Формула расчета текучести кадров

Формула расчета текучести кадров

Древнегреческий философ Гераклит говорил, что «все течет, все меняется». Изменения затрагивают и кадровый состав любой компании. Очень часто можно заметить такую тенденцию: одна и та же организация периодически публикует на сервисах по трудоустройству одну и ту же вакансию. С чем это связано? Как правило, причиной подобного становится текучесть кадров. Любой грамотный руководитель осознает, что «текучка» негативно сказывается на ведении бизнеса, потому что слаженный коллектив обычно работает как часы, в которых важен и нужен каждый винтик. Обсудим, как рассчитать коэффициент текучести кадров, главные причины этого явления и способы борьбы с ним.

Формула расчета текучести кадров

Что такое текучесть кадров?

Прилагательное «текучий» чаще всего используется по отношению к жидким субстанциям и обозначает неустойчивость в состоянии чего-либо. Если говорить о кадрах компании, то понятие текучести подразумевает изменение статуса работника в своеобразной вилке «трудоустроен или уволен». Причем важными показателями для определения текучести кадров будут как периодичность при смене статуса, так и время, в течение которого человек был сотрудником конкретного предприятия.


В управлении персоналом текучесть кадров – это некая норма, демонстрирующая, как часто сотрудник устраивается на работу и теряет ее. Иными словами, она показывает, насколько долго человек является рабочим звеном в компании. Кадровую «текучку», как правило, еще именуют «индексом крутящихся дверей», поскольку она иллюстрирует частоту увольнений для определенной организации.

Если коэффициент текучести кадров превышает общепринятые стандарты, то обстановка в компании считается нестабильной и неблагоприятной. Возникает вполне логичный вопрос – почему, например, высококвалифицированные работники увольняются? Потеря профессиональных кадров не может не навредить бизнесу, потому что им на смену приходят новые сотрудники, нуждающиеся как в обучении, так и во времени, необходимом, чтобы «влиться» в коллектив и сработаться с ним.

Виды текучести персонала

Анализ текучести кадров позволяет выделить пять ее основных видов:

  • Физическая – охватывает сотрудников, которые увольняются и уходят из компании по различным причинам.
  • Скрытая (или психологическая) – наблюдается, когда официально человек продолжается числиться в штате, но по факту не принимает абсолютно никакого участия в деятельности организации.

  • Внутриорганизационная – происходит при кадровых перемещениях непосредственно внутри компании.
  • Внешняя – трудовые ресурсы переходят из одной организации в другую, причем возможна смена и отрасли, и экономической сферы.
  • Естественная – связана со своевременными и необходимыми обновлениями в коллективе, является нормальным и естественным процессом, поэтому не требует принятия специальных мер руководством.

Важно: естественная «текучка», по оценкам специалистов, составляет 3-5% в год и является своеобразным катализатором свежих идей и веяний в деятельности компании, так как новые сотрудники часто имеют возможность иначе взглянуть на состояние дел. Но при частой смене руководящего состава текучесть кадров вряд ли положительно скажется на показателях работы.

Если брать во внимание причину, по которой человек покидает ту или иную компанию, то текучесть персонала бывает:

  • Активной – работник самостоятельно принимает решение об уходе, потому что его не устраивают какие-либо внешние факторы (например, размер заработной платы, условия труда, отношение начальства, кадровая политика, атмосфера и т.д.).
  • Пассивной – руководство организации не удовлетворено личными или профессиональными качествами сотрудника.

Причины текучести кадров

Наверное, любому руководителю интересно: почему в одних компаниях люди работают годами в слаженном коллективе, а в других – отдел кадров не успевает заводить дела на новых сотрудников и провожать старых? Причины текучести кадров, как правило, очень разнообразны, однако можно выделить закономерности и сформулировать наиболее распространенные основания, в связи с которыми люди меняют работу:


  1. Материальные причины – низкая заработная плата, нестабильность, несправедливая система оплаты труда и т.д. приводят к тому, что люди желают найти новое место работы, устраивающее их в финансовом плане.
  2. Отсутствие перспектив в карьерном росте – любой сотрудник, обладающий амбициями, рано или поздно задумывается о том, как подняться по карьерной лестнице. Людям свойственно стремиться к развитию и профессиональному росту, поэтому отсутствие перспектив в плане увеличения заработной платы или повышения в должности провоцирует увольнения.
  3. Неблагоприятная обстановка для адаптации новых сотрудников – если только устроившемуся работнику не оказывают должного внимания, не помогают «вписаться» в коллектив, не объясняют сути его обязанностей, не заинтересовывают его, то вероятность, что человек захочет уволиться, не дожидаясь конца испытательного срока, очень велика.
  4. Плохие условия труда – на работе люди проводят много времени, поэтому руководство должно стремиться обеспечить сотрудников всем, что необходимо им для профессиональной деятельности и личного комфорта. Старая техника, холодное помещение, отсутствие перерывов и условий для отдыха и т.д. не будут способствовать рабочему порыву.

  5. Отношение к руководству – личные антипатии, неудовлетворенность управленческими методами руководящего звена часто влияют на то, что сотрудники принимают решение покинуть компанию.
  6. Неудачи в процессе выбора кадров – не всегда получается найти ценного сотрудника: бывают случаи, когда руководитель ошибается и берет на работу неподходящего человека, что чаще всего заканчивается увольнением, так как работник не справляется с обязанностями.
  7. Некомпетентность сотрудника – обычно во всех организациях стремятся избавиться от людей, которые не выполняет в срок свою работу или не могут взаимодействовать с коллективом.
  8. Эмоциональные порывы – «стадный инстинкт» проявляет себя и в профессиональной сфере: нередко за одним сотрудником уходят и другие. Почему? Например, из-за дружеских или родственных связей.

Также можно выделить некоторые факторы, которые способствуют текучести персонала:

  • Квалификация – обычно низкоквалифицированные работники чаще переходят из одной организации в другую.
  • Возраст – молодежь любит перемены, поэтом, по статистике, люди младше 25 лет не задерживаются долго в одной компании.
  • Удаленность места жительства – если сотруднику приходится долго добираться до работы, то повышается риск его увольнения.
  • Трудовой стаж – люди, работающие в одной компании более 3 лет, менее склонны к стремлению что-то менять, так как сказываются и возраст, и возможные проблемы в адаптации на новом месте.

Коэффициент текучести кадров – формула расчета

Текучесть кадров удобнее всего посчитать в процентах. Это довольно просто, нужно всего лишь знать некоторые параметры, известные любому руководителю по отчетам, предоставляемым отделом кадров. Формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит следующим образом:

Ктк = (Чсж + Чрр) * 100 / Чсп, где

  • Ктк – коэффициента текучести кадров (в %);
  • Чсж – количество человек, которые уволились из компании по собственному желанию;
  • Чрр – количество человек, уволенных в соответствии с решением руководства (из-за прогулов, нарушений в дисциплине, судимостей и т.д.);
  • Чсп – среднесписочная численность сотрудников за определенный период.

Среднесписочная численность работников является самостоятельным показателем, поэтому для начала требуется рассчитать ее. Для этого необходимо ежемесячно отмечать число имеющихся в компании сотрудников. Как правило, данные обновляются первого числа нового месяца. Далее следует определиться, за какой период нужно выяснить среднесписочную численность? Потом цифры за каждый месяц суммируют и делят на интересующее количество месяцев.

Пример: кафе «Лира» нужно рассчитать коэффициент текучести персонала за один год. В январе в кафе работал 21 человек. В марте один официант уволился, в апреле устроились два новых официанта.
июне ушел повар, а в июле на его место взяли другого. В августе, в связи с расширением, наняли еще одного кухонного работника. В ноябре за систематические прогулы был уволен один официант. В декабре пришлось устроить еще двух официантов, так как поток посетителей увеличился перед праздниками. Таким образом, в течение года два человека уволились по собственному желанию, а один был уволен по решению руководителя, шесть сотрудников были приняты на работу.

Для начала вычислим среднесписочную численность за 12 месяцев. Данные по количеству работников представлены в таблице на начало каждого месяца:

Месяц 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Количество человек 21 21 20 22 22 21 22 23 23 23 22 24

Итог: среднесписочная численность за 12 месяцев: Чсп = (21 + 21 + 20 + 22 + 22 + 21 + 22 + 23 + 23 + 23 + 22 + 24) / 12 = 22. Тогда коэффициент текучести кадров за один год: Ктк = (2 + 1) * 100 / 22 = 13,64%. Для кафе такой коэффициент является нормальным, значит, кадровая политика отличается эффективностью.


Нормальный показатель текучести кадров

Нет абсолютной нормы для всех организаций, так как приблизительные пределы, в которых показатель «текучки» называют нормальным, зависят от сферы деятельности организации. Естественная текучесть персонала составляет 3-5%. Если коэффициент ниже 3%, то, скорее всего, в компании наблюдается кадровый «застой». Цифра, превышающая 50%, сигнализирует о наличии нешуточных проблем.

Нормы «текучки» для персонала разного уровня представлены в таблице:

Специализация сотрудника

Нормальный коэффициент текучести кадров

ТОП-менеджеры 0-2%
Менеджеры среднего звена (обычные управляющие) 7-10%
Линейный персонал (рядовые работники) до 30%
Торговые работники 20-30%
Работники низкой квалификации до 50%

Норма текучести персонала также зависит от направления деятельности компании. Например, согласно сегодняшним статистическим исследованиям, в организациях, работающих в сфере информационных технологий, коэффициент «текучки» в идеале не должен превышать 10%. Производственным предприятиям стоит ориентироваться на 10-15%, розничной торговле — на 20-30%.

Важно: среднесписочная численность персонала и коэффициент «текучки» – это показатели, которые для более точного анализа необходимо рассматривать в динамике, то есть за несколько лет. В случае роста коэффициента, можно сделать вывод о нестабильности в компании и о том, что политика в области управления персоналом недостаточно эффективна. Снижение коэффициента текучести кадров показывает – ситуация нормализуется, сотрудники довольны своей работой, следовательно, руководство ведет себя грамотно.

Меры по уменьшению текучести персонала

Ни один руководитель не хочет терять хороших работников, поэтому обычно в каждой компании есть свои способы, направленные на снижение «текучки». При желании сохранить свои кадры стоит обратить внимание на следующие моменты:

  • Справедливая оплата труда – следует периодически мониторить, на какую зарплату могут рассчитывать ваши работники в других организациях. При необходимости важно вовремя увеличить ставки.

  • Создание комфортных условий труда – гибкий график, хорошее техническое обеспечение, эргономичная мебель, наличие перерывов, своя столовая, комната для отдыха и т.д. Сотрудники должны утром с радостью приходить на свое рабочее место, а для этого оно должно быть хорошо оборудовано.
  • Внедрение системы стимулирования – лучше использовать комплекс мер: материальное стимулирование в виде премий и подарков перед праздниками (а также за отличную работу) и нематериальное – выбор работника недели с размещением его фото на доске почета, вручение дипломов, грамот и т.д.
  • Проведение коллективных мероприятий – праздники, тренинги, курсы, тематические и спортивные игры, ярмарки. Подойдет все, что направлено на сплочение сотрудников.
  • Возможность получить повышение по службе – карьерный рост важен для каждого, поэтому люди должны видеть, что высокие должности получают не приближенные руководителя, а те, кто их достоин в профессиональном плане.
  • Отзывчивость руководства – начальство, которое внимательно относится к проблемам своих сотрудников, всегда ценится. Логично, что работа важнее всего, однако у любого человека может возникнуть острая необходимость уйти пораньше или взять отгул.

Важно: не так сложно узнать, в чем нуждается коллектив и чего он ждет – достаточно провести анонимный опрос, предложив сотрудникам заполнить анкету. Проанализировав результаты анкетирования, можно разработать комплекс мер по снижению текучести персонала в конкретной компании.


Коэффициент текучести кадров показывает в процентах, сколько сотрудников уволилось из организации по собственному желанию или было уволено (в связи с решением руководства) по отношению к среднесписочной численности работников. Расчет производят за конкретный период. На основании полученных данных руководитель может сделать вывод об эффективности управления персоналом. Если значение коэффициента сигнализирует о серьезных проблемах в компании, то следует задуматься о том, как удержать и заинтересовать своих работников. Однако важно понимать, что полное отсутствие «текучки» не является положительным моментом, так как свидетельствует о кадровом «застое».

megaidei.ru

Коэффициент текучести кадров: формула расчета

Вычислить его под силу специалисту с любым опытом работы. Для расчетов предусмотрена формула.

Коэффициент текучести кадров с ее помощью определить достаточно просто. Формула имеет следующий вид:

Кт=Ку/Чср*100, где

  • Кт – коэффициент текучести кадров;
  • Ку – количество уволенных работников (по собственному желанию и за нарушения);
  • Чср – среднесписочная численность персонала.

Данные для расчета берут за один и тот же период. Все используемые значения характерны для каждой компании, что делает эту формулу универсальной для всех видов организаций.

Как часто необходимо производить расчет коэффициента текучести кадров? Его можно считать раз в год и в динамике отслеживать, как меняется ситуация: увеличивается или уменьшается ее значение. Это позволяет проанализировать и выявить причины увольнения персонала.

О чем говорит значение показателя

Коэффициент текучести кадров зависит и от адаптации сотрудников. Если по окончании анализа выявлено, что частые увольнения происходят в течение короткого срока после принятия человека на работу, то дело — в неправильно разработанной системе адаптации, вследствие чего новый работник не может влиться в коллектив. Не менее редкое явление – моббинг. То есть коллектив негативно относится к новому коллеге и старается всеми возможными способами его «выжить». Это наиболее частые причины высокой текучести кадров среди новичков.

Показатель может рассчитываться и по подразделениям. В этом случае коэффициент текучести кадров позволяет выявить недостатки руководителей отделов и неудачные для работников нововведения. В последнем случае будет наблюдаться постепенное увеличение количества увольнений после введения изменений. В свою очередь, это говорит о недовольстве своими обязанностями, и изменить это можно, если пойти на контакт с работниками (например, путем голосования, собеседования или общего собрания).

Норма для предприятий

Коэффициент текучести кадров, формула расчета которого представлена выше, имеет и свое нормативное значение. Если оно колеблется в пределах 3–5%, то руководству организации не о чем беспокоиться. Это говорит о естественном обновлении персонала, а не о проблемах в управлении или коллективе.

Если коэффициент текучести кадров намного больше 5%, то это повод принимать решительные меры по стабилизации ситуации с персоналом. Если этому вопросу не уделить внимания, то в будущем у фирмы могут возникнуть проблемы с дальнейшим развитием. В худшем случае компания может завершить свою деятельность. Постоянное обновление персонала не способствует хорошей работе, а, наоборот, снижает ее темп за счет постоянного обучения.

Не стоит забывать и о том, что высокая текучесть кадров – это финансово очень затратно. Компании необходимо размещать объявления о наборе персонала, сотрудничать с кадровыми агентствами, проводить собеседования, определять испытательные сроки, которые не каждый сможет пройти.

Меры по уменьшению текучести кадров

В качестве таких мер сложно что-то рекомендовать, кроме общих предложений:

  1. Улучшение системы адаптации. Позволит новым сотрудникам быстрее привыкнуть к работе и коллективу. Уменьшит вероятность ухода сотрудника в первый год.
  2. Удобный график работы. Рабочий день стандартной продолжительности, наличие перерыва на обед и технических перерывов в течение дня.
  3. Материальное стимулирование. Премирование по результатам работы, перед праздниками, по окончании года или важного проекта.
  4. Нематериальное стимулирование. Почетная доска с фотографиями лучших сотрудников недели и т. п.
  5. Внимательное отношение к проблемам сотрудников. Работа всегда превыше всего, но сотрудники — все же люди, и им тоже иногда нужна помощь или возможность, например, раз в неделю уйти пораньше.
  6. Мероприятия по сплочению коллектива. Корпоративные праздники, тематические собрания, ярмарки, спортивные мероприятия. Люди должны общаться на равных, что обеспечит возможность узнать друг друга лучше и быстрее сработаться.
  7. Перспектива карьерного роста для каждого. Возможность получить повышение любому сотруднику, а не только из числа приближенных к начальству.
  8. Улучшение условий труда. Современная техника, лицензионные программы, возможность получения технической поддержки, своевременное обеспечение канцелярскими предметами.

На каждом конкретном предприятии разрабатываются свои мероприятия. Узнать о том, чего желает коллектив, можно быстрым и легким способом анонимного анкетирования.

Борьба с проблемами, которые на первый взгляд не решаемы

В каких-то регионах основной причиной увольнений сотрудников является необходимость в жилье. Далеко не каждое предприятие может предоставить место в общежитии, не говоря уже о служебной квартире или доме. Такие проблемы должны решаться, конечно, не на уровне руководства компании, а, скорее, в администрации города или субъекта федерации. В этом случае может сработать такой вариант материального стимулирования сотрудников, как частичная (или полная — в зависимости от бюджета фирмы) оплата съемного жилья.

В заключение

В любом случае не стоит игнорировать значение рассматриваемого коэффициента, чтобы не ставить под угрозу работу организации. Все правильно подобранные и введенные меры позволят привести коэффициент текучести кадров в норму, что обеспечит стабильную прибыль, слаженную работу коллектива и снижение расходов на поиск, подбор, найм и обучение новых сотрудников.

www.syl.ru

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Чтобы расчет коэффициента текучести кадров позволил получить наибольший объем информации и помог принимать грамотные управленческие решения, вам нужно регулярно накапливать данные по текучести персонала. Так вы сможете видеть тенденции в кадровых ротациях.

Коэффициент текучести кадров – идентификатор, показывающий общее количество уволившихся сотрудников по отношению к среднесписочному числу работающих.  Общее число сотрудников, которые покинули организацию, складывается из тех, кто уволился по собственному желанию (активная текучесть), и тех, кто был уволен по инициативе руководства (пассивная текучесть). 

Соответственно, расчет коэффициента текучести кадров определяем таким образом:

коэффициент текучести кадров

        

где:

  • Кт – коэффициент текучести кадров, %;
  • Чусж – количество работников, которые уволились по собственному желанию;
  • Чуиа – число работников, уволенных по инициативе руководства;
  • Чс – среднесписочное число работников.

Пример расчета коэффициента текучки кадров в салоне красоты

В косметологической клинике на 1 января 2016 г. числилось 104 работника. За год 32 человека уволились по собственному желанию и 4 – из-за нарушения трудовой дисциплины. В течение года было принято на работу 12 человек. Рассчитаем коэффициент текучести кадров.


Читайте также:

  • Как составить прайс-лист услуг для салона красоты

  • Как сократить лишние расходы на персонал в салоне красоты

Когда вы изучаете текучесть кадров, особый интерес для вас должно представлять измерение ее величины не только в целом по организации, но и по отдельным структурным подразделениям, группам работников. Коэффициенты, которые характеризуют уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, принято называть частными коэффициентами текучести. Их способ исчисления схож со способом расчета  общего показателя.

Отношение частного коэффициента текучести кадров к общему по всей организации именуется коэффициентом интенсивности текучести:

Правильная формула расчета коэффициента текучести кадров

где: 

  • Кит — коэффициент интенсивности текучести,
  • Ктч — частный коэффициент текучести.

Благодаря частному коэффициенту вы сможете увидеть, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше (ниже), чем в целом по фирме.

Для начала вычислим среднесписочную численность персонала. Ее нужно рассчитывать как среднее арифметическое численности персонала на начало и на конец отчетного периода:

коэффициент текучести кадров

После этого рассчитаем коэффициент текучести кадров, применив формулу:

коэффициент текучести кадров

Соответственно, коэффициент текучести кадров в салоне красоты составил 39,1% в год.

www.dirsalona.ru

Как вычисляется коэффициент текучести кадров: формула расчета

Как рассчитать текучесть кадров? В практике управления персоналом используются различные формулы для подсчета нужного нам показателя.

В некоторых методиках исчисляют отношение числа уволенных работников, выбывших из организации за отчетный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.

Особенность данной методики заключается в том, что не все работники учитываются в числе уволенных, а лишь те, что уволились по собственному желанию либо по инициативе работодателя:

  • за прогулы;
  • за нарушение техники безопасности;
  • за самовольный уход с работы;
  • в связи с неудовлетворительными результатами аттестации и др.

Другие специалисты считают такой метод неоднозначным, так как он не дает ответа на вопрос: как быть, если формально человек уволился по собственному желанию, но истинная причина другая?

Существует и другая методика, позволяющая рассчитать коэффициент текучесть кадров; формула расчета по ней следующая:

где:

  • Чувол — количество уволившихся из организации за отчетный период;
  • ССЧ — среднесписочная численность за тот же период.

В любом случае для получения более ясной и полной картины необходим дальнейший анализ причин увольнения.

Где и для чего используется

Данный показатель используется в кадровых службах, службах управления персоналом, организации труда и заработной платы, финансово-экономических (в зависимости от организационной структуры предприятия) как индикатор, показывающий уровень и характер движения рабочей силы.

Как и любой индикатор, данный показатель информирует нас, есть ли проблемы в настоящий момент или все протекает нормально. Под нормальными значениями понимают сложившиеся на практике значения для различных категорий персонала, отраслей народного хозяйства и стадий развития организации.

Специалистам по управлению человеческим капиталом следует вести постоянный учет увольнений по категориям персонала, по подразделениям компании, исследуя не только количественные, но и качественные характеристики явления, то есть анализируя причины текучести кадров.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

В практике установлено, что текучесть кадров в пределах до 5 % является нормальной. Она свидетельствует об обновлении кадровых ресурсов, которое благоприятно сказывается на деятельности компании: работники уходят на пенсию, переезжают на новое место жительства, уходят те, кто работает неэффективно.

А вот если коэффициент текучести кадров превышает 50 %, то это крайне негативное явление. Такая текучесть работников мешает нормальной деятельность организации и влечет неэффективный расход ресурсов. Новых работников необходимо постоянно обучать, нужно оплачивать услуги кадровых агентств, проводить собеседования с соискателями.

Нормальное значение текучести кадров для отдельной компании может значительно колебаться в зависимости от:

  • вида деятельности компании;
  • местности, где работает предприятие;
  • условий работы;
  • иных факторов.

Каждой компании целесообразно определить свой оптимальный уровень смены персонала с точки зрения затрат и принять его за норматив. С этой целью нужно проследить развитие явления в динамике, взяв данные, например, за последние пять лет, а затем решить, будете вы снижать показатель или удовлетворитесь имеющимся уровнем.

Анализ текучести кадров позволяет выявить причины, порождающие превышение фактических значений над нормальными. После этого можно разрабатывать план мероприятий по коррекции ситуации.

Причины текучести кадров

Причиной текучести кадров могут быть самые различные факторы. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся:

  1. Вид деятельности компании. Например, в торговых организациях всегда наблюдается более высокая кадровая текучесть, чем на производственных предприятиях.
  2. Месторасположение организации. В крупных городах проще найти альтернативные варианты трудоустройства. В небольших населенных пунктах у соискателей не такой большой выбор, поэтому на аналогичных должностях текучесть будет значительно ниже.
  3. Чрезмерно молодой или, наоборот, возрастной коллектив: молодежь более склонна к частой смене работы, а работники пенсионного возраста могут принять решение закончить трудовую деятельность в любой момент. Сотрудники среднего возраста более заинтересованы в сохранении постоянного места работы.
  4. Несоответствие уровня оплаты труда рыночным реалиям. Низкая заработная плата — одна из основных причин смены работы квалифицированными сотрудниками. Необходимо четкое понимание, каковы рыночные уровни заработной платы по каждой должностной единице.
  5. Отсутствие перспектив развития и роста. Большинство перспективных сотрудников стремятся к профессиональному развитию и карьерному росту. И если нынешний работодатель не может обеспечить необходимый рост, сотрудник будет вынужден искать возможности профессионального развития на стороне.
  6. Неудобный график работы или плохие условия труда.
  7. Плохой климат в коллективе. Является субъективным фактором, но иногда излишние претензии руководителей к подчиненным, сложные взаимоотношения с коллегами, сложности адаптации новых сотрудников могут также приводить к излишней текучести.

Что можно сделать для стабилизации коэффициента текучести

Постоянный контроль движения кадров, расчет коэффициента текучести и анализ причин его изменения должен сопровождаться реальными действиями, призванными сохранить текучесть кадров на нормальном уровне. Чтобы предотвратить неконтролируемое бегство сотрудников, можно предпринять следующие действия:

  1. Установить конкурентоспособную оплату труда работников.
  2. Контроль за сменой поколений сотрудников. Обеспечение привлечения перспективных молодых специалистов, организация их обучения старшим поколением, удержание квалифицированных специалистов среднего поколения.
  3. Обеспечить возможность карьерного и профессионального роста: обучающие курсы, должностной карьерный рост, возможный при правильной организации смены поколений.
  4. Установить более благоприятный график работы. Например, если все сотрудники предпочитают обедать на рабочем месте, сокращение традиционного часового обеденного перерыва до 30 минут может быть благоприятно воспринято сотрудниками, так как они будут заканчивать работать раньше.
  5. Если организация работает в местах не очень привлекательных для перспективных сотрудников, можно обеспечить им более благоприятные условия: например возмещать затраты на аренду жилья.
  6. Организовать правильную кадровую работы, которая позволит отсекать сотрудников-бегунов на стадии собеседования, до подписания трудового договора.

Пример расчета и анализа коэффициента текучести кадров

ООО «Компания» является производственным предприятием. Среднесписочная численность организации стабильна на протяжении последних лет и ежегодно составляет 100 человек. При расчете коэффициента текучести аналитический отдел учитывает все причины увольнения кадров. Так, за последние пять лет уволились:

Причина увольнения 2014 2015 2016 2017 2018
По собственному желанию 1 5 2 6 8
За прогулы 1   1   2
За неисполнение служебных обязанностей   2      
Итого 2 7 3 6 10

Для каждого года произведем расчет коэффициента текучести кадров и проследим его динамику. Используем вышеуказанную формулу:

По этой же формуле делаем аналогичный расчет коэффициента текучести за каждый год:

Год 2014 2015 2016 2017 2018
Коэффициент текучести кадров 2 % 7 % 3 % 6 % 10 %

Из результатов расчета видно, что за последние пять лет коэффициент текучести кадров предприятия значительно вырос. Более того, последние два года он превышает 5 %. Коэффициент текучести кадров еще не достиг критических значений, но уже превышает нормальное. В связи с этим руководству компании необходимо провести работу по нормализации рабочего климата в коллективе, возможно, пересмотреть условия труда или график работы. Также необходимо проанализировать причины роста числа уволенных за прогулы. Это может свидетельствовать об ошибках кадровых служб при подборе кандидатов на вакантные места.

clubtk.ru

Объективная необходимость расчета коэффициента текучести

Продолжительность работы каждого сотрудника на одном рабочем месте в одной компании непосредственно связана с тем, насколько его устраивают условия работы, его рабочие обязанности и моральный климат в коллективе. Если в организации какие-то проблемы с вышеперечисленными факторами, то работник в ней долго не задержится, и люди будут постоянно приходить-уходить (это и есть текучесть или, как ее часто называют, текучка), что будет отрицательно сказываться на всей работе предприятия.

Если уровень текучести высокий — это негативный показатель, который говорит о низком уровне стабильности предприятия. При таком высоком показателе текучести нет никакой гарантии, что вновь принятые работники останутся долго работать в компании и профессионально исполнять свои обязанности. Чтобы эту негативную практику прекратить, нужно установить причины текучести кадров.

Каждый работодатель должен задуматься и провести анализ текучести кадров:

  • рассчитать коэффициент за определенный период;
  • определить, насколько его значение соответствует норме;
  • выявить причины высокого показателя;
  • найти решения, которые позволят уменьшить этот показатель до минимума.

Сначала рассчитаем текучесть кадров, формула расчета приведена ниже.

Формула расчета текучести кадров

Как рассчитать коэффициент текучести кадров? Для этого есть специальная формула:

где:

  • Кт — коэффициент текучести кадров;
  • Ку — коэффициент уволенных сотрудников за период, который мы анализируем;
  • Чср — среднесписочная численность работников за аналогичный период.

Так определяется коэффициент текучести кадров; формула расчета среднесписочной численности за год выглядит как сумма всех значений среднесписочной численности за каждый месяц года, поделенная на 12.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

Как рассчитать текучесть кадров, мы разобрались, теперь рассмотрим ее нормативные значения. Они зависят от вида производственной деятельности организации и области ее работы. Кроме того, необходимо изучить работу организации как в целом, так и отдельные структурные подразделения. Важно помнить, что для каждого структурного подразделения есть своя норма текучести, зависящая от большого числа разных факторов. Например, от условий труда работников: тяжесть и вредность условий труда могут влиять на вероятность возникновения текучести кадров в организации. Соответственно, чем условия лучше, тем вероятность ниже. Все это влияет на коэффициент текучести.

Для определения того, насколько показатель находится в рамках нормы, при анализе необходимо взять длительный промежуток времени — не один год, а, предположим, 5 или 10 лет.

Тогда будет видно, как изменялся коэффициент текучести в динамике за прошедшее время, и можно будет определить причины, на него повлиявшие.

Причины высокого значения коэффициента текучести

Хотя причин для ухода работника с одного места работы в другое может быть масса, выделяют несколько основных, которые встречаются наиболее часто. К ним относятся:

  • неприемлемые для сотрудника условия труда на рабочем месте;
  • отсутствие карьерного роста и развития подчиненного как специалиста и профессионала;
  • возникновение конфликтных ситуаций в коллективе либо непосредственно с руководством предприятия;
  • предложение более выгодных условий у другого работодателя;
  • иные, не зависящие от работника и работодателя причины (например, сложившаяся социальная или политическая обстановка в стране).

Но начинать анализ текучести, как показывает практика, нужно с причин, которые находятся все же внутри предприятия.

Сами сотрудники наиболее часто называют маленькую заработную плату, конфликты в коллективе и плохие условия труда. Правильный анализ и своевременное выявление причин поможет снизить значение коэффициента текучести и наладить работу организации.

Решения, принимаемые на основе коэффициента текучести

Необходимость принятия грамотных управленческих решений при выявлении высокого значения показателя текучки кадров обусловлено крайне негативными последствиями. Поскольку он отрицательно сказывается на работе всей организации.

Грамотные специалисты, как известно, основа любого учреждения. Если такие сотрудники не будут задерживаться в компании, будут уходить к конкурентам, в то время как на их обучение были потрачены ресурсы данной организации, а на обучение новых также нужны время и деньги. И нет гарантии, что они не уйдут после обучения в другую компанию. Кроме того, процедура постоянного приема-увольнения также довольно затратная, связанная с потерями рабочего времени, спадом производительности труда увольняющегося сотрудника, освобождением его рабочего места, которое будет пустовать, пока не найдут нового работника. К перечисленным потенциальным убыткам также можно отнести траты на поиск и подбор новых кандидатов, оформление документов по приему-увольнению, время и силы, потраченные другими сотрудниками на обучение нового специалиста, и прочее.

Поэтому руководству необходимо так организовать работу на местах, чтобы условия труда стали привлекательными для работников, заработная плата была достойной, а моральный климат в коллективе — здоровым.

Пример расчета коэффициента текучести

В качестве примера расчета приведем такую ситуацию.

Чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров в 2017 году, работник отдела кадров МКУ «Управление строительства» берет следующие показатели:

  • Ку = 7 чел.;
  • Чср = 187 чел.

Тогда коэффициент текучести рассчитывается как:

Выявленное значение свидетельствует о незначительном уровне текучки в МКУ «Строительное управление». Это говорит о том, что у работников имелись объективные причины для увольнения, не связанные с работой организации. Может, это случилось в связи с уходом на пенсию ряда сотрудников либо по причинам личного характера.

А вот другой вариант расчета, где Ку за 2017 год равен 70 чел.:

Такой размер показателя говорит о том, что в организации существуют серьезные проблемы с текучкой кадрового состава, в которых необходимо разобраться и искоренить ее причины для нормального дальнейшего функционирования организации.

Ошибки, способствующие увеличению текучести

  1. Стихийность при подборе, когда претенденты просто перебираются и введена установка на то, что лучшие задержатся на предприятии, а худшие сами уволятся. Одновременно постоянная смена состава по одной и той же должности воспринимается как норма.
  2. Не существует единых правил и стандартов для подбора. Подбирая претендентов, служба персонала не принимает во внимание тот факт, насколько претендент подходит для решения задач, стоящих перед организацией. Основной критерий подбора сотрудников — степень соответствия претендента конкретной вакантной должности. Как результат, сотрудники представляют собой разношерстную массу, которая на одни и те же задачи реагирует по-разному.
  3. Подбор работников, комфортных для руководителя. Работники, из которых состоит коллектив, в расчет не принимаются. При оптимальном составе вновь принятый сотрудник соответствует как профессиональным требованиям по вакантной должности, так и требованиям начальника.
  4. Подбор с опорой только на мнение коллектива. В данном случае не принимаются во внимание установки руководителя и приоритет отдается человеку, с которым интересно только коллективу.
  5. Некорректная оценка имеющихся у претендента качеств. Проблема проявляется на разных уровнях, начиная с такого варианта подбора руководителем, при котором последний готов принять любого, и заканчивая чрезвычайно завышенными требованиями к составу сотрудников.
  6. Уровень требования при подборе. Проблема связана с отклонением имеющихся по факту навыков и знаний от установленных требований по должности. Отклонения могут быть в обе стороны: работник не соответствует из-за того, что «не дотягивает» по уровню или имеющийся у него гораздо выше необходимого.
  7. Отсутствие информации для претендента при подборе. В процессе проведения беседы претенденту необходимо предоставить полный объем сведений об учреждении, особенностях работы, мотивационных системах, обязанностях по должности. При отсутствии необходимых сведений наступает взаимное разочарование нанимателя и претендента и, как следствие, потеря возможного сотрудника.

Способы снижения текучести персонала

Есть несколько способов снизить текучесть:

  1. Введение или улучшение (при наличии) системы для адаптации работников. Она даст возможность снизить текучесть за счет создания условий для быстрого привыкания к работе в новом коллективе.
  2. Определение удобного рабочего графика. Рабочий день установленной стандартной длительности, перерывы для обеда, технические паузы в процессе работы.
  3. Меры материального стимулирующего характера, включающие выплаты премий сотрудникам к праздничным датам, за успехи в труде и т. п.
  4. Меры нематериального стимулирующего характера, к примеру доска почета с фотографиями лучших сотрудников, поощрение благодарственными письмами и грамотами.
  5. Внимательность по отношению к возможным возникающим у работников проблемам и своевременное оказание помощи в их решении.
  6. Мероприятия командного характера, направленные на сплочение сотрудников. Это могут быть корпоративные праздничные мероприятия, собрания, ярмарки, соревнования, квесты. Общаясь в неформальной обстановке, люди ближе узнают друг друга и быстрее могут в дальнейшем сработаться.
  7. Карьерные перспективы для конкретного работника. Мотивация, связанная с возможностью повышения по должности для каждого работника, а не только того, кто близок к руководству.
  8. Улучшение условий труда. Применение в процессе трудовой деятельности техники современного характера, лицензионных программ, своевременность в обеспечении канцелярскими принадлежностями, техническая поддержка в деятельности.

Каждое учреждение имеет свой комплекс мероприятий, направленный на уменьшение текучести. А вот какое настроение в коллективе — можно установить, регулярно проводя опросы, связанные с различными аспектами деятельности организации.

gosuchetnik.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector