К этапам диагностики системы мотивации относится

К этапам диагностики системы мотивации относится

Транскрипт

1 ГЛАВА 2 ДИАГНОСТИКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ Целью диагностики существующей в компании системы мотивации персонала является получение информации о ее недостатках, возможностях исправления и целостного формирования от выработки политики мотивации до определения системы оплаты труда. Данная диагностика состоит из нескольких этапов: диагностика состояния рынка труда; диагностика существующих на предприятии методов, форм и элементов мотивации; анализ этих данных ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ РЫНКА ТРУДА И ВЫБОР ПОЗИЦИИ КОМПАНИИ НА РЫНКЕ ТРУДА С помощью анализа состояния рынка труда можно получить следующие результаты: мониторинг политики государства в области оплаты труда, динамики экономических показателей; мониторинг конъюнктуры и тенденций развития рынка труда (целостная, полная, достоверная картина об уровнях и практиках оплаты труда и дополнительных льготах); соблюдение последовательной стратегии и практики в области вознаграждения; установление оплаты для вновь создаваемых должностей/новых сотрудников; удержание сотрудников за счет конкурентного вознаграждения; своевременный и системный пересмотр зарплаты. Для проведения внешних исследований состояния рынка труда от службы управления персоналом и руководства компании требуются следующие шаги: Выбор источников Выбор референтной группы Выбор контрольных должностей Позиционирование компании 1


2 Выбор источников предполагает анализ данных, которые возможно получить из государственных и общественных источников (ЦЭССИ, Госкомстат, институты опроса общественного мнения и пр.), а также данных рынка труда. Данные из государственных источников регулярно публикуются в прессе, в частности, в «Российской газете», а также на сайтах государственных органов. Кроме этого, возможно направление официального запроса от компании для получения необходимых данных. Данные из общественных источников также регулярно печатаются в прессе, например, журналах «Компании», Эксперт», «Деньги» и пр. Основные данные, которые можно взять из государственных и общественных источников: 1. Уровень инфляции. Инфляционные корректировки важны для формирования системы базовой оплаты труда. 2. Ставка рефинансирования важна для разработки программ по пенсионным, сберегательным планам. 3. Минимальный размер оплаты труда, также принципиально важен для системы базовых окладов и льгот. 4. Региональные коэффициенты учитываются при формировании вилок окладов.
Прожиточный минимум нужен для установки размера совокупного дохода сотрудников. 6. Индекс стоимости жизни существенно различается в регионах и городах и также должен влиять на решения по совокупному доходу персонала. Все эти данные должны учитываться при проведении анализа существующей системы оплаты труда или разработки новой. Другие источники информации о состоянии рынка труда: 1. Специализированные опубликованные исследования рынка труда (их проводят такие компании, как «HAY Group», «Watson Wyatt», «PriceWaterHouseCoopers», «Ernst&Young», «Анкор», «Метрополис», «Контакт»). 2. Газеты, журналы и специализированные сайты в Интернете (сайт Carreer Forum, сборник «Стоящие люди» — приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом» и другие кадровые издания). 2

3 3. Ассоциации по отраслям и профессиям (Ассоциация менеджеров, Ассоциация консультантов по подбору персонала, сообщества специалистов по управлению персоналом, в том числе и отраслевые — нефтегазовые, телекоммуникационные и пр.). 4. Агентства по подбору персонала. 5. Сотрудники, приходящие из других компаний. 6. Неформальное общение с коллегами. Как выбирать источники данных о состоянии рынка труда Для небольших компаний: Государственные и общественные источники Сотрудники, коллеги из других компаний Газеты и журналы Профессиональные ассоциации Для больших компаний: Государственные и общественные источники Обзоры зарплат (не менее 2-х) И все пункты, перечисленные выше для небольших компаний.
деление системы референтных компаний Для выделения системы референтных компаний необходимо определить: сектор экономики, отрасль, размер компаний по численности и обороту, юридическая и организационная структура, вид деятельности. Как правило, сравнение по системам оплаты труда проводится среди партнеров и конкурентов. Среди партнеров возможно формирование закрытого пула, когда компании-участники пула предоставляют консалтинговой компании данные по системе оплаты труда анонимно и получают обработанные специалистами усредненные результаты исследования. В случае невозможности выбора данных по отрасли (отсутствие специальных обзоров, дороговизна отдельного исследования), возможно использование общеиндустриальных обзоров с учетом корректировки данных по другим источникам. 3

4 Выбор контрольных должностей Необходимо провести анализ существующей организационной структуры и системы дифференциации персонала и выделить в каждой категории ключевые позиции, без которых компания не сможет существовать. Особое внимание следует уделить зарабатывающим подразделениям и категориям персонала. Желательно включить в список контрольных должностей не менее 40-60% ключевых должностей. Позиционирование компании на рынке труда Позиционирование должно вырабатываться совместными усилиями руководства компании и службы управления персоналом и напрямую зависит от выбранной стратегии и целей компании.
пример, организация, избравшая стратегию лидерства должна и на рынке труда выбрать для себя позицию лидера, предлагает оплату труда выше средних значений. Но даже для компании-лидера не является обязательным резкое повышение всех зарплат для всех сотрудников. Компания должна избрать позицию на рынке труда для ключевых категорий персонала. Только после этого служба управления персоналом, получив из обзоров и других источников конкретные цифры, начинает формирование или измененияе системы оплаты труда. Структура обзора: 1. Информация об участниках — количество компаний, принявших участие в исследовании, отраслевая принадлежность, юридическая структура, национальная принадлежность, годовой оборот, численность сотрудников. 2. Термины, применяемые в обзоре, например: Персентиль — % компаний, которые выплачивают зарплату ниже или выше данного процента рынка. Квартиль — 25% — %компаний, которые платят ниже 25% рынка, 50% — медиана — наибольшее количество компаний, 75% — % компаний, которые платят на 25% выше медианы, 100% — % компаний, которые платят на 50% выше медианы. Медиана — величина в середине числового ряда. 4

5 Среднее — среднеарифметическое, сумма зарплатных значений, разделенная на количество компаний. Средневзвешенное — сумма зарплатных значений, умноженная на количество сотрудников. Сумма произведений делится на общее количество всех сотрудников во всех компаниях.
Инструкция по использованию объясняет, в каких разделах можно найти необходимую информацию, как использовать классификатор должностей, пакет должностных инструкций, таблиц соответствия баллов должности и грейдов и пр. 4. Анализ тенденций показывает, как изменилось состояние рынка труда после проведения предыдущего исследования по общим вопросам мотивации, оплаты труда и льгот. Каковы основные тенденции в оплате труда персонала на сегодняшний день. Прогноз на следующий год. 5. Общий анализ рынка: Структура компенсационного пакета (соотношение базовой и переменной части оплаты труда, наличие льгот и программ материальной мотивации). Политика выплаты заработной платы (валюта, в которой начисляется и выплачивается зарплата, частота зарплатных выплат, начисление и выплаты с учетом налогов, начисление и выплаты с удержанием налогов). Индексация заработной платы (частота инфляционных корректировок базовых окладов). Оплата переработок (сменная работа, выходные и праздничные дни, оплата переработок в рабочие дни по категориям сотрудников). Фиксированный бонус (установленная сумма, которая выплачивается при достижении поставленной цели). Нефиксированный бонус начисляется и выплачивается в зависимости от критериев достижения цели. Комиссионные (для продавцов). Опционы, участие в прибыли. Пенсионные и сберегательные планы. Льготы (подробный список льгот). Политика пересмотра зарплат (периодичность, основные критерии). 5

6 Региональные коэффициенты.
Анализ должностей: Вилки окладов Бонусы фиксированные Нефиксированные Комиссионные Дополнительные льготы по грейду Региональный коэффициент Полное вознаграждение 7. Пакет должностных инструкций. Что необходимо для проведения эффективных внешних исследований? Точный выбор отрасли, размера компании, ее местонахождения. Выбор контрольных должностей по их важности для компании и их соответствие аналогичным должностям в обзоре (соответствие контрольной должности должностной инструкции в обзоре не должно быть ниже 70%) для сравнения. Определение позиции должности на рынке. Выбор факторов для сравнения (только оклад, льготы, премии и пр.). Применение необходимых коэффициентов (в т.ч. региональных). «Обновление, или временная корректировка данных обзора на определенный момент времени. Взвешивание рыночных показателей из разных обзоров (источников). Сравнение показателей с существующей должностью ДИАГНОСТИКА СУЩЕСТВУЮЩИХ НА ПРЕДПРИЯТИИ МЕТОДОВ, ФОРМ И ЭЛЕМЕНТОВ МОТИВАЦИИ. АНАЛИЗ КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Диагностика существующей в компании системы мотивации решает задачи определения ее действенности. Самыми важным принципом анализа системы мотивации является — объективность. Даже при отсутствии системы, как правило, в компании внедрены отдельные ее элементы. 6

7 Корпоративные и HR стратегии Стратегии и правила управления вознаграждениями Уровни оплаты и надбавки Повышение эффективности C:Documents and SettingsАдминистраторМои документыnataliaстатьистатьи В результате диагностики необходимо определить какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают, а также установить связи между этими элементами.
рисунке показаны процессы и взаимосвязи управления вознаграждениями. Нематериальные вознаграждения Льготы, пособия Анализ рынка Структура выплат Общее вознаграждение Оценка работы Оплата по результатам Управление результатами исполнения Обучение и развитие Далее приведем широкий список форм, элементов и взаимосвязей системы мотивации для того, чтобы определить существование их в своей компании. Наличие системы мотивации и оплаты труда Связь существующей системы оплаты труда со стратегией и целями компании: Наличие стратегии, целей и политики по управлению персоналом, ее связь со стратегией компании Наличие стратегии, целей и политики по вознаграждениям и льготам, ее связь со стратегией по управлению персоналом 7

8 Наличие описанной системы оплаты труда, пакета утвержденных нормативных документов Наличие описанного механизма операционного управления вознаграждениями и льготами Наличие утвержденного бюджета на персонал и бюджета ФОТ Анализ расходов на персонал Базовые оклады К базовым окладам относится утвержденный ФОТ, имеющий следующие принципы и механизм формирования: Наличие вилки окладов Принципы и технология формирования вилок окладов Принципы и процедура назначения окладов Порядок пересмотра базовых окладов: Связь с результатами оценки сотрудников Наличие матрицы соответствия результатов оценки сотрудников изменению грейда, должности, размера заработной платы Порядок изменения грейда Порядок изменения должности Порядок изменения размера заработной платы Наличие системы надбавок и льгот В компании существует система надбавок и льгот, если имеются следующие факторы: льгот.
личие системы надбавок Наличие системы льгот Порядок их пересмотра и изменения Наличие основных нормативных документов, касающихся надбавок и Система премирования: На рисунке показана примерная структура премирования. СТРУКТУРА ПЕРЕМЕННОЙ ЧАСТИ ОПЛАТЫ ТРУДА 8

9 КОРПОРАТИВНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ КОМАНДНАЯ (ПРОЕКТНАЯ) СОСТАВЛЯЮЩАЯ ИНДИВИДУАЛЬНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ Виды премий: Формирование фонда премирования (в % от фонда оплаты труда или другое) Индивидуальное премирование (премии по целям или ключевым показателям эффективности деятельности, комиссии, бонусы). Командное премирование (премии по целям команды или ключевым показателям эффективности деятельности команды). Корпоративное премирование (годовые бонусы по результатам работы компании, акции компании, премии из прибыли, пенсионные планы) Премирование по категориям, структура премирования по видам премий и частоте выплат Связь оценки сотрудников с премированием Наличие связи сотрудников с премированием обеспечивают следующие факторы: Выделены категории сотрудников, подлежащих премированию Имеются критерии переменной части оплаты труда (цели, ключевые показатели эффективности деятельности, квоты и пр.) по категориям сотрудников Наличие оценочного листа у сотрудников Наличие шкалы премирования Регулярность выплат премий Основные нормативные документы Система льгот Цели системы дополнительных льгот (в компании может быть одна или несколько целей): Поощрение длительной работы в компании 9


10 Привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников Стимулирование производительности труда Улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников Создание благоприятного общественного мнения о компании Принципы распределения дополнительных льгот: Всем сотрудникам В зависимости от результатов аттестации В зависимости от срока работы в компании После успешно пройденного испытательного срока В зависимости от разряда (грейда) должности В зависимости от квалификации сотрудника Фиксированная или гибкая система льгот Анализ применения и использования видов льгот Дополнительные и социальные льготы: Медицинская и другая страховка (включая страхование членов семьи) оплата питания и проезда до места работы оплата членства в спортивных клубах предоставление возможности сотрудникам отдыхать в пансионатах и домах отдыха (с полной или частичной оплатой) оплата проживания (при необходимости арендовать жилье) оплата обучения (в т.ч. заграницей для ключевых сотрудников и менеджеров) мобильные средства связи (для руководителей качественная компьютерная техника (напр. LCD экраны компьютеров) автомобиль с персональным водителем для руководителей кредитование сотрудников, предоставление денежных ссуд Наличие системы нематериальной мотивации Наличие программы признания заслуг сотрудников Наличие других элементов нематериального стимулирования Наличие компенсационных пакетов по категориям сотрудников 10


11 Структура компенсационных пакетов по категориям Принципы формирования компенсационных пакетов Оценка внутренних систем управления персоналом Во время оценки анализируются следующие факторы: Подбор — наличие компенсационных пакетов для кандидатов на все должности Обучение и развитие — наличие программы обучения в качестве льгот и нематериальной мотивации, наличие системы управления карьерой сотрудников Оценка персонала — зависимость оплаты труда от результатов оценки сотрудников, наличие нормативных документов Корпоративная культура — оценка корпоративной культуры, ее норм и ценностей с точки зрения мотивации и оплаты труда персонала Для оценки системы управления персоналом см. ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ — «Опросник анализа состояния системы управления персоналом» (с точки зрения мотивации и оплаты труда)». Основные принципы пересмотра заработных плат сотрудников Пересмотр заработной платы зависит от следующих факторов: оценка деятельности согласно существующей матрице и шкале соответствия уровень инфляции трудовой стаж уровень оплаты на рынке 2.3. ИЗУЧЕНИЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ РАБОТНИКОВ И ИХ МОТИВАЦИИ К ТРУДУ. Для исследования структуры мотивации сотрудников наиболее эффективно применение соответствующих тестов на определение структуры мотивации и опросников удовлетворенности работников. См. ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ к главе 1 «Вопросник для определения иерархии потребностей по А. Маслоу», «Мотивационный тест по модели Д. Мак- Клелланда», «тест «Мотайп». 11

12 Для исследования удовлетворенности сотрудников существующей системой мотивации и оплаты труда применяются специальные опросники: Анализ удовлетворенности условиями оплаты труда и мотивации Анализ существующей системы оплаты труда и мотивации. См. ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ «Опросник удовлетворенности работника» Для данного исследования требуется вовлечение максимального количества сотрудников в процесс тестирования. Технология проведения опроса Разработка собственного или адаптация существующего опросника Разработка или выбор методики измерения результатов Разработка или адаптация ключей к анализу результатов Подготовка форм для заполнения Активная внутренняя PR-компания по целям будущего исследования и технологии проведения Подготовка сотрудников службы управления персоналом к проведению исследования Заполнение форм сотрудниками, лучше в бумажной, а не электронной форме (анонимно) в специально отведенном месте Обработка результатов исследования Представление полных результатов руководству компании Обнародование результатов исследования 2.4. АНАЛИЗ ГОТОВНОСТИ, ЖЕЛАНИЯ И СПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ К ИЗМЕНЕНИЯМ. ПРИМЕР ОПРОСНИКА ГОТОВНОСТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ Кроме исследования мотивационной структуры и опросника удовлетворенности персонала, в случае очевидности существенных изменений или разработки новой системы мотивации и оплаты труда, для руководства и службы управления персоналом необходимо также получение данных исследования по готовности компании и сотрудников к изменениям. В том случае, если полученные данные говорят о неготовности компании к кардинальным изменениям, руководству необходимо спланировать изменение корпоративной культуры и ее ценностей, сформировать команду лидеров — агентов изменений, продумать поступательные шаги в сторону реорганизации 12

13 без революционных преобразований. Это поможет сохранить персонал при переходе на новую систему. См. ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ «Опросник по готовности к изменениям» 2.5. ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЙ Обработка результатов диагностических исследований Обработка проводится по технологии, которая изначально должна быть заложена в форму опросников или тестов. Для тестов по исследованию мотивационной структуры привычно построение профилей структуры мотивации сотрудника по количеству баллов. Таким образом, результаты тестирования получают наглядное выражение. Однако, этого недостаточно для того, чтобы принять окончательное решение. Профиль сотрудника должен сравниваться в динамике внутри своей категории или с профилями всех других сотрудников, что требует дополнительно текстовой интерпретации результатов теста. Например, в тесте «Мотайп» высокое значение профессиональной мотивации будет в любом случае положительным для начинающего делать карьеру сотрудника с узким рабочим профилем, в то время как для работающего в команде опытного специалиста может рассматриваться только в сочетании с высокой патриотической и хозяйской мотивацией. Для опросников, включающих шкалу оценки в баллах или процентах, ключами станет соответствие интерпретации определенным цифровым значениям. Например, для опросника удовлетворенности нижним порогом общего уровня удовлетворенности должно быть 50-60%. Если процент удовлетворенности ниже, нужно тщательно анализировать причины, которые также могут быть видны из опросников, и предпринимать шаги по исправлению ситуации. Опросник удовлетворенности помогает, например, выявить, что 50% сотрудников не собираются покидать компанию в течение текущего года. В зависимости от политики компании это может быть и очень низкая (компания стремится к амбициозным целям) и терпимая цифра (50% сотрудников, собирающихся покидать компанию, будут и так уволены в течение этого года). В любом случае специалисты службы управления персоналом должны принимать самое активное участие в разработке или адаптации инструментов исследований и, даже при проведении исследования консультационной компанией, они должны получить также представление об интерпретации и представлении данных и методах их обработки. 13

14 Использование данных внешних и внутренних исследований для принятия управленческих решений Результаты внешних и внутренних исследований должны привести к основному решению: нужны ли изменения в систем мотивации и оплаты труда и готова ли к ним компания. Возможно, необходимо отложить на некоторое время. Также можно увидеть и назревшую необходимость кардинальных изменений в ближайшее время. Если это так, то служба управления персоналом совместно с рабочей группой и топ-менеджерами должны приступить к формированию стратегии и целей вознаграждений и формированию программы изменений системы мотивации и оплаты труда. Комментарии к опроснику состояния системы управления персоналом Опросник создается для анализа состояния системы управления персоналом в компании с точки зрения службы управления персоналом. Описание функций управления персоналом может быть расширено под задачи компании, топ-менеджеров и первого руководителя, линейных менеджеров и, возможно, ключевого персонала. Все принимающие участие в заполнении опросника должны оценить каждую функция и подсистему управления персоналом с точки зрения ее эффективности в компании. Под эффективностью понимается соответствие функции стратегии и целям компании и поддержка их достижения через реализацию соответствующих политик и процедур, ориентация на внешнего и внутреннего клиента. Участники проставляют оценки в балах или процентах. Эта шкала должна быть разработана заранее, например 100- высокая эффективность, 80%, 60% и т.д. Или 10 баллов — высокая эффективность, 5 баллов — нулевая эффективность или отсутствие данной функции. В комментариях участники должны подробно описать их видение необходимых изменений для каждого пункта, особенно, если это низкие оценки. После заполнения опросников, необходимо провести выборочные интервью с участниками для получения более подробных комментариев выставленных оценок и, главное, видения будущего. Таким образом, служба управления персоналом получает сводную картину состояния системы управления персоналом, отношения к этому первых лиц, линейных менеджеров, персонала, а также их предложения по инновациям. Эта информация будет необходима при разработке новой системы мотивации и оплаты труда. Служба управления персоналом получит немало данных по видению системы управления персоналом, как на стратегическом, так и на функциональном уровне 14

15 и сможет включить их в разработку стратегии политики по вознаграждениям, а также выработку приоритетов в области управления персоналом с точки зрения мотивации персоналом. Например, отсутствие связи оплаты труда и стратегии подразумевает включение в оперативные планы разработку и утверждении стратегии вознаграждений, низкие оценки эффективности подбора персонала предполагают пересмотр системы подбора, возможно формирование новой модели компетенций и профилей должностей под стратегические цели или пересмотр компенсационных пакетов, предлагаемых кандидатов. Именно поэтому описание функций в опроснике должно быть как можно более подробным. Тогда, исходя из результата опросника гораздо проще будет подойти не только к формированию стратегии вознагрждений, но и к плану необходимых мероприятий по изменению системы управления персоналом к лучшему.. Комментарии к опроснику удовлетворенности персонала. Принимать участие в опросе должно максимально возможное количество сотрудников, желательно не менее 60%. Опросник состоит из нескольких тематических блоков, изучающих: Мотивационная структура Условия работы Управление карьерой и реализацией Оплат труда Социальные льготы Нематериальная мотивация Возможно дополнить данный опросник более разработанным блоком конкретных предложения по изменению существующей системы мотивации и оплаты труда. Это также даст возможность формировать стратегию и оперативные планы с учетом мнения персонала. Необходимо тщательно проанализировать как причины, почему сотрудники хотели бы уволиться. Так и причины, по которым они хотели бы остаться. Это дополняет информацию по мотивационной структуре персонала. При анализе отношения сотрудников к уровню заработной платы, необходимо сразу сравнивать их возможные утверждения о несоответствии рыночным значениям, с реальным положением дел. Абсолютная удовлетворенность размером заработной платы вряд ли возможна. Скорее состояние удовлетворенности измеряется блоком измерения 15

16 удовлетворенности уровнем жизни, это также хорошо характеризует мотивационную структура персонала. Оценка системы оплаты труда персоналом даст необходимую информацию для изменения системы оплаты труда с учетом мотивационной структуры персонала и их потребностей. Помимо этого результаты опросника помогут оценить ожидания сотрудников в области социальных льгот и нематериальной мотивации. Помимо этого, из результатов будет понятно отношение сотрудников к карьере, обучению, корпоративной культуре, что даст необходимую информацию для изменений в этих областях системы управления персоналом. Комментарии к опроснику готовности к изменениям Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры. Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника: 1. Идеальный вариант Д, т.е. активная позиция. Все работает неплохо, но мы смотрим вперед и понимаем необходимость изменений. Для реализации изменений необходима активная позиция первого лица и костяка лидеров — возможно топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д — это уже кризис, проводить изменения в состоянии кризиса очень сложно. 2.. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех. 3. Идеальный вариант Б, возможно также Г, выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию. 4. Идеальный вариант Е, а также к нему Б, В, Г, Д, Е. 5. Идеальный вариант Е, при В и Г, в утверждении также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления 6. Идеальный вариант Г, при А и Б, первые лица должны входит в оперативный штаб 16

17 7. Идеальный вариант Г. Оценивать должен и негативный и позитивный опыт, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании 8. Идеальный вариант В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть, только вовлечением, информированием, обратной связью. В любом случае перед внедрением серьезных изменений необходимо: получить полную поддержку первого лица провести обучение навыкам работы с изменениям топменеджеров и, линейных менеджеров и ключевых сотрудников формировать команду агентов изменений продумать программу работы с подрывными элементами и пассивными сотрудниками заложить поддержку изменения в новую системы оплаты труда и мотивации После этого можно реально оценить ситуацию с готовностью к изменениям и спрогнозировать их успешность. См. ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ «Вопросник для изучения мотивации», «Анкета на мотивацию и трудовые ценности», «Анкета для исследования мотивационной структуры персонала при построении системы оплаты труда». Анализ полученных данных Полученные данные целесообразно анализировать согласно следующей схеме: 1. Прежде всего следует проанализировать данные исследований рынка труда, составленные на основании показателей отрасли, региона, рекомендаций государства, систем мотивации конкурентов и других компаний, новых технологий и методов управления персоналом. 2. Необходимо четко определить свое позиционирование на рынке труда: реальное или желаемое положение компании (лидер, середнячок, маленькая компания в своей отрасли, сегменте, регионе); каких в связи с этим хочет иметь сотрудников; сколько готова платить своим сотрудникам; кто, как и в каком объеме будет заниматься разработкой (доработкой), внедрением и отслеживанием системы стимулирования. 17

18 3. Далее проводится диагностика существующей системы мотивации по предложенной в предыдущих разделах структуре (наличие и отсутствие отдельных элементов). Также проводятся диагностические исследования (вопросники, опросники анкеты см. в образцах документов) для выяснения мнения и отношения самих работников. 4. Сравнение существующей и желаемой системы стимулирования в соответствии с позиционированием и возможностями УСТАНОВКА ВЗАИМОСВЯЗИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ С ПОСТАВЛЕННЫМИ ЦЕЛЯМИ После всех проведенных исследований служба управления персоналом еще раз может проанализировать связь существующей системы мотивации и оплаты труда со стратегией и целями компании по данной структуре: Стратегия, цели и задачи организации Стратегическое позиционирование компании на рынке труда Организационная культура Ценности компании Специфика бизнеса Стадия развития бизнеса Структура организации Финансовое положение Характеристики персонала Структура мотивации персонала Удовлетворенность персонала Готовность компании к изменениям После подведения итогов, можно приступать к корректировке существующей системы или разработке новой системы мотивации и оплаты труда. 18

docplayer.ru

Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.

Мотивация персонала — одно из самых сложных направлений деятельности менеджеров, а умение мотивировать персонал — тонкое искусство. Организации, управленческий персонал которых овладел этим искусством, занимают передовые позиции на рынке. Ни одна система управления не станет благотворно функционировать, если не будет создана эффективная модель трудовой мотивации.

Разрабатывая программу оценки состояния удовлетворенности управленческим трудом на производстве, авторы предположили возможности существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности и предпосылок формирования новых типов стратегического мышления высшего руководящего состава и специалистов предприятий выборочной совокупности.

Стратегия мотивационного управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления. Стратегическая система оптимальной мотивации труда должна учитывать стадию, на которой находится организация: становление, функционирование, развитие и внешние ограничения системы оптимальной мотивации труда (правовую, экономическую, социальную, политическую среду, а также факторы технологического развития отрасли, экологические и социокультурные факторы) [5, с. 218 — 219].

Основные ценности стратегической системы оптимальной мотивации труда: 1) каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение; равное вознаграждение за равный труд; 2) система оптимальной мотивации труда должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду; 3) система оптимальной мотивации труда должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач; система оптимальной мотивации труда должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации [1, с. 27 — 34].

На практике среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала — и система заработает.

На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап непосредственного внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат. При разработке системы мотивации важно, чтобы она была настроена на решение стратегических задач компании и стратегического развития персонала. Необходимо ежегодно пересматривать мотивационную программу персонала: учитывать недоработки, ошибки, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды и т.д. [2, с. 137 — 138].

Действительно, современная система хозяйствования нуждается в инновационных разработках в области современного управления резервами предприятия, что, в свою очередь, позволило бы предприятию обеспечить высокую эффективность работы, конкурентоспособность, устойчивость и надежность.

Целью данного исследования являются изучение состояния мотивации трудовой деятельности и разработка рекомендаций по построению стратегических приоритетов развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов на предприятиях.

В составе общей методики исследования мотивации трудового поведения была разработана специальная программа экспертной оценки состояния удовлетворенности управленческим трудом на производстве. В качестве экспертов были задействованы 69 наиболее компетентных и инициативных руководителей среднего и высшего уровня управления из 23 строительных организаций Пензенской области. Анализ ответов руководителей-экспертов на вопросы разработанной анкеты позволил выявить более десятка основных факторов, влияющих частично или в полной мере на рост удовлетворенности управленческим трудом [3].

Анализ результатов экспертной оценки основных факторов мотивации труда руководителей и специалистов позволил сравнить типовые оценки международного межотраслевого базового фундаментального исследования и экспертные оценки, данные руководителями и специалистами строительных организаций выборочной совокупности г. Пензы и Пензенской области, по моде — популярности и по медиане — средневзвешенному среднеарифметическому значению (табл. 1).

Диагностика мотивации

Примечание. Кср1 — коэффициент сравнения п. п. 4 — 3, Кср2 — коэффициент сравнения п. п. 7 — 6.

В кризис популярность (мода) основных факторов мотивации труда выросла: 1) потребность в формировании и поддержании долгосрочных стабильных взаимоотношений — в 1,9 раза; 2) потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении — в 1,7 раза; 3) потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей среде — в 1,5 раза.

Экспертная оценка по четырем факторам труда не зависит от отраслевых особенностей и кризисных явлений, это потребности: 1) в четком структурировании работы, наличии обратной связи; 2) в социальных контактах, климате и доверительности; 3) в завоевании признания со стороны других людей; 4) в совершенствовании, росте и развитии личности.
По комплексу мотивационных факторов в строительных организациях нашего региона показатели несколько ниже, чем по результатам базового фундаментального исследования, хотя не очень значительно: 1) потребность в достижении сложных целей; 2) потребность во влиятельности, склонность к конкуренции; 3) потребность в креативности, открытости новым идеям; 4) потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе; 5) потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины, но масштабы отрицательных отклонений не столь значительны, чем позитивные сдвиги в мотивации труда.

Выросло среднее значение (медиана) экспертной оценки по основным факторам мотивации трудового поведения руководителей и специалистов строительных организаций области. Наиболее значимы следующие факторы:
1 ранг. Потребности в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке, в формировании и поддержании долгосрочных стабильных взаимоотношений — значение выросло в 1,9 раза;
2 ранг. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи — в 1,6 раза;
3 ранг. Потребности в высокой заработной плате и материальном вознаграждении. Потребность в социальных контактах, климате и доверительности — в 1,4 раза;
4 ранг. Потребность в достижении сложных целей — в 1,2 раза.

Два фактора мотивации труда при сравнительном анализе не зависят от отраслевой направленности и национальных особенностей обследованных организаций: 1) потребность во влиятельности и власти, склонность к конкуренции; 2) потребность в совершенствовании, росте и развитии личности.

Некоторые отраслевые показатели несколько ниже типовых зарубежных показателей базовых фундаментальных исследований: 1) потребность в завоевании признания со стороны других людей; 2) потребность в креативности, открытости новым идеям; 3) потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины; 4) потребность в ощущении востребованности в интересной общественной работе, но масштабы отрицательных отклонений не столь значительны, чем позитивные сдвиги в мотивации труда.

По моде: +Дельта = 0,9 — 0,5; -Дельта = 0,1 — 0,2.
По медиане: +Дельта = 0,9 — 0,4; -Дельта = 0,1 — 0,2.

Рассмотрим подробнее каждый из приведенных в табл. 1 факторов.

Фактор 1. Высокий заработок и материальное поощрение. Целесообразно держать на контроле соотношение «степень использования делового потенциала и уровень вознаграждения». Структурные нововведения часто отменяются, могут подчиняться жесткой эксплуатации. Денежное вознаграждение может как мотивировать, так и демотивировать работников.

Фактор 2. Физические условия труда. Если неудовлетворенность их уровнем высокая, то за ней кроются более серьезные проблемы — недовольство общим статусом работы и личным статусом. Если удовлетворенность выше среднего уровня, то в 6% случаев имеет место высокая потребность в длительных стабильных взаимоотношениях, а в 30% — в достижении целевых показателей.

Фактор 3. Структурирование. Обязательное соблюдение баланса (равновесия) жесткой системы порядка и необходимой гибкости в управлении изменениями, а также жесткостью контроля. Постоянное рабочее место, постоянные функции; возникает сопротивление нововведениям, которое чревато конфликтами и стрессами.

Фактор 4. Социальные контакты. В настоящее время «общественной валютой» чаще являются деньги, а не соцконтакты, поэтому стремление к последним должно быть финансово справедливым. При сложных социальных контактах мотивация должна носить коллективный, а не индивидуальный характер. Те, кто считает краткосрочные контакты самодостаточной ценностью, не уделяют должного внимания достижению целей фирмы как таковой.

Фактор 5. Взаимоотношения. Проблема имеет наименьшее значение в организационных структурах крупного и среднего бизнеса, в многоступенчатых жестких организациях, где люди не взаимозависимы друг от друга. Часто люди недооценивают потребность во взаимоотношениях в нерабочее и рабочее время. Конкурентный характер работы во множестве компаний еще больше сокращает стимул к установлению долгосрочных взаимоотношений.

Фактор 6. Признание. Признание заслуг — значимый индикатор жизненного успеха. В простых ситуациях более очевиден феномен признания заслуг. Высокая потребность в признании может служить индикатором значительной неуверенности в себе. Поддержка эффективности их деятельности представляет нелегкую задачу. Иногда краткосрочная польза от признания может быть выше, чем ущерб, причиняемый им профессиональной деятельности.

Фактор 7. Стремление к достижениям. Достигаемые цели должны быть измеримы с большой степенью точности, а также измерим вклад в достижения, при этом толерантность работников к неопределенности следует усилить.

Фактор 8. Власть и влиятельность. Успешное применение власти позволяет высвободить и направить в нужном направлении огромную человеческую энергию, но требует учета реакций подчиненных людей. Власть и влияние следует использовать продуманно и осторожно. Организации важно, какими методами осуществляется власть в ее пределах. Любой риск связан с возможностью потерпеть поражение. Менее открытое и явное проявление власти и влияния связано с меньшим риском. Руководители способны рассчитать вероятность риска и предпринять шаги по снижению этой вероятности.

Фактор 9. Разнообразие и перемены. Любую неоконченную работу следует представить как новый вид деятельности и путь к дальнейшим стимулам. Ярко выражено нежелание планировать, что проявляется в перерасходе ресурсов. У высокой потребности в переменах есть и положительная сторона: внедрение изменений, финансовый выигрыш от внедрения изменений; определение границ перемен и их возможных последствий. Целесообразно наблюдать за сотрудничеством инициаторов, инноваторов, нейтралов. В погоне за признанием могут вводиться перемены ради перемен.

Фактор 10. Креативность. Креативность связана с двумя аспектами: 1) нетривиальными, почти спонтанными идеями; 2) систематической разработкой вариантов видения старого. В настоящее время креативность связана с необходимостью иметь ресурсы. Бизнес не обязательно является конечным и единственным методом проявления креативности.

Фактор 11. Самосовершенствование. Мотивация индивидуумов с высокоразвитым фактором приводит к росту потенциальной текучести и реальной текучести из фирмы. Возможности самосовершенствования часто компенсируют низкий уровень оплаты труда специалистов. Неспособность продуктивно работать в фирме может привести к отказу от финансовых преимуществ и даже к уходу из фирмы.

Фактор 12. Интересная и полезная работа. Применительно к мотивации трудового поведения ключевые позиции заключаются в том, что каждый работающий индивидуально понимает понятия: «интересная», «полезная» и «сама работа». Люди стремятся делать то, что для них интересно и полезно, независимо от того, как к этому относятся работодатели, или отказываются выполнять работу, или могут уволиться из фирмы. Рациональная система стимулирования позволяет проконтролировать связь между усилиями, результатом и вознаграждением.

Авторами разработана и внедряется программа перехода на новую систему диагностики мотивации трудового поведения персонала. Соблюдение комплекса предложенных рекомендаций позволит рассматривать человеческий потенциал строительной организации как наиболее важную часть предпринимательского и управленческого капитала и в конечном итоге будет способствовать повышению общей эффективности продукции (работ и услуг) в фирмах.


Библиография

1. Мицкевич А.А. Влияние стратегических позиций на систему мотивации // Экономические стратегии. 2005. N 8.
2. Резник С.Д., Левина С.Ш., Глухова И.В. Мотивация труда управленческого персонала строительных организаций. Пенза: ПГУАС, 2003. 481 с.
3. Пензенская область. Основные показатели развития с 1992 г. по 2008 г. Статистическое издание. 500 с.
4. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 399 с.
5. Шанк Д., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Пер. с англ. СПб.: Бизнес Микро, 1999. 405 с.

hrmaximum.ru

Понятие и сущность

Система мотивации персонала – это инструмент управления, который дает возможность оказывать влияние на эффективность сотрудников и компании в целом.

Она должна соответствовать стратегическими и тактическими целям компании. В этом случае система мотивации даст возможность управленцам формировать требуемое поведение сотрудников, увеличивать их производительность, заинтересованность и лояльность.

Очень часто при разговорах на эту тему применяют два термина – «стимулирование, «мотивация». Данные понятия используют, как синонимы. Но они имеют разное значение.

Так, «стимул» и «мотив» — это не одно и то же.

Стимул – внешнее побуждение, когда один человек воздействует на другого, побуждая к какому-либо действию.

Мотив связан с внутренними переживаниями человека.

Мотивация – процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа потребности с образом внешнего объекта.

Поэтому говорить о мотивации персонала будет правильно. Скорее речь идет об организации или управлении мотивацией субъекта.

Законодательные основы

Современный ТК РФ дает лишь минимальный набор прав и гарантий работникам. Дополнить этот минимум могут сами участники трудовых отношений.

Это становится возможным за счет сочетания методов государственного, договорного и локального нормативного регулирования. Об этом говорится в ст.9 ТК РФ, в которой закреплено, что регулирование трудовых отношений осуществляется путем заключения трудовых соглашений и коллективных договоров. В ст. 8 ТК РФ законодатель предусмотрел право работодатель на создание локальных актов.

При формировании собственных документов необходим учитывать, что они должны соответствовать двум условиям:

  • не противоречить нормам российского законодательства;
  • не создавать работнику менее выгодные условия труда по сравнению с теми, которые предусмотрены ТК РФ.

Трудовой кодекс РФ

Цели и задачи

Основная цель системы мотивации персонала – стимулирование деятельности персонала с целью увеличения производительности.

Заинтересованный работник лучше выполняет свои профессиональные обязанности, а это благотворно влияет на прибыль компании в итоге.

Основные задачи системы мотивации:

  • стимулировать профессиональное развитие и рост квалификации работников;
  • оптимизировать расходы на персонал;
  • обеспечить лояльность сотрудников и стабильность штата;
  • ориентировать работников на решение стратегических задач фирмы;
  • стимулировать эффективную работу каждого сотрудника;
  • привлечь в компанию высококвалифицированных специалистов.

Виды

Существуют различные системы мотивации. Так, принято различать модели по месту их применения. Наиболее популярными являются японская, американская и западноевропейские модели систем мотивации.

Отечественная наука и практика пока не могут похвастаться уникальными знаниями о том, как разработать подобную систему стимулов. Во многом это связано с тем, что долгое время отсутствовали какие-либо стимулирующие меры, кроме дополнительной премии и социального пакета.

Особняком стоят отдельные виды систем по оценки эффективности персонала — например, бальная модель.

Балльная

При использовании балльной системы стимулирования работникам выставляются баллы за выполнение трудовых функций.

С их помощью можно оценить способности конкретного сотрудника, а также такие важные качества, как ответственность, трудолюбие, умение работать в команде.

По итогам расчетного периода работники получают премию сообразно набранным баллам.

Объясним данную схему на практике:

  • фонд выплат стимулирующего характера равен 60 тыс. рублей;
  • количество работников в штате – 3;
  • за невыполнение заданий сотрудник получает 0 баллов, за выполненное без замечаний – 1 (мы используем упрощенную систему оценки);
  • предельное число баллов – 14 (для всех работников), 42 балла (по всему отделу).

Итак, первый руководитель кадровой службы набрал 12 баллов, менеджер – 10 баллов, специалист по кадрам – 13 баллов.

Используем формулу:

(максимальная сумма стимулирующих выплат/суммарное количество баллов)* сумму баллов конкретного работника = размер вознаграждения

Для 1-го работника: (60 тыс./42) * 12 = 17143 руб.

Для 2-го работника: (60 тыс./42) * 10 = 14286 руб.

Для 3-го работника: (60 тыс./42) * 13 = 18571 руб.

Японская

Японские управляющие стремятся создать систему, которая была бы направлена на организацию групповой работы, воспитание коллективизма.

В их модели значительная роль отводится качественному показателю. Ведь именно он способствует увеличению прибыли компании. Для достижения этой цели корпорации используют эффективные системы заработной платы, анализа организации рабочих мест, аттестации работников и др.

Особенность японской системы в том, что она на первый план выдвигает преданность своих служащих компаниям.

Работники отождествляются с той фирмой, на которую они трудятся. При этом каждый сотрудник уверен, что он значимое лицо для своей компании и от его действий зависит ее судьба.

Чтобы предотвратить уход работников в другую фирму, применяется система вознаграждения, основанная на стаже. Также сотрудники дважды в год получают бонусы, регулярно повышают свою квалификацию.

В целом, система оплаты строится не только на стаже, но и при учете иных показателей, в том числе квалификации работника и эффективности его деятельности.

Система мотивации персонала

Система мотивации персонала, как мы рассмотрели ранее, представляет собой комплекс задач. Их решение позволяет добиться высокой эффективности труда работников.

Система разрабатывается на конкретном предприятии с учетом специфики деятельности, организации штата и пр.

Структура и элементы

Корпоративная система мотивации и стимулирования персонала организации состоит из следующих элементов:

  • цели и задачи ( результаты, которые стремится получить компания);
  • стратегия и политика компании в данной сфере с учетом перспективных целей развития организации и времени их достижения;
  • принципы мотивации и стимулирования труда;
  • функции системы — нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ;
  • структура системы (материальное и нематериальное стимулирование);
  • технология формирования системы.
схема.jpg
Примерная схема системы мотивации в организации

Инструменты

Инструменты – это те виды стимулирования, которые способны оказать влияние на мотивацию персонала. Они могут быть материальные и нематериальные. Среди них есть те, которые напрямую зависят от конкретных результатов труда, например, премии.

Также применяются косвенные инструменты мотивации – возмещение расходов на связь, питание, проезд и пр.

Они используются для повышения лояльности работника, уменьшения текучести кадров.

Косвенные инструменты не зависят от результатов работы и определяются статусом или рангом сотрудника.

Разработка и особенности построения (пошаговый алгоритм)

В процессе создания системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы:

  • формирование целей и задач компании в данной области, утверждение тех показателей, которые могут наглядно продемонстрировать результат деятельности каждого сотрудника;
  • утверждение тарифной сетки;
  • определение инструментов, которые планируют применяться в системе мотивации персонала;
  • оценка эффективности каждого сотрудника;
  • установление взаимосвязи между результатами деятельности и вознаграждением.

Анализ и экономическая эффективность

Анализ современной системы мотивации необходим для того, чтобы оценить, испытывают ли работники на себе ее влияние, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д. Для этого применяются различные методики — например, дисперсионный анализ для связанных выборок.

Система мотивации предусматривает определённые расходы на инструменты стимулирования. Именно поэтому организации необходимо отслеживать экономическую эффективность.

Компания заинтересована в сотруднике до тех пор, пока он зарабатывает для фирмы больше, чем фирма тратит на него.

Этапы проведения оценки

Система мотивации персонала проходит оценку в несколько этапов:

  • Этап 1. На данной стадии оценивается сложившаяся система мотивации и стимулирования персонала в организации. В компании проводится анкетирование работников для того, чтобы можно было проанализировать действие материальных и нематериальных факторов.
  • Этап 2. Анкеты участников передаются работникам, которые будут проводить оценку.
  • Этап 3. Обработка анкет, подсчет среднего балла по каждому фактору.
  • Этап 4. Анализ каждого фактора, по которому осуществляется мотивация сотрудников фирмы. В первую очередь, надо обратить внимание на те из них, которые получили самый низкий оценочный результатом.

Почему может не работать?

Многих руководителей интересует вопрос: «Почему не работает система мотивации?». На то может очень много причин.

Обычно они сводятся к тому, что работодатель при ее построении совсем не интересует мнением своих работников.

Проведение опросов, анкетирования позволит выявить потребности сотрудников. Их удовлетворение послужит отличным стимулом для эффективной работы.

Еще одна типичная ошибка – работники не знают цели и стратегию компании. Из-за этого они не могут совместить их с собственными стремлениями.

Пример

Одним из примеров удачного и оригинального построения мотивации является система «Олимпиада», внедренная в московской торговой сети Enter. Сотрудники зарабатывают баллы, которые отражаются в их собственной социальной сети. В зависимости от количества баллов работникам назначаются различные поощрения.

Для разных отделов утвердили неодинаковые показатели оценки:

  • «Золотая лихорадка» (для отдела продаж, службы доставки и складских бригад) баллы присваиваются в зависимости от ключевых целей организации, например, продажи определённого вида товара;
  • Признание. Каждый месяц работники, которые достигли лучших результатов получают медали и бонусные баллы;
  • «Имаго». Предусматривать сбор идей по улучшению деятельности фирмы. За каждое полезное предложение начисляются баллы;
  • Мастерские. Организация проведения мастер-классов по просьбам сотрудников.

kadriruem.ru

На сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное место в системе управлении персоналом организации, так как именно она по существу выступает причиной организационного поведения сотрудников.

Целью данного исследования было создание технологии диагностики системы мотивации персонала организации.

В качестве основных задач исследования выступили:

Теоретический анализ с целью выделения наиболее значимых факторов, влияющих на мотивацию.

Подбор методов для диагностики каждого фактора.

Создание технологии диагностики эффективности системы мотивации в организации.

Теоретический анализ изучения проблемы мотивации и практический опыт работы с различными организациями позволил выявить наиболее значимые факторы, влияющие на мотивацию персонала и подобрать методы диагностики этих факторов в конкретных организациях. Все выделенные факторы были разбиты на две основных группы – организационные и личностные. К организационным факторам были отнесены организационная культура, стиль руководства, условия деятельности, система поощрений и наказаний, возможность карьерного роста, наличие критериев для оценки деятельности сотрудников и т.п. К личностным факторам – индивидуальная структура потребностей, ценностные ориентации, интересы, возможности и способности и т.п.

Созданная на основании теоретического анализа модель позволила разработать конкретную практическую технологию диагностики эффективности системы мотивации организации, состоящую из четырех основных этапов.

Первый этап. Собеседование (опрос).

Данный этап включает в себя собеседование с сотрудниками и руководством организации. Выделяют до 20 параметров сбора информации (в частности, факторы комфорта и дискомфорта для сотрудников; причины увольнения людей из организации; пожелания персонала к руководству и т.п.). Содержание вопросов обсуждается с руководством организации на этапе подготовки проекта. Анализ полученной информации проводится по всему коллективу в целом.

В процессе собеседования с руководителями выявляется их мнение о представлениях сотрудников по выделенным параметрам. Помимо этого осуществляется сбор информации о характере управленческих воздействий, оказываемых руководством на персонал, о работе с персоналом во время организационных изменений и т.п.

В дальнейшем проводится сравнительный анализ данных, полученных в процессе собеседования с сотрудниками и с руководителями – выявляется степень соответствия (расхождения) между представлениями руководства и персонала.

Второй этап. Сбор информации с помощью психодиагностических методик. На данном этапе используются две группы методик: первая – методики, направленные на изучение организационных факторов (организационная культура, стили руководства, удовлетворенность условиями деятельности); вторая – методики, направленные на изучение психологических характеристик коллектива и каждого из сотрудников (структура потребностей, иерархия ценностей, интересы).

Третий этап. Аналитический.

В ходе этого этапа полученная информация анализируется по следующим направлениям:

выявление ожиданий сотрудников от руководства и организации в целом;

степень согласованности представлений сотрудников и руководителей среднего и высшего звена об организационной культуре подразделений и организации;

анализ согласованности представлений об организационной культуре на уровне руководства (высшее и среднее звено);

степень соответствия реально существующей организационной культуры адекватной для данного предприятия (отдела) организационной культуре;

степень адекватности существующих стилей руководства организационной культуре и целям деятельности организации;

соотношение выраженности в организации мотивирующих факторов и их личностной значимости для сотрудников;

сплоченность как среди отдельных групп персонала (отделов, подразделений), так и всего коллектива в целом, степень совпадения ценностей сотрудников с ценностями руководства;

анализ степени удовлетворенности наиболее значимых для сотрудников потребностей и т.п.

Четвертый этап. Предоставление полученной информации руководству организации, обсуждение возможных мер по корректировке системы мотивации.

В целом, можно сказать, что информация, полученная в ходе реализации предложенной в работе модели диагностики системы мотивации, позволяет, во-первых, понять характер ожиданий работников, связанных с трудовой деятельностью, во-вторых, предвидеть (с определенной степенью вероятности) появление тех или иных фактов трудового поведения, и, в-третьих, успешно управлять деятельностью коллектива, рационально использовать методы и средства воздействия не только на трудовое поведение людей, но и на трудовую ситуацию в целом, позволяя работникам трудится в ней комфортно и в соответствии со своими запросами.

Шатрова А.В.

ПГПУ, г.Пермь

studfiles.net



В статье изучена специфика работы творческого персонала в сфере культуры. Выявлены основные проблемы мотивации творческих работников. Обозначены основные мотивирующие рычаги для персонала, работающего в данной сфере и особенности их управления.

Ключевые слова: сфера культуры, персонал, мотивация персонала, творческий труд, управление персоналом.

В современном мире принято считать, что существует три основных аспекта эффективного управления персоналом — обоснованный подбор кадров, профессиональное развитие сотрудников и, наконец, их мотивация. Однако для того, чтобы организации достичь намеченных целей одной только квалификации сотрудников недостаточно. Необходимо организовать трудовой процесс так, чтобы каждый работник прилагал максимум своих усилий для выполнения задач, поставленных перед ним компанией [1]. А для этого человек должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован. Для эффективного управления любым процессом, а тем более для управления персоналом, руководителю необходимо знать все движущие силы этого процесса. Тогда руководитель сможет не только грамотно управлять, но и даже прогнозировать результаты принимаемых управленческих решений [2].

Современное общество характеризуется потребительским стилем жизни, который стимулирует трату денег и времени не только на обеспечение жизненно-необходимых потребностей, но и на получение посредствам развлечений удовольствия и эмоциональных впечатлений [3]. Следуем заметить, что, сфера культуры традиционно объединяет специалистов творческих профессий: художников, музыкантов, писателей, актеров. Каким образом можно способствовать этим специалистам в самореализации, направлять их творческую энергию в нужное русло, повышать их производительность труда? Например, для того чтобы, артисты могли проявлять свое творчество, самореализовать свой потенциал и повышать свою результативность необходимо рассматривать работников как «капитал». Такую характеристику можно полностью отнести к работникам творческого труда. Так, писатель видит перед собой определенную задачу, например, написать роман; актер — сыграть определенную роль; художник — написать картину.

Шекова Е. Л. проводила исследование мотивации персонала в сфере культуры и отмечала, что физический труд на протяжении всего развития менеджмента рассматривался как затратный, а эволюция его производительности шла по пути сокращения издержек, то творческий труд в рамках сферы культуры можно рассматривать как своеобразный основной капитал. Так, никто еще не нашел возможности сократить затраты на исполнение квартета Шуберта в течение 45 минут, равные трем человеко-часам [4]. Ко всему прочему стоит отметить, что на рынке труда наблюдается дефицит специалистов хорошо знакомых со спецификой работы в сфере культуры.

Среди основных причин кадрового дефицита менеджеры отмечают низкую квалификацию соискателей в сочетании с их чрезмерно завышенными амбициями и зарплатными ожиданиями. Однако из числа причин кадрового дефицита нельзя исключать и действительно низкий уровень оплаты труда в сфере культуры [5]. Сфера культуры традиционно отличается низким уровнем оплаты труда. Действительность в России такова, что многие актеры, писатели, музыканты, художники остаются безработными. Это дает театрам, музеям, издательствам право выбора: люди часто согласны работать за небольшую заработную плату. Кроме того, в организациях культуры для творческих работников отсутствует как таковая карьерная лестница, которая есть в предпринимательских структурах. Тем не менее, компенсацией низкого уровня заработной платы и карьерного роста в ряде случаев можно считать более высокую, чем в других отраслях, степень морального удовлетворения от работы — своеобразный «психологический доход», который в себя включает престиж в обществе, реализацию собственных идей, свободу творчества и т. д.

При работе с творческими людьми необходимо точно определить, в чем заключается их индивидуальное задание. Это позволит им сконцентрироваться на выполнении определенной задачи, не отвлекаясь ни на что лишнее. Работа с творческими людьми требует от руководителей знаний психологии. Неосторожная критика, малейшее сомнение в таланте работника могут повлечь за собой полный разрыв отношений [6]. Таким образом, необходимо выстраивать для своей организации собственную уникальную систему мотивации, основанную на понимании и применении ключевых принципов мотивационного моделирования, результатах мониторинга мотивационной среды организации и диагностики приоритетности стимулов конкретных сотрудников, либо претендующих на вакантную должность.

Мотивация актёрского творчества очень сильно выражена. Актёр стремится к творческой деятельности, несмотря на трудности, социально-экономического характера, которые могут содержать в себе угрозу осуществлению удовлетворения базовых потребностей и потребности в безопасности. Мотивация актёрского творчества имеет сложную структуру. Нельзя выделить одну потребность, мотивирующую творческую деятельность. Творческую деятельность актёра можно рассматривать как психологическую зависимость. Творческая деятельность актёра носит экзистенциальный характер. Она наполняет жизнь актёра смыслом. Стремление актёра к творчеству не зависит от конкретного предмета творческой деятельности актёра [7].

Для изучения системы трудовой мотивации сотрудников ГАУК «Приморский академический краевой драматический театр имени М. Горького» было проведено социологическое исследование с применением метода анкетирования. В разработанной нами анкете использовались вопросы открытого и закрытого типа, которые помогли получить максимально точный результат исследования.

Прикладной основой изучения мотивации сотрудников ГАУК «Приморский академический краевой драматический театр имени М. Горького» послужили модели мотивации, основанные на выявление потребностей, в частности работы Герчикова и Щековой, и мотивации труда в сфере культуры. Исходя из этого, анкета включала в себя вопросы, связанные в основном с материальной мотивацией и частично нематериальным стимулированием. В опросе участвовал актерский состав в количестве 30 человек. В ходе анализа, были выявлены следующие проблемы:

  1. Отсутствие Положения о системе мотивации и стимулирования персонала,
  2. Отсутствуют какие-либо критерии оценки работы персонала и соответственно их поощрения.
  3. Отсутствие планирования карьерного роста, что приводит к профессиональному выгоранию и незаинтересованности работать в рамках данной организации.

Как известно, главной движущей силой организации является ее сотрудники. Для того чтобы люди в организации работали наиболее эффективно и выполняли свои должностные обязанности хорошо, необходимо их мотивировать, причем правильно.

Таким образом, было выявлено, что у персонала данной организации существуют различные потребности, стимулирующие их на выполнение работы, но некоторые из них являются особенно важными. К таким мотивам относятся: финансовое поощрение; продвижение по карьерной лестнице; признание заслуг; хорошие отношения с коллегами.

Финансовый мотив и мотив карьерного роста является наиболее важным для персонала данной организации, поэтому для улучшения трудовой заинтересованности сотрудников нужно обратить внимание именно на эти мотивы. Однако, исследовав организационную структуру театра, которая является организационно-линейной, было выявлено, что у сотрудников данной организации практически отсутствует карьерный рост, и чтобы сотрудники не увольнялись с организации, требуется разработать и правильно составить материальную мотивацию, которая позволит удержать квалифицированных сотрудников.

Для того чтобы будущая работа предприятия ГАУК «Приморского академического краевого драматического театра имени М. Горького» не вызывала затруднений, руководству стоит обратить внимание на трудовую мотивацию своих сотрудников. Несомненно, для дальнейшего развития и эффективной работы в обследованной организации необходимо разработать Положение о системе мотивации и стимулирования персонала, включающую в себя грамотно построенную систему мотивации. То есть, необходимо разработать требования и критерии, по которым будут поощрять сотрудников за выполнение работы. Данное Положение приведет к повышению эффективности труда всего персонала предприятия, позволит избежать финансовых потерь на предприятии.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что основной эффект от внедрения предложенных рекомендаций призван обеспечить использование сильных сторон предприятия для повышения эффективности его функционирования. Эффективность организации определяется эффективностью работы персонала. А эффективность работы персонала зависит от их желания и готовности ее выполнять. Таким образом, важно понимать мотивы, стимулирующие сотрудников на труд. Только зная, какие мотивы лежат в основе деятельности человека, можно разработать качественную систему форм и методов управления персоналом.

Литература:

  1. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Волк Е. Н., Даулетбаков Б., Джамай Е. В. / Под общей ред. Чернова С. С.— Новосибирск: ЦРНС, 2016. — 220 с.
  2. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В.. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. —: М.: ИНФРА-М, 2015. — 524 с.
  3. Сидорчук Р. Р., Кондратофф М. А. Роль маркетинга в формировании инвестиционной привлекательности коммерческих объектов в сфере отдыха и развлечений // Инициативы XXI Века. — 2008. — № 1. — С. 10–12.
  4. Тульчинский Г. Л., Шекова Е. Л. Менеджмент в сфере культуры. — СПб.: Лань, 2013. — 544 с.
  5. http://elibrary.ru/pic/1pix.gif Якимова З. В., Вакулич Ю. Е. Феномен кадрового дефицита: Характерные признаки, причины возникновения, последствия. // Сборник докладов третьей межрегиональной научно-практической конференции «Управление персоналом: как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников» 11–12 декабря 2012 г.. — Великий Новгород: НГУ им. Ярослава Мудрого, 2013. — С. 133–137.
  6. Овсянко Д. В. Основы менеджмента. — СПб.: СПбГУ, 1999. — 379 с.
  7. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе. Богдан Н. Н., Горшкова О. В., Дикусарова М. Ю., Масилова М. Г., Могилёвкин Е. А., Новгородов А. С., Якимова З. В..— Владивосток: ВГУЭС, 2015. — 240 с.

moluch.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector