Ключевые показатели эффективности примеры

Ключевые показатели эффективности примеры

Отсутствие связи между планами, результатами, мотивацией и доходами работников — тема, которая мучает многих директоров, генеральных менеджеров и бизнесменов. Ключевые показатели эффективности (KPI) способны решить такую проблему и поставить систему управления компанией на новый уровень.

Что такое KPI и зачем они нужны

Как стимулировать работников на выполнение плана? Как увеличить число клиентов? Насколько эффективно работает подразделение? Этими вопросами задаются практически все менеджеры организаций и собственники бизнеса. Связать итоговые цели компании с задачами каждого работника — непростая работа. Для этого и была придумана система KPI.

KPI (англ. Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности достижения результата. Другими словами, KPI показывает насколько эффективно компания движется в направлении своих приоритетных целей.

Как разработать и внедрить KPI: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/pokazateli-kpi-v-roznichnoy-torgovle.html


Многие трактуют эту аббревиатуру, как показатели эффективности, но это не совсем верно. Английский термин performance имеет 2 значения: «эффективность» и «результативность». Важно не просто оценить, эффективно ли сработало то или иное подразделение или отдельный работник, ценно определить насколько этот результат повлиял на итоговый показатель компании в целом. В этом и состоит основной смысл KPI.

Впервые термин KPI был введён американским учёным и теоретиком менеджмента Питером Друкером в середине XX века.

Чтобы управлять каким-либо процессом, нужно иметь возможность его измерить. В системе KPI индивидуальные показатели каждого сотрудника складывают в показатели эффективности отдела, в котором он работает, а те, в свою очередь, отражаются на итоговых показателях компании в целом. Считается, что работник, который точно знает, из каких критериев формируется его зарплата или премия будет трудиться эффективнее, а оценка его труда будет справедливой. Например, продавец знает, что в месяц ему нужно продать 40 холодильников из среднего ценового сегмента и 30 из дешёвого. В соответствии с этим он и будет выстраивать свою работу с клиентами и ориентировать их на определённую покупку.

Плюсы и минусы ключевых показателей эффективности


Лучше всего KPI работает в крупных компаниях, где сложнее оценить вклад отдельного работника в общее дело. Кроме того, в больших фирмах, как правило, выстроена система внутренних регламентов, положений, должностных инструкций. KPI хорошо подстраивается в эту структуру и позволяет связать её в единое целое.

Кроме измерения эффективности, у KPI есть и другие важные достоинства.

Достоинства

  • Анализ ключевых показателей позволяет выявить сильные и слабые стороны работы организации, своевременно определить факторы, которые помешают достижению планов.
  • Прозрачность оценки труда работника. Каждый знает за что ему платят, исключается фактор необъективности оценки и использования личных связей.
  • Возможность прогнозирования и планирования деятельности на долгий период — 3 – 5 лет.
  • Персональная ответственность работника за результат работы.
  • Ещё на уровне планирования позволяет выявить, приведёт ли придуманная вами задача к достижению цели или нет, в противном случае её можно исключить из списка.

Однако у некоторых достоинств модели есть и обратная сторона. Прозрачность оценки труда оборачивается непониманием сотрудниками поставленных задач, их несогласием принимать новую систему. Как правило, это проблема сотрудников, которые давно работают в фирме, связанная с естественным неприятием всего нового.

Недостатки


  • Слишком большое количество показателей ведёт к путанице сотрудников и низкой доле каждого коэффициента в общем итоге работы компании.
  • Слишком большая доля одного показателя приводит к перекосам в системе.
  • Заведомо недостижимые критерии приводят к демотивации персонала.
  • Дополнительные затраты времени и средств на организацию внедрения системы, её отслеживания и корректировки.
  • Не все направления деятельности сотрудников можно адекватно оценить измеримыми показателями. Это относится к обеспечивающим подразделениям: бухгалтерия, юридический отдел, отдел делопроизводства.
  • Внедрения некоторых KPI может привести к снижению качества работы. Например, показатель «количество холодных звонков клиентам» может обернуться неполной проработкой клиента, потерей возможных контрактов.

Для некоторых профессий (условно их называют «творческими») очень трудно придумать показатели, которые бы реально отражали эффективность работы. Как можно измерить труд дизайнера рекламного баннера? Если измерять количество подготовленных баннеров, это может привести к снижению качества, а оценивать полученный эффект от каждого баннера — затратно, отсрочено во времени, а зачастую и совсем невозможно.

Советы по внедрению системы

Указанные недостатки позволяют сформулировать несколько советов по внедрению KPI:


  1. Показателей должно быть немного, они должны быть простыми в понимании и расчёте.
  2. Каждый показатель надо проверять на соответствие итоговой цели.
  3. Для некоторых областей бизнеса или профессий вводить KPI не имеет смысла, а если всё-таки решились, не забудьте досконально проработать каждый из показателей.
  4. Показатели должны быть реально достижимыми и соответствовать сфере ответственности работника.

В мелких фирмах внедрение системы KPI, скорее всего, не будет оправданным.

Кстати, во многих небольших предприятиях показатели успеха имеются, но никто не знает, что они так называются, а измеряются они по факту, без бумаг и бюрократии. И для них это правильно.

Виды показателей KPI (таблица)

Условно KPI подразделяются на оперативные и запаздывающие.

Запаздывающие показатели показывают итог по истечении какого-то времени, а оперативные, или их ещё называют опережающие, позволяют ориентироваться в ситуации здесь и сейчас.

В разрезе бизнес-процессов показатели успеха также делятся на несколько разновидностей.

Также KPI могут быть абсолютными и относительными, финансовыми и нефинансовыми, количественными и качественными, проектными и текущими, индивидуальными и групповыми.

Как рассчитать показатели KPI сотрудников: инструкции с примерами

Алгоритм разработки показателей KPI состоит из следующих этапов:


Как достичь цели компании используя материальный стимул персонала: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/materialnoe-stimulirovanie-personala.html

  1. Подготовительная работа: создание рабочей группы, исследование.
  2. Формирование методологии: создание модели системы KPI и регламентов, проработка и тестирование показателей, подготовка новой системы управления.
  3. Внедрение: интеграция в программное обеспечение, оповещение и разъяснение персоналу.
  4. Этап эксплуатации: контроль выполнения, корректировка показателей.

Существует 2 основных подхода к разработке KPI: процессный и функциональный.

Первый подход предполагает, что показатели эффективности строятся исходя из бизнес-процессов компании, а второй основывается на структуре производства/организации и служебных функциях отделов и департаментов.

Таблица: расчёт при процессном и функциональном подходах

Ниже приведён пример расчёта KPI для конкретного сотрудника.


Таблица: KPI для линейного менеджера отдела продаж (матрица KPI)

Из приведённого примера видно, что менеджер сработал хорошо (на 6% сверх целевого значения) и заслуживает вознаграждения.

Ниже в таблице отражена методика расчёта показателя «Средний доход от одного клиента», который входит в систему матрицы KPI для менеджера по продажам из предыдущего примера.

Таблица: «Средний доход от одного клиента» для менеджера по продажам

Выше было отмечено, что достаточно трудно разработать показатели эффективности для обеспечивающих подразделений, но попытаться всё-таки стоит.

Таблица: примеры KPI для других должностей

Примеры использования метода в известных компаниях

Система ключевых показателей эффективности активно внедряется в российских компаниях.

Сбербанк: мотивация сотрудников через KPI

Отличным примером успешной работы с системой KPI является Сбербанк. Вспомните длинные очереди, грязные офисы, хамское обслуживание в Сбербанке несколько лет назад. С тех пор многое изменилось. В 2010 году Сбербанк начал внедрение системы KPI для всех сотрудников банка.

Групповые показатели рядового персонала получили название «5+»: личная эффективность, совершенствование своих знаний, клиентоориентированность, оптимизация рабочего времени, работа в команде.

Все об эффективных схемах мотивации персонала: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/sistema-motivatsii-personala.html


При этом программа мотивации персонала, основанная на KPI, не ограничивается денежным стимулированием сотрудников. В Сбербанке распространены не денежные варианты мотивации: льготы, предоставление «свободного» графика, награды, предоставление скидок и туристических путёвок и так далее.

Магнит — новая система управления

Система KPI «Магнит» получила название KPI-Drive. Разработчики предполагали решить определённые задачи:

  1. Улучшить KPI 1-го уровня компании ко второму году внедрения.
  2. Увеличить динамику переменных затрат вследствие увеличения динамики ФОТ.
  3. Повысить прозрачность и управляемость бизнеса компании.
  4. Усилить команду.
  5. Вернуть затраты на внедрение технологии.

В процессе внедрения организаторы сталкивались с большим количеством трудностей.


Следующая сложность, с которой мы столкнулись, — это желание превратить систему управления в систему учёта. Это принципиально разные вещи. Система учёта должна давать точные ответы на вопросы именно учёта, а система управления должна способствовать принятию правильных управленческих решений. Когда эти две системы сталкиваются — хорошего ничего не получается. Изобретается огромный объем данных, в которых потом сложно разобраться и определить какие-либо тенденции. Именно поэтому нам было предложено делить наши KPI. То, что мы отслеживаем — это KPI первого уровня, ключевые вещи, которые гарантированно скажут о том, как работает компания — плохо или хорошо, KPI второго уровня, и дальше — это данные, требующиеся для учёта, но не очень полезные для управления.

Юрий Павловский, директор по персоналу

http://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1827742-vosem-let-kpi-upravleniya-luchshaya-statya-21–05–27–05–13-v-tvorchestve-bez-kupur

В итоге внедрения KPI были достигнуты поставленные цели, и система прочно укрепилась в работе компании.

Результаты внедрения:

  1. Система управления стала более технологичной и прозрачной.
  2. Система мотивации стала более технологичной и гибкой.
  3. KPI 1-го уровня компании имеют позитивную динамику.
  4. ГК «Магнат» является успешным примером внедрения и эксплуатации технологии целевого управления.
  5. С момента внедрения ГК «Магнат» вырастила объём бизнеса более, чем в пять раз.

Система KPI работает во многих аптечных сетях, например, «Ригла», крупных магазинах электроники — «Эльдорадо», Media Markt.

Опыт крупнейших компаний российского рынка демонстрирует эффективность способа внедрения системы KPI. На их примерах можно поучиться.

Система KPI уже более 50 лет применяется в сфере менеджмента крупных и средних предприятий по всему миру и в России. KPI — это масштабная система управления организацией на всех уровнях, позволяющая оценить не только эффект, но и степень результативности работы компании. Внедрение системы — сложная задача, требующая немало времени, но многие из компаний, которые решились на этот шаг, не пожалели о нём.

ipshnik.com

1. Что такое KPI?

KPI (Key Performance Indicators) – «ключевые показатели результативности», но чаще переводится как «ключевые показатели эффективности». KPI является одним из инструментов, с помощью которого, можно проанализировать, насколько эффективно работает персонал для достижения целей компании.


Показатели KPI зачастую используют более крупные компании (не там, где владелец, директор, продавец и грузчик — один и тот же человек), а наоборот, когда фирма имеет большое количество работников и филиалов. Применение «кипиай» значительно упрощает контроль эффективности работы всех подразделений компании. Имея ключевые показатели эффективности, мы получаем возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Ставить цели перед персоналом и мотивировать к их достижению.

Рассмотрим на примере ключевые показатели эффективности. Вы владелец крупного магазина бытовой техники и в вашем штате имеется 12 менеджеров по продажам. Эффективность работы каждого менеджера за месяц можно оценить по следующим критериям:

  • какой % клиентов, с которыми общался менеджер, совершили покупку;
  • средний чек клиентов;
  • выполнение плана продаж (например, минимальная планка за месяц- 350 000руб., а заработная плата менеджера будет зависеть от того, на сколько % он перевыполнит план);

Если вам, например, нужно распродать блендеры определенной модели, вы можете установить для каждого менеджера план минимум 5 единиц, если больше, то с каждой «лишней» единицы продавец получает 3% от ее стоимости. Таким образом, достигается цель продать определенный товар и мотивировать для этого менеджеров. Как показывает практика, оптимальное количество критериев KPI для одного сотрудника — от 5-ти до 8-ми.

2. Виды и принципы KPI

Виды ключевых показателей эффективности:

  • KPI результата – количественные и качественные показатели результата;
  • KPI затрат – количество затрат ресурсов;
  • KPI функционирования – насколько процесс выполнения соответствует установленному алгоритму;
  • KPI производительности – производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение;
  • KPI эффективности (показатели эффективности) – это производные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

Существуют принципы, которых нужно придерживаться при разработке ключевых показателей эффективности. Затраты на измерение показателей эффективности не должны превышать управленческой пользы от использования показателя. Вы ведь не наймете человека, который будет считать количество и продолжительность звонков менеджера, результат не оправдает затрат. Для более точного результата и возможности сравнения, показатели должны быть измеримыми и максимально простыми, понятные каждым подразделением одинаково, во избежание дезинформации. И, самое главное, чтобы KPI были нужными, если по результатам их измерения мы ничего не предпринимаем, то в этом случае они бессмысленны.

3. Плюсы и минусы KPI

К основным достоинствам КПI можно отнести:

  • мотивирование сотрудников;
  • справедливость, прозрачность и сопоставимость результатов (руководство и персонал видят, кто сколько работает и зарабатывает);
  • корректирование работы сотрудника по отстающему показателю;
  • вовлеченность персонала на достижение целей предприятия;
  • контроль качества выполнения обязанностей.

Не смотря на все положительные стороны системы KPI — она не универсальна. Не все показатели в работе персонала можно измерить количественно, и поэтому для каждого бизнеса свои пути оценки эффективности, и чтобы их найти потребуются большие затраты времени, труда и финансов.

4. Как рассчитать KPI. Пример

Единой формулы расчета KPI не существует, поскольку у каждой компании своя специфика и, следовательно, свои «кипиай». Давайте рассмотрим на примере расчет заработной платы менеджера по продажам с учетом его KPI в интернет-магазине «Котелок». Ставка 7 000 руб. +2% от личных продаж (800 000*0.02=16 000 руб.) + премия за выполнение плана по количеству новых клиентов (2 000 руб.) + премия за выполнение плана предприятия (например, план выполнен на 100% — 5 000 руб, на 70% — 3 500 руб.) в нашем случае на 80% — 4 000 руб. Итого в конце месяца менеджер получит зарплату в размере 29 000 руб. Такая система подсчета мотивирует менеджеров продавать уже существующим клиентам и привлекать новых.

5. Что такое KPI в продажах

В сфере продаж основным ключевыми показателями эффективности менеджера по продажам и отдела продаж являются:

1. Объем продаж. Менеджеру устанавливается план на определенный период времени (месяц, квартал, год). Например, за март менеджер должен осуществить продажи на 1 300 000 руб.

2. Количество продаж. Число клиентов, совершивших покупку (количество чеков).

3. Трафик. Количество клиентов, которые узнали о вашем товаре – потенциальные покупатели. Конечно, привлечение трафика это задача маркетологов, но и сам продавец тоже может влиять на поток клиентов, например, с помощью сарафанного радио.

4. Средний чек. Внедряется для того, чтобы стимулировать менеджера продавать дополнительные товары. Например, к печи приобрести термостойкую стеклянную тарелку или формы для выпечки.

5. Конверсия. Количество клиентов, относительно трафика. Если ваш магазин посещает около 300 человек в день, но при этом количество чеков с трудом достигает десяти, конверсия будет равна 3-4%. Это значит что менеджеры плохо справляются со своими обязанностями и нужно корректировать их работу.

Во многих компаниях, помимо основных KPI, устанавливают еще и дополнительные. Например, в компании по продаже газовых котлов можно внести KPI по количеству сделок на их установку, так как эта услуга принесет компании больше прибыли, чем продажа самого котла.

6. Система мотивации по KPI

Мотивировать сотрудников к работе можно материально — премии и всевозможные финансовые поощрения, и нематериально — карьерный и личностный рост. Существует три ступеньки: минимум (достаточный для того, чтобы не выгнать сотрудника), норма (показатели, которые удовлетворяют работодателя) и максимум (уровень, к которому должен стремиться работник). Когда сотрудник четко понимает, от чего зависит его заработная плата и каких показателей он должен достичь, чтобы избавить себя от неприятного сюрприза в конце месяца, он будет трудиться на благо компании.

7. Внедрение KPI

При создании и внедрении KPI очень важно, чтобы система подсчета была простой и понятной для сотрудников, иначе такие перемены могут вызвать последствия, вплоть до отказа работать. Руководству нужно ясно донести своим подчиненным смысл внедрения «кипиай» и все преимущества данной системы. Чтобы избежать глобальных ошибок в подсчете заработной платы, нужно некоторое время тестировать обновленную систему, устранить недочеты, и только потом полностью отказываться от прежней.

Одним из главных факторов успешности внедрения KPI является автоматизация процесса. Для этих целей используют различные CRM-системы, подробнее можно прочесть в нашей статье.

Выработать систему KPI можно самостоятельно, но для этого потребуется приложить много усилий и съесть не одну собаку. Большинство крупных компаний все-таки предпочитают доверить построение системы «кипиай» профессионалам с большим опытом в данной сфере. Если вам нужна помощь во внедрении KPI в вашу компанию, обращайтесь, будем рады помочь!

salers.ru

Определение[править | править код]

KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это не совсем верно[1].

С переводом по смыслу слов key (ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании) и indicator (индикатор, показатель) проблем не возникает, но слово performance невозможно однозначно трактовать, хотя технически, это «производительность, КПД». Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность. По стандарту, результативность — это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели). Слово performance объединяет в себе и результативность, и эффективность. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата[1].

КПЭ — это инструмент измерения степени реализации поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда его бессмысленно использовать. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».

Методология[править | править код]

Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий:

  • предвидение возможных результатов деятельности;
  • планирование путей достижения результатов.

Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909—2005)). Именно он превратил управление — непопулярную и не уважаемую в 50-е годы XX века специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через ключевые показатели эффективности. Согласно Друкеру, начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система КПЭ», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20—30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

По мнению Питера Друкера, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчёркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так в результате опроса, проведённого в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество недовольных российских менеджеров, ещё больше, более 80 %. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией[2].

KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10 рублей до 15 рублей на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента».

KPI это не Ключевые факторы успеха. В примере выше, ключевыми факторами успеха будет что-либо, что необходимо, чтобы достичь указанной цели, например, организация производства нового продукта.

Ключевые показатели эффективности можно разделить на:

  • запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода;
  • опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.

К запаздывающим относятся финансовые показатели. Финансовые показатели демонстрируют связь с желаниями собственника и возможностями компании генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера не могут описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом[3].

Оперативные (опережающие) показатели рассказывают о текущей деятельности подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также каково качество процессов и продукции, степень удовлетворённости заказчиков[3].

Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей, в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Разработка KPI[править | править код]

Разработку KPI рекомендуется провести в ряд этапов[4]:

1. Предпроектные работы:

  • Получение одобрения и поддержки высших руководителей.
  • Инициирование и планирование проекта.
  • Создание проектной группы.
  • Проведение предпроектного исследования.

2. Разработка методологии системы KPI:

  • Оптимизация организационной структуры.
  • Разработка методической модели.
  • Разработка процесса управления компанией на основе KPI
  • Разработка системы нормативно-методической документации (регламентация).

3. Разработка информационной системы KPI:

  • Разработка ТЗ для настройки (программирования) информационной системы.
  • Настройка (программирование) информационной системы.
  • Обучение пользователей.
  • Проведение опытной эксплуатации.

4. Завершение проекта. Ввод системы KPI (методологии и информационной системы) в промышленную эксплуатацию.

При разработке методологии KPI важно акцентировать внимание на:

  1. Изменения корпоративной культуры и организация процессов
  2. Разработке целостной стратегии развития KPI
  3. Разъяснении персоналу достоинств KPI
  4. Идентификации общекорпоративных КФУ
  5. Выборе решающих KPI для всей организации
  6. Разработке структуры отчетности для всех уровней
  7. Координации применения решающих KPI
  8. Уточнении KPI для поддержания их актуальности.

Правила и принципы внедрения KPI[править | править код]

  1. Правило «10/80/10» — Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают использовать не более 10. Самой лучшей рекомендацией из существующей практики является правило «10/80/10». Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. Для подразделений Панов рекомендует использовать не более 10—15 KPI, в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании — «разбором полётов» по исполнению KPI, которые не сильно влияют на результативность, как подразделения, так и компании[5].
  2. Принцип управляемости и контролируемости — Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован[5].
  3. Принцип партнерства — Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены.
  4. Принцип перенесения усилий на главные направления — Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии»: помощь сотрудникам нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу ответственности на разработку собственных КПЭ, эффективное действие коммуникаций (горизонтальной и вертикальной)
  5. Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности — Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные совещания, по срокам, в зависимости от сложности решаемого вопроса.
  6. Принцип согласования производственных показателей со стратегией — Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим сбалансированную систему показателей (ССП), и стратегическим целям организации.

ru.wikipedia.org

Определение

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

Наиболее актуально использование понятия KPI в. управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

  1. KPI результата — сколько и какой результат произвели;
  2. KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
  3. KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
  4. KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
  5. KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

  1. Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
  2. Каждый показатель должен быть измерим;
  3. Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» Производственной компании (рис. 1)
Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал). Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

Ключевые показатели эффективности примеры

Рисунок 1. Процесс «Материально-техническое обеспечение»

  1. Идентифицировать процесс и его результат.

    Например,

    Процесс «Материально-техническое обеспечение» — результат «Годные товарно-материальные ценности».

  2. Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).

    Например,

    Входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:

    • Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
    • Товарно-материальные ценности (ТМЦ) — сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
    • Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

    Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

    • Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
    • Сотрудники отдела снабжения.
  3. Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

    Например, рассматриваемый процесс может регламентироваться:

    • «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
    • «Методикой отбора поставщиков»;
    • «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
    • «Планом закупок».
  4. Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно — сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

    Пример:

    KPI 1 — количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок.

    KPI 2 — % заявок на ТМЦ, выполненных в срок.

    KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%,
    Где Z — общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ.

    KPI 3 — % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство.

    KPI 3 = А / В х 100%
    Где, А — количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,
    В — общее количество ТМЦ, поступивших в производство.

  5. На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

    Пример:

    KPI 4 — Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).

  6. На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

    Пример:

    KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).

  7. Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

    Пример:

    KPI 6 — Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год.

  8. Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

    Пример:

    Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

    KPI 7 = С / r
    Где C — Количество обработанных заявок в месяц,
    r — Количество рабочих дней в месяце.

  9. Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

    Пример:
    Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

    KPI 8 = KPI 5 / KPI 1
    Где KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок,
    KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности.

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

Практическое применение KPI

Использование в цикле планирования и контроля

Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана.

Пример:

Показатели, значения которых могут выступать в качестве элементов плана для Отдела материально-технического обеспечения:

  • % своевременного выполнения заявок на ТМЦ — 99%;
  • % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство, — 100%.

После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.

Преимущества использования системы KPI в. обычной деятельности компании: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе. Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

Мотивация персонала

При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Пример:

Начальник отдела снабжения:

  • Премируется за успешное достижение запланированных показателей эффективности и результативности;
  • Депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление);

Таким образом, благодаря системе KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией.

Рекомендуемые материалы по тематике

www.businessstudio.ru

Рисунок 1. Процесс «Материально-техническое обеспечение»

  1. Идентифицировать процесс и его результат.

    Например,

    Процесс «Материально-техническое обеспечение» — результат «Годные товарно-материальные ценности».

  2. Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).

    Например,

    Входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:

    • Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
    • Товарно-материальные ценности (ТМЦ) — сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
    • Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

    Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

    • Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
    • Сотрудники отдела снабжения.
  3. Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

    Например, рассматриваемый процесс может регламентироваться:

    • «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
    • «Методикой отбора поставщиков»;
    • «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
    • «Планом закупок».
  4. Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно — сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

    Пример:

    KPI 1 — количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок.

    KPI 2 — % заявок на ТМЦ, выполненных в срок.

    KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%,
    Где Z — общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ.

    KPI 3 — % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство.

    KPI 3 = А / В х 100%
    Где, А — количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,
    В — общее количество ТМЦ, поступивших в производство.

  5. На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

    Пример:

    KPI 4 — Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).

  6. На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

    Пример:

    KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).

  7. Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

    Пример:

    KPI 6 — Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год.

  8. Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

    Пример:

    Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

    KPI 7 = С / r
    Где C — Количество обработанных заявок в месяц,
    r — Количество рабочих дней в месяце.

  9. Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

    Пример:
    Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

    KPI 8 = KPI 5 / KPI 1
    Где KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок,
    KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности.

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

Практическое применение KPI

Использование в цикле планирования и контроля

Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана.

Пример:

Показатели, значения которых могут выступать в качестве элементов плана для Отдела материально-технического обеспечения:

  • % своевременного выполнения заявок на ТМЦ — 99%;
  • % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство, — 100%.

После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.

Преимущества использования системы KPI в. обычной деятельности компании: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе. Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

Мотивация персонала

При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Пример:

Начальник отдела снабжения:

  • Премируется за успешное достижение запланированных показателей эффективности и результативности;
  • Депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление);

Таким образом, благодаря системе KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией.

Рекомендуемые материалы по тематике

www.businessstudio.ru

Ключевые показатели эффективности примеры

Ключевые показатели эффективности позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Их можно применять как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения.

Зачастую работа компании содержит много слов и мало цифр. Более того, иногда цифр нет вообще — они подменены эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с менеджерами будут иметь характер уговоров. Если это отвечает целям компании, можно продолжать работу и в таком формате.

Если же стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику, а также разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям.

KPI (кей пи ай) (key performance indicator) — это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения (табл. 1).

Табл. 1. Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета

Ключевые показатели эффективности Система измерения/расчета
Коммерческие показатели
Выручка План/факт (отношение факта выручки к плану выручки)
Прибыль План/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли)
Дебиторская задолженность (ДЗ) План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ)
Другие показатели План/факт
Некоммерческие (качественные) показатели
Своевременность подачи отчетов План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета)
Выполнение плана посещений клиентов План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов)
«Текучка» персонала План/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки»)
Количество новых привлеченных клиентов План/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов)
Другие показатели План/факт

Требования к системе KPI:

  • каждый показатель должен быть четко определен;
  • показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
  • показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
  • показатель должен нести смысл;
  • показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т. е. «привязаны» к целям подразделения.

I. Система начисления заработной платы как часть системы мотивации

Система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной и низкоэффективной в случае, если персонал не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования лояльности сотрудников полезно иметь представление о том, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, т. е. об их мотивации. Существует множество определений мотивации, но в нашем случае под мотивацией мы будем понимать процесс стимулирования сотрудников на достижение поставленных целей и выполнение задач.

Желательно, чтобы система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную мотивацию. Ниже основное внимание уделено материальной составляющей — это система начисления заработной платы (мотивационная схема), к которой сотрудники любой организации наиболее чувствительны.

Система оплаты труда на основе KPI позволяет:

  • обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;
  • оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
  • ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
  • управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.

II. Методика формирования системы оплаты труда

1. Определите перечень должностей (позицию) в структуре компании, для которых будет формироваться следующая мотивационная схема (принцип соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры):

  • Уровень «генеральный директор» (владелец бизнеса) — Достижение цели первого уровня (план/факт)
  • Уровень «менеджмент» (руководители подразделений) — Достижение целей второго уровня + показатели организации плановой работы (план/факт)
  • Уровень «рядовой персонал» — Достижение поставленных целей + выполнение текущих задач (план/факт)

2. Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры.

3. Определите порядок расчета показателей (табл. 2):

Табл. 2. Связь целей с ключевыми показателями эффективности


п/п
Цели по компании Возможные ключевые показатели эффективности и порядок расчета (измерения)
1 Коммерческая цель выполнять ежемесячный план продаж продукта А в размере 350 000 руб. в месяц на территории Б в период с 01.01.11 по 31.12.11 1. Ключевой показатель эффективности — план продаж. Система измерения: (факт продаж) / (план продаж).
2. Ключевой показатель эффективности — прирост 20%. Система измерения: (фактический прирост) / (плановый прирост).
2 Коммерческая цель увеличить среднюю сумму отгрузки на 15% Ключевой показатель эффективности — средняя сумма отгрузки. Система измерения: (фактическая средняя сумма отгрузки) / (плановая средняя сумма отгрузки на дату).
3 Качественная цель увеличить количество клиентов на 10% в период с 01.01.11 до 01.07.11 на территории Б Ключевой показатель эффективности — количество клиентов в базе данных компании. Система измерения: (фактическое количество клиентов в базе) / (плановое количество клиентов в базе).
4 Качественная цель разработать и провести мероприятие для 50 клиентов (30% ключевых и 70% потенциальных) в период с 01.02.11 по 01.03.11 1. Ключевой показатель эффективности — посещение мероприятия клиентами. Система измерения: (фактическое количество посетителей) / (плановое количество посетителей).
2. Ключевой показатель эффективности — бюджет мероприятия. Система измерения: (фактический бюджет) / (плановый бюджет).

4. Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения (табл. 3):

Табл. 3. Процент выполнения показателя и коэффициент (пример)(*)

Процент выполнения показателя Коэффициент Смысл коэффициента
Выполнение плана менее 50% Недопустимо
Выполнение плана 51–89% 0,5 Низкий уровень
Выполнение плана на 90–100% 1 Достижение целевого значения (выполнение плана)
Выполнение плана 101–120% 1,2 Лидерство
Выполнение плана более 120% 1,5, 2 или 1(**) Агрессивное лидерство или управление точностью планирования**
(*) Данная таблица — образец. Коэффициенты приведены в качестве возможного варианта.
(**) Коэффициент устанавливается в зависимости от того, какая политика существует в компании относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника — он не будет занижать план чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100%, а не более.

5. Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате.

6. Определите формулу расчета переменной части заработной платы.

7. Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI.

8. Оформите документ «мотивационная схема сотрудника».

Как видно из пункта 1, ключевые показатели эффективности (KPI) различаются в зависимости от уровня должности в организационной структуре и соответствуют целям данного уровня. Эту связь на примере целей второго уровня была рассмотрена выше в табл. 2.

Ключевой момент в измерении показателя — отношение фактически полученного результата к плановому.

Пример расчета показателя «Ежемесячный план продаж»

Плановое значение показателя в месяц: 350 000 руб.
Фактическое значение показателя по итогам месяца: 330 000 руб.
Расчет процента выполнения плана = 330 000 : 350 000 х 100% = 94,3%.

***
После того как процент выполнения плана установлен, нужно определить, какой смысл имеет полученный результат для компании. Иными словами, выполнение ежемесячного плана продаж на 94,3% — это хорошо или плохо? Этот смысл отражается значением коэффициента и непосредственно влияет на заработную плату сотрудника.

Разброс процентов выполнения плана и значения коэффициентов (смысл) определяется компанией самостоятельно (на них влияют: размер зарплат для данной позиции, результат, который нужно получить, специфика рынка и продукта компании, цели, математические расчеты нормативов ФОТ).

В мотивационной схеме оптимально использовать 3–5 KPI.

III. Принципы формирования мотивационной формулы

Стандартная мотивационная формула имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная (изменяемая) часть.

Если предусмотрена выплата бонусов, то:

Заработная плата = Фиксированная часть + Переменная часть + Бонус.

Соотношение между фиксированной и переменной частями будет различаться в зависимости от целей, ситуации в компании и специфики рынка, на котором работает компания. Например, если вы только выводите продукт на рынок, нужна агрессивная схема, в которой фиксированная часть может составлять 30% от планового дохода, а переменная, соответственно, 70%.

Пример

Предположим, средняя заработная плата на рынке для должности «менеджер по продажам» составляет 30 000 руб. в месяц. Складываться она может по-разному. Например, 30% фиксированной части, т. е. 9000 руб., и 70% переменной, т. е. — 21 000 руб. Итого: 30 000 = 9000 (фиксированная часть) + 21 000 (плановая сумма переменной части). Это агрессивная схема, которая может использоваться, например, при выводе продукта на рынок.

Если же компания уже занимает желаемую долю рынка и стоит задача удержать ее, ситуация в компании и на рынке стабильна, то фиксированная часть может быть равна 70%, а переменная 30%. В этом случае 30 000 = 21 000 (фиксированная часть) + 9000 (плановая сумма переменной части).

Это редкий случай, когда от перемены мест слагаемых сумма не меняется, так как итоговая сумма переменной части может иметь разные значения.

Для дальнейших примеров возьмем соотношение фиксированной и переменной частей в заработной плате «50 на 50», т. е. 30 000 = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (плановая сумма переменной части).

IV. Влияние ключевых показателей эффективности (KPI) на переменную часть заработной платы

Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например:

  1. KPI1 — процент выполнения плана продаж;
  2. KPI2 — процент выполнения плана работы.

Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (табл. 4):

Табл. 4. Влияние показателя на переменную часть заработной платы (пример)

Ключевой показатель эффективности Вес показателя,%
(влияние на переменную часть
)
KPI1 — процент выполнения плана продаж 50
KPI2 — процент выполнения плана работы 50
Итого 100

Как видно из табл. 4, оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.

Далее определим значения коэффициентов для каждого показателя (табл. 5).

Табл. 5. Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана

Процент выполнения показателя Коэффициент
Выполнение плана менее 50%
Выполнение плана 51–89% 0,5
Выполнение плана на 90–100% 1
Выполнение плана более 100% 1,5

Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» (табл. 5 будет подходить для расчета каждого из показателей).

V. Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы

ПЧ = Плановая сумма переменной части х (Вес KPI1 х Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 х Коэффициент KPI2)

Табл. 6. Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI
(с подробной расшифровкой по некоторым значениям)

KPI1/KPI2 <50% 51–89% 90–100% >100%
<50% 5000
(вариант 4)
18 750 22 500 26 250
51–89% 18 750 22 500
(вариант 3)
26 250 30 000
90–100% 22 500 26 250 30 000
(вариант 1)
33 750
26 250 30 000 33 750 37 500
(вариант 2)

Вариант 1

Выполнение плана продаж 90–100% (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы 90–100% (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50% и равна 15 000 руб.

ПЧ = 15 000 руб. х (1 х 50% + 1 х 50%) = 15 000 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.

Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.

Вариант 2

Выполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).

Выполнение плана работы более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15 000 руб. х (1,5 х 50% + 1,5 х 50%) = 22 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.

Вывод: сотрудник получает больше на 7500 руб. плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100%.

Вариант 3

Выполнение плана продаж 51–89% (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Выполнение плана работы 51–89% (значение коэффициента KPI2 = 0,5).

ПЧ = 15 000 руб. х (0,5 х 50% + 0,5 х 50%) = 7 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7500 (переменная часть) = 22 500 руб.

Вывод: сотрудник получает меньше на 7500 руб. плановой заработной платы.

Вариант 4

Выполнение плана продаж менее 50% (значение коэффициента KPI1 = 0). Выполнение плана работы менее 50% (значение коэффициента KPI2 = 0).

ПЧ = 15 000 руб. х (0 х 50% + 0 х 50%) = 0 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.

Вывод: сотрудник получает меньше на 15 000 руб., так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50%.

Рассчитайте, какой размер заработной платы будет начислен, если выполнение плана продаж будет составлять 101%, а выполнение плана работы — 49% (правильный ответ — 26 250 руб.)

Табл. 7. Заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования мотивационной схемы


п/п

Методический порядок действий

Фактическое значение

1

Определите должность в структуре компании

Менеджер по продажам (отдел продаж)

2

Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры

KPI1 — выполнения плана продаж.
Вес — 50%
KPI2 — выполнения плана работы.
Вес — 50%

3

Определите порядок расчета показателей

Факт : план х 100%

4

Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения

Процент выполнения показателя

Коэффициент

< 50%

51–89%

0,5

90–100%

1

1,5

5

Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате

30 000 = 15 000 + 15 000

6

Определите формулу расчета переменной части заработной платы

ПЧ = плановая сумма переменной части х (вес KPI1 х коэффициент KPI1 + вес KPI2 х коэффициент KPI2)

7

Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI

См. выше «Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)» (табл. 6)

8

Оформите документ «мотивационная схема сотрудника»

Elitarium

Автор: Утeнин Bлaдиcлaв

hr-portal.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector