Мотивация начальника отдела продаж

Мотивация начальника отдела продаж

Приветствую.

Мотивация отдела продаж — неисчерпаемая тема, и, пожалуй, вызывающая наибольшее количество вопросов со стороны собственников.

Давайте разберем, как быстро пересчитать либо рассчитать заработную плату отдела продаж.

В каких случаях может возникнуть необходимость в этом? Мотивация отдела продаж — то, из-за чего многие организации теряют деньги постоянно, каждый месяц, из года в год.

Чтобы прояснить этот вопрос, я выделил время и записал аудио и эту статью. Теперь есть что показывать предпринимателям для устранения «белых пятен» в их (вашем) понимании работы отдела продаж.

(В скобочках — аудиозапись, сделанная в машине по ходу движения, с которой собственно и написана эта статья:)

 

С чего начинается система мотивации отдела продаж?

Например, ваши менеджеры получают деньги, которые, по вашему мнению, они не заслуживают, либо вы хотите перестроить финансово — денежную мотивацию, таким образом, чтобы ваши продажники работали лучше.

В чем может выражаться это «лучше»?

Если вы рассчитаете мотивацию по схеме, которую мы сегодня с вами рассмотрим, вы сможете управлять объемом продаж , то есть мотивировать менеджеров на определенные усилия, а если вы уже мотивируете, то сделать это более эффективно, чем в 90% существующих зарплатных схем.

Вы сможете сделать так, чтобы менеджеры продавали то, что сегодня не горят желанием продавать, то есть «продвигаемые» виды продукции – то, на что при обычной работе они забивают.

 

Итак, как всего этого добиться?

1 Как расчитать заработную плату отдела продажПервым делом, нужно рассчитать точку безубыточности вашего бизнеса. О том, как рассчитать точку безубыточности я рассказываю в другой статье, прочитав которую, вы сможете пошагово сделать данный расчет.

После того, как вы рассчитали точку безубыточности, вы знаете тот «уровень плинтуса» ниже которого опускаться нельзя. Это «голодное» состояние бизнеса. Теперь давайте увеличим цифру доходов с учётом определенных инвестиций, накопительных фондов, и после того, как вы будете знать, какой объем продаж необходим для такого относительно «сытого» существования бизнеса, мы перейдем к следующему шагу.


Небольшое отступление.

Разговаривая с менеджерами, нужно выбрать правильный язык общения с ними. В случае, когда мы говорим о продажах менеджера, перед нами встаёт вопрос, в чём его измерять. Это либо объем продаж, либо прибыль.

Оба термина имеют право на жизнь. Давайте их разберём.

Если менеджеры мотивируются на достижение какого-то объема продаж, то тогда они не должны иметь право занижать маржу и соответственно цену. Как правило, при таком раскладе менеджеры работают по двум-трем вариантам фиксированной прайсовой цены, например, розница (высокая), стандарт (средняя) и VIP (самая низкая). У менеджеров, в таких случаях, расписываются те объемы, и те условия, при которых они могут давать ту или иную цену.

Если же менеджер работает от прибыли, то он сам ведет таблицу, в которой видна прибыль, остающаяся после уплаты определенных налогов, транспортных расходов и так называемых откатов.

При этом продажник видит не грязную, валовую прибыль, а ту, которая остается после уплаты нескольких видов платежей.

В чем плюсы и минусы данных схем? Давайте разберем пример, когда сотрудник видит прибыль.


Минусы в том, что менеджеры изучают изнанку бизнеса и могут, при большом желании, построить свой бизнес аналогично. Мы практически обучаем его — как вести такой бизнес. Плюс этой схемы в том, что менеджер сам может регулировать, какой транспортной компанией ему доставить товар, либо какой откат заплатить и сколько от оставшихся денег он заработает. Получается, вы (руководитель бизнеса) с менеджером на одной стороне, и головняков руководителю меньше.

Выбирайте схему, какая вам удобней и опирайтесь либо на объем продаж при создании мотивации, либо на прибыль.

И так первый шаг вы сделали: рассчитали ту сумму объема продаж… нет даже не так, вы выбрали тот язык, на котором будете разговаривать с менеджерами: язык прибыли либо объема продаж.

 

Второй шаг: вы посчитали ту прибыль либо объем продаж, которые необходимы для нормальной, «сытой» работы предприятия . Теперь вы знаете, какую сумму прибыли либо объема продаж ваши менеджеры должны генерировать в месяц, для того, чтобы компания работала, развивалась и опережала конкурентов.

 

2 Как расчитать заработную плату отдела продаж

Теперь посмотрите на расходы.

В расходах, если вы исходили из расчета точки безубыточности, у вас есть постоянная часть фонда заработной платы и переменная часть фонда заработной платы. Постоянная часть — это оклады, переменная — это бонусы и премии.


Почему я говорю «бонусы и премии», почему я не говорю просто или «премия» или «бонусы»?

Я привык называть премиями ту часть заработной платы, которая выплачивается при условии выполнения требований по трудовой и производственной дисциплине. То есть премия для меня это нечто дисциплинарное, а бонусы — это «пряник» за объем продаж.

Сейчас расскажу подробнее.

Если в вашем бизнесе менеджеры сидят на голом проценте либо «оклад+процент», при увеличении продаж они и получают больше. Так? Соответственно, при нормальной «сытой» работе бизнеса бонусы будут больше, чем при точке безубыточности. Вот эти циферки и берем как переменную часть. Оклад будем считать постоянной частью ЗП. Итак, у нас есть коллектив из менеджеров, у нас есть постоянная часть заработной платы фактическая и переменная часть фонда заработной платы тоже фактическая.

А теперь давайте с вами построим идеальный отдел продаж, который нужен для нормальной работы бизнеса.

 

3 Как расчитать заработную плату отдела продаж Возможно, вы сомневаетесь, нужен сотрудник или не нужен, и в голове постоянно роятся сомнения, а, возможно, у вас есть уверенность, как должен выглядеть идеальный отдел продаж.

Сядьте и нарисуйте на листочке структуру идеального отдела продаж.

Руководитель, кто у него в подчинении, короче, полную структурную схему отдела.Во многих бизнесах на текущий момент существует недокомплект сотрудников. Например, вместо 2-х менеджеров, которых по идее нужно «держать», работает один.

Итак, это будет наш третий шаг.

 


4 Как расчитать заработную плату отдела продаж

После того, как мы нарисовали идеальную структуру отдела продаж, я рекомендую составить таблицу, в которой перечислить наименование штатных единиц друг под другом.

Например, руководитель отдела, под ним старший менеджер, менеджер по продажам того-то, менеджер по продажам того-то и так далее. Справа у нас свободные поля таблицы. Нам с вами нужно расписать, какой оклад и переменную часть в идеальном отделе продаж будет получать каждый менеджер.

Так и делаем.

Блоками: справа от каждой штатной единицы – а) сумму оклада и б) сумму всех бонусов. Если у вас возникают вопросы из чего исходить, исходите из требований рынка и из требований вашего бизнеса. Наверняка вы эти цифры уже знаете, если у вас бизнес рабочий.

Это был четвёртый шаг.

 

Т5 Как расчитать заработную плату отдела продажеперь давайте разберём, из чего складывается оклад.

Обычно в компаниях, сколько приходилось сталкиваться, оклад завышен, мягко говоря. Что нам с вами необходимо сделать, чтобы вы с помощью оклада могли управлять сотрудником?

Я предлагаю сделать «по-моему», потом можете уже скорректировать под свои требования.

Итак.


Если у вас оклад превышает 1/3 от общей суммы заработка — половиним оклад и одну половинку от «споловиненного» называем «окладом», а вторую называем «премией за выполнение требований производственной и трудовой дисциплины». Получается, сейчас у нас оклад+премия в сумме не превышают 1/3 части общего заработка. Ок.

После этого пишем должностную инструкцию, где оговариваем требования, за которые выплачивается премия. Если человек не выполняет требования должностной инструкции, то он не получает премию.

А теперь, если у вас появились вопросы, можете их сейчас написать в комментариях после статьи, я подожду ))) Итак пятый шаг — мы расписали оклад+премию. Да, чуть не забыл — если у вас оклад был меньше 1/3 от общего заработка, то рекомендую поднять его до 1/3 разбить на 2 части, как в предыдущем пункте.

 

6 Как расчитать заработную плату отдела продажСледующий, 6-й пункт — мы с вами расписываем переменную часть заработной платы каждого сотрудника при нормальной работе идеального отдела продаж.

То есть мы с вами берем нормальную работу бизнеса, и идеальный отдел продаж который бы вы хотели, и расписываем переменную часть следующим образом.

Что вам важно в работе каждого менеджера?


Например, возьмем какого-то абстрактного сотрудника отдела продаж, который работает и с имеющейся клиентской базой, и с новыми клиентами. Допустим, вы хотите, чтоб такой-то менеджер:

а) продавал на какую-то сумму или тоннаж (общий объем продаж),

б) продавал какие-то продвигаемые виды,

в) держал в узде дебиторку,

г) новых клиентов еще приносил.

Вот и 4 показателя.

Внимание! Рекомендую в переменной части держать не больше четырех показателей, можно 3, в крайнем случае 5, но не больше! Больше – чревато, что ни один не будет выполняться менеджером.

 

Теперь берем общую сумму переменной части, например, это 20 000 руб, и раскидываем по значимости, то есть распределяем доли.

Как расчитать заработную плату отдела продаж

 

Допустим, 20 000 руб. — это 100%. Насколько важен для вас объем продаж, который делает сотрудник? Наверняка важность его велика, но не 100% — ведь вы хотите, чтобы сотрудник выполнял и другие показатели?

То, на сколько важен для вас данный показатель, вы указываете в процентах правее от его наименования.

Давайте уже перейдем с вами на язык менеджмента назовем эти ключевые показатели KPI (ки-пи-ай, Ключевые Показатели Эффективности).


В нашем примере у вас есть четыре KPI по данному менеджеру.

Справа пишем ту долю, которую занимает по важности каждый показатель в совокупности всех показателей вашего сотрудника. Итак, 6-й шаг — мы с вами расписываем переменную часть заработной платы отдела продаж. В зависимости от бизнеса могут меняться и KPI. Один показатель может быть «объем продаж общий». Второй – «количество новых клиентов», которое сотрудник приносит. Третий показатель – «процент дебиторки». И четвертый показатель — некие «спецзадачи».

То есть, в этом месяце вам нужно попасть на прилавок либо в ассортиментную матрицу такого-то клиента, плюс нужно у какого-то клиента что-то поменять в расположении оборудования и ещё сделать предложения таким-то клиентам по такому-то ассортименту.

Все эти задачи объединяются в один бланк – Бланк спецзадач, где в табличном виде они перечисляются и справа от перечня по итогам месяца проставляются 1 или 0 – выполнена задача или нет. Вот так, очень просто.

Вернёмся к нашим KPI.

Допустим, объем продаж для вас важен на 30%, работа с новыми клиентами на 20%, с дебиторкой работа на 20%, спец задачи 30%.


Здорово. Получается, если у вас переменная часть составляет 20 000 руб, то получается по 6 000 руб бонусы за выполнение плана по объёму продаж и спецзадачам, и по 4 000 руб – за новых клиентов и дебиторку. Прекрасно!

Ведь если бонус менее 3 000 рублей, то, по опыту, менеджер не очень старается его зарабатывать, он лучше напряжется в том направлении, в котором у него получается лучше и добьётся выполнения по другому бонусу. А так мы покажем ему привлекательность всех 4-х «пряников».

Мы раскидали доли KPI, и это был шестой шаг.

 

7 Как расчитать заработную плату отдела продаж

Теперь, седьмым шагом, мы распишем пороги выполнения.

Давайте покажу на объеме продаж. При выполнении 100% плана по объёму продаж, а это нормальная работа компании, менеджер получает бонус равный, в нашем примере, 6 000 рублей.

Если компания наработала только на точку безубыточности, то, по идее менеджер не заработал бонус себе по объему продаж, логично? Значит, в этом случае бонус должен быть ноль.

Рассчитайте, какой процент выполнения плана по объёму продаж будет у данного менеджера при продажах компании в точке безубыточности? Если все менеджеры продают с одинаковой «прытью». Ведь даже если все напродавали только на точку безубыточности, тем не менее, каждый что-то продал.


Вот это «что-то» и будет тем объёмом продаж, за который менеджер получит дырку от бублика. Правильно будет, если при выполнении этого уровня и выше, уже будет идти определенный процент от объема продаж либо прибыли в качестве бонуса.

Важно! Рекомендую зашифровать это не в виде процента, а в виде суммы, то есть при выполнении такого то объема продаж, скажем, от 80% до 100% менеджер получает 5 000 руб. Пересчитайте проценты в деньги — так люди лучше воспринимают, сколько нужно поработать. В организациях, в которых придерживаются такого расчета денежного, а не процентного, менеджеры, как правило, более ясно понимают задачи, которые стоят перед ними.

Если менеджер навыполнял до 120% от плана, то рекомендую увеличить сумму, которую вы выплатите менеджеру.

Скажем, выполнил на 120% (желательно приводить менеджеру расклад опять же в цифрах) то есть при продаже в столько-то миллионов рублей ты уже получишь не 5 тысяч, а 7 тысяч рублей.

Или вообще 10. Теперь каждый показатель зашифруйте в аналогичном виде – переведите из долей в проценты, а из процентов – в рубли.

Как перевести бонус за новых клиентов?

С новыми клиентами это может выглядеть так: если у тебя меньше трех новых клиентов, ты получаешь ноль рублей; если у тебя от трех до шести новых клиентов ты получаешь такую-то сумму; если у тебя от шести и выше — ты получаешь такую-то, бОльшую сумму.

Сносочка – чтобы клиентом считался не бомж, случайно купивший единицу продукции, оговаривайте минимальный объем продаж либо прибыль, которую должен принести новый клиент в месяце.

С дебиторкой так же: если у тебя такой-то процент — ты получаешь ноль, такой-то процент  — столько то, выше такого-то — столько-то.

Со спецзадачей мы уже проговорили ранее. При расчете спецзадачи вы создаете табличку, в ней два столбца. В левом столбце перечислены те задачи, которые стоят перед менеджером, их может быть одна, две, три, четыре, больше не рекомендую. Справа деньги в рублях, которые он получит при выполнении этой задачи. Мы все упрощаем, например, поставил в таких-то торговых точках такое-то оборудование, получи 5 000 рублей.

Расписали все бонусы?

Теперь, если память мне не изменяет, седьмой, заключительный шаг. Мы проигрываем несколько сценариев.

Сценарий при нормальном выполнении плана мы рассчитали. Теперь считаем состояние точки безубыточности: готова ли компания платить столько менеджерам.

Посчитали? Теперь считаем перевыполнение плана, когда у вас 120%, может быть 110%, 150% определите сами. Проигрываем несколько пограничных вариантов, 105% , 60% выполнения плана — готова ли компания столько платить, или вам нужно еще уменьшать оклады?

А при перевыполнении плана – не вылетите ли вы в трубу, отдавая продажникам слишком много от получаемой прибыли? Вот мы и прошли все семь шагов по расчету либо перерасчету заработной платы отдела продаж. Все базируется на точке безубыточности.

Сможете её рассчитать — значит, сделаете семишаговый расчёт системы мотивации продажников.

Считаете ли вы, что мотивация отдела продаж у вас в компании отвечает существующим задачам?

***

…Недавно ко мне обратилась собственница бизнеса из Ростова-на-Дону.

В её компании сотрудники работали «на совесть», то есть, как захотят. Разные функции, схожая структура заработной платы.

До какого-то момента бизнес рос, потом остановился. Собственница поняла, что тормозит дело неправильная, а точнее, никакая денежная мотивация сотрудников.

Беда в том, что поняла она это не сразу, а перепробовав массу «фишек», «технологий», короче, бесполезных припарок, которые её бизнесу нужны были, как мёртвому в известной пословице.

Потеряв кучу времени и денег, она, в отчаянии, написала мне. Мы созвонились по скайпу (это называется бизнес-консультация) и определили, в чём проблема. Как вы уже догадались, нужно было создать мотивацию для сотрудников её компании.

Мы посидели 2 часа и сделали её. Проверили, произвели несколько расчётов — всё отлично. Собственница тогда говорит:

  • У меня ещё один бизнес есть. Давай и для него мотивацию разработаем?

Разработали и для него.

Вот так, за 4 часа, по скайпу, человек решил проблему 2-х бизнесов, которая не давала развиваться на протяжении нескольких лет.

И вот что я думаю:

  • а может ли быть такое, что и в вашем бизнесе сейчас бардак? Или всё ровненько, цветёт и колосится? А если не колосится, и всё-таки бардак — то из-за кривой мотивации сотрудников, или по каким-то другим причинам? А скорее всего, ситуация в вашем бизнесе уникальна, сложна и запутана, как гордиев узел.

Зачем гадать?

Мотивация отдела продаж за 7 простых шагов.

Некоторое время назад в нашем городе прошла «Кузбасская ярмарка» — крупнейший предпринимательский форум Кемеровской области.

 

Помимо участия в работе выставки (у нас там был стенд), мы, силами студентов провели анкетирование руководителей компаний-участников. Цель — понять, насколько конкурентоспособны бизнесы в нашем регионе.

 

Наши сотрудники и студенты заполняли чек-листы со слов собственников и руководителей, присутствующих на выставке.

 

Мотивация отдела продаж за 7 простых шагов.

 

Результаты обескуражили.

 

Из 87 компаний лишь 3 (а это 3,4%) ответили положительно на все вопросы.

96,6% — недотягивают либо в выполнении современных требований, либо собственники вообще не понимают, о чём их спрашивают.

 

Получается, минимум 84 компании в Кемеровской области работают, проваливаясь по ряду видимых, измеримых параметров!

 

И почему-то мне кажется, что эти 3 «положительные» анкеты были заполнены людьми, которые не хотели показывать истинное положение дел в фирме. Типа, «у нас всё хорошо».

А ведь вопросы-то о том, как должен работать среднестатистический бизнес в 21 веке.

Обычный, а не инопланетный.

И вот, мне в голову пришла идея дать вам возможность заполнить этот чек-лист самостоятельно.

 

А почему бы и нет? Вопросов всего 9. Ответить на них не займёт много времени.

 

Мотивация отдела продаж за 7 простых шагов.

Проверьте себя!

Нажмите на синюю таблетку и получите

ЧЕК-ЛИСТ С ЭЛЕМЕНТАРНЫМИ ВОПРОСАМИ

по маркетингу и продажам, на которые

НЕ МОГУТ ОТВЕТИТЬ

большинство собственников.

А вы сможете?

Мотивация отдела продаж за 7 простых шагов.

 

Мотивация отдела продаж за 7 простых шагов.

P.S. Внимание!

manipulyat-see.net

Руководитель отдела продаж — пример для подражания

Профессиональный руководитель продаж должен продавать сам. Он должен быть для своих сотрудников полевым командиром, который управляет по принципу «делай как я», а не по принципу «делай, как я сказал». Профессиональный руководитель продаж обязательно должен быть одним из сильнейших переговорщиков вашей команды.

Оклад + процент (%)

Это означает, что в условиях сдельной оплаты труда обязательно должен быть учтен, как один из факторов мотивации и оплаты, коммерческий процент от личных продаж.

Мотивация начальника отдела продаж

Личный план продаж

Также должен быть установлен личный план продаж для руководителя, при этом он должен быть как минимум равен или даже большим, чем личный план продаж сотрудников. Если ваш приказ по оплате предусматривает несколько уровней сотрудников с разными уровнями личного плана, план руководителя должен быть наибольшим из всех. При этом в приказе по оплате труда должны быть предусмотрены рычаги воздействия, которые мотивируют выполнять личный план. Примером такого воздействия может служить плановый коэфициент.

Главная мотивация руководителя отдела продаж — выполнение плана отдела

Главной мотивацией руководителя отдела продаж должны быть не личные продажи, а выполнение плана продаж по отделу. Фактически он должен рассматривать даже свои личные продажи, прежде всего как инструмент выполнения плана отдела, и уже во вторую очередь как возможность заработать коммерческий процент непосредственно от продаж.

Это означает, что руководящие бонусы руководителя отдела продаж от выполнения плана отдела должны быть как минимум равны или значительно выше, чем его же бонус от личных продаж. Разумеется, мы контролируем это соотношение при условии, что и его личный план, и план на отдел выполнены ровно на 100%. В реальной же практике возможно как недовыполнение, так и перевыполнение личного плана и плана на отдел. Однако, в целом более сильная, более выраженная мотивация руководителя отдела продаж должна быть именно от выполнения плана отдела.

Уникальный прием — «Бонус за стабильность»

Мотивация начальника отдела продаж

Личный план продаж

Также должен быть установлен личный план продаж для руководителя, при этом он должен быть как минимум равен или даже большим, чем личный план продаж сотрудников. Если ваш приказ по оплате предусматривает несколько уровней сотрудников с разными уровнями личного плана, план руководителя должен быть наибольшим из всех. При этом в приказе по оплате труда должны быть предусмотрены рычаги воздействия, которые мотивируют выполнять личный план. Примером такого воздействия может служить плановый коэфициент.

Главная мотивация руководителя отдела продаж — выполнение плана отдела

Главной мотивацией руководителя отдела продаж должны быть не личные продажи, а выполнение плана продаж по отделу. Фактически он должен рассматривать даже свои личные продажи, прежде всего как инструмент выполнения плана отдела, и уже во вторую очередь как возможность заработать коммерческий процент непосредственно от продаж.

Это означает, что руководящие бонусы руководителя отдела продаж от выполнения плана отдела должны быть как минимум равны или значительно выше, чем его же бонус от личных продаж. Разумеется, мы контролируем это соотношение при условии, что и его личный план, и план на отдел выполнены ровно на 100%. В реальной же практике возможно как недовыполнение, так и перевыполнение личного плана и плана на отдел. Однако, в целом более сильная, более выраженная мотивация руководителя отдела продаж должна быть именно от выполнения плана отдела.

Уникальный прием — «Бонус за стабильность»

Мотивация начальника отдела продаж

Еще лучше, если руководитель думает как о том, чтобы выполнить план в текущем месяце, так и о том, чтобы план выполнялся из месяца в месяц. Для этого имеет смысл разбить премирование руководителя отдела продаж на 2 части.

Первая часть бонуса рассчитывается в зависимости от выполнения плана по отделу. Мы выплачиваем ему этот бонус, если план выполнен в текущем месяце. Если же установлено 3 уровня плана:

  • минимум,
  • норма,
  • максимум.

бонус будет тем выше, чем более высокий уровень плана был достигнут.

Второй же бонус — за стабильность. Платится он только в том случае, если соответствующий план выполнен второй месяц подряд.

Таким образом, допустим мы назначили «Бонус за стабильность» в размере 40 тыс. рублей за выполнение плана два месяц подряд. «Бонус за выполнение плана минимум» в текущем месяце положим равным 30 тыс. рублей.

Следовательно, при невыполнении плана минимум руководитель недополучит в данном месяце «Бонус за план» — 30 тыс. рублей, и «Бонус за стабильность» — 40 тыс. рублей. Также он не получит «Бонус за стабильность» и в следующем месяце, даже если план в следующем месяце будет выполнен.

Суммарное снижение доходов руководителя составит 110 тыс. рублей, что достаточно ощутимо даже для руководителей, имеющих средний крейсерский доход 200-400 тыс. рублей в месяц. А для руководителя, чей крейсерский доход 100-150 тыс. в месяц, недополучить 110 тыс. в высшей степени болезненно. Поэтому бонус за стабильность обеспечивает сильную мотивацию руководителя отдела продаж к выполнению плана продаж из месяца в месяц.

Одного руководителя недостаточно

При этом не нужно забывать о том, что для эффективного управления профессиональным отделом продаж требуется, как минимум, два руководителя продаж, работающих в иерархии, например, начальник отдела продаж и его заместитель.

Можно больше — 3-4 руководителя на 7-8-10 рядовых менеджеров по продажам. Но один руководитель продаж точно не сможет справиться со всей необходимой управленческой нагрузкой, необходимой для эффективного руководства профессиональным отделом продаж.

Также не следует забывать, что руководители продаж должны каждый день отчитываться по ключевым результатам своей работы и работам их подчиненных вышестоящим руководителям или лично собственнику бизнеса.

Примеры мотивации руководителя отдела продаж

Примеры мотивации руководителя отдела продаж вы сможете рассмотреть на тренинге по управлению продажами Константина Бакшта «Система продаж. Ultimate Edition». Более того, в начале второго дня тренинга для всех участников тренинга будет практическое задание, на котором вы будете тренироваться разрабатывать мотивацию для сотрудников отдела продаж, будут разобраны основные ошибки и грабли, на которые наступают большинство собственников при разработке системы оплаты. Так же вы сможете задать вопросы лично Константину Бакшту.

www.fif.ru

Кто такой начальник отдела продаж

Торговля выделилась в отдельное направление бизнеса к началу ХХ века, чему способствовало формирование системы оптовых баз, развитие мировой транспортной отрасли, появление крупных сетей по реализации различных товаров. Этот период характеризовался высоким спросом на специалистов в сфере торговли – менеджеров по продажам.

Начальник отдела продаж_иллюстрация

Кроме того, нужен был контроль за выполнением специалистами своих обязанностей и достижением стоящих перед ними задач. Появилась необходимость в начальнике отдела продаж.

В настоящее время такая должность есть во многих компаниях, производящих товары, оказывающих услуги или занимающихся куплей-продажей.

Конечно, далеко не каждый сможет стать начальником отдела сбыта и отлично справляться со своей работой. Это зависит от уровня профессионализма, от личных качеств.

Начальник отдела продаж должен иметь задатки дипломата, с уважением относиться к членам руководимого им коллектива, обладать деловой хваткой, а при необходимости быть жестким в отстаивании своей позиции и принимаемых решений. Руководитель должен быть требовательным прежде всего к себе.

Нужно помнить и о корпоративной ответственности. Если у человека отсутствует правильная общественная позиция и он не осознает, каковы могут быть последствия его деятельности для социума, то должность начальника отдела продаж ему не подходит. Он лишь бросит тень на компанию, испортит ей имидж и медийный образ.

Основные обязанности начальника отдела продаж

Начальник отдела продаж_обязанности

С целью решения своих задач начальник отдела продаж должен выполнять несколько функций.

Выполняя добросовестно эти функции, начальник отдела продаж сможет добиться успеха в своей деятельности.

Права и ответственность начальника отдела продаж

Начальник отдела продаж имеет следующие права:

  • представление интересов компании перед государственными органами, внешними партнерами, организациями и учреждениями по части коммерческих вопросов;
  • установление служебных обязанностей для менеджеров, находящихся в подчинении;
  • получение от подразделений организации данных и документов, нужных ему для выполнения его должностных обязанностей;
  • участие в выработке решений, формировании приказов, разработке инструкций, составлении смет, договоров и других документов коммерческого характера, а также в совещаниях, посвященных развитию компании;
  • внесение предложений, как можно усовершенствовать формы и методы коммерческой деятельности сотрудников своего отдела, а также всего предприятия;
  • участие в специализированных мероприятиях: ярмарках, презентациях, выставках;
  • внесение на рассмотрение руководства предложений, реализация которых поможет оптимизировать коммерческую работу;
  • требование от руководства компании организации технических условий работы и оформления необходимой для исполнения должностных обязанностей документации, а также всех нужных для коммерческой деятельности данных;
  • самостоятельное планирование рабочего дня, принятие ответственных решений в пределах своей компетенции;
  • пользование льготами и бонусами, которые предоставляются всем сотрудникам компании;
  • своевременное получение вознаграждения за труд по его результатам;
  • подписание документов, разрешающих отпуск товара клиенту.

Начальник отдела развития продаж ответственен за:

  • строгое выполнение своих функций согласно должностной инструкции, а также обязанностей находящихся в подчинении сотрудников;
  • своевременное получение денег от клиентов, с которыми компания сотрудничает на условиях предоплаты и отсрочки платежа;
  • полную сохранность вверенных ему материальных ценностей;
  • неразглашение сведений, касающихся организации;
  • достижение показателей в работе согласно намеченному плану всего отдела продаж компании;
  • соблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений;
  • нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

Какой вам нужен начальник отдела продаж

Начальник отдела корпоративных продаж

Задача руководителя по корпоративным продажам – увеличивать базу клиентов. Он ответственен за реализацию продукции или услуг корпоративному сегменту. Чтобы справляться со своими обязанностями, ему необходимо понимание особенностей этого вида бизнеса и специфики принятия решения о сотрудничестве с организацией-партнером.

Корпоративные клиенты – это крупные предприятия, покупающие товары комплексно и готовые к долговременному сотрудничеству. В переговорах участвует высший руководящий состав таких компаний, поэтому у начальника отдела корпоративных продаж должен быть определенный авторитет.

Он также обязан уметь вести деловые переговоры на высшем уровне, презентабельно выглядеть, убедительно и красиво говорить.

Начальник отдела оптовых продаж

Перед назначением человека на должность руководителя отдела оптовых продаж необходимо определиться с квалификационной моделью. Она представляет собой комплекс инструкций, описывающий навыки продажника и его действия и поведение, которые нужны для заключения сделки в конкретном сегменте бизнеса.

На эти требования необходимо обращать внимание во время анализа поступивших резюме кандидатов.

Начальник отдела прямых продаж

При прямых продажах продукция или услуги реализуются потребителю при личном контакте с ним. Места прямых продаж удобны для клиентов. Это офисы, кафе, квартиры и другие объекты вне обычных точек торговли.

Начальник отдела прямых продаж обязан разрабатывать и доводить до исполнителей индивидуальные планы реализации для каждого супервайзера розничных продаж и торгового представителя основных розничных клиентов, а также привлекать новых заказчиков.

Начальник отдела розничных продаж

Претендентам на эту должность необходимо знание специфики каналов распространения/прямых продаж. Кроме того, нужен опыт работы управленцем и умение системно и стратегически мыслить.

Кому подчиняется начальник отдела продаж

Фраза из стихотворения «Бородино» «Слуга царю, отец солдатам…» как нельзя лучше отражает роль начальника отдела продаж. Его должна отличать абсолютная лояльность к целям бизнеса и своего непосредственного руководителя (коммерческого или генерального директора).

В его функции входит контроль за реализацией этих задач сотрудниками отдела продаж. Но, как известно, цели бизнеса и цели менеджеров по продажам часто бывают различны. Бизнес ждет, что ими будет выполнен план реализации, снизится стоимость продаж, вырастет эффективность, а у работников подчас совсем другие желания. Это нормально.

Поэтому начальник отдела продаж нередко оказывается между молотом и наковальней. С одной стороны – бизнес, его цели, планы и требования стать быстрее, выше и сильнее, а с другой – работники, приятели, друзья со своими трудностями, особенностями характера и отношениями. Само по себе это неплохо.

Хуже, когда руководитель отдела, стремясь быть популярным и не желая быть чужим в коллективе, полностью встает на сторону своих подчиненных и входит в конфронтацию с интересами компании.

В таком случае начальник отдела продаж скорее убедит руководителя в том, что достичь поставленных целей невозможно, и объяснит почему, нежели попытается найти ответ на вопрос: «Что нужно сделать, чтобы справиться с имеющейся задачей?».

Давайте будем честными: если начальник отдела продаж будет придерживаться такой позиции, сможет ли он добиться успеха? Его не станут держать, если он будет адвокатом для своих подчиненных.

Задача начальника отдела продаж – выступать в роли адвоката бизнеса в первую очередь, а уже потом быть «своим человеком» для коллектива. Будет отлично, если он сможет обеспечить соответствие целей и интересов продажников глобальным установкам организации.

Кого назначить на должность начальника отдела продаж

Зачастую начальником отдела продаж и маркетинга становится кто-то из команды менеджеров по продажам. В этом есть своя логика. Например, назначение на эту должность бухгалтера было бы странным. Руководить отделом продаж действительно должен именно продавец, с этим проблем нет. Трудность может быть в другом.

Начальник отдела продаж_кого назначить

Иногда начальником отдела продаж назначают лучшего менеджера. При этом делают акцент именно на том, что он отличный продавец. И потому нередко проигрывают, так как руководитель отдела сбыта – это все-таки в большей степени управленец.

А у продавца из отдела есть своя клиентская база, и он может не захотеть терять ее и отказываться от дополнительной прибыли с продаж своим покупателям. Руководство коллективом получается номинальным, поскольку очень много времени начальник тратит на работу со своими заказчиками, а не посвящает его отделу продаж.

Имеют место случаи, когда значительная часть выручки отдела – объем сделок именно руководителя. Хотя показатель его эффективного руководства – это отличные результаты деятельности всей команды менеджеров по продажам. И если успехи отдела оставляют желать лучшего, это говорит о необходимости изменения приоритетов его начальника.

Поэтому мы считаем, что должность начальника отдела продаж должен занимать не лучший продавец, а человек с навыками управления и опытом продаж одновременно.

Позволим себе дать одну рекомендацию менеджерам по продажам. Если вы амбициозны и в ваших планах – дорасти до руководителя отдела, то вам нужно не только развиваться в сфере продаж, но и учиться управлять людьми и задачами. Вы должны поставить себе цель – стать лучшим руководителем среди всех сотрудников вашего отдела сбыта.

3 совета, как искать кандидатов на должность начальника отдела продаж

Совет 1. Не забывайте, что к поиску сотрудников нужен системный подход

В процессе развития компании многие бизнесмены нанимают специалиста, если у него есть хоть какой-то опыт работы и «человек он хороший». Естественно, если сотрудник перестает быть хорошим либо не справляется со своими обязанностями, его увольняют.

Во избежание разочарований выработайте систему подбора персонала и строго следуйте ей. Конечно, можно прислушиваться к своему внутреннему голосу или рекомендациям знакомых, однако ориентиром должны быть именно положения вашей системы. Что для нее необходимо?

Совет 2. Позаботьтесь о привлекательности вашего объявления о вакансии

Начальник отдела продаж_объявление о вакансии

Всем известно, что объявление о наборе команды не должно быть скучным, но тем не менее большинство текстов о вакансиях выглядят стандартно (требуется – обязанности – условия). Если при составлении сообщения вы берете за основу общепринятую схему, то оно сольется со множеством похожих. Ваша компания будет как все, и его вряд ли заметят.

Может показаться, что далеко не так важно, какую форму имеет объявление о вакансии. Вроде «кто ищет, тот всегда найдет». Понятно, что найти труда не составит. Но вот заинтересуется ли человек шаблонным текстом сообщения о вакансии, большой вопрос.

Раскройте в публикации о поиске специалиста идею вашего бизнеса, философию проекта, близкую вам в плане ведения дел культуру. Придумайте необычный текст, включите в объявление инфографику, обратитесь к соискателям с помощью видео-сообщения.

Вы же ищете человека, который идет в ногу со временем, держит руку на пульсе и в курсе всех трендов. Поэтому и ваше предложение должно быть соответствующим. Поручите создать объявление копирайтерам и дизайнерам.

Еще один вариант – использование каналов социальных медиа. Если разместить в них яркий контент, он будет распространяться по Сети.

Можете попросить своих друзей разместить объявление на их страницах, чтобы охватить как можно большую аудиторию. Либо посулите знакомым денежное вознаграждение за рекомендацию грамотного и опытного специалиста. «Плюс в карму» или бутылка хорошего вина не подойдут.

При описании вакансии не используйте слово «требуется». Пишите, что ждете джедая в своей сфере и у вас есть, чем его заинтересовать (расскажите, что он получит взамен своих знаний и умений). Откажитесь от скучного перечисления обязанностей, лучше распишите, чем будет занят в свое рабочее время специалист.

Совет 3. Помните, что вам не нужен бездумный исполнитель

Естественно, принимая на работу человека, в первую очередь нужно обращать внимание на его знания и опыт. Однако в случае принятия решения о трудоустройстве только на основании оценки навыков кандидата есть вероятность возникновения в коллективе непреодолимых разногласий, особенно если коллектив маленький и межличностные отношения выходят на передний план.

Любого можно научить, если он чего-то не знает или не умеет. А вот переубедить человека, если его взгляды на ведение дел отличаются от ваших, как и если у него в приоритете другие ценности, практически нереально.

Компания будет динамично развиваться, если в отношениях сотрудников будет гармония. Поэтому при выборе специалистов не основывайтесь только на ваших симпатиях или наличии у них большого количества сертификатов об окончании различных курсов. Вам нужно, чтобы они разделяли те же принципы при ведении дел, что и вы.

Естественно, для этого вы должны иметь свои бизнес-ценности. Обязательно проверяйте, смогут ли сработаться специалисты, если вы подыскиваете несколько человек. Для этого анализируйте их психологическую совместимость. Это не так уж и сложно, как кажется на первый взгляд.

Как проводить собеседование на должность начальника отдела продаж

Начальник отдела продаж_собеседование

Вашей первой задачей на собеседовании является оценка первичных базовых компетенций (качеств, умений, навыков). Она занимает минут 20–30. Чтобы стало ясно, сможет ли человек занимать предлагаемую вами должность, понадобится встретиться с ним 2-3 раза. Мы выделили ключевые базовые компетенции, по которым нужно оценивать кандидата.

Объявления о вакансии часто содержат список необходимых компетенций, прописывают их и в резюме начальника отдела продаж. Тем не менее, как показывает практика, в ходе собеседования эти качества мало кто проверяет, хотя начинать встречу надо именно с этого.

1. Ориентация на результат – умение достигать обозначенных целей и при этом учитывать возникающие изменения, стремление к профессиональному, качественному и максимально эффективному выполнению задач в указанные сроки.

Ответ соискателя должен включать фразы, обозначающие результат: подписание договора, завершенная сделка, улучшение показателей по прибыли, разработанный сайт, запущенная и работающая система оптимизации и т. д. Глаголы в речи кандидата должны быть совершенного вида.

2. Ответственность – как проявит себя кандидат, если перед ним поставить дополнительную индивидуальную задачу, сможет ли отвечать за принимаемые решения (деятельность своей команды) и их последствия.

Важно признание соискателя при ответе на эти вопросы, что он несет ответственность за ошибки. Плохо, если в качестве причин неудач он называет обстоятельства или действия других людей. Рассказывая о них (отвечая на проективный вопрос), кандидат должен предлагать решения с долей своей ответственности.

Начальник отдела продаж_собеседование2

3. Стрессоустойчивость— способность соискателя справляться со стрессом. Вам понадобится оценить, как может повлиять на него напряженная ситуация, что способно стать для него причиной стресса и как он будет себя вести в сложных, нестандартных условиях, отразятся ли они на его работоспособности и каким образом.

Судить о стрессоустойчивости кандидата вы будете по количеству предложенных им решений и его поведении во время ответа. Он должен держаться уверенно, не впадать в сопротивление и четко излагать свои мысли.

Заострите внимание на позах и телесных реакциях. Можно говорить о пониженной стрессоустойчивости, если кандидат предлагает всего одно-два решения и останавливается на этом.

Обратите внимание, эти решения предполагают самостоятельный выход из ситуации или обращение за помощью? Отвечая на такие вопросы, человек, как правило, показывает, как он привык вести себя в новых обстоятельствах. Задав вопрос о поведении в затруднительном положении, можно выявить высокую степень конфликтности или агрессивности кандидата.

4. Коммуникабельность – умение выстраивать общение, грамотно говорить, располагать к себе собеседника, представлять себя и свою деятельность.

Расспрашивая кандидата, наблюдайте за тем, умеет ли он отстаивать свою позицию. Озвучьте спорный довод и посмотрите, как человек отреагирует на ваши слова. Затем выразите по этому вопросу противоположное мнение и снова наблюдайте за реакцией.

Оценке подлежит также способность четко излагать мыли, умение структурировать информацию. Обратите внимание, присутствуют ли в речи слова-паразиты и т. д.

5. Обучаемость – способность развиваться, получать новые знания и опыт.

6. Специальные знания по профессии – именно они понадобятся в первую очередь для работы.

7. Мотивация – совокупность факторов, подогревающих стремление сотрудников к эффективной работе и достижению поставленных целей.

Начальник отдела продаж – это управленец, поэтому при подборе его нужно оценивать также по следующим вопросам:

8. Планирование и организация деятельности команды – умение ставить задачи менеджерам по SMART (конкретные, измеримые, достижимые, скоординированные, определенные по времени), формулировать ясные и конкретные задачи, согласовывая при этом сроки выполнения.

Координация и контроль деятельности вверенной команды: нужные данные есть у каждого, кто включен в рабочий процесс. Разработка системы контроля: назначение тех, кто будет нести ответственность за выполнение задач, выделять время на проверку.

9. Стратегическое мышление – умение системно и в комплексе оценивать возможные варианты жизнедеятельности фирмы (отдела), прогнозировать время и вероятность их возникновения, а также как долго они будут действовать.

10. Лидерство – способность оказывать влияние на работников посредством своих навыков, умений и других ресурсов.

11. Коучинг и развитие сотрудников – навыки и знания, с помощью которых возможно раскрытие потенциала личности, необходимое для повышения производительности и эффективности.

Каверзные вопросы для начальника отдела продаж

Начальник отдела продаж_каверзные вопросы

Посмотрите также прикольный видеоролик о том, как проходило собеседование в компании «КидБург» в Москве. Правда, там нужен был не начальник отдела продаж, а маркетолог, однако идея крутая. Возможно, вы возьмете ее на вооружение:

5 признаков плохого начальника отдела продаж

Одними из наиболее значимых качеств сильных руководителей отдела продаж являются способность постоянно повышать планку и развиваться. Есть они у кандидата или нет, с первой встречи вы не поймете. Но кое-что выявить удастся.

  1. Излишняя увлеченность отчетными документами.

Надо понимать, что при большом количестве бесполезных отчетов на их заполнение будет уходить много времени и сил. Достаточным является отражение некоторых ключевых показателей без излишнего количества документов. Поэтому спросите у соискателя, какие у него есть соображения по организации и ведению отчетности.

  1. Неформальный внешний вид, проявления эксцентричного поведения.

Такой начальник отдела продаж – не самый лучший вариант, ведь он – лицо фирмы перед клиентами и деловыми партнерами.

Начальник отдела продаж_неформальный вид

  1. Неготовность или нежелание нести ответственность.

Руководителю придется вести сложных клиентов и возможности переложить эту ответственность на своих менеджеров у него не будет.

  1. Жалобы.

Одна из задач начальника отдела продаж – решение и устранение проблем. При этом нельзя жаловаться на обстоятельства, помешавшие достижению поставленной цели. Отчет должен содержать список выполненных задач, достигнутые результаты и рабочий план начальника отдела продаж на определенный период.

  1. Универсальность.

Она не должна отличать начальника отдела продаж. Кто-то успешно справляется с организацией деятельности команды менеджеров, другой способен разработать эффективную стратегию, призвание третьего – обеспечивать высокое качество работы и т. д.

Одинаково талантливых во всем людей не существует. Обычно у каждого специалиста есть 2-3 качества. Поэтому вы должны заранее определить обязанности начальника отдела продаж и в соответствии с ними осуществлять подбор кандидатов.

Нужно отметить и другой важный момент – отказывайте кандидатам, обещающим привести за собой заказчиков, с которыми они работали на прежнем месте работы. Так вы рискуете потерять свою клиентскую базу в будущем: ведь такой специалист, уволившись, может поступить с вами так же, как и с вашим конкурентом.

Испытательный срок + трудовой договор с начальником отдела продаж

Итак, вы сделали свой выбор и готовы принять на работу начальником отдела продаж одного из кандидатов. Рекомендуем назначить ему испытательный срок. Это достаточно эффективный инструмент, позволяющий руководству управлять персоналом. Лишь посмотрев сотрудника в деле, можно решить, способен ли он занимать предлагаемую вами должность.

Кроме того, испытательный срок необходим для знакомства нового специалиста с внутренним распорядком работы и командой отдела. За это время он войдет в трудовой ритм компании и сможет проявить себя в качестве отличного профессионала с высокой работоспособностью.

Начальник отдела продаж_испытательный срок

Наниматель вправе назначать испытательный срок, однако это необязательно. Решение о необходимости применения такого инструмента принимается генеральным директором совместно с начальником отдела кадров и юристом.

Помните, что в соответствии с законодательством запрещается назначение испытательного срока при приеме на работу граждан определенных категорий (к примеру, беременных женщин).

Бывает, что новому сотруднику предлагают оформить трудовой договор, когда испытательный срок еще не закончен. С позиции управления – это хороший ход, так как повысится авторитет специалиста в команде отдела.

Кроме того, кандидату будет показано, что со своими обязанностями он справляется отлично. Это позволит простимулировать нового начальника отдела продаж к дальнейшей эффективной работе и поможет поддержать общую лояльность коллектива.

Как организовать прохождение специалистом испытательного срока, чтобы извлечь из него максимум пользы?

Имейте в виду, начальники отдела продаж бывают двух типов: псевдо или настоящими. Чтобы определить, кто перед вами, спросите, считает ли он себя ответственным за важный бизнес-показатель фирмы (например, за уровень продаж).

Если начальник настоящий, он ответит утвердительно. Организация испытательного срока для него не будет представлять трудностей. Нужно обозначить плановые показатели деятельности по основным бизнес-процессам на каждый месяц и при этом обсудить, какие способы помогут их добиться.

Если достижение заданных значений окажется новичку под силу, он справился. А псевдоначальники не хотят нести ответственность за важные бизнес-показатели или готовы отвечать лишь за псевдопоказатели (к примеру, процент холодных звонков и т. п.).

Даже если в кандидате и есть скрытый потенциал, он не сможет проявить его за время испытательного срока, в случае если цели будут сформулированы неправильно и неопределенно.

За успешным прохождением испытательного срока следует заключение трудового договора с начальником отдела продаж.

Трудовой контракт с начальником отдела сбыта входит в группу трудовых договоров с руководителями. Для него характерны все черты такого документа. В нем (либо в приложении, являющемся должностной инструкцией) необходимо указывать, какие знания и навыки должен иметь начальник отдела продаж.

Должностные обязанности, которые прописываются в трудовом договоре начальника отдела продаж или его должностной инструкции, установлены квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих (утвержденные Постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 года № 37, редакция от 28 июля 2003 года).

В трудовом договоре указывается, какие у начальника отдела продаж должностные обязанности. При их определении основываются на том, какие возлагаются задачи на отдел сбыта и на его руководителя.

Мотивация начальника отдела продаж

Начальник отдела продаж_мотивация

Что отличает мотивированного работника? Он знает, каких результатов ждет от него компания и что ему нужно от нее. Работодатель тоже в курсе желаний сотрудника. Он идет ему навстречу и ожидает такого же отношения.

Задача системы мотивации – достигнуть такого эффекта: сотрудник разделяет цели компании и стремится к их осуществлению. И оценивать его деятельность нужно не по тому, как много он двигается и говорит в течение дня, а какова его заслуга в достижении общих целей компании. На этом и должна основываться система его вознаграждения.

Разработка механизма мотивации – задача не только отдела кадров. К этому процессу нужно привлекать и коммерческих директоров, и самих начальников отделов продаж. При этом помните, что стимулы должны быть не только денежными.

Большая часть руководителей считает денежные поощрения более ценными. Исключение составляют те, кто помешан на карьерном/социальном росте или любит уют и душевную атмосферу.

Если система мотивации справедлива, то она будет учитывать, с какой эффективностью работает каждый отдел. В таком случае премии их руководителям будут выплачиваться в разном размере. Система может быть откорректирована в случае изменения рыночной ситуации.

Какие есть способы мотивации?

Условно определите, сколько начальник отдела продаж будет зарабатывать каждый месяц (или неделю) и 40–50 % от этой суммы сделайте постоянным окладом. Остальные 60–50 % будут приходиться на премии, размер которых может быть различным от месяца к месяцу. Он станет зависеть от рода деятельности руководителя.

Половина (это первая премия) будет рассчитываться как определенная часть от личных продаж (если он ими занимается). Если же начальник отдела сбыта является чисто управленцем, то ему полагается только вторая премия. Рассчитывается она на основании результатов работы вверенной ему команды, количества заключенных сделок и принесенного дохода.

Безусловно, наилучшим образом стимулирует на достижение отличных результатов большое денежное вознаграждение, однако сопутствующая мотивация тоже важна. Она даст понять начальнику отдела сбыта, что он – не просто главный винтик машины продаж, а ценный сотрудник, о котором компания заботится.

Отмечайте успехи руководителя отдела, вознаграждайте его, выплачивая премии и создавая комфортные условия работы. Тогда у вас будет мотивированный работник, готовый свернуть горы, чтобы достичь высоких целей.

sales-generator.ru

Шесть ключевых моментов, которые необходимо учесть при выстраивании системы мотивации руководителя отдела продаж и разработки для него сдельных условий оплаты труда.

1. Руководитель отдела продаж — пример для подражания

Профессиональный руководитель продаж должен продавать сам. Он должен быть для своих сотрудников полевым командиром, который управляет по принципу «делай как я», а не по принципу «делай, как я сказал».

Профессиональный руководитель продаж обязательно должен быть одним из сильнейших переговорщиков вашей команды.

2. Оклад + процент (%)

Это означает, что в условиях сдельной оплаты труда обязательно должен быть учтен, как один из факторов мотивации и оплаты, коммерческий процент от личных продаж.

3. Личный план продаж

Также должен быть установлен личный план продаж для руководителя, при этом он должен быть как минимум равен или даже большим, чем личный план продаж сотрудников. Если ваш приказ по оплате предусматривает несколько уровней сотрудников с разными уровнями личного плана, план руководителя должен быть наибольшим из всех. При этом в приказе по оплате труда должны быть предусмотрены рычаги воздействия, которые мотивируют выполнять личный план. Примером такого воздействия может служить плановый коэффициент.

4. Главная мотивация руководителя отдела продаж — выполнение плана отдела

Главной мотивацией руководителя отдела продаж должны быть не личные продажи, а выполнение плана продаж по отделу. Фактически он должен рассматривать даже свои личные продажи, прежде всего как инструмент выполнения плана отдела, и уже во вторую очередь как возможность заработать коммерческий процент непосредственно от продаж.

Это означает, что руководящие бонусы руководителя отдела продаж от выполнения плана отдела должны быть как минимум равны или значительно выше, чем его же бонус от личных продаж. Разумеется, мы контролируем это соотношение при условии, что и его личный план, и план на отдел выполнены ровно на 100%. В реальной же практике возможно как недовыполнение, так и перевыполнение личного плана и плана на отдел. Однако, в целом более сильная, более выраженная мотивация руководителя отдела продаж должна быть именно от выполнения плана отдела.

5. Уникальный прием – «Бонус за стабильность»

Еще лучше, если руководитель думает как о том, чтобы выполнить план в текущем месяце, так и о том, чтобы план выполнялся из месяца в месяц. Для этого имеет смысл разбить премирование руководителя отдела продаж на 2 части.

Первая часть бонуса рассчитывается в зависимости от выполнения плана по отделу. Мы выплачиваем ему этот бонус, если план выполнен в текущем месяце. Если же установлено 3 уровня плана: минимум, норма и максимум – то бонус будет тем выше, чем более высокий уровень плана был достигнут.

Второй же бонус — за стабильность. Платится он только в том случае, если соответствующий план выполнен второй месяц подряд.

Таким образом, допустим мы назначили «Бонус за стабильность» в размере 40 тыс. рублей за выполнение плана два месяц подряд. «Бонус за выполнение плана минимум» в текущем месяце положим равным 30 тыс. рублей.

Следовательно, при невыполнении плана минимум руководитель недополучит в данном месяце «Бонус за план» — 30 тыс. рублей, и «Бонус за стабильность» — 40 тыс. рублей. Также он не получит «Бонус за стабильность» и в следующем месяце, даже если план в следующем месяце будет выполнен.

Суммарное снижение доходов руководителя составит 110 тыс. рублей, что достаточно ощутимо даже для руководителей, имеющих средний крейсерский доход 200-400 тыс. рублей в месяц. А для руководителя, чей крейсерский доход 100-150 тыс. в месяц, недополучить 110 тыс. в высшей степени болезненно. Поэтому бонус за стабильность обеспечивает сильную мотивацию руководителя отдела продаж к выполнению плана продаж из месяца в месяц.

6. Одного руководителя недостаточно

Для эффективного управления профессиональным отделом продаж требуется, как минимум, два руководителя продаж, работающих в иерархии. Например, начальник отдела продаж и его заместитель.

Можно больше — 3-4 руководителя на 7-8-10 рядовых менеджеров по продажам. Но один руководитель продаж точно не сможет справиться со всей необходимой управленческой нагрузкой, необходимой для эффективного руководства профессиональным отделом продаж.

Руководители продаж должны каждый день отчитываться по ключевым результатам своей работы и работам их подчиненных вышестоящим руководителям или лично собственнику бизнеса.

Как построить систему мотивации для руководителя отдела продаж

www.gd.ru

Итак: за что и как мы платим и поощряем РОП-ов?

Система мотивации работает, если соблюдаются два принципа: прозрачность и справедливость.
Прозрачность: люди четко понимают, за что выплачивается каждый элемент вознаграждения. Связь между работой и вознаграждением должна быть очевидна. Внезапные бонусы, как и внезапные штрафы, демотивируют сотрудников: если оплата не зависит от усилий, зачем тратить лишние силы? Каждый сотрудник должен видеть и осознавать калькуляцию дохода и схему роста вознаграждения.

Справедливость: нельзя на ходу менять правила расчета бонусов, отказывать в выплате заработанного, вводить внезапные штрафы и наказывать одного сотрудника, а другого за такие же прегрешения амнистировать. Ощущение обмана и произвола фатально для мотивации сотрудников.

Функции руководителя отдела продаж

РОП передает управленческий импульс от владельцев и топ менеджеров исполнителям. Он получает стратегические директивы и превращает в тактические и операционные команды.
Начальнику подразделения ставят финансовые цели, с разбивкой по регионам, сегментам, продуктам. РОП детализирует цели по подчиненным и вырабатывает KPI, по которым управляет ежедневной жизнью сотрудников: воронку продаж, количество клиентов на сотрудника, средний чек, интенсивность контактов с клиентами.

Детализировав цели, РОП оценивает ресурсы: хватит ли ему людей, клиентов, лидов, бюджетов. Если ресурсов не хватает, РОП обращается наверх с запросом выделить дополнительные ресурсы, а если это невозможно — с предложением уменьшить цели.

Далее РОП контролирует выполнение KPI. Здесь в дело вступает CRM: именно РОП получает от нее первостепенную выгоду, поскольку использует CRM отчеты для управления. Поэтому работа по составлению требований для внедрения CRM ложится на РОП-а.

РОП принимает оперативные решения, если измеренные значения KPI отличаются от плановых показателей. Руководитель продаж использует все возможные управленческие опции:
Манипулирует планами и KPI (в данном контексте — слово манипуляция положительный оттенок),
оптимизирует процессы, перераспределяет роли сотрудников и клиентов между ними, мотивирует подчинённых и повышает их квалификацию, увольняет, в конце концов. Если недостаточно полномочий для решений, вовремя эскалирует. Извините за такой термин, но он точно отражает смысл — своевременную передачу решения на верхний уровень управления.

Итак, главная задача, миссия, предназначение (выберете для себя действенный эпитет) РОП-а: принимать оперативные решения. По факту принятия и качеству решений боссы оценят работу РОП-а.

Фиксированная часть дохода

Постоянная часть выплачивается за выполнение управленческих функций и задач. Смысл сделки между компанией и лидером подразделения: компания платит регулярное обязательное вознаграждение, лидер управляет отделом продаж.
Можно ли привязать оклад к выполнению плана продаж? Нет! Оклад платится не за успех, а за выполнение функций, между тем финансовые показатели могут в конкретный момент времени зависеть от действий конкурентов, экономической ситуации в стране, продуктового портфеля, ценообразования, маркетинговой поддержки.

РОП получает фикс за то, что детализирует цели, вырабатывает KPI, контролирует выполнение и принимает ежедневные, еженедельные и ежемесячные решения.

Переменная часть дохода

Переменная часть выплачивается при достижении финансовых целей. Рядовым сотрудникам мы рекомендуем выплачивать процент от выручки, поскольку они отвечают за оборот. Однако РОП отвечает за прибыль, поэтому логичнее платить ему процент прибыли (валовой, маржинальной, чистой) — в зависимости от учетной политики и задач управленца.

Специфика бизнеса влияет на соотношение постоянной и переменной части. В инновационной отрасли, или в отрасли с долгим циклом продаж стоит ориентироваться на соотношение 50/50. В традиционных отраслях переменная часть уменьшается до 20–30%.

Рядовым сотрудникам переменная часть выплачивается ежемесячно или ежеквартально, иначе они перестают видеть связь между действиями и вознаграждением. Однако РОП должен обладать стратегическим мышлением и видеть картину дальше, чем подчинённые, поэтому ему мы рекомендуем выплачивать переменную часть реже: продавцам ежемесячно, значит РОП-у ежеквартально. Продавцам ежеквартально, значит РОП-у раз в полгода или даже раз в год.

Бонус

Бонус или разовая премия выплачивается за выполнение разовых задач, необходимых для компании. Задачи отдела продаж в зоне ответственности руководителя, он получает за них вознаграждение. Однако существуют задачи, не входящие в перечень обязанностей РОП-а, но он может их выполнить. Они должны быть вознаграждены.
Например, компания не может взять кредит на разумных условиях и топ менеджмент просит РОП-а временно снизить запланированный уровень дебиторской задолженности. Если РОП решает эту задачу, ему выплачивается разовая премия.

Когда отдел продаж участвует в маркетинговых проектах, выводит новый продукт, помогает упростить логистику и т.д., РОП решает сложные управленческие задачи, не учтенные ни в окладе, ни в переменной части. Бесплатно поработав один раз, в следующий раз он не проявит рвения.

Наказание и штрафы

В большинстве случаев наказывать руководителя бессмысленно.
Если РОП не умеет управлять, что характерно для выходцев из рядовых продавцов, повышайте егоквалификацию: отправляйте на курсы, заставляйте читать книги, привлекайте тренеров и консультантов. Если «стесняется», слишком мягок и нерешителен, чтобы принимать решения, закаляйте его характер: работайте с психологами, отправляйте на тренинги.

Ничего не помогает, придется снять такого РОП-а с должности. Руководитель, который не управляет отделом, это глава профсоюза, представляющий интересы своей паствы перед лицом эксплуататоров. Пусть лучше занимается непосредственно продажами.

За что стоит штрафовать? За сокрытие управленческих проблем, фальсификацию отчетности, попытки приукрасить действительность. С точки зрения психологии понятно желание выглядеть лучше в глазах начальства, но права на это руководитель не имеет. Признавать промахи болезненно. Сделайте сокрытие информации еще более болезненным.

Не идет на пользу делу и излишняя брутальность, бездумное взятие лишней ответственности. Бывает, РОП демонстрирует лихость, предоставляя по усмотрению дополнительные скидки и отсрочки. Если в результате компания недополучит прибыль, штраф поможет привести РОП-а в чувство.

Штраф — лишение части оклада.
Переменное вознаграждение — награда за успех, отнимать даже частичку успеха нельзя.

За дело

Теперь вы понимаете, из чего состоит доход РОП-а и готовы выстроить прозрачную и справедливую систему мотивации, благодаря которой РОП добьется от своих бойцов работы на пределе возможностей. И в заключении — не пытайтесь только мотивационными решениями воздействовать на средний менеджмент своих продаж. Если человек просто-напросто не тянет, не справляется с управленческой ответственностью , ни пряник, ни кнут вам не поможет.
Ищите другого командира продаж!

salesdrive.guru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector