Kpi для менеджера по продажам

Kpi для менеджера по продажам

Компании оценивают результаты работы менеджеров по продажам с помощью KPI. Исследования показывают, что внедрение KPI увеличивает продажи компании на 30%. В статье вы найдете пошаговый алгоритм разработки KPI для менеджера по продажам, а также пример расчета.

Алгоритм разработки KPI для менеджеров по продажам

Любой проект, а особенно проект разработки KPI для отдела продаж, должен идти сверху вниз. Без однозначного принятия идеи KPI среди топ-менеджмента и четкой постановки задачи проектной команде положительного эффекта от внедрения KPI в компании не будет. Из этого следует первый этап алгоритма.

Этап 1. Определение целей, сроков и бюджета проекта разработки и внедрения KPI для менеджеров по продажам

Единую и четкую позицию топ-менеджмента необходимо до сотрудников уже на этом этапе.

Этап 2. Формирование проектной команды

В составе команды по разработке и внедрению системы KPI могут быть как сотрудники компании, так и внешние приглашенные консультанты


Этап 3. Выработка стратегий развития

Этот этап крайне важен для всего проекта, так как именно глобальные стратегии компании определяют вектор для показателей kpi отдела продаж и других подразделений. Хорошо, если стратегии развития компании закреплены документально, например, в долгосрочном плане или в годовом отчете.

На этапе формирования стратегии создается матрица с блоками – стратегиями. Стратегии должны формулироваться на высшем уровне и затрагивать все подразделения компании.

Примером стратегий на высшем уровне могут быть:

  1. Повышение стоимости компании на …млн рублей.
  2. Обеспечение компании лидирующих позиций на …. рынке.
  3. Выход на новые ….. рынки сбыта в течение финансового года.
  4. И прочие.

Этап 4. Декомпозиция стратегий на функциональные области

Каждое подразделение компании служит для выполнения определенных функций: продаж, производства продукции, снабжения, управления финансами и т. д.  Согласно методике kpi ключевые показатели подразделения нужно объединить по функциям в функциональные области и для каждой области выделить ту стратегию (часть стратегии) на которую функциональная область может влиять.  

На практике нужно взять организационную структуру компании (или нескольких компаний) и переформатировать ее, объединив подразделения в функциональные области. Возможно, на этом этапе проектная команда придет к выводу, что необходимо провести оптимизацию организационной структуры компании, но это совсем другая история.

На рисунке представлен пример матрицы стратегий для функциональной области «Продажи» оптовой торговой компании, работающей на рынке бытовой электроники.

Рисунок 1. Пример матрицы стратегий для функциональной области «Продажи» оптовой торговой компании


ключевые показатели эффективности менеджера по продажам

Этап 5. Декомпозиция стратегий функциональных областей на цели подразделений, руководителей отделов, сотрудников

На пятом этапе нужно разделить стратегии на элементы – цели, доступные для выполнения на разных уровнях. Делать это нужно последовательно:

  1. Сначала делим стратегию на цели подразделений.
  2. Цель подразделения дробим на цели отделов.
  3. Цели отделов распределяем между руководителем отдела и сотрудниками.

Проследим пример декомпозиции стратегий для функциональной области «Продажи» (рисунок 2).

Рисунок 2. Пример декомпозиции стратегий для функциональной области «Продажи» (нажмите, чтобы увеличить)

kpi руководителя отдела продаж

*ПДЗ – просроченная дебиторская задолженность

Этап 6. Установка показателей для каждой цели.

На шестом этапе облекаем каждую цель в цифры. На основе предыдущего опыта и анализа текущей ситуации вырабатываем те самые KPI) для менеджеров отдела продаж. KPI сотрудника могут:


  • выражаться в абсолютной денежной величине, например, план продаж, выручка Х рублей;
  • быть относительными величинами, например, % клиентов, совершивших покупку повторно;
  • быть в количественном выражении, например, число новых заключенных договоров;
  • принимать интервальные значения, например, процент удовлетворенных покупателей 80%–95%;
  • представлять собой временные рамки, например, время обработки одного заказа.

При установке плановых значений главное помнить, что они должны быть как минимум достижимы. Иначе мотивационная модель превратится в демотивационную.

Этап 7. Определение шкалы оценки

Шкала оценки KPI анализ может быть как простой: достигнут KPI – есть вознаграждение, не достигнут – нет; так и сложной.

Сложная шкала оценки KPI обычно выражается в % достижения цели.

Например:

  1. Выполнение плана продаж >110% соответствует 200% KPI.
  2. Выполнение плана продаж ≥100% но <110% соответствует 100% KPI.
  3. Выполнение плана продаж ≥90% но <100% соответствует 0% KPI.
  4. Выполнение плана продаж <90% – штраф по KPI.

Этап 8. Установка веса на каждый компонент KPI менеджера по продажам

Так как KPI — это сбалансированная система из нескольких показателей эффективности, важно правильно определить баланс, расставить приоритеты. Наиболее важным для бизнеса показателям – больший вес, далее по убыванию важности. Для этого используется стандартная методика «взвешивания» компонентов. Каждый компонент получает свой коэффициент – множитель, сумма множителей равна 1.

На практике выглядит это так (таблица 1).

Таблица 1. Вес каждого компонента KPI менеджера по продажам (KPI руководителя отдела продаж)

KPI

Значение

Вес

Взвешенное значение

Выполнение плана продаж

100%

0,3

100% *  0,3 = 30%

Выполнение плана по марже

150%

0,4

150% * 0,4 = 60%

Заключение договоров с новыми заказчиками

0%

0,1

0% *  0,1 = 0%

Выполнение плана по ПДЗ*

-20%

0,2

-20% * 0,2 = -4%


*ПДЗ – просроченная дебиторская задолженность

Этап 9. Определение формулы расчета KPI и расчет сводного показателя

Компания может выбрать один из трех вариантов расчета сводного показателя KPI:

1. Аддитивная (кумулятивная) модель. Формула расчета будет следующей

расчет сводного показателя KPI

2. Мультипликативная модель. Формула расчета будет следующей:

KPIсвод = KPI1 * KPI2 * ….KPIi

3. Любую форму сочетания этих моделей.

Учитывайте только, что мультипликативная модель даст больший эффект от каждого множителя, чем аддитивная.

В примере с оптовой торговой компанией KPI менеджеров отдела продаж рассчитывается согласно таблице 2.

Таблица 2. KPI менеджеров отдела продаж



KPI за выполнение плана продаж

KPI за выполнение плана по марже

KPI за выполнение спецзадач

Штраф за ПДЗ

План продаж

Размер KPI

План маржи

Размер KPI

План по спец задачам

Размер KPI

План по ПДЗ

Размер штрафа

≥ 100%

1% перевыполнения плана – 1%KPI, max 110%

≥ 100%

1% перевыполнения плана – 10%KPI, max 200%

≥ 100%

10% от KPI за план и за маржу

≤100%

0%

< 100%–80%

1% невыполнения плана – уменьшение KPI на 5%

< 100%-90%

1% невыполнения плана – уменьшение KPI на 5%

< 100%

0%

>100%

1% KPI за каждый % сверх плана

< 80%

Не начисляется KPI в этом месяце

< 90%

Не начисляется KPI в этом месяце

Компания использует сложную формулу расчета KPI:

KPI = KPIбаз * Коэф. план продаж * Коэф. план маржи * Коэф. cпец. задач – Штраф ПДЗ,

где KPIбаз – базовая величина KPI менеджера по продажам в зависимости от категории

Этап 10. Документирование методологии KPI

Вся разработанная методика расчета KPI менеджерам по продажам должна быть обязательно задокументирована.

Во-первых, так вы обезопасите компанию от ошибок и двусмысленной трактовки расчета показателей. Документ, согласованный и утвержденный, — это гарант прозрачности начислений. Ведь когда дело касается выплат сотрудникам, каждая ошибка сильно ударяет либо по бюджету, либо по имиджу к компании в глазах сотрудников. А сотрудники – это самый ценный актив компании, всегда помним об этом.

В моем опыте был случай, когда Положение о материальном стимулировании сотрудников было написано в теории, а на практике для расчета премий использовались совсем другие методики. В результате это стало причиной интриг и буквально ненависти между конкурирующими подразделениями, и даже привело к судебному разбирательству.


Во-вторых, методику, оформленную в виде документа, проще доносить до сотрудников, предоставлять аудиторам, налоговой службе, акционерам и другим заинтересованным пользователям.

В-третьих, любые изменения с течением времени стираются из памяти, документы – вечны. Все нововведения, изменения плановых показателей оформляются как редакции документа или новые приложения.

В-четвертых, задокументированные процессы проще автоматизировать. Об этом подробнее в следующем пункте

Этап 11. Автоматизация KPI для отдела продаж

Разработать расчет коэффициентов эффективности – это ровно половина дела, вторая половина – рассчитывать их для каждого отчетного периода, постоянно. Расчет будет занимать значительную часть рабочего времени ответственного за процесс сотрудника. Возможно, в компании придется вводить дополнительную штатную позицию, или даже отдел. Чтобы минимизировать временные, денежные затраты и поддержать выполнение kpi показателей, компании прибегают к автоматизации.

Этап 12. Внедрение системы KPI для отделе продаж

Заключительным этапом проекта разработки и внедрения системы расчета ключевых показателей эффективности будет обучение сотрудников и внедрение оценки результатов работы менеджеров по KPI.

На самом деле внедрение системы KPI надо начинать уже на первом этапе, с оповещения сотрудников о готовящихся изменениях в компании и пояснении системы kpi ключевые показатели эффективности что это такое.

Трудно придумать более трепетный для сотрудников проект, чем внедрение KPI, ведь он затрагивает самую значимую мотивацию сотрудника – его доход. Поэтому внедрение новой системы должно быть максимально продуманным и решительным, так как:


  1. Сотрудники боятся перемен. Вдруг перемены принесут уменьшение дохода?
  2. Сотрудники хотят видеть максимально прозрачно, как рассчитывается их доход.
  3. Появляется элемент соревнования в работе, который нравится не всем.
  4. Расчет эффективности неизбежно приведет к смене ролей в коллективе, чем некоторые сотрудники будут недовольны.
  5. Возможны также увольнения (см. также, как уволить сотрудника без скандала).

Если все перечисленные трудности для вас меньше, чем ожидаемые преимущества, приступайте к внедрению.

fd.ru

KPI для менеджера по продажам

Руководство нашей компании в 2010 году приняло решение о вводе KPI в отделе продаж с целью более прогнозируемого поступления средств и роста компании. Для этого назрела объективная необходимость, так как на простой вопрос «Какой прогноз по продажам на ближайшие 2–3 месяца с вероятностью исполнения 75 % может дать коммерческий отдел?» менеджеры не могли дать ответ даже через час. Вся работа была непредсказуема, и основная задача, которую должна была решить компания, — это добиться плановой экономики.


Чтобы понять, нужно ли внедрять систему KPI в систему оплаты сейлзов, можно применить простую схему принятия управленческих решений — анализ и оценка плюсов и минусов. Под плюсами мы понимаем преимущества от внедрения системы, под минусами — недостатки. Обязательным условием работы на этом этапе будет обоснование оценочных баллов, на котором строится потребность в реализации того или иного критерия.

Если критерий важен с точки зрения преимуществ либо недостатков, то мы оцениваем его в один балл. Если в организации уже реализованы процессы, связанные с преимуществами, либо преимущества эти неочевидны, то оцениваем их в ноль баллов. Также в ноль баллов оцениваем недостатки, если они не критичны для организации или их можно компенсировать.

Далее суммируем баллы выгод и потерь и сравниваем между собой. Изменения необходимы компании, если преимущества хотя бы в два раза перевешивают недостатки.

  • Обучение в отделе продаж: пошаговый алгоритм организации подготовки сотрудников

Разработка и внедрение системы KPI

Задача разработки и внедрения системы ключевых показателей эффективности деятельности компании четко подпадает под определение проекта, и в этом случае первым шагом является формирование проектной команды. Процесс состоит из десяти последовательных этапов.

Работа на первых пяти этапах строится по принципу причинно-следственных связей: достижение цели организации должно быть следствием достижения цели каждым сотрудником. Фактически после пятого этапа мы получаем проект KPI каждого участника процесса, так как это и есть те результаты работы, которых мы хотим достичь и которые приводят к достижению общеорганизационных целей.

При определении целей и задач каждого сотрудника имеет смысл запросить информацию с мест, как именно и с помощью каких инструментов данный сотрудник будет вносить свой вклад в общее дело. Такой подход позволил бы внедрить KPI с меньшими временными потерями и сгладить негативную реакцию коллектива на переход к новой системе.

На следующем этапе необходимо скорректировать бизнес-процессы компании так, чтобы они максимально способствовали выполнению требуемых действий. При этом может оказаться, что по различным внутренним и внешним причинам (отсутствие ресурсов, отсутствие работников с необходимым уровнем знаний и навыков, развитие отрасли) требуемые бизнес-процессы построить невозможно либо затраты на их внедрение окажутся несоизмеримы с результатом.

В этом случае на шестом этапе мы возвращаемся к начальной цели, корректируем ее и заново проходим первые пять этапов.

Седьмой этап — это разработка системы мотивации сотрудников. Здесь важно помнить, что оплата труда и другие инструменты (бонусы, нематериальные стимулы) должны направлять каждого члена команды на выполнение действий и решение приоритетных для компании задач.

На следующем этапе при донесении сути изменений до сотрудников важно, чтобы большинство из них было вовлечено в проведение активных изменений, иначе даже лучшая из разработанных систем навсегда останется на бумаге.

Последние этапы — внедрение и получение обратной связи.

Запуск системы может быть произведен в тестовом режиме на два-три месяца с постепенным переходом в режим полноценного функционирования либо во всей компании одновременно, либо в отдельных подразделениях. Безусловно, для сохранения взаимосвязей целей между различными службами предприятия предпочтительно стартовать всем и сразу.

Но если вы решили начать с лидерских подразделений и постепенно под них подстраивать другие отделы, то нужно понимать, что такой подход может быть реализован только в клиентоориентированных компаниях, которые предлагают клиенту максимум того, что ему нужно, а не то, что могут сделать.

В этом случае стоит отталкиваться от определения KPI отдела продаж по описанной выше схеме, но при этом на третьем этапе необходимо создать требования коммерческой службы к другим подразделениям компании по взаимосвязанным с ними показателям.

Какой бы путь вы ни выбрали, после запуска системы члены проектной команды должны регулярно собирать информацию обо всех отклонениях от запланированных изменений и причинах таких отклонений. А на основании данных мониторинга проводить ежемесячную «точную подстройку» всей системы и раз в квартал оценивать правильность построенных причинно-следственных связей. Подробнее о контроле за системой KPI вы можете узнать, записавшись на курс Школы коммерческого директора «Управление коммерческим подразделением».

KPI в отделе продаж: ошибки и ловушки

Постановка недостижимых целей. Безусловно, цели организации должны содержать вызов, но нереальные цели могут застопорить всю систему и даже дискредитировать саму идею KPI (вероятность достижения цели должна быть не менее 70–80 %).

Несогласованность внутренних показателей сотрудника и показателей подразделений. Например, если в обязательный ассортимент включено много низкомаржинальных товаров, то показатель менеджера отдела продаж «достижение комплексности продаж (продаж определенного ассортимента) 25 % клиентов» может вступать в противоречие с показателем «достижение в 2012 году маржинальной рентабельности продаж в 20 %».

Излишнее усложнение показателей. На создание совершенного KPI может уйти много времени, а разработка простых показателей прошла бы гораздо быстрее. Всегда остается возможность усовершенствовать любую систему.

Слишком большое количество показателей. Считается, что человек не способен контролировать выполнение более семи процессов (±2) одновременно. С этим можно не согласиться, однако при первом внедрении системы KPI перед рядовым сотрудником можно поставить от трех до пяти задач, а перед руководителем — от шести до восьми.

В дальнейшем, когда система заработает в полную силу, количество задач можно изменить в ту или другую сторону в зависимости от конкретных возможностей каждого работника. Например, сегодня в нашем коммерческом отделе менеджер по продажам имеет пять KPI: это объем продаж, новые клиенты (покупатели), cross sell (кросс-продажи) с up sell, поиск и сопровождение комплексных проектов, проведение (организация) технических семинаров.

Отсутствуют показатели деятельности, связанные с развитием. Основная задача руководителей компании — обеспечить ее прибыльность в долгосрочной перспективе (если, конечно, не стоит цель «после нас хоть потоп»). Поэтому должны существовать KPI, связанные как с операционными, так и со стратегическими целями. Например, у руководителя отдела показатель «установление дружественных неформальных связей с Y клиентами», а у менеджера службы продаж — «проведение N обучающих семинаров по продукту для сотрудников постоянных и потенциальных клиентов».

Внедрение непонятной сотрудникам системы. Большинство сотрудников боятся изменений и изначально видят в них вероятность снижения уровня собственного дохода. Получите обратную связь и снимите основную часть вопросов до начала внедрения.

Отсутствие простого механизма расчета достижения KPI для сотрудника. Трудоемкость расчета KPI может свести на нет положительный эффект от внедрения. Если работник самостоятельно в режиме реального времени не может оценить степень достижения KPI, система не принесет ожидаемого результата. Сегодня каждому нашему сотруднику в конце месяца присылается план KPI на следующий месяц.

Таким образом он морально подготавливается и настраивается на работу, понимает и знает, чего должен достичь. На начальном этапе план рассылался в первых числах текущего месяца, и у специалиста сбивалась «настройка на цель», ему требовалось время на корректировку.

Отсутствие механизма поддержки системы KPI со стороны руководителей. Снижение внимания со стороны руководства будет транслировать работникам компании мысль, что это все не очень нужно, не важно. Поэтому необходимо заранее трезво оценить свою готовность к временным и материальным затратам на первоначальном этапе, решимость довести преобразования до конца и поддержать их в дальнейшем. Внедрение изменений требует также определенной воли и твердости. Нельзя допустить, чтобы реализовался известный принцип «строгость законов компенсируется необязательностью их соблюдения».

  • KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании

Результаты и мотивация персонала

Качественная система KPI должна содержать как можно больше встроенных автоматических стимулов, которые обеспечивают внимание и приложение усилий сотрудников в нужных направлениях.

В наше время наиболее распространенным и действенным инструментом мотивации остается денежное вознаграждение.

Рекомендации по разработке системы мотивации могут быть следующими.

1. Должна существовать четкая, прозрачная для сотрудника связь между премией и KPI. Общую сумму дохода сотрудника нужно разбить на части, одна из которых будет связана с достижением KPI. Здесь важно помнить, что любая система, которая допускает двойную трактовку результатов, будет демотивировать команду.

2. Премирование должно быть связано только с теми показателями, на которые сотрудник может оказать непосредственное влияние. Понятно, что увеличение общего уровня оплаты в организации связано в том числе с увеличением чистой прибыли. И хотя каждый сотрудник прямо или косвенно влияет на изменение прибыли компании, все-таки не стоит связывать с чистой прибылью KPI секретаря или грузчика.

3. Вес конкретного KPI должен соответствовать размеру премии за его достижение. Цели, которые стоят перед одним работником, могут иметь различную важность для компании, что необходимо отразить в размере премии за достижение того или иного KPI. Если за достижение одного показателя премия составит 1000 рублей, а другого 100 рублей, то с большей вероятностью в первую очередь сотрудник достигнет первого показателя.

4. Премия должна быть существенной. Премия за конкретный показатель должна быть ощутимой. Иначе достижение этого показателя из месяца в месяц будет хромать. Существенной является сумма в размере не менее 5 % от дохода сотрудника. 

Например, введя вес задачи1 по объему продаж 20 %, мы получили недовыполнение плана, так как менеджеры сделали упор на выполнение другой задачи — проведение технических семинаров (как более легкое по выполнению). Потребовалось внести корректировку и увеличить вес задачи по продажам до 40 % для получения сбалансированных показателей.

1Каждая задача, поставленная перед сотрудником, имеет свой вес в процентном соотношении, сумма весов всех задач составляет 100 %. Плановый показатель KPI является ориентиром для нормальной работы, а вот перевыполнение отражается на премировании. Надбавка может рассчитываться и с понижающим коэффициентом.

Как рассчитать ключевые параметры оценки работы для менеджера по продажам, подскажет видео ниже.

KPI для руководителей отдела продаж

Обобщим полученную информацию и разработаем KPI для отдела продаж. В качестве примера рассмотрим оптовую торговую компанию, основные цели которой — увеличение доли рынка, повышение прибыльности и рост количества клиентов. Уточнение о профиле компании сделано, чтобы использовать специфическую терминологию: продажи, отгрузки, торговые точки.

В таблице приведены варианты возможных KPI, направленных на достижение одной или нескольких целей организации. Конкретный набор KPI для сотрудника должен охватывать все поставленные перед ним цели, но при этом не быть избыточным (достаточно показателя для каждой цели).

Также показатели KPI могут быть взаимозаменяемы. Например, в случае отсутствия у руководителя отдела продаж доступа к информации о маржинальности продаж вместо показателя «увеличение маржинального дохода каждого сотрудника отдела на 40 %» можно взять показатель «увеличение выручки каждого сотрудника отдела на 40 %».

Или у менеджера активных продаж показатель «выполнение личного плана продаж» взаимозаменяем с показателем «обеспечение прироста продаж на 25 % по отношению к аналогичному периоду прошлого года».

В заключение хочется еще раз напомнить, что система KPI налагает серьезные обязательства и требует от руководства дополнительных эмоциональных и физических усилий и затрат времени.

Наивно полагать, что KPI после запуска превратится в вечный двигатель. Это инерционная система, на которую постоянно воздействует сила трения и которой руководители обязаны постоянно сообщать энергию. Готовы? Тогда не раздумывайте, дерзайте.

  • 6 условий в отделе продаж, которые мотивируют продавцов

Информация об авторе и компании


Олег Измайлов окончил Московский инженерно-физический институт; доцент, преподаватель, кандидат физико-математических наук. Имеет многолетний опыт работы коммерческим директором. В должности исполнительного директора с 2011 года.

«Символ-Автоматика» основана в 2006 году. Дистрибьютор мировых производителей промышленного оборудования стандарта Industrial Ethernet. С 2011 года входит в десятку мировых дистрибьюторов компании RuggedCom (Канада, мировой лидер в сетевом оборудовании для энергетики). Имеет собственный бренд «Симанитрон». Официальный сайт — www.s-avt.ru

Промсвязьбанк основан в 1995 году. Один из ведущих российских частных банков с активами 611 млрд руб. и собственными средствами (капиталом) 73,8 млрд руб. по состоянию на 01.07.2012, согласно данным по МСФО. Сеть банка насчитывает 295 офисов. Официальный сайт — www.psbank.ru

www.kom-dir.ru

KPI для менеджера по продажам отдела активных продаж В2В

Ключевыми KPI здесь могут быть количество совершенных в течение дня первых или холодных звонков клиентам. Отдельно можно анализировать количество и продолжительность звонков, а также продолжительность разговоров, сколько из этих разговоров позволили выйти на переговоры с ключевыми лицами, и в итоге сколько было назначено встреч с клиентами с этих звонков.Отдельный блок KPI – повторные звонки и разговоры. И также количество назначенных встреч среди повторных звонков.

Ключевые KPI на встречах. Это количество заполненных по результатам встреч с клиентами анкет клиентов, паспортов объектов или технических заданий, количество технических заданий, согласованных и утвержденных с клиентом, количество организованных и проведенных встреч с ведущими техническими специалистами и экспертами со стороны компаний продавца. Количество выставленных коммерческих предложений, направленных клиенту договоров и счетов, подписанных договоров и полученных оплат.

От себя уточню, что самое разумное – предоставлять клиенту договора, счета, при необходимости коммерческие предложения непосредственно на личных встречах, чтобы иметь возможность ответить на все вопросы клиента, и сразу же достичь договоренности с ним. Либо знать, что нужно скорректировать ваши предложения, чтобы такая договоренность была достигнута в будущем.

В целом, как видим, ключевые KPI для менеджеров активных продаж сосредоточены в две группы: активность работы менеджеров по продажам и его результаты, включая оборот и упрощенную валовую прибыль по заключенным и оплаченным сделкам.

KPI для менеджера по продажам отдела продаж на входящем потоке

В случае с данным отделом, KPI для менеджеров по продажам, с одной стороны, аналогичный тем, как и у менеджеров из предыдущего пункта, но с другой стороны, обязательно должна быть выстроена система анализа эффективности обработки входящего потока и конвертации или конверсии входящих обращений в сделки.

Этот анализ несколько затруднен тем, что большинство сделок, особенно более серьезных и крупных, требуют времени. И получается так, что в один месяц происходит входящее обращение, и лишь через несколько месяцев или даже лет это обращение приводит к заключению договора.

Вдобавок одно обращение может привести к цепочке продаж, и первая сделка будет небольшой, но следующие продажи будут значительно крупнее и доходнее.

Тем не менее каждое входящее обращение всегда должно попадать на обработку конкретного сотрудника, и таким образом вы сможете отслеживать, сколько к нему попало подобных обращений, и какая часть этих обращений завершилась контрактами. В идеале вы сможете не только каждый месяц видеть ситуацию, сколько вы тратите на рекламу и пиар, и сколько у вас идут доходы с договоров на входящие потоки, но совершенно конкретно видеть детализацию эффективности продаж, то есть конверсии по каждому отдельному сотруднику, к которому попадают входящие запросы, и по каждому виду товаров или услуг, существенно отличных друг от друга в ассортименте вашей компании, по которым могут приходить запросы и заключаться сделки.

Интересно, что запросы могут приходить по одной тематике, иногда вообще напрямую никак не связанно с контрактами, но в итоге качественной работы с клиентом эти некоммерческие запросы приводят к весьма ощутимым продажам и доходам.

Опять же, кто из ваших сотрудников конвертирует такие запросы в продажи с эффективностью 40%, а кто – с эффективностью 5%. И в чем дело? В том, что сотруднику, который конвертирует их в сделки с эффективностью 40%, просто повезло? Или может, ему везет из месяца в месяц? Или может, стоит уволить сотрудника, который запарывает 95% запросов? Или как минимум, не давать ему входящих запросов, а поставить его на активные продажи, чтобы он понял ценность клиентов, которые уже чего-то хотят, и научился превращать это желание в заключенные сделки.

KPI для менеджера по продажам VIP отдела

Если говорить о ключевых KPI для менеджеров по продажам подразделений VIP-программы, то первый результат их работы – количество заполненных VIP-анкет по результатам встреч с клиентами при проведении VIP программы. Работая с клиентами в том же городе, где находится отдел данной компании, можно проводить 15 личных встреч на выезде к клиенту продолжительностью час и более каждая, и сдавать по результату этих встреч соответствующее количество заполненных VIP-анкет.

Второй ключевой параметр – количество и также процент клиентов, где скрытые и выявленные проблемы в работе с этими клиентами, и также контроль по исправлению этих проблем.

Третий блок KPI связан с дополнительными сделками. Напоминаю, что самое легкое и приятное – продавать клиентам, с которыми вы работаете по VIP программе.

KPI для менеджера по продажам отдела по межрегиональным продажам по схеме разъездных бригад

Обычно основной параметр, который здесь нужно контролировать, это количество дней, которые сотрудники проводят на выезде на территорию заказчика, в данном случае это другие города, и количество назначенных и проведенных встреч с клиентами каждый день таких поездок.

В целом я сказал бы, что для такого стиля межрегиональных продаж ключевые KPI для менеджеров по продажам могут выглядеть так: на выезде они должны проводить половину рабочих дней или больше, хорошая интенсивность от двух третей до трех четвертей рабочих дней на выезде. Если в среднем каждая встреча с клиентом занимает час, то нужно на каждый день на выезде в другие города заранее назначать хотя бы от четырех до шести встреч, с тем чтобы провести не менее чем 2 – 4 встречи. Если же все встречи останутся в силе, то провести за полный день шесть встреч в разных районах города продолжительностью час или больше также вполне реально. Все кто занимался активной коммерческой работой не только в своем городе, обеспечивают такие результаты месяцами и годами. И я сам не исключение.

Плюс еще один блок KPI, это также результаты продаж. Отмечу, что для команд менеджеров, которые постоянно находятся на выезде, необходим хороший сильный коммерческий бэк-офис, который мог бы доводить до результата соглашения, которые заключают с клиентами, контролировать отправку и получение необходимых документов, платежи и исполнение обязательств перед клиентами.

KPI для менеджера по развитию бизнеса

Еще один популярный вопрос: какие должны быть KPI у менеджера по развитию продаж? Тут все зависит от того, в каком именно отделе работает менеджер по развитию, и какие у него функции.

Если речь идет о привлечении новых клиентов, то есть о развитии клиентской базы, то KPI менеджера по развитию продаж совпадает с KPI для менеджера по продажам, сотрудника отдела активных продаж.

Если же речь идет о развитии продаж с имеющейся клиентской базой, то я бы рекомендовал строить эту работу в рамках VIP программы, и значит, KPI будут такими же, как и для сотрудников отдела VIP программы.

Также хотелось бы отметить, что ключевые KPI по результатам заключенных контрактов имеет смысл завязывать на доход менеджера по продажам. Точнее менеджер по продажам должен получать оклад, и плюсом к окладу – коммерческий процент, бонусы или вознаграждения от ключевых результатов своей работы, то есть своих же ключевых KPI.

При этом я советовал бы в бизнесе, где можно возможность скидки не завязывать на оплату менеджерам по продажам непосредственно на оборот привлеченных ими денег. Значительно лучше и уместнее было бы завязывать зарплату менеджера по продажам на такой ключевой KPI как упрощенная наценка или маржа, или валовая прибыль от оплат, поступивших по заключенным им сделкам.

Также факт отгрузки этого товара без факта оплаты отнюдь не заслуживает премирования. Напротив, если товар отгружается сначала, а потом в назначенное время оплаты от клиента еще нет, могут начать ежедневно капать штрафные проценты за несвоевременный платеж клиента.

Премии за командный результат отдела продаж

Наконец, очень важно учитывать в системе оплат менеджера по продажам не только достижение его личных результатов или же ключевых KPI, но и результатов по отделу. Прежде всего это выполнение плана по отделу. Таким образом в грамотной сбалансированной системе оплаты менеджеру по продажам коммерсант получает оклад, проценты и бонусы от личных результатов работы, завязанные как на упрощенную маржу или валовую прибыль от платежей его клиентов, так и на процент выполнения им личного плана. И плюсом к этому у него идет либо бонус, либо повышающий коэффициент, в случае если выполнен план на отдел. Я в своей практике люблю использовать три плана продаж на отдел, минимум, норма и максимум. Чем более высокий уровень выполнения плана удастся достичь, тем больше повышающий коэффициент или бонус получает каждый сотрудник отдела.

www.fif.ru

История возникновения KPI

KPI (Key Perfomance Indicators, или Ключевые Показатели Эффективности) — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI. Технологии постановки, пересмотра, контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».

Управление по целям придумал Питер Друкер. По его мнению, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчёркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так, в результате опроса, проведённого в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество российских менеджеров, ещё больше, более 80 %. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией.

KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В Книге Менеджера отдела продаж, очень важно детально рассказать своему менеджеру о том, как каждый показатель будет влиять на его зарплату и привести простую формулу расчета.

1. KPI менеджера по продажам: Принесенная прибыль

Самый первый и очевидный показатель. Стоит отметить, что «Прибыль» и «Выручка» это разные понятия, и нужно учитывать именно прибыль.

Приведу пример из отдела продаж одной компании: Вася продал продукции на 500 000, и при этом задействовал отдел технической разработки на 120 часов. Себестоимость продукции с доставкой и затратами на рекламу составила 100 000. Таким образом, при средней ставке разработчика на рынке в 1200р/ч — Вася сделал чистой прибыли 500 000 — 120*1200 — 100 000 = 500 000 — 244 000 = 256 000

Петр так же продал продукции на 500 000, ее себестоимость составила 120 000, но при этом он задействовал отдел разработки лишь на 50 часов, т.к. убеждал клиента применять уже разработанные решения. 500 000 — 50*1200 — 120 000 = 320 000.

Таким образом, объем продаж у двух менеджеров был абсолютно одинаковым, а себестоимость изделий у Петра была даже выше, но он меньше задействовал отдел разработки, концентрируясь на уже разработанных решениях, позволяя отделу разработки заниматься более полезными вещами.

Вывод: При оценке принесенной прибыли стоит учитывать не только себестоимость продукции, но и вовлечение в продажу прочих отделов компании.

2. KPI менеджера по продажам: Количество контактов, Конверсия и Средний чек

Эти три показателя объединены, потому что нет смысла считать каждый из них в отдельности. Для каждого из них важна выборка: нет никакого смысла считать конверсию по 50 звонкам, нужно хотя бы 500-1000, зависит от интенсивности работы отдела продаж. Средний чек так же следует считать имея в активе хотя бы 100 продаж. Наконец, наличие выборки напрямую зависит от количества контактов и количества каналов продаж.

Конверсия для каждого канала продаж считается отдельно.

Количество контактов с клиентами, это так же один из показателей эффективности. Стоит учитывать все контакты: личные встречи, звонки, сообщения, отправленные с почты. Причем очевидно, что личная встреча должна цениться больше, чем звонок или e-mail.

3. KPI менеджера по продажам: Дебиторская задолженность на конец периода и охват продуктовой линейки.

Без «дебиторки» почти невозможно работать, но по непонятной причине, этот показатель почти никогда не учитывают, зато размазывают Количество контактов, конверсию и средний чек на целых три пункта.

Этот показатель отражает, насколько хорошо менеджер «дорабатывает» клиентов. Количество дебиторки на конец периода — один из критериев, для определения реальных специалистов, которые:

● Умеют договариваться с клиентом об оплате

● Умеют ставить себе правильные задачи для дальнейших звонков и писем с целью максимально быстро получить деньги и закрыть сделку

● Не прогибаются под натиском клиента о постоплате, или снижении первоначальной оплаты.

● Помогают руководителю анализировать потенциальную прибыль

Например: Клиент вместо оплаты по системе 60%-40% пытается «прожать» менеджера на 20%-20%-60% и иногда у клиента получается.

Охват продуктовой линейки — тут все просто. Чем больше товаров предлагает менеджер — тем больше он молодец, потому что повышает осведомленность клиентов о товарах компании. Клиент будет иметь ввиду, что данный товар имеется в наличии.

4. KPI менеджера по продажам: Отношение потенциальных сделок к реальным

Это еще одна характеристика, которая относится именно к профессионализму менеджера. К потенциальным сделкам должны быть отнесены лиды, находящиеся на стадии: Думает, Советуется, Пока не готов принять решение. Реальные же сделки — это те, по которым уже началась работа: Назначен старт, Произведена предоплата и т.д.

Таким образом, вы сможете определить, насколько эффективно менеджер работает с возражениями.

У Васи и Пети было по 100 контактов. Из которых, у Васи 40 ушли думать, а с 10 назначили старт. У Пети думать ушли только 20, а с 30 он согласовал старт.

Петя эффективнее.

5. KPI менеджера по продажам: Время простоя менеджера

Необычная метрика, но очень полезная. Для начала, вам нужна CRM система.

Когда у вас есть CRM система — вычтите время, потраченное на звонки, отправление КП и вообще, всю работу менеджера из его номинального рабочего времени, составляющее, например, 8 часов.

Делать это руками — очень сложно, поэтому можно использовать одно из решений, которое на базе AmoCRM позволяет фиксировать время активности в CRM системе, и автоматически высчитывать зарплату с определенным коэффициентом.

Как это реализовано у клиентов? У менеджера есть номинальная зарплата, которая в конце месяца пересчитывается от бонусов за проданные товары. Например, номинал 15 000, было продано проектов на 500 000, его зарплата по итогу месяца — 70 000. Затем, вычитаются его простои. За каждый час простоя он теряет 100 рублей. Простоем считается все время, которое менеджер находится не на встрече, и когда в CRM системе не шевелится его мышь, не набирается текст, или он не звонит клиенту. Таким образом, компания клиента экономит по 3000 рублей с каждого менеджера в месяц, а это 15 000.

Выводы:

● Измеряйте цифры не ради цифр, а ради эффективности

● Используйте только те метрики, на которые вы можете повлиять, и влияние на которые принесет вам прибыль

● Используйте параметры: Время Простоя и Принесенная прибыль, для определения эффективности работы менеджера

● Используйте параметры: Количество контактов, Конверсия, Средний чек, Дебиторская задолженность на конец периода, Охват линейки товаров и отношение потенциальных сделок к реальным, для определения профессионализма менеджера

● Постоянно тестируйте и дорабатывайте свою CRM систему.


blog.atis.group

Вы должны осознавать, что большой результат приходит от мелких усилий, производимых систематично и в большом количестве. Так и со сделками. Очень многое зависит от того, сколько на ежедневной основе делается звонков, проводится встреч, отправляется коммерческих предложений, выставляется счетов и т.д.

Именно поэтому количество всех этих ежедневных действий должно быть заранее посчитано, донесено до менеджеров и адаптировано для системы KPI в продажах конкретной компании. Совершенно очевидно, что контролировать только то, что происходит на входе (лидогенерация), а потом – на выходе (оплаты) явно недостаточно.

Как подсчитать показатели эффективности?

Итак, как подсчитать эти показатели и на что ориентироваться? Приведем пошаговый план.

1. Соберите данные: долю прибыли в выручке, величину среднего чека, конверсию из заявки в оплату, показатели конверсии между этапами.

2. Проведите анализ результатов предыдущих периодов, подсчитайте потенциальную отдачу от планируемых маркетинговых кампаний, учтите сезонность и другие внешние факторы, чтобы правильно спрогнозировать прибыль. Ведь именно этой цифрой обусловлены показатели ежедневной активности для полноценной системы KPI в продажах.

3. Как только разберетесь с прибылью, приступайте к несложным математическим расчетам. И первое, что вы получите – это выручка. Ее легко посчитать, когда вы знаете прогнозную прибыль и ее долю в обороте.

4. Выручка подсчитана? Теперь поймем сколько оплат должно пройти, чтобы ее закрыть. Вот тут нам и понадобится показатель среднего чека. Разделим величину выручки на него: количество успешных сделок = выручка / средний чек.

5. Дальше выясним показатель лидогенерации. Получить его можно по формуле: количество лидов = количество успешных сделок х 100% / конверсия из заявки в оплату.

6. После этого по промежуточной конверсии между этапами, вы сможете узнать общее количество действий, которые должен будет произвести отдел за весь плановый период, чтобы достичь запланированной прибыли.

7. Дальше вы делите количественный показатель активности каждого этапа за весь прогнозируемый период на количество рабочих дней. Так вы получаете ежедневную нагрузку для всего отдела.

8. Перераспределите нагрузку между сотрудниками в зависимости от их личной конверсии.

9. Сравните полученные результаты со стандартами труда отрасли (приводим их чуть ниже). Если то, что получилось у вас находится в пределах этих стандартов, то это означает, что вы были реалистичны.

10. Внедряем отдельные наиболее «влиятельные» показатели ежедневной активности в качестве ключевых показателей эффективности.

Какие существуют стандарты труда?

Дадим несколько ориентиров. По ним, как по лакмусовой бумажке, вы можете проверить насколько вы были реалистичны в своих прогнозах и требованиях. Количество встреч и звонков изменяется от сегмента к сегменту и зависит от того, совмещают ли ваши продавцы эти 2 вида активности.

Количество встреч

  • 25 встреч в FMCG секторе
  • 8 встреч в рознице
  • 2 встречи в В2В при условии, что нет звонков
  • 1 встреча в B2B, если есть звонки

Количество звонков

  • 250 звонков в рознице
  • 150 звонков в масс-маркете
  • 100 звонков в B2B, сектор малого и среднего бизнеса
  • 50 звонков в B2B, сектор среднего и крупного бизнеса
  • 15 звонков в день при наличии встреч

Если вы воспользуетесь приведенной выше информацией, то сможете установить свои показатели эффективности: средний чек, трафик для подразделения маркетинга, ежедневная активность менеджеров, конверсия из лида в сделку и т. д.

blog.oy-li.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector