Kpi руководителя отдела продаж

Kpi руководителя отдела продаж

KPI для отдела продаж: как рассчитать и внедрить

В любой компании, работающей в сфере продаж необходимо внедрять систему KPI. По мнению экспертов рынка, KPI отдела продаж способны поднять прибыль на 30 %. Предлагаем разобраться, как это работает.

Зачем внедрять KPI для отдела продаж

как_KPI для отдела продаж.jpg

KPI – это ключевые показатели эффективности, цель измерения которых – достижение операционных и стратегических целей компании.

На Западе эффективность этой системы давно оценили по достоинству. На российском рынке данный механизм стал применяться не так давно, но уже успел стать обязательным для большинства предприятий благодаря результатам, которых он позволяет добиваться.


Система может использоваться в разных отделах компании – отделе персонала, контроля качества, развития и многих других. Сегодня речь пойдет о KPI для отдела продаж.

Для начала напомним, что для любой компании важнейшим показателем являются те деньги, которые она получает благодаря своим менеджерам по продажам. На этой должности не задерживаются люди, которые видят смысл работы исключительно в отбывании восьми часов на рабочем месте.

Отличными продажниками становятся только те, кто способен оперативно принимать решения, динамичен и активен.

Внедрение системы KPI в отделе продаж поможет обеспечить:

  • мотивирование сотрудников на достижение поставленных целей;
  • установление соотношения между запланированными показателями и реальным положением дел на каждом этапе;
  • видимые результаты деятельности.

Как разработать систему KPI для отдела продаж

Система ключевых показателей эффективности требует предварительной разработки и постепенного внедрения. Эту задачу можно решить исключительно проектным методом, значит, прежде всего, необходимо сформировать команду.

Процесс представляет собой последовательное прохождение шести этапов:

цели_KPI для отдела продаж.jpg


Этап 1. Работа строится по принципу причинно-следственных связей

Цель компании будет достигнута тогда, когда каждый сотрудник достиг стоящей перед ним цели.

На этапе постановки целей и задач перед каждым работником целесообразно опираться на информацию, полученную непосредственно от него: как именно сотрудник планирует выполнять свои функции, какие инструменты и приемы им будут применяться.

Внедрение KPI в отделе продаж по такой схеме пройдет более гладко, займет меньше времени и не вызовет у персонала активного неприятия.

Этап 2. Корректировка бизнес-процессов компании

В бизнес-процессы компании должны быть внесены изменения, позволяющие им стать основой для выполнения необходимых действий. Не исключено, что в ходе будут выявлены объективные причины, мешающие построению оптимальных бизнес-процессов.

К их числу можно отнести отсутствие ресурсов, недостаток сотрудников с требуемым уровнем знаний и опыта, общее состояние отрасли. При таких условиях начальную цель необходимо скорректировать и начать прохождение этапов заново.

Этап 3. Разработка критериев оценки сотрудников

критерии2_KPI для отдела продаж.jpg

После корректировки бизнес-процессов начинаем разрабатывать аналитические показатели работы отдела продаж.

Проанализировать, насколько эффективна деятельность отдела продаж, можно при помощи некоторых правил:


  • Показатели должны быть ориентированы на достижение стратегической цели, отдельной для каждого подразделения.
  • Любой вводимый показатель привязывается к определенной должности и закрепляется за конкретным менеджером. Для линейных сотрудников (продавцов и менеджеров по продажам) устанавливаются личные KPI, а для руководителей подразделений (директоров магазинов и коммерческих директоров) – агрегированные.
  • Перед тем как ввести новый показатель, решают, что будет служить источником информации. Чаще всего это CRM-системы, которые позволяют наладить автоматическое получение необходимых данных. Более того, для отдельных показателей CRM является единственным способом их достижения.

Этап 4. Разработка системы мотивации сотрудников

Заработная плата и дополнительные инструменты (премии, бонусы, награды) служат стимулом для выполнения каждым членом коллектива своих функций и решения поставленных перед ним задач.

Этап 5. Знакомство сотрудников с системой KPI

При знакомстве персонала отдела продаж с новой системой необходимо проследить, чтобы она касалась каждого сотрудника, иначе есть риск, что KPI останутся для большинства из них пустым звуком.

Этап 6. Внедрение и получение обратной связи

Система может быть запущена на два-три месяца в тестовом режиме, чтобы впоследствии на нее были переведены либо отдельные подразделения предприятия, либо вся компания целиком. Связи между разными отделами сохранятся в том случае, если KPI будут внедряться сразу во всех службах.


Нередко выбирают первоначальный запуск системы для отделов-лидеров с постепенным подстраиванием под них остальных подразделений. Это уместно, когда компания по-настоящему ориентирована на клиентов и стремится полностью удовлетворить их потребности, а не предлагает только то, что проще сделать.

В такой ситуации за основу определения KPI отдела продаж берут вышеописанную схему, однако третий этап должен включать создание требований коммерческой службы к остальным отделам по тем показателям, которые являются для них общими.

Но в любом случае члены проектной группы после внедрения системы KPI постоянно анализируют случаи отклонения от запланированных показателей и выявляют их причины. Такой мониторинг служит основой для ежемесячной «точной подстройки» и ежеквартальной оценки правильности выстроенных причинно-следственных связей.

Ключевые KPI менеджера отдела продаж

пример_KPI для отдела продаж.jpg

Прибыль

Этот показатель напрашивается сам собой. Однако не стоит упускать из виду, что прибыль и выручка – далеко не одно и то же. Значение имеют именно те суммы, которые остаются в компании после всех трат.

Разберем на примере. В компании, производящей спецодежду, менеджер по продажам Василий продал партию спецовок на 400 тысяч рублей. Но технический отдел затратил 100 рабочих часов, чтобы выполнить особые требования клиента.


Себестоимость товара, в которую не включена оплата труда техотдела, составила 150 тысяч рублей. Это значит, что прибыль, которую фирма получила благодаря Василию, равна 100 тысячам рублей:

400 тысяч рублей (выручка) – 100 х 1500 (зарплата сотрудников техотдела) – 150 тысяч рублей (себестоимость) = 100 тысяч рублей.

Другой менеджер по продажам, Валерий, продал рабочих курток на такую же сумму, однако сумел убедить покупателей, что никакой доработки модели не требуют, то есть Валерий заработал для компании 250 тысяч рублей:

400 тысяч рублей (выручка) – 150 тысяч рублей (себестоимость) = 250 тысяч рублей.

Сравним результаты работы обоих продажников в таблице:

Показатель

Василий

Валерий

Себестоимость проданного товара, рублей

150 000

150 000

Дополнительные затраты на реализацию товара, рублей

150 000

0,00

Выручка от реализации товара, рублей

400 000

400 000

Прибыль, рублей

100 000

250 000


Как видим, Валерий сработал гораздо эффективнее, следовательно, ему полагается премия за более высокую прибыль.

Средний чек, количество контактов, конверсия

Дебиторская задолженность и охват ассортимента продукции

Один из основных KPI менеджера по продажам – дебиторская задолженность на конец периода, он позволяет судить о таких его «талантах», как:

  • умение убедить клиента внести оплату, несмотря на самые уважительные причины для отсрочки платежа;
  • способность планировать и проводить личные встречи, совершать звонки и корректно составлять письма и сообщения.

От менеджера по продажам требуется:

  • умение вживую общаться с самыми разными людьми и выражать свои мысли письменно;
  • способность не отступать под натиском клиента, настаивающего на скидке, переносе срока оплаты и т.д.;
  • навык планирования прибыли на следующий отчетный период.

Что касается ассортимента продукции, то тут все понятно. Чем больше различных товаров из имеющихся в продаже менеджер смог реализовать, тем лучше. Так повышается степень информированности клиентов о том, какие товары можно покупать у этой компании, следовательно, растут продажи.

Отношение заключенных сделок к потенциальным

Этот KPI менеджера по продажам показывает, насколько профессионален тот или иной сотрудник. Вернемся к уже известным вам Василию и Валере.


Каждый из них провел 50 встреч с потенциальными покупателями. Василий сумел довести к подписанию договора и внесению предоплаты 15 из них, еще пять пообещали принять решение после одобрения руководством, а 30 попросили время на обдумывание. У Валеры лишь 10 человек решились на сотрудничество. В этом случае работа Василия была гораздо эффективнее.

Простой

Эта характеристика пока используется не во всех компаниях, но ее польза несомненна.

Правда, определить такой KPI можно, только если организация использует СRM-cистему. Благодаря ей можно подсчитать, сколько рабочего времени сотрудник потратил, чтобы выполнять свои непосредственные обязанности. Сюда входят написание писем и сообщений с телефона, звонки, изучение тематических сайтов, личные встречи.

Допустим, менеджер по продажам Кирилл продал за месяц товара на 300 тысяч рублей, его зарплата составляет 20 тысяч рублей.

Но данные СRM-cистемы позволили бережливому собственнику бизнеса уменьшить эту сумму на 90 рублей за каждый час, когда сотрудник не двигал мышкой, не совершал звонки, ни с кем не встречался и не писал письма.

KPI для отдела продаж в B2B

Для этого сегмента ключевыми KPI можно считать количество холодных звонков за день. Внутри данного показателя выделяется продолжительность разговоров, сколько из них закончились переговорами с лицами, принимающими решения, а впоследствии и личными встречами.


Повторные звонки – отдельный блок KPI. По их итогам также подсчитывается количество назначенных и проведенных встреч.

Ключевые KPI на встречах. В этот показатель входит количество анкет клиентов или паспортов объектов, которые были заполнены по итогам встреч с потенциальными покупателями, количество технических заданий, которые клиент уже утвердил, количество встреч с ведущими специалистами, подготовленных и проведенных менеджером по продажам.

Сюда же можно включить количество коммерческих предложений и счетов, выставленных клиентам, заключенных договоров и поступивших оплат.

Опыт показывает, что договоры, счета, коммерческие предложения лучше готовить заранее, чтобы у клиента была возможность ознакомиться с ними в ходе личной встречи, задать вопросы и получить на них исчерпывающие ответы. Возражения и замечания помогут внести коррективы, чтобы в дальнейшем сотрудничество состоялось.

Подводя итог, заметим, что ключевые KPI для отдела продаж можно разбить на две группы: интенсивность работы менеджера и конечные результаты, в том числе оборот и упрощенная валовая прибыль по сделкам, оплата за которые уже поступила.

матрица_KPI отдела продаж.jpg

Показатель

Василий

Валерий

Себестоимость проданного товара, рублей

150 000

150 000

Дополнительные затраты на реализацию товара, рублей

150 000

0,00

Выручка от реализации товара, рублей

400 000

400 000

Прибыль, рублей

100 000

250 000


Как видим, Валерий сработал гораздо эффективнее, следовательно, ему полагается премия за более высокую прибыль.

Средний чек, количество контактов, конверсия

Дебиторская задолженность и охват ассортимента продукции

Один из основных KPI менеджера по продажам – дебиторская задолженность на конец периода, он позволяет судить о таких его «талантах», как:

  • умение убедить клиента внести оплату, несмотря на самые уважительные причины для отсрочки платежа;
  • способность планировать и проводить личные встречи, совершать звонки и корректно составлять письма и сообщения.

От менеджера по продажам требуется:

  • умение вживую общаться с самыми разными людьми и выражать свои мысли письменно;
  • способность не отступать под натиском клиента, настаивающего на скидке, переносе срока оплаты и т.д.;
  • навык планирования прибыли на следующий отчетный период.

Что касается ассортимента продукции, то тут все понятно. Чем больше различных товаров из имеющихся в продаже менеджер смог реализовать, тем лучше. Так повышается степень информированности клиентов о том, какие товары можно покупать у этой компании, следовательно, растут продажи.

Отношение заключенных сделок к потенциальным

Этот KPI менеджера по продажам показывает, насколько профессионален тот или иной сотрудник. Вернемся к уже известным вам Василию и Валере.


Каждый из них провел 50 встреч с потенциальными покупателями. Василий сумел довести к подписанию договора и внесению предоплаты 15 из них, еще пять пообещали принять решение после одобрения руководством, а 30 попросили время на обдумывание. У Валеры лишь 10 человек решились на сотрудничество. В этом случае работа Василия была гораздо эффективнее.

Простой

Эта характеристика пока используется не во всех компаниях, но ее польза несомненна.

Правда, определить такой KPI можно, только если организация использует СRM-cистему. Благодаря ей можно подсчитать, сколько рабочего времени сотрудник потратил, чтобы выполнять свои непосредственные обязанности. Сюда входят написание писем и сообщений с телефона, звонки, изучение тематических сайтов, личные встречи.

Допустим, менеджер по продажам Кирилл продал за месяц товара на 300 тысяч рублей, его зарплата составляет 20 тысяч рублей.

Но данные СRM-cистемы позволили бережливому собственнику бизнеса уменьшить эту сумму на 90 рублей за каждый час, когда сотрудник не двигал мышкой, не совершал звонки, ни с кем не встречался и не писал письма.

KPI для отдела продаж в B2B

Для этого сегмента ключевыми KPI можно считать количество холодных звонков за день. Внутри данного показателя выделяется продолжительность разговоров, сколько из них закончились переговорами с лицами, принимающими решения, а впоследствии и личными встречами.


Повторные звонки – отдельный блок KPI. По их итогам также подсчитывается количество назначенных и проведенных встреч.

Ключевые KPI на встречах. В этот показатель входит количество анкет клиентов или паспортов объектов, которые были заполнены по итогам встреч с потенциальными покупателями, количество технических заданий, которые клиент уже утвердил, количество встреч с ведущими специалистами, подготовленных и проведенных менеджером по продажам.

Сюда же можно включить количество коммерческих предложений и счетов, выставленных клиентам, заключенных договоров и поступивших оплат.

Опыт показывает, что договоры, счета, коммерческие предложения лучше готовить заранее, чтобы у клиента была возможность ознакомиться с ними в ходе личной встречи, задать вопросы и получить на них исчерпывающие ответы. Возражения и замечания помогут внести коррективы, чтобы в дальнейшем сотрудничество состоялось.

Подводя итог, заметим, что ключевые KPI для отдела продаж можно разбить на две группы: интенсивность работы менеджера и конечные результаты, в том числе оборот и упрощенная валовая прибыль по сделкам, оплата за которые уже поступила.

матрица_KPI отдела продаж.jpg     

KPI для руководителя отдела продаж: 2 примера из практики

Пример 1. Розничный магазин

Возьмем торговый дом «Народный» (Бишкек, Киргизия). В этой компании для директоров магазинов действуют следующие KPI.


KPI 1. Выполнение плана продаж. 

Этот показатель выражает отношение реальной выручки магазина за отчетный период к плановой. Генеральный директор совместно с коммерческим и финансовым директорами утверждает план продаж на отчетный период. Затем аналитик компании оценивает этот ключевой показатель (см. табл. 2).

Таблица 2

таблица 1_KPI отдела продаж.jpg

KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины. 

Сюда входит регулярная подготовка отчетов, оплата счетов за коммунальные услуги, передача документации в архив, обмен данными, выполнение распоряжений руководства, следование корпоративным стандартам. Показатель оценивается коммерческим директором, за каждое нарушение снимается один балл (см. табл. 3).

Таблица 3

таблица 3_KPI отдела продаж.jpg

KPI 3. Работа подчиненного персонала. 

По этому показателю сотрудников оценивает куратор на базе утвержденных параметров и затем переводит нарушения в баллы. Например, для входа в магазин и парковки действуют инженерно-технические и санитарные требования, несоответствие которым оценивается в 2 балла (см. табл. 4).

Таблица 4


таблица 4_KPI отдела продаж.jpg

Пример 2. Крупная холдинговая компания

На первом этапе развития компании KPI был привязан к EBITDA. После перехода бизнеса на следующую ступень доходы начали расти, но корпоративная дисциплина оставляла желать лучшего.

Руководство поставило перед директором несколько задач:

  • сведение к минимуму расходов компании;
  • сохранение более ранних достижений;
  • соблюдение порядка принятия решений по стандартам головной холдинговой компании;
  • минимизация убытков.

Для мотивации директора к достижению этих целей ему устанавливается четыре KPI. Если плановые показатели выполнены, он получает бонус в размере 150 % годового оклада.

KPI 1. Хотя бы одна из торговых точек, работающих более года, убыточна более трех месяцев подряд. Выполнение этого показателя оценивается советом директоров или комитетом по аудиту на основании отчета об операционной прибыли. Вес KPI 1 в бонусе – 0,3 (то есть 30 % вознаграждения).

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA за отчетный период. Степень выполнения этого показателя определяет совет директоров либо комитет по аудиту, исходя из отчета о прибылях и убытках. Вес KPI 2 в бонусе – 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативных документов компании о порядке принятия решений. Наличие или отсутствие подобных случаев констатирует совет директоров. Вес KPI 3 в бонусе – 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Факты подобных нарушений отмечает совет директоров. Вес KPI 4 в бонусе – 0,2.

Какие внедрить KPI для отдела продаж интернет-магазина

Повышение продаж, рост числа посетителей и конверсии сайта – вот о чем мечтает любой владелец интернет-магазина. Введение KPI поможет лучше разбираться в реальном положении дел и выделять именно те направления работы, которым требуется усиленное внимание.

Посещаемость сайта

посещаемость_KPI для отдела продаж.jpg

Посещаемость сайта стоит измерять по трем периодам: ежедневно, за неделю и за месяц. Так вы сможете наглядно увидеть, когда происходят всплески и спады интереса аудитории, и выявлять причины таких скачков.

Определите, какое среднее количество посещений будет для вас оптимальным, и исходя из этого показателя вырабатывайте стратегию привлечения посетителей.

Установить среднюю посещаемость вам помогут сайты конкурентов. Если их счетчики статистики находятся в открытом доступе, вы можете посмотреть, сколько потенциальных клиентов заходит на страницу. Анализ используемых конкурентами каналов позволит вам сделать выводы об их эффективности и повысить интерес аудитории к своему сайту.

Просмотры товарных страниц

Почему посетители вашего интернет-магазина одни страницы просматривают часто, а на другие практически не заходят?

Изучайте предпочтения своей аудитории, определяйте наиболее популярные товарные запросы. Вполне вероятно, что покупателям интересна представленная продукция, однако неудобная навигация мешает им быстро найти нужное и провоцирует уход с сайта.

Например, у вас действует акция на востребованные товары, но найти их можно, только пролистав весь каталог. Выделите их в отдельную вкладку, оформите так, чтобы она привлекала внимание посетителей, и вы сразу отметите повышение интереса пользователей.

Среднее время пребывания на сайте и среднее количество просмотренных страниц

время пребывания_KPI для отдела продаж.jpg

Нередко приходится сталкиваться с тем, что маркетологи и владельцы интернет-магазинов не придают значения этим параметрам, однако делают это напрасно. Проанализировав значения этих показателей, можно сделать важные выводы о работе ресурса.

Если они слишком низкие, возможно, дело в качестве трафика. Современный потребитель избалован и не собирается тратить лишние минуты на загрузку вашего сайта, поэтому стоит оптимизировать техническую сторону работы интернет-магазина.

Особенностью целевых страниц или магазинов, ассортимент которых невелик, является то, что показатели и не должны быть высокими, притом что в больших интернет-магазинах один посетитель может открыть 20 и больше страниц.

Имеет значение и среднее количество товаров в заказе: если в корзину кладется 1–2 позиции, много времени покупатель проводить на сайте не будет, покупка осуществляется достаточно быстро.

Страницы выхода

В какой момент посетители уходят с вашего сайта? Сразу, как увидят цены на товары, или, когда понимают, что без регистрации не смогут завершить покупку?

Анализ поведения потенциальных покупателей в этом ракурсе поможет понять причины низкой конверсии и принять меры по оптимизации, в результате которых пользователи не будут покидать сайт прежде, чем совершат покупку.

Трудности при оформлении заказа приводят к уходу со страниц:

Это тревожный показатель, который свидетельствует о том, что ваши товары нравятся покупателям, их устраивает цена, но проблемы на стадии оформления не дают им совершить покупку.

Каналы привлечения посетителей

Чтобы оценить эффективность работы интернет-магазина, очень важно отслеживать пути привлечения покупателей. Различные каналы дают соответственно разные результаты с точки зрения экономической выгоды.

Необходимо задействовать поисковую оптимизацию в Яндексе и Google, контекстную рекламу в Яндекс.Директ и Google Adwords. Роль социальных сетей и отраслевых площадок в привлечении посетителей также постоянно растет, и этим стоит активно пользоваться. Сравнивая различные каналы, важно оценивать их эффективность.

Допустим, один из них демонстрирует высокий уровень привлечения клиентов и последующий рост продаж. Значит, стоит увеличить затраты на него. Низкая отдача должна заставить вас задуматься о способах оптимизации.

Иногда достаточно удалить некоторые ключевые слова из рекламной кампании в Яндекс.Директ или внести коррективы seo-ядро, по которому идет продвижение сайта. 

Показатель конверсии

конверсия_KPI для отдела продаж.jpg

Все ли в вашем интернет-магазине сделано для того, чтобы пользователь дошел до покупки? Оценив конверсию сайта, вы сможете поправить те точки, на которых «тормозит» ваш покупатель. Всегда можно найти слабые места, корректирование которых позволит повысить конверсию.

Начать стоит с самых важных страниц интернет-магазина:

Проведите тестирование кнопки «Добавить в корзину», формы регистрации покупателя, введите вариативность при оформлении заказа (без регистрации и с ней, «быстрый заказ» и т.д.).

Показатель возврата посетителей

Измерять количество новых посетителей очень важно, но знать, сколько покупателей интернет-магазина зашло на ваш сайт повторно, не менее полезно. Этот показатель свидетельствует о стабильном интересе аудитории к вашему ресурсу.

При этом возвращение старых покупателей всегда обходится дешевле, чем привлечение новых. Поэтому не забывайте о сборе e-mail-адресов посетителей, ремаркетинге и их вовлечении в группы в соцсетях.

Показатель возврата покупателей должен расти вместе со сроком вашей работы в онлайн-торговле.

Низкий показатель возврата характерен для интернет-магазинов, реализующих один товар с очень большим сроком службы и без возможности допродажи. Ярким примером могут служить компании-застройщики: купив квартиру, пользователь теряет необходимость возвращаться на сайт продавца.

Доход от покупателя

Подсчитать этот показатель очень просто: от прибыли отнимаем расходы. Он позволяет понять уровень эффективности интернет-магазина. Слишком низкое значение должно заставить задуматься о сокращении рекламных затрат.

Средний чек заказа

средний чек_KPI для отдела продаж.jpg

Делим сумму продаж за некоторый промежуток времени на количество заказов и получаем сумму среднего чека. Оценка этого показателя и его соответствие запланированному значению побуждают владельцев интернет-магазинов разрабатывать стратегию по его оптимизации.

Предложение о товаре со скидкой, размещенное непосредственно в корзине или возможность купить дешевле, если общая сумма заказа превысит установленную сумму, помогут росту этой метрики.

Количество брошенных корзин

Чрезвычайно важный показатель, оценку которого необходимо проводить каждому интернет-магазину. По исследованиям института Baymard, он может достигать 67,75 %. Это достаточно много.

В чем причина такого поведения покупателей?

Их может быть несколько:

Работа корзины должна постоянно контролироваться вами. Изучайте новые технические возможности, упрощающие процесс заказа и оплаты товаров.

Брошенные корзины также требуют вашего внимания. Письма с напоминаниями могут подтолкнуть покупателя на завершение покупки. В любом случае стремитесь наладить обратную связь и выяснить причину, по которой заполненная корзина не была оплачена.

Работа колл-центра

коллб-центр_KPI для отдела продаж.jpg

В зависимости от ниши через телефон проходит от 20 до 60 % заказов, поэтому важность этого показателя также очень велика.

Здесь считается:

  • количество входящих и исходящих звонков (общее и по каждому оператору);
  • распределение входящих звонков в течение дня;
  • распределение звонков по дням недели;
  • количество принятых и пропущенных вызовов (общее и по операторам);
  • конверсия входящих звонков в заказы (общая и в разрезе операторов);
  • процент подтвержденных и отмененных заказов (общий и по операторам); 
  • длительность разговоров (общая и персонально по операторам);
  • стоимость привлечения одного входящего вызова.

Анализ этих показателей поможет понять, какие коррективы в работу колл-центра необходимо внести, чтобы снизить число пропущенных звонков. В часы пик может применяться другой стандарт обработки входящих вызовов с целью экономии времени.

Подсчет показателей не займет много времени, а польза может быть значительной.

Формула расчета KPI отдела продаж  

Рассчитать количественный коэффициент KPI поможет формула:

ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Вес KPI1 * Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 * Коэффициент KPI2).

Таблица 1. Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)

KPI1 / KPI2

< 50 %

51-89 %

90 – 100 %

> 100 %

< 50 %

5000 (вариант 4)

18 750

22 500

26 250

51 – 89 %

18 750

22 500 (вариант 3)

26 250

30 000

90 — 100 %

22 500

26 250

30 000 (вариант 1)

33 750

 

26 250

30 000

33 750

37 500 (вариант 2)

Вариант 1

Выполнение плана продаж 90–100 % (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы 90–100 % (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50 % и равна 15 тысячам рублей.

ПЧ = 15 тысяч рублей * (1 × 50 % + 1 * 50%) = 15 тысяч рублей.

Заработная плата в месяц = 15 тысяч рублей (фиксированная часть) + 15 тысяч рублей (переменная часть) = 30 тысяч рублей.

Вариант 2

Выполнение плана продаж более 100 % (значение коэффициента KPI1 = 1,5).

Выполнение плана работы более 100 % (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15 тысяч рублей * (1,5 * 50 % + 1,5 * 50 %) = 22 500 рублей.

Заработная плата в месяц = 15 тысяч рублей (фиксированная часть) + 22 500 рублей (переменная часть) = 37 500 рублей.

Вариант 3

Выполнение плана продаж 51–89 % (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Выполнение плана работы 51–89 % (значение коэффициента KPI2 = 0,5).

ПЧ = 15 тысяч рублей * (0,5 * 50 % + 0,5 * 50 %) = 7 500 рублей.

Заработная плата в месяц = 15 тысяч рублей (фиксированная часть) + 7 500 рублей (переменная часть) = 22 500 рублей.

Вариант 4

Выполнение плана продаж менее 50 % (значение коэффициента KPI1 = 0). Выполнение плана работы менее 50 % (значение коэффициента KPI2 = 0).

ПЧ = 15 тысяч рублей * (0 * 50 % + 0 * 50 %) = 0 рублей.

Заработная плата в месяц = 15 тысяч рублей (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 тысяч рублей.

В каком случае KPI отдела продаж не будут работать

не работает_KPI для отдела продаж.jpg

  • Поставлены недостижимые цели. 

Несомненно, цели компании должны быть достаточно амбициозными, но, если они будут далеки от реальности, это приведет к обездвиживанию всей системы и полной дискредитации идеи KPI. Цели, которые ставятся перед организацией, должны быть достижимы на 70–80 %.

  • Не согласованы внутренние показатели сотрудника и показатели подразделений. 

Допустим, в обязательном ассортиментном перечне много товаров с низкой маржой. В этом случае показатель менеджера отдела продаж «достижение комплексности продаж (продаж определенного ассортимента) 25 % клиентов» будет противоречить показателю «достижение в 2018 году маржинальной рентабельности продаж на 20 %».

  • Слишком большое количество показателей. 

Установлено, что человек может контролировать не более семи процессов одновременно. С этим можно поспорить, но, внедряя систему KPI, поначалу достаточно поставить перед менеджером отдела продаж от трех до пяти задач, а перед руководителем – от шести до восьми.

Впоследствии это число может корректироваться в большую или меньшую сторону, исходя из способностей каждого сотрудника.

Так, менеджер по продажам в коммерческом отделе может иметь пять KPI: объем продаж, новые клиенты (покупатели), cross sell (кросс-продажи) с up sell, поиск и сопровождение комплексных проектов, проведение (организация) технических семинаров.

  • Отсутствие показателей деятельности, связанных с развитием. 

Перед руководителями компании стоит задача по обеспечению ее прибыльности в долгосрочной перспективе. Это значит, что должны применяться KPI, рассчитанные на достижение не только текущих, но и стратегических целей.

К ним можно отнести такие показатели, как «установление дружественных неформальных связей с Y клиентами» для руководителя и «проведение N обучающих семинаров по продукту для сотрудников постоянных и потенциальных клиентов» для менеджера отдела продаж.

  • Отсутствие простого механизма расчета достижения KPI для сотрудника. 

Если расчет KPI чрезвычайно трудоемок, положительный эффект от внедрения системы может быть равен нулю. Каждый работник отдела продаж должен иметь возможность в режиме реального времени подсчитать KPI и оценить, насколько он близок к заданным параметрам.

Для этого сотрудника необходимо обеспечить планом KPI на следующий месяц. Это поможет ему настроиться на достижение поставленных перед ним целей.

  • Отсутствие механизма поддержки системы KPI со стороны руководителей. 

рководитель_KPI для отдела продаж.gif

Внедрение системы KPI оправдано только в том случае, если интерес со стороны руководства будет стабильно высоким, иначе сотрудники будут думать, что важность вводимых показателей не так уж и велика.

Это значит, что еще на этапе принятия решения необходимо оценить, готова ли компания тратить время и деньги на проведение таких преобразований, будут ли они доведены до конца. И даже успешно внедренная система KPI нуждается в постоянном внимании, чтобы у персонала не возникало мысли о необязательности следовать ее требованиям.

sales-generator.ru

Зачем нужен KPI для менеджеров

Суждение The Balanced Scorecard (BSC) приобрело славу среди управляющих из-за работ двух авторов – Р.С. Каплана и Д.П. Нортона. Одними из значимых составляющих этой концепции являются модели мотивационных показателей, которые со временем получили название KPI (Key Performance Indicators). В связи с проблематичностью и погрешностями перевода KPI в русском языке назвали КПР (ключевые показатели результативности) или КПЭ (ключевые показатели эффективности). Второй вариант обрел большую популярность, укрепившись в среде менеджеров.

Модели KPI, воплощённые в реальном бизнесе, являются составляющим элементом гармоничной концепции показателей. При этом они и сами являются системой, интегрированной в значительное количество функциональных блоков управления, из числа которых лидирующие позиции занимают стратегический менеджмент, продажи и управление персоналом.

Читайте также: Повторные продажи: 6 принципов успеха и типичные ошибки

К каким менеджерам применим KPI:

KPI для менеджера по персоналу.

Сегодня KPI часто используют для побуждения сотрудников, связывая их эффективность и заработную плату. Однако основным упущением значительной части организаций является то, что в расчет принимают или не те показатели, или наибольшее их число. Поэтому главная цель при формировании концепции KPI для менеджера по персоналу – это выявить правильные показатели для каждого работника. Тогда у коллектива сложится устойчивое понимание того, какие задачи стоят перед каждым из них, какое поощрение его ждет при эффективном достижении поставленных целей.

Узнайте: как добиться от персонала максимум результата, затрачивая минимум усилий на тренинге «Реальная мотивация».

KPI для менеджера проектов.

Высокий KPI проектного менеджера – не самый распространенный показатель для свободных кадров. Все дело в том, что хороший менеджер этой области очень ценен и обычно не спешит менять место работы. Естественно, что высокий показатель KPI проектного менеджера является веским аргументом для достойной оплаты труда. Даже в кризисный период они являются востребованными и хорошо оплачиваемыми специалистами. Проектная работа, являясь составляющей всей работы компании, параллельно считается и агентом изменений. Исключительность высокой результативности подразумевает реформы в настройках всей концепции управления. Необходимо изготовить хороший «пробник» частью повторяемой, цикличной деятельности компании, то есть встроить результаты проекта в процессы организации.

KPI для топ-менеджеров.

Главные индикаторы должны быть ориентированы на задачи, поставленные перед организацией, на то, чего вы хотите добиться за конкретный отрезок времени. К примеру, целью может служить завоевание высокого места на рынке или получение хорошего дохода от продажи бизнеса. Для первого варианта в составе KPI менеджера будут выступать объемы сбыта, увеличение клиентской базы, а для второго – повышение капитализации организации, продажа по максимально возможной цене. Цель обязана быть формализована, следовательно, необходимо зафиксировать ее в письменном виде и разделить на менее значимые части, совокупность выполнения которых и поможет прийти к основной цели.

» />

KPI для офис-менеджера.

Главные KPI показатели эффективности менеджеров офиса одновременно являются и зонами регулирования. Имеются в виду следующие KPI:

  • выполнение работы в поставленные сроки;
  • действия в рамках бюджета, экономия ресурсов и грамотный выбор поставщика;
  • положительная оценка сотрудниками и руководством организации уровня административной поддержки;
  • показатели, взаимосвязанные с руководством персонала подчиненных структур (текучесть кадров, соответствие занимаемым должностям, число увольнений во время испытательного срока, высокая оценка коллег из других отделов при взаимодействии с административным коллективом).

KPI для менеджера по качеству.

Например, в ОАО «КАМАЗ» в качестве оценки эффективности производства применяется несколько показателей, каждый из которых значим и результативен на определенной позиции. Можно назвать это иерархией производственных или операционных KPI. Во главе стоят два KPI: оценка качественного уровня продукции с точки зрения потребителя — АРА – Audit Past Assemble; число фактически отработанных сотрудниками часов на единицу продукции — HPU – Hours Per Unit. Эти KPI определяют производственные процессы организации в общем. Чуть ниже стоят еще три KPI: полный временной период производственного цикла — TPT – Through put Time; доля продукции, которая не подвергалась доработкам и устранению неполадок — FTT- First TimeThrough; соответствие рабочему графику поставки итоговой продукции — OTD – On Time Delivery.

KPI для менеджера по развитию.

Обычно в классическом подходе к руководству профессионалы рекомендуют применять от 10 до 20 KPI высокого уровня. Однако можно углубляться во внутренние процессы, увеличивая количество тех KPI, которые имеют отношение к местным действиям внутри организации благодаря мониторингу. Эти KPI относятся к четырем главным сегментам — финансы, клиенты, процессы, персонал. Данный подход способствует регулированию деятельности по всем фронтам.

KPI для менеджера по продажам.

Управление организации решается на введение KPI для менеджеров по продажам, чтобы иметь прогноз поступления финансов и роста компании. Для этого существуют веские основания, ведь элементарная просьба, обращенная к менеджеру, о предоставлении прогноза продаж на следующие 2–3 месяца с вероятностью реализации 75% может вызвать серьезные затруднения. Вся деятельность сотрудника без KPI не поддается прогнозированию, и главная цель, которую необходимо достигнуть организации — это прийти к плановой экономике. Мы считаем необходимым детальнее рассмотреть KPI для менеджера по продажам, примеры которых встретятся ниже.

5 преимуществ от использования KPI для менеджера по продажам

  1. Ориентация на результат – сотрудник зарабатывает материальное поощрение, соответствующее его эффективности.
  2. Управляемость – помогает менеджеру регулировать старания работников в зависимости от колебаний рыночной ситуации или задач организации.
  3. Справедливость – адекватная оценка вклада сотрудника в успех организации и справедливое распределение рисков в случае неудачи.
  4. Понятность и прозрачность – работники понимают, за что они получают вознаграждение, и они вправе самостоятельно рассчитывать главные показатели своей деятельности.
  5. Стабильность – при изменении целевых показателей в некоторые периоды концепция мотивации остается такой же, что формирует доверительные отношения.

Читайте также: Конкурентные преимущества компании: виды, примеры, формирование и оценка

Из чего складываются показатели KPI

KPI принято считать частью общей концепции целеполагания, которая, помимо показателей работы персонала, содержит в себе стратегические целевые показатели, систему тактического и оперативного проектирования и регулирования. Если концепция KPI не связана с дальнесрочными целями и основными параметрами функционирования организации, то она останется лишь формальной. Иными словами, концепция KPI для менеджера будет просто неэффективна.

Декомпозиция целей по уровням руководства:

Стратегические цели бизнеса → Цели компании → Цели подразделений, отделов → Цели сотрудников

Ориентируясь на существующие задачи, специфику деятельности, полномочия и уровень должностного лица, выявляются KPI для менеджеров. Говоря о KPI, можно рассматривать экономические показатели, способствующие оценке коммерческой результативности, а также показатели главных процессов и расхода основных ресурсов.

Пошаговая разработка KPI для менеджеров

Для разработки матрицы задач и KPI нужно совершить шесть шагов:

Шаг 1. Убедитесь в том, что выдвинутые задачи действительно поддаются выполнению. Нереальные требования менеджера способны разочаровать работников и значительно снизить их эффективность.

Шаг 2. Оптимально разделите задачи по подразделениям, отделам и работникам. Цели организации не должны располагаться в матрице менеджера.

Шаг 3. После грамотного разделения целей сформулируйте личные задачи и KPI для менеджеров. Одной задаче могут соответствовать два KPI. Обратите внимание на полное соответствие KPI целям организации. Каждая задача имеет свой вес, который напрямую зависит от ее важности, а общая их сумма составляет 100%. Кроме того, они могут различаться по трудности их достижения, что также следует учитывать менеджеру.

Шаг 4. Сформируйте плановые показатели, для этого нужно изучить информацию о предыдущем периоде. Если эти данные анализируются впервые, то необходимо исследовать ситуацию на рынке, особенно это касается организаций с сезонной деятельностью. Также учтите существующие ресурсы. Лишь после сбора всех данных можно выдвигать плановые показатели. Помните, что завышенные KPI приведут к снижению результативности, а слишком низкие – к неоправданно высоким финансовым поощрениям сотрудников.

Шаг 5. Начинайте формирование критериев выполнения. Обратитесь к формуле расчета:

Выполнение i = Факт i / План i, где выполнение i = выполнению по i-ой цели

Шаг 6. Соотнесите результаты с показателями менеджера. Для любой цели нужно выделить удовлетворительный результат. Все полученные данные складываются, и получается общий итог, который непосредственно влияет на размер вознаграждения работника.

В будущем вы можете использовать комплексное построение матрицы целей, где все показатели делятся на три группы:

  • недопустимая;
  • плановая;
  • лидерская.

Размер вознаграждения менеджеров определяется в соответствии с перечисленными группами. Например, если итоговый результат сотрудника относится к недопустимой группе, то он не получает премию.

» />

Грамотная концепция KPI для менеджеров по продажам обеспечивает качественный управленческий учет и помогает регулировать кадровую политику. Работник должен гнаться не за количеством, а за качеством. Нужно понимать, что менеджер по продажам — это вполне творческая специальность, и к сотруднику нужен свой подход, так как ограничения и ужесточения часто понижают мотивацию и эффективность.

Читайте также: Нематериальная мотивация сотрудников: самые эффективные способы

Как произвести расчет KPI для менеджера по продажам

Существует формула kpi для менеджера по продажам. Пример расчета количественного коэффициента KPI мы приводим ниже:

ПЧ (переменная часть) = Плановая сумма переменной части * (Вес KPI1 * Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 * Коэффициент KPI2).

Таблица 6. Контроль всех предполагаемых вариантов заработной платы при всех возможных значениях KPI (с детальной расшифровкой по многим значениям)

KPI1/KPI2 <50% 51-89% 90-100% >100%
<50% 5000 (вариант 4) 18 750 22 500 26 250
51-89% 18 750 22 500 (вариант 3) 26 250 30 000
90-100% 22 500 26 250 30 000 (вариант 1) 33 750
26 250 30 000 33 750 37 500 (вариант 2)

Вариант 1

Исполнение плана продаж 90-100% (значение коэффициента KPI1 = 1). Исполнение плана деятельности 90-100% (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50% и равна 15 000 рублей.

ПЧ = 15 000 рублей * (1×50% + 1 * 50%) = 15 000 рублей.

Ежемесячная оплата труда = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 рублей.

Вывод: работник имеет плановый оклад, установленный по нормативу ФОТ.

Вариант 2

Исполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).

Исполнение плана деятельности более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15 000 рублей * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22 500 рублей.

Ежемесячная оплата труда = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 рублей.

Вывод: работник имеет больше планового оклада на 7 500 рублей, но и выполнение плана по каждому из показателей превышает 100%.

Вариант 3

Исполнение плана продаж 51-89% (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Исполнение плана деятельности 51-89% (значение коэффициента KPI2 = 0,5).

ПЧ = 15 000 рублей * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7 500 рублей.

Ежемесячная оплата труда = 15 000 (фиксированная часть) + 7 500 (переменная часть) = 22 500 рублей.

Вывод: работник имеет меньше планового оклада на 7 500 рублей.

Вариант 4

Исполнение плана продаж менее 50% (значение коэффициента KPI1 = 0). Исполнение плана деятельности менее 50% (значение коэффициента KPI2 = 0).

ПЧ = 15 000 рублей * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 рублей.

Ежемесячная оплата труда = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 рублей.

Вывод: работник имеет меньше на 15 000 рублей, ведь переменная составляющая равна 0 из-за исполнения плана по каждому показателю менее 50%.

В каком случае KPI для менеджера не будет работать

  • Управление организации не принимало участия в формировании дерева целей.
  • Нет возможности посчитать KPI для менеджеров из-за отсутствия информации в системе учета, субъективности или ложности их оценки.
  • Неправильное формирование KPI для менеджеров случается при игнорировании необходимых индикаторов достижения определенных целей.
  • Нет прямой связи KPI для менеджеров с концепцией мотивирования.
  • Использование KPI для менеджеров абсолютно всеми отделами. Тогда система руководства может иметь погрешности и перекосы.
  • Имеется связь KPI для менеджеров с концепцией мотивирования, но нет учета индивидуальной мотивации сотрудников, для которых внедрялась система KPI.
  • Если система KPI для менеджеров не подразумевает выплату за текущие достижения при длительных проектах, а ориентируется только на финальный результат. В таких ситуациях работники теряют взаимосвязь эффективной деятельности с поощрением.

Как замотивировать менеджеров на работу с KPI

  1. До работников необходимо донести, что вводимая система KPI не является чем-то неизвестным и пугающим. Следует объяснить, что KPI не внесет кардинальных изменений и не аннулирует их прошлых достижений.
  2. KPI можно определить как очень непростой инструмент. Именно поэтому стоит заблаговременно представлять и объяснять эту технологию пользователям. Для изучения отзывов проведите дискуссии, обсуждения появившихся вопросов и пр.
  3. Показателем будущего успеха внедрения KPI считается активное участие в деятельности по настройке мотивирования на KPI генерального директора и топ-менеджеров организации. При неуверенности управленческого коллектива в эффективности этого проекта такие внедрения не возымеют успеха, а это значит, что смысла в них нет.
  4. Топ-менеджеры обязаны подключать к формированию KPI и менеджеров среднего звена. Это те работники, которые станут оценивать и планировать свои действия в соответствии с новой концепцией. Менеджерам предстоит действовать сплоченно и формировать поэтапный план введения предлагаемого проекта. Чаща всего первичную пробу концепции поручают коммерческим отделам, а последними к системе KPI для менеджеров подключают бэк-офис.
  5. Нужно стимулировать активность работников при введении KPI и необходимо поощрять все старания и заслуги.
  6. Документооборот должен обязательно соответствовать внедряемым новшествам. Для этого следует раздельно планировать переход от существующей концепции к KPI, причем быстро это не случится. Переходный период займет какое-то время, поэтому надо контролировать этот процесс.
  7. Изменения и новшества могут быть очень полезны для организации, но необходимо следить за тем, чтобы они соответствовали основной цели компании и работали именно на нее.

Как без проблем внедрить KPI для менеджеров по продажам в своей компании

При формировании и введении системы KPI для менеджеров стоит проследить за тем, чтобы алгоритм расчета оставался легким и не требовал постоянных разъяснений. Сложные и непонятные системы не внушают доверия, а вносят диссонанс в работу коллектива. Может дойти до отказа от рабочих обязанностей. Менеджерам необходимо четко сформулировать смысл введения KPI, у персонала не должно оставаться вопросов по этому поводу. При разъяснении нужно обратить внимание сотрудников на преимущества данной концепции. Желательно внедрить KPI для менеджеров в тестовом режиме и устранить все недочеты, выявленные практикой, так можно избежать ошибок в подсчете зарплаты.

Важным фактором эффективности введения KPI для менеджеров признана автоматизация процесса, для этого применяют разные CRM-системы.

Выработать систему KPI можно самостоятельно, но это довольно сложно и ведет к совершению тех или иных ошибок. Серьезные организации доверяют формирование системы KPI специалистам, которые имеют богатый опыт в этой области.

Кто может помочь в разработке KPI для менеджеров

Ни одна структура не поддается перестройке с внутренней стороны. Концепция KPI для менеджеров изменит и стиль руководства. Она предполагает объективную оценку функций отделов и сотрудников, навык формализации целей различных уровней, способности к проектной деятельности и контролю изменений.

Для эффективного воплощения проекта создания и введения мотивации по целям посодействуют независимые оценщики, профессиональные консультанты, у которых достаточно опыта и навыков.

practicum-group.com

KPI для менеджера по продажам отдела активных продаж В2В

Ключевыми KPI здесь могут быть количество совершенных в течение дня первых или холодных звонков клиентам. Отдельно можно анализировать количество и продолжительность звонков, а также продолжительность разговоров, сколько из этих разговоров позволили выйти на переговоры с ключевыми лицами, и в итоге сколько было назначено встреч с клиентами с этих звонков.Отдельный блок KPI – повторные звонки и разговоры. И также количество назначенных встреч среди повторных звонков.

Ключевые KPI на встречах. Это количество заполненных по результатам встреч с клиентами анкет клиентов, паспортов объектов или технических заданий, количество технических заданий, согласованных и утвержденных с клиентом, количество организованных и проведенных встреч с ведущими техническими специалистами и экспертами со стороны компаний продавца. Количество выставленных коммерческих предложений, направленных клиенту договоров и счетов, подписанных договоров и полученных оплат.

От себя уточню, что самое разумное – предоставлять клиенту договора, счета, при необходимости коммерческие предложения непосредственно на личных встречах, чтобы иметь возможность ответить на все вопросы клиента, и сразу же достичь договоренности с ним. Либо знать, что нужно скорректировать ваши предложения, чтобы такая договоренность была достигнута в будущем.

Ссылка на проведение экспресс-аудита отдела продаж

В целом, как видим, ключевые KPI для менеджеров активных продаж сосредоточены в две группы: активность работы менеджеров по продажам и его результаты, включая оборот и упрощенную валовую прибыль по заключенным и оплаченным сделкам.

KPI для менеджера по продажам отдела продаж на входящем потоке

В случае с данным отделом, KPI для менеджеров по продажам, с одной стороны, аналогичный тем, как и у менеджеров из предыдущего пункта, но с другой стороны, обязательно должна быть выстроена система анализа эффективности обработки входящего потока и конвертации или конверсии входящих обращений в сделки.

Этот анализ несколько затруднен тем, что большинство сделок, особенно более серьезных и крупных, требуют времени. И получается так, что в один месяц происходит входящее обращение, и лишь через несколько месяцев или даже лет это обращение приводит к заключению договора.

Вдобавок одно обращение может привести к цепочке продаж, и первая сделка будет небольшой, но следующие продажи будут значительно крупнее и доходнее.

Тем не менее каждое входящее обращение всегда должно попадать на обработку конкретного сотрудника, и таким образом вы сможете отслеживать, сколько к нему попало подобных обращений, и какая часть этих обращений завершилась контрактами. В идеале вы сможете не только каждый месяц видеть ситуацию, сколько вы тратите на рекламу и пиар, и сколько у вас идут доходы с договоров на входящие потоки, но совершенно конкретно видеть детализацию эффективности продаж, то есть конверсии по каждому отдельному сотруднику, к которому попадают входящие запросы, и по каждому виду товаров или услуг, существенно отличных друг от друга в ассортименте вашей компании, по которым могут приходить запросы и заключаться сделки.

Интересно, что запросы могут приходить по одной тематике, иногда вообще напрямую никак не связанно с контрактами, но в итоге качественной работы с клиентом эти некоммерческие запросы приводят к весьма ощутимым продажам и доходам.

Опять же, кто из ваших сотрудников конвертирует такие запросы в продажи с эффективностью 40%, а кто – с эффективностью 5%. И в чем дело? В том, что сотруднику, который конвертирует их в сделки с эффективностью 40%, просто повезло? Или может, ему везет из месяца в месяц? Или может, стоит уволить сотрудника, который запарывает 95% запросов? Или как минимум, не давать ему входящих запросов, а поставить его на активные продажи, чтобы он понял ценность клиентов, которые уже чего-то хотят, и научился превращать это желание в заключенные сделки.

KPI для менеджера по продажам VIP отдела

Если говорить о ключевых KPI для менеджеров по продажам подразделений VIP-программы, то первый результат их работы – количество заполненных VIP-анкет по результатам встреч с клиентами при проведении VIP программы. Работая с клиентами в том же городе, где находится отдел данной компании, можно проводить 15 личных встреч на выезде к клиенту продолжительностью час и более каждая, и сдавать по результату этих встреч соответствующее количество заполненных VIP-анкет.

Второй ключевой параметр – количество и также процент клиентов, где скрытые и выявленные проблемы в работе с этими клиентами, и также контроль по исправлению этих проблем.

Третий блок KPI связан с дополнительными сделками. Напоминаю, что самое легкое и приятное – продавать клиентам, с которыми вы работаете по VIP программе.

KPI для менеджера по продажам отдела по межрегиональным продажам по схеме разъездных бригад

Обычно основной параметр, который здесь нужно контролировать, это количество дней, которые сотрудники проводят на выезде на территорию заказчика, в данном случае это другие города, и количество назначенных и проведенных встреч с клиентами каждый день таких поездок.

Ссылка на проведение экспресс-аудита отдела продаж

В целом я сказал бы, что для такого стиля межрегиональных продаж ключевые KPI для менеджеров по продажам могут выглядеть так: на выезде они должны проводить половину рабочих дней или больше, хорошая интенсивность от двух третей до трех четвертей рабочих дней на выезде. Если в среднем каждая встреча с клиентом занимает час, то нужно на каждый день на выезде в другие города заранее назначать хотя бы от четырех до шести встреч, с тем чтобы провести не менее чем 2 – 4 встречи. Если же все встречи останутся в силе, то провести за полный день шесть встреч в разных районах города продолжительностью час или больше также вполне реально. Все кто занимался активной коммерческой работой не только в своем городе, обеспечивают такие результаты месяцами и годами. И я сам не исключение.

Плюс еще один блок KPI, это также результаты продаж. Отмечу, что для команд менеджеров, которые постоянно находятся на выезде, необходим хороший сильный коммерческий бэк-офис, который мог бы доводить до результата соглашения, которые заключают с клиентами, контролировать отправку и получение необходимых документов, платежи и исполнение обязательств перед клиентами.

KPI для менеджера по развитию бизнеса

Еще один популярный вопрос: какие должны быть KPI у менеджера по развитию продаж? Тут все зависит от того, в каком именно отделе работает менеджер по развитию, и какие у него функции.

Если речь идет о привлечении новых клиентов, то есть о развитии клиентской базы, то KPI менеджера по развитию продаж совпадает с KPI для менеджера по продажам, сотрудника отдела активных продаж.

Если же речь идет о развитии продаж с имеющейся клиентской базой, то я бы рекомендовал строить эту работу в рамках VIP программы, и значит, KPI будут такими же, как и для сотрудников отдела VIP программы.

Также хотелось бы отметить, что ключевые KPI по результатам заключенных контрактов имеет смысл завязывать на доход менеджера по продажам. Точнее менеджер по продажам должен получать оклад, и плюсом к окладу – коммерческий процент, бонусы или вознаграждения от ключевых результатов своей работы, то есть своих же ключевых KPI.

При этом я советовал бы в бизнесе, где можно возможность скидки не завязывать на оплату менеджерам по продажам непосредственно на оборот привлеченных ими денег. Значительно лучше и уместнее было бы завязывать зарплату менеджера по продажам на такой ключевой KPI как упрощенная наценка или маржа, или валовая прибыль от оплат, поступивших по заключенным им сделкам.

Также факт отгрузки этого товара без факта оплаты отнюдь не заслуживает премирования. Напротив, если товар отгружается сначала, а потом в назначенное время оплаты от клиента еще нет, могут начать ежедневно капать штрафные проценты за несвоевременный платеж клиента.

Премии за командный результат отдела продаж

Наконец, очень важно учитывать в системе оплат менеджера по продажам не только достижение его личных результатов или же ключевых KPI, но и результатов по отделу. Прежде всего это выполнение плана по отделу. Таким образом в грамотной сбалансированной системе оплаты менеджеру по продажам коммерсант получает оклад, проценты и бонусы от личных результатов работы, завязанные как на упрощенную маржу или валовую прибыль от платежей его клиентов, так и на процент выполнения им личного плана. И плюсом к этому у него идет либо бонус, либо повышающий коэффициент, в случае если выполнен план на отдел. Я в своей практике люблю использовать три плана продаж на отдел, минимум, норма и максимум. Чем более высокий уровень выполнения плана удастся достичь, тем больше повышающий коэффициент или бонус получает каждый сотрудник отдела.

www.fif.ru

Основные KPI для отдела продаж компаний Москвы

Основной целью введения KPI как инструмента управления является возможность получения оперативной объективной оценки деятельности отдела продаж компании. Масштабность показателей зависит от размеров компании.

Для небольших предприятий, в которых структура продаж представлена одним отделом, количество KPI может быть минимальным. Для крупных корпораций разрабатываются многоуровневые системы, которые позволяют оценить результативность деятельности каждого уровня управления в отдельности. Например, в компании может быть внедрен показатель среднего чека для отдельного продавца розничной точки, целого магазина, региона и отдела продаж в целом.

Но для всех структур, ответственных за продажу, объединяющими будут четыре основных KPI результативной деятельности:

  1. Трафик. Этот показатель отражает количество потенциальных клиентов, узнавших о товарах и/или услугах компании и проявивших интерес к ним. Информация к этим людям может поступать по-разному. Потенциальные клиенты могут стать покупателями, например, после посещения сайта компании или розничного магазина. Высокий показатель трафика не столько указывает на качественную работу сотрудников отдела продаж — он, скорее, оценивает работу службы маркетинга. В зависимости от модели продаж этот показатель является одним из важных для отдела продаж при условии активного использования рекламных каналов. Есть потенциальные клиенты — есть продажи.
  2. Количество продаж. Популярный показатель отдела продаж, выраженный натуральным числом совершенных сделок за определенный промежуток времени. Для розницы KPI выражается количеством оплаченных товарных чеков, для оптовых продаж — количеством отгрузок продукции по клиентским заявкам. Изменения в динамике показателя наглядно демонстрируют успешность действий по увеличению продаж или необходимость смены тактики продаж.
  3. Конверсия. Расчетный показатель, выраженный в процентном соотношении количества совершенных торговых сделок к трафику. Конверсия рассчитывается:
    — в простой одноуровневой схеме продаж: на страницу интернет-магазина или в розничный магазин зашло 1000 человек, покупку совершили 250 человек; конверсия равна 25%;
    — в системе многоэтапной структуры продаж применяется сложная схема, именуемая «воронкой продаж»; в таких случаях для каждого уровня конверсия будет рассчитываться разными способами.
  4. Прибыль, полученная с одного клиента. Зачастую считается самым значимым KPI, так как деятельность всей структуры продаж любой компании направлена на максимально возможный объем получаемой прибыли. Показатель определяется по формуле: из суммы валовой прибыли, полученной от объема реализованной клиенту продукции в отчетный период, вычитаются расходы, сопровождающие продажу (бонусы менеджера по продажам, его командировки к клиенту, транспортные, представительские расходы на этого клиента). Объем прибыли можно увеличивать двумя способами: продавать продукт дорого без скидок или много и часто с применением скидок. На разных этапах развития компании применяются оба способа продаж. При необходимости сокращения товарных запасов компания может вводить акционные цены на товар, тем самым стимулируя количественное увеличение продаж. Увеличение прибыли с одного клиента в таком случае пойдет за счет приобретения покупателями большего количественного объема товаров.  Введением акций пользуются и оптовые, и розничные торговые структуры.

Дополнительно возможные KPI

Специалисты по разработке и внедрению мотивационных систем рекомендуют для разных уровней организации продаж вместе с базовыми показателями вводить дополнительные показатели, стимулирующие качественное выполнение задач торговым персоналом. Но для каждой должности или отдела совокупное количество KPI не должно превышать десяти показателей.

Выполнение плана по объёму продаж. Суммарный показатель в денежном эквиваленте осуществленных продаж за отчетный период. Универсальный показатель, который можно ввести на всех уровнях продаж. Для того чтобы повысить ответственность специалистов по продажам за выполнение плана продаж, компаниям рекомендуется вводить стимулирование за разные достижения: за выполнение плана продаж на 100% специалисту начисляется бонус в размере (условно) 1% от реализованной продукции, за выполнение плана на 102% — в размере 2% от суммы полученной выручки. Такая система позволяет нацелить деятельность специалистов по продажам на достижение более высоких результатов в работе.  Наемный персонал в данном случае будет стремиться выполнить план с небольшим перевыполнением. Бонус может исчисляться как процентными показателями, так и фиксированной суммой. Например, за 100%‑ное выполнение установлен бонус в размере 1000 рублей, за 102% — 2000 рублей.  Продавцов необходимо фокусировать на объеме продаж, при этом тщательно контролировать систему скидок, чтобы они не злоупотребляли ею и не снижали объем прибыли.

Количество постоянных клиентов. Натуральный показатель, отражающий повторные продажи. Динамика показателя отражает умение персонала отдела продаж устанавливать долгосрочные бизнес-отношения с клиентами.

Средняя стоимость сделки (средний чек). Расчетный показатель, указывающий на среднюю сумму, которую приносит каждый клиент. С помощью этого показателя можно анализировать умение продавцов работать с клиентом без предоставления скидок или с их минимизацией.

Дебиторская задолженность на конец периода. Показатель качества работы менеджеров по оптовым продажам. Многие торговые предприятия вводят особенно жесткий контроль над просроченной дебиторской задолженностью с введением штрафных санкций к менеджерам, допустившим просрочку.

Охват клиентской базы. Особенно актуальный показатель для территориальных, региональных менеджеров отдела по продажам. Показатель может выражаться как натуральным числом фактически имеющихся в активной базе клиентов, так и в процентном соотношении активных покупателей к имеющимся на вверенной территории всем возможным клиентам.

Охват продуктовой линейки. Устанавливается в натуральном или процентном измерении. Отражает умение продавца (оптового, розничного) продавать весь ассортимент продукции компании. Вводимый для линейных продавцов показатель стимулирует работать со всем ассортиментным рядом компании. При небольшом ассортименте товаров или услуг бонус по нему может устанавливаться на альтернативной основе: если продавец в отчетном периоде продал хотя бы по одной единице продукции из всего ассортиментного ряда, то бонус начисляется; если же хотя бы одна позиция не была продана — бонус не начисляется.

Количество закрытых сделок. В натуральных числах указывает на число полностью осуществленных сделок (товар полностью отгружен покупателю, деньги за него поступили на счет компании-продавца). В начале введения показатель позволяет вычислить среднюю скорость сделки в оптовых продажах. После установки средней скорости сделки задается норматив для менеджеров — скорость сделки, по которой оценивается производительность труда каждого специалиста. Работа с показателем по количеству закрытых сделок возможна только при автоматизированном учете и наличии CRM-системы. 

Количество потенциальных сделок. Указывает на сделки, полное осуществление которых переходит на следующий отчетный период. Показатель тесно связан с предыдущим, помогает анализировать производительность труда менеджеров по продажам.

Количество «холодных звонков» и рекламных сообщений. Указывает на активность и настойчивость менеджера в работе над расширением клиентской базы, умение использовать все возможности для привлечения новых клиентов.

Количество результативных контактов. Количественный показатель, отражающий умение продавца работать на втором этапе развития продаж, который связан с переводом потенциального клиента в статус покупателя. С помощью этого показателя можно анализировать профессиональные качества продавцов: активную настойчивость, умение провести интересную презентацию, способность преодолевать возражения.

Количество встреч с клиентами. Отражает активность менеджера в установлении и поддержании контакта с клиентами, его соответствие установленному компанией уровню обслуживания клиентов.

Три правила введения и использования KPI в оценке деятельности структур продаж

Перед тем как начать разрабатывать и внедрять KPI отдела продаж, специалисты рекомендуют определиться со стратегией развития компании, установить основные цели для бизнеса и провести разбивку общекорпоративной цели на подцели до уровня каждого структурного подразделения, в том числе и сбытового. Только после этого можно приступать в разработке аналитических показателей работы отдела продаж.

Профессионалы разработали несколько правил, которые помогут в анализе деятельности отдела продаж.

Правило № 1. Предлагаемые показатели должны исходить из стратегической цели, установленной для данного подразделения.

Правило № 2. Каждый вводимый показатель необходимо привязать к конкретной должности и закрепить за конкретным сотрудником. Личные показатели качества деятельности устанавливаются для линейного персонала (продавцов, менеджеров по продажам), агрегированные — для руководителей структур (директора магазина, коммерческого директора).

Правило № 3. При желании ввести тот или иной показатель необходимо сразу же определиться с источником информации о нем. В Москве большинство компаний применяют CRM-системы для получения данных автоматически, без привлечения дополнительных человеческих ресурсов. Без CRM-системы многие показатели получить невозможно.

Рекомендации собственникам и руководителям по внедрению KPI

Собственник или руководитель компании, решивший внедрить систему KPI и на ее основе создавать систему материального поощрения специалистов по продажам, должен понимать, что вводимые денежные поощрения должны быть значительными. Хороший продавец, выполняющий все требования компании и показывающий установленные результаты, должен обеспечивать доходность выше среднерыночных сумм по своей должности в отдельно взятом регионе по сравнению с компаниями с аналогичным видом деятельности.

К примеру, в Москве средний доход менеджера по продажам составляет 60 000 рублей. Успешный менеджер, выполняющий все поставленные перед ним задачи и приносящий компании заданную сумму прибыли, может получить и 100 000 рублей. Главное, чтобы доход продавца логично исходил из возможностей компании, рассчитанного уровня прибыли, стратегического видения развития.

Вводимая система мотивации должна быть понятна каждому специалисту, для которого она вводится. Любой продавец должен самостоятельно (желательно — без калькулятора) мгновенно оценить и сопоставить собственные предполагаемые действия, результат от них и уровень ожидаемого за это денежного вознаграждения. Для этого она должна быть индивидуально разработана под конкретную компанию и ее стратегические цели.

С такой ответственной задачей, без рисков неправильно рассчитанных и введенных показателей, справятся профессионалы с многолетним опытом введения и сопровождения систем KPI в различных российских компаниях.

На все вопросы по системам показателей результативности бизнеса, их привязке к мотивации специалистов всех уровней структуры продаж ответят опытные специалисты по разработке и внедрению KPI.

www.businesstg.ru

ОКЛАД

Какой оклад платить менеджеру по продажам? Есть простое правило, оклада должно хватить на аренду квартиры в вашем регионе + немного на еду. Например, в Поволжье, в городе с населением с 600 тыс. — 1 млн — это примерно 15 000 руб. в месяц.

Для настройки оклада в Tabelly заполните поле «Фиксированный оклад».

Настройка оклада в Tabelly

С окладом все довольно просто: договорились, прошел месяц, выплатили 15000 руб. и тд. А вот с бонусами не всегда так.

ДЕЙСТВИЯ

Действия — это набор тех активностей, которые по вашему предположению приводят к успешной сделке (звонки, встречи, презентации).

Какие действия нужно ставить? Все зависит от специфики вашего бизнеса. Как правило, в отделах, где используется CRM и учет клиентов есть понимание воронки продаж т.е какие этапы есть в цикле продаж и какая конверсия между ними (если в вашем отделе этого нет, то срочно займитесь этим). Например, цикл продажи автозапчастей состоит из:

ХОЛОДНЫЙ ЗВОНОК (100 звонков) >    ВЫЯВЛЕН ЛПР (70 разговоров с ЛПР) >    КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ (60 писем) >    ОПЛАТА (20 Оплат) >    ВТОРАЯ ПОКУПКА (5 повторных).

Вы как руководитель можете сделать вывод, что если делать 100 холодных звонков в месяц это +- приведет к 20 продажам. Исходя из этого можно сделать набор необходимых действий для менеджеров, который вы хотели бы гарантированно получать за гарантированную выплату. Менеджер в свою очередь будет уверен что получить вознаграждение даже если продаж не было. Пример набора действий для KPI:

ХОЛОДНЫЙ ЗВОНОК (100 звонков)>     ВЫЯВЛЕН ЛПР (70 разговоров с ЛПР) >     КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ (60 писем).

Также стоит учесть, что набор действий должен быть достижим и понятен для расчета, нет смысла ставить план на 1000 встреч, если это невозможно сделать, этим вы только демотивируете людей.

Для настройки действий в Tabelly KPI необходимо добавить цель в схему зарплаты, установить условия и вознаграждение за выполнение целей.

Настройка целей/бонусов в Tabelly

В разделе «Цели» данные по действиям будут отображаться в виде диаграмм с фиксированием прогресса на текущую дату. «Цели» доступны как руководителю так и каждому сотруднику.

Матрица эффективности в Tabelly

БОНУС

Бонус выплачивается за успешно завершенные продажи. Но с учетом критического значения*.  Например, было выполнено продаж на сумму 100 000 руб. Критическое значение = 15000 руб., вознаграждение менеджера — 20% с суммы продаж.

Бонус = (100 000 - 15 000) * 0.2 = 17 000 руб.

*т.е платить бонус с суммы продаж менее 15 000 руб. нам просто не выгодно— это минимальный план, иначе бонус не будет выплачен.

Для настройки бонуса в Tabelly KPI нужно добавить еще одну цель в созданную нами схему зарплаты. Добавить условие с функцией «Сумма» от продаж и установить вознаграждение в % c критическим значением.

Цель "Бонус"

В разделе «Цели» данные по бонусам будут отображаться в виде диаграмм с фиксированием прогресса на текущую дату. Данные с CRM будут синхронизироваться автоматические.

Kpi руководителя отдела продаж

ИТОГОВЫЙ РАСЧЕТ

1. Оклад: 15 000 руб.
2. Действия: 15 000 руб. Если действия выполнены.
3. Бонус: 20% с суммы продаж, критическое значение 15 000 руб.
= ~47 000 руб.

По окончанию месяца Tabelly произведет полный расчет и позволит сделать выгрузку зарплатной ведомости в удобный формат для дальнейшей выплаты в банке или через 1С.

Для тестирования данной схемы вы можете воспользоваться демо-версией Tabelly.com по ссылке.

tabelly.com


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector