Мотивация отдела продаж

Мотивация отдела продаж

Менеджер за определенный период должен достигать установленных показателей продаж. Эффективностью работы продажников определяются финансовые показатели в целом. Однако, в некоторых компания менеджеры отдела продаж перестают проявлять усердие в работе, достигая минимальных показателей. Порой, не получается преодолеть даже минимально заданные пороги. Цель руководителя: подготовить компетентного менеджера и замотивировать его на достижение максимальных показателей в отчетном периоде. На данный момент бизнес-структуры выработали несколько механизмов поощрения и мотивации штатных менеджеров. Условно их делят на материальные и нематериальные.

Материальная система мотивации для менеджеров по продажам

Самый примитивный механизм поощрения сотрудника — использование сдельной оплаты труда. Сотруднику назначается чисто символический оклад (условные 10 000 рублей). Остальная часть зарплатного фонда — это премиальная часть, которая начисляется за определенное число заключенных сделок. Достоинства данной системы:


  • Простота начисления премии (система понятна работодателю и подчиненному. Последний может оспорить размер выплат, представив руководителю достигнутые показатели продаж);
  • Все специалисты по продажам находятся в равных условиях;
  • Стимулирование роста личных показателей: получив высокую зарплату, «продажник» понимает, что должен много работать для удовлетворения своих финансовых запросов;

Недостатки также присутствуют, причем значительные:

  • Менеджер ориентируется только на собственные краткосрочные показатели. Речи о командной работе нет. Иногда, параметры продаж рассчитываются для группы менеджеров. Это ведет к конфликтным ситуациям и снижению продаж;
  • Отсутствует расширение клиентской базы: «продажник» формирует пул из постоянных покупателей, активность которых позволяет выполнять план и не искать новых клиентов.

В зависимости от рода деятельности компании необходимо делать поправку на сезонность. Некоторые варианты мотивации не учитывают данный фактор, и менеджер становится не в состоянии их достигнуть. Можно выделить три ключевые ошибки, которые допускают руководителю, применяя данную схему расчета оплаты труда:

  1. Назначают фиксированный большой оклад, в котором премиальная часть не имеет серьезной доли;
  2. Не назначают оклада вовсе: в случае отсутствия успешных контактов работник не получает ничего. Подобная схема часто встречается, когда работодатель «привязывает» менеджера к определенной территории, а на заданной локации нет целевой аудитории для приобретения продукта/услуги;
  3. Расчет бонусов и премий ведет третье лицо: сотрудник отдела продаж должен иметь возможность контролировать текущие показатели в реальном времени.

Наиболее эффективная структура фонда заработной платы для менеджера по продажам:

  1. Оклад;
  2. Премия за достижение установленного количества успешных контактов с целевой аудиторией;
  3. Бонус за общую доходность сделок;
  4. Бонус за крупные сделки;
  5. Повышающий коэффициент за достижение плановых показателей. Это очень важный показатель, который мотивирует менеджера на активную работу в долгосрочной перспективе. Наглядный пример системы мотивации менеджеров по продажам: если сотрудник успешно завершит отчетный период (месяц), ему назначается базовая ставка коэффициента. Если он повторит или приумножит свои достижения, его бонусный множитель будет увеличен. И так в каждом месяце. Если происходит провал, то коэффициент обнуляется. Так менеджер будет получать достойную оплату и дорожить достигнутыми показателями.

Также важно поощрять работника не только за завершенные сделки, но также за другие коммерческие действия. Например:

  • Составление качественных отчетов с анализом деятельности конкурентов;
  • «Холодные » и «теплые» звонки;
  • Выезды на деловые встречи и переговоры.

Рабочая формула финансовой мотивации

Приведем несколько рекомендаций, которые помогут оптимально рассчитать размер денежного довольствия сотрудника отдела продаж:

  1. Внедрите в зарплатный фонд фиксированную надбавку и выплачивать ее только в том случае, если со стороны покупателя отсутствует претензии насчет процедуры заключения сделки;
  2. Начисляйте бонусы за реализацию сопутствующих товаров и услуг. Отдельно премировать сотрудников за реализацию товара, который долгое время находится на складе;
  3. Увеличивать бонусную ставку за достижение плановых порогов в «несезон»;
  4. Систематически индексировать премию за лояльность: условно говоря — «дольше работаешь — больше зарабатываешь». Очень важно минимизировать текучку кадров в отделах реализации товаров и услуг, так как подготовка и адаптация новых сотрудников занимает долгое время. Кроме того, сохранение костяка сотрудников поможет в подготовке руководящих кадров.

Система штрафов

Порой руководитель не знает как замотивировать менеджеров по продажам с помощью поощрений. Штрафы также могут подстегнуть ленивого служащего к усердному выполнению должностных обязанностей. Взыскания должны мотивировать сотрудника к более активной деятельности. Нужно штрафовать менеджера за пренебрежение корпоративными ценностями и нарушение внутреннего офисного распорядка, игнорирование правил общения с клиентами.


Однако, штрафы не должны взиматься за провал показателя продаж. Если менеджера лишить еще и части оклада, то это серьезно подорвет микроклимат в отделе. Обычно, санкции назначаются за опоздания, игнорирование служебных мероприятий и директив, несоблюдение дресс-кода. Система денежной мотивации для сотрудника отдела продаж выполняет одну очень важную функцию: она не только помогает достигать показателей реализации, но также позволяет кадровый состав. Неэффективный менеджер, проработав несколько месяцев за оклад, не выдержит и сам уволится. При этом руководитель при определении механик денежного поощрения должен учитывать специфику акта продажи. В сегменте B2C продажа товара может занимать максимум несколько дней (например, когда речь идет о реализации автомобиля или недвижимого имущества). В В2В все гораздо сложнее: менеджер закрывает одну сделку от нескольких недель до нескольких месяцев. Поэтому в В2В целесообразнее премировать подчиненного за денежный размер сделок, а не их количество.

Нематериальная мотивация

Данный вид стимулирования сотрудника к работе зачастую оказывается более эффективен, чем финансовые потери при посредственном выполнении обязанностей. Нематериальная мотивация отдела продаж должна демонстрировать менеджеру перспективы, которые открываются при успешной работе. Типы нематериальных поощрений:

  1. Потенциальное повышение: руководитель должен давать наиболее усердным и эффективным «продажникам» возможность продвижения по службе. В перспективе возможности роста квалифицированного управленца с опытом продаж практически не ограничены. Не нужно подстегивать заоблачными обещаниями. Аксиома: каждый менеджер по продажам мечтает стать главой отдела продаж. Это удобная веха для начала восхождения по карьерной лестнице. При этом не нужно делать из рядового сотрудника явного фаворита на место. В коллективе должна присутствовать здоровая конкуренция;

  2. Похвала: на самом деле, это очень действенный метод работы с подчиненными. Рядовому сотруднику всегда льстит позитивное внимание со стороны руководства. Грамота или памятный подарок вполне способны поселить в менеджере чувство сопричастности к большому делу и общему успеху;
  3. «Гран-при»: классическая мотивационная «таблетка». В начале отчетного периода руководитель компании объявляет о том, что сотрудник, достигнувший лучших должностных показателей, получит некий джек-пот. Обычно, в таких случаях компания отправляет сотрудника в путешествие, на дорогостоящие учебные курсы или просто дарит ценный подарок. Такой инструмент поддерживает соревновательный дух в отделе; но, с другой стороны, может испортить атмосферу в коллективе, если приз окажется особенно ценным;
  4. Fresh Blood: довольно спорный метод управления мотивацией сотрудника. Применяется в крупных компаниях, факт занятости в которых уже делает работу престижной вне зависимости от должности. Руководитель дает понять специалистам по продажам, что незаменимых людей в отделе нет. Такой метод заставляет ответственно относиться к должностным обязанностям и трепетать перед корпоративными ценностями. Благодаря такой системе в крупных организациях наблюдается текучка кадров среди управленцев низшего звена;

  5. Отражение показателей продаж в реальном времени (использование «доски продаж»). Также влияет на работоспособность отдела. Продажи отражаются в реальном времени — никто из сотрудников не желает быть отстающим; он приложит усилия, чтобы покинуть последнее место в импровизированной турнирной таблице.

Для эффективного руководства отделом продаж директор обязан комбинировать методы воздействия на рядовых менеджеров: вводить штрафы, рассчитывать денежное довольствие с учетом множества показателей. При этом сотрудник должен комфортно чувствовать себя в коллективе и понимать, что на него надеется руководство. Ограничившись только материальными взысканиями, руководитель утратит контакт с рядовыми сотрудниками, что негативно скажется на их мотивации.

Источник: neurocrm.ru

Зачем нужна мотивация?

При плохо выстроенной работе с персоналом нарушается вся система функционирования отдела. Даже один недовольный сотрудник может вызвать негативные настроения в коллективе, что приведет к повышению текучести кадров и снижению объемов продаж.

Мотивация персонала – главный ключ к повышению удовлетворенности каждого сотрудника, и, соответственно, увеличению его вовлеченности. Благодаря этому подходу повышается преданность сотрудников компании и эффективность раскрытия потенциала человеческих ресурсов.

Виды мотивации


Различают несколько способов мотивации сотрудников, которые используют в зависимости от поставленных задач и особенностей коллектива.

Долгосрочная мотивация

Мотивация сотрудников отдела продаж, рассчитанная на долгосрочный период, включает следующие меры:

  • выплаты, ориентированные на стратегические результаты деятельности;
  • доплата за выслугу лет;
  • бонусы с отсроченным платежом.

Долгосрочная мотивация предназначена удерживать сотрудников в компании на как можно больший период.

К долгосрочной мотивации также относят страхование жизни и возможность карьерного роста.

Нематериальная мотивация

Нематериальной мотивацией называют такую форму поощрения сотрудников за качественно выполненную работу, при которой их заработная плата и прочие выплаты никак не меняются.

Нематериальные мотивационные программы для продавцов делятся на несколько видов:

  • на признание – ее часто называют мотивацией на успех;
  • на избежание – схема с негативным подкреплением в случае неудачных решений;
  • на обучение – работники, желающие узнавать что-то новое, работают активнее при возможности обучаться за счет компании;
  • на развитие – мотивация для продавцов для увеличения продаж этим методом строится на сообщении продавцу конкретных шагов, помогающих добиться повышения или перехода на следующий уровень карьерной лестницы;
  • на общение и принадлежность к группе.

Для нематериальной мотивации необходимо выяснить, как работник компании позиционирует себя по отношению к фирме. Перед внедрением метода следует соотнести с особенностями деятельности компании.

План продаж

Самым главным этапом мотивирования своей команды продажников является составление плана продаж для менеджера или всего отдела – на год, месяц или неделю и каждый день (для розницы). Благодаря плану продаж сотрудники ясно понимают, что от них требуют.

Оплата

Оплата с небольшим процентом от продаж позволяет повысить личную эффективность работы каждого менеджера. Основной недостаток такой схемы – стимул недостаточно весомый.

Часто владельцы средних и малых бизнесов вводят систему мотивации отдела продаж бонусами от всего объема продаж. Главное преимущество схемы – метод оплаты позволяет сплотить команду. Среди недостатков стоит выделить негативную реакцию наиболее эффективных менеджеров, личные усилия которых могут сойти на нет.

Нередко владельцами бизнесов вводится скрытая система оплаты в виде процента от продаж. В этом случае оклад сотрудника регулируется постоянно и зависит от предыдущих показателей продаж за месяц или квартал.


Зарплата может выдаваться работнику в виде процентов от личных продаж. В этом случае индивидуальные усилия работника вознаграждаются напрямую.

Фиксированная часть

Оплата, не зависящая от количества продаж сотрудника – эффективный способ сформировать у работников уверенность в будущем. Для многих соискателей на должность менеджера по продажам наибольшее значение имеет сумма оклада. Благодаря фиксированной зарплате у работника появляется своеобразная подушка безопасности.

Помимо ощущения стабильности, менеджер получает и стимул для выполнения своих должностных обязанностей – вовремя приходить, сдавать отчеты, заниматься рутинной работой. Фиксированная часть зарплаты – это гарант, что человек что-нибудь получит даже при отсутствии завершенных сделок в этом месяце.

Плавающая часть

Если в случае с фиксированной зарплатой человек получает определенную сумму в любом случае, то при выборе оплаты «плавающая часть» сотрудник получает свою прибыль только по факту совершенной сделки.

Если в задачи компании входит увеличение доли рынка, то плавающая часть – это отличная возможность поощрить тех сотрудников, которые наибольшим образом влияют на успех компании.

KPI – ключевые показатели эффективности

В компаниях часть прибыли забирается на KPI. Благодаря этим показателям можно определить:

  • процент конверсии лида в клиента;
  • число встреч с новыми покупателями;
  • количество повторных обращений;
  • сумма дебиторской задолженности;
  • количество отправленных УТП.

По каждому из представленных пунктов легко измерить эффективность сотрудника за определенный срок. Во многих организациях введена система оценки сотрудников клиентами после совершения заказа. Чем больше положительных оценок получает работник, тем больше он зарабатывает.

Прогрессирующий процент

Хороший продавец должен много зарабатывать. Однако для этого ему понадобится заключитьмножество успешных договоров с клиентами. В большинстве случаев менеджеру отчисляется процент выручки, который прогрессирует при увеличении суммы сделки. 

Фиксированный процент

Стандартный процент чаще используется для товаров определенной категории – уцененные, изделия одного бренда, акционная продукция, товары допродаж. При выборе фиксированного процента стоит разъяснить сотрудникам, что они получат повышенный процент с продаж определенного товара. Это позволяет привлечь их внимание к чему-то конкретному.

При использовании фиксированной ставки процента можно устанавливать любой план продаж. Главное – донести до работника, что его прибыль зависит от количества успешно совершенных сделок. Преимущество этого метода – вы будете знать, сколько нужно заплатить своим работникам в конце месяца.

Бонусы

Кроме прямого влияния на продажи, менеджер выполняет множество сопутствующих задач, одной из которых является составление отчетов. Сотрудники зачастую воспринимают заполнение документации как малоприятную дополнительную опцию. По этой причине к бонусам стоит отнести важные для бизнеса действия, которые пойдут на пользу не только компании, но и сотруднику.

Бонусы можно начислять за следующее:

  • порядок на рабочем месте;
  • ведение системы взаимодействия с клиентами (CRM);
  • учет собственных действий в программе.

За каждый бонус оплата начисляется отдельно. В случае нарушения правил работник лишается дополнительно заработанных средств.

Интересно, что бонусы не воспринимаются как штрафы, человек оценивает их как возможность больше заработать.

Сверх-бонус

Чтобы предотвратить снижение темпов продаж, менеджера следует простимулировать на продолжение – hard work (тяжелая работа). Для этого применяется сверх-бонус. Распространенные схемы:

  • доплата 1 тыс. рублей за каждые 5 % в плане;
  • после достижения 110–130 % прибыль менеджера увеличивается.

При введении бонусной системы не стоит экономить на бюджете – если план будет перевыполнен, ваши затраты окупятся. Сверх-бонус позволяет отдельным профессионалам показать свои возможности и выделиться на фоне остальных. Кроме того, так можно выявить сотрудников. Которые совсем не хотят продавать.

Депремирование

Никто не любит штрафы, однако иногда без них не обойтись. Чтобы сотрудники отдела продаж понимали, что они могут получить штраф за ошибку, следует составить лист депремирования. Если работники будут знать, что кроме поощрений существует и негативное подкрепление, они перестанут игнорировать некоторые важные действия.

Стандартный лист депремирования помещается на листе формата A4. К наиболее популярным относят:

  • при продаже сделка не создана в CRM-системе;
  • по завершению рабочего дня сотрудник не сдал отчет;
  • работник не соблюдает корпоративный стиль одежды;
  • не указана причина срыва сроков определенной задачи.

Для каждого пункта следует продумать сумму штрафа. Некоторые пункты будут пересекаться с «бонусами». Система штрафов позволяет исправить поведение тех сотрудников, которые теряют бонусы, но все равно продолжают выполнять свои обязанности спустя рукава.

Не стоит использовать депремирование постоянно и в жесткой форме. Сотрудники, которые сосредоточены на избегании неудач, вряд ли будут показывать высокие результаты.

Конкуренция в отделе продаж

Как понять, нужна ли конкуренция в отделе продаж вашей компании? Основной признак – медленный рост выручки, вне зависимости от объемов рекламного бюджета или изменений в системе организации сотрудников.

Конкурентная среда позволяет менеджеру показывать более высокие результаты в сравнении с теми, когда он работает в одиночку. Кроме того, этот метод организации работы отдела продаж позволяет выявить неэффективных сотрудников.

Сначала следует выявить проблемы в работе отдела продаж. К ним относится:

  • незнание особенностей реализации плана продаж;
  • поручение одной функции одному человеку;
  • наличие 1–2 менеджеров – при уходе одного человека количество успешных сделок может резко сократиться, что поставит под угрозу реализацию плана продаж.

При отсутствии конкуренции сотрудники начинают думать – зачем мне делать больше, если сейчас и так хорошо? Правильная организация конкуренции позволяет находить новые способы поиска и подготовки клиентов, придумывать креативные идеи.

При организации отдела продаж следует изначально заложить принципы разделения труда. Важно создать дублирующие структуры, что позволит увеличить внутреннюю конкуренцию. Обязанности по поиску, продажам и обслуживанию клиентов следует делегировать разным людям, а лучше отделам. Нельзя допускать, чтобы вся цепочка находилась в руках одного человека.

Чтобы создать конкурентную среду, следует сформировать команду как минимум из трех менеджеров, которые будут заниматься одной задачей. При большом количестве продавцов (более шести) их следует разбить на две команды и найти для каждой руководителя.

Рабочий процесс должен быть максимально прозрачным – вам нужно понимать, как именно ваши сотрудники успешно заключают сделки.

Мотивационная доска в отделе продаж позволит следить за успехами каждого члена коллектива. На ней вывешивают планы и результаты проделанной работы, с указанием фамилий сотрудников. Никто не хочет быть в отстающих, поэтому активность работников повышается.

Продвижение по карьерной лестнице

В отделе продаж всегда найдется амбициозный сотрудник, который стремится вверх по карьерной лестнице. Одним из условий его профессионального роста может стать высокий план продаж. Система стимулирования выстраивается тем более гибко, чем больше этапов карьерного роста вы можете предложить своим работникам.

Стимулировать работу отдела продаж помогает мотивация не только рядовых сотрудников, но и руководителя. Основная цель заключается в том, чтобы РОП искал способы повышения эффективности всей команды специалистов. Для этого установите ему минимальную ставку и начисляйте бонусы за выполнение плана в процентах. Мотивация руководителя отдела продаж подразумевает постоянный контроль эффективности выбранной системы материального поощрения.

Разработка и внедрение эффективной системы мотивации продавцов – одна из наиболее приоритетных задач любого руководителя. Цели, поставленные перед менеджерами, и, в особенности, методы стимуляция роста продаж напрямую влияют на результаты работы компании.

Источник: blog.oy-li.ru

Вот таким критериям должна соответствовать правильная мотивация персонала, имеющего отношение к работе с клиентами.

А теперь – как она создаётся.
Пошагово.

1-Kak-raschitat-zarabotnuyu-platu-otdela-prodazh Первым делом, нужно рассчитать точку безубыточности вашего бизнеса. О том, как рассчитать точку безубыточности я рассказываю в другой статье, прочитав которую, вы сможете пошагово сделать данный расчет.

После того, как вы рассчитали точку безубыточности, вы знаете тот «уровень плинтуса» ниже которого опускаться нельзя. Это «голодное» состояние бизнеса. Теперь давайте увеличим цифру доходов с учётом определенных инвестиций, накопительных фондов, и после того, как вы будете знать, какой объем продаж необходим для такого относительно «сытого» существования бизнеса, мы перейдем к следующему шагу.

Небольшое отступление.

Разговаривая с менеджерами, нужно выбрать правильный язык общения с ними. В случае, когда мы говорим о продажах менеджера, перед нами встаёт вопрос, в чём его измерять. Это либо объем продаж, либо прибыль.

Оба термина имеют право на жизнь. Давайте их разберём.

Если менеджеры мотивируются на достижение какого-то объема продаж, то тогда они не должны иметь право занижать маржу и соответственно цену. Как правило, при таком раскладе менеджеры работают по двум-трем вариантам фиксированной прайсовой цены, например, розница (высокая), стандарт (средняя) и VIP (самая низкая). У менеджеров, в таких случаях, расписываются те объемы, и те условия, при которых они могут давать ту или иную цену.

Если же менеджер работает от прибыли, то он сам ведет таблицу, в которой видна прибыль, остающаяся после уплаты определенных налогов, транспортных расходов и так называемых откатов.

При этом продажник видит не грязную, валовую прибыль, а ту, которая остается после уплаты нескольких видов платежей.

В чем плюсы и минусы данных схем? Давайте разберем пример, когда сотрудник видит прибыль.

Минусы в том, что менеджеры изучают изнанку бизнеса и могут, при большом желании, построить свой бизнес аналогично. Мы практически обучаем его – как вести такой бизнес. Плюс этой схемы в том, что менеджер сам может регулировать, какой транспортной компанией ему доставить товар, либо какой откат заплатить и сколько от оставшихся денег он заработает. Получается, вы (руководитель бизнеса) с менеджером на одной стороне, и головняков руководителю меньше.

Выбирайте схему, какая вам удобней и опирайтесь либо на объем продаж при создании мотивации, либо на прибыль.

И так первый шаг вы сделали: рассчитали ту сумму объема продаж… нет даже не так, вы выбрали тот язык, на котором будете разговаривать с менеджерами: язык прибыли либо объема продаж.

 

Второй шаг: вы посчитали ту прибыль либо объем продаж, которые необходимы для нормальной, «сытой» работы предприятия . Теперь вы знаете, какую сумму прибыли либо объема продаж ваши менеджеры должны генерировать в месяц, для того, чтобы компания работала, развивалась и опережала конкурентов.

 

2-Kak-raschitat-zarabotnuyu-platu-otdela-prodazh Первым делом, нужно рассчитать точку безубыточности вашего бизнеса. О том, как рассчитать точку безубыточности я рассказываю в другой статье, прочитав которую, вы сможете пошагово сделать данный расчет.

После того, как вы рассчитали точку безубыточности, вы знаете тот «уровень плинтуса» ниже которого опускаться нельзя. Это «голодное» состояние бизнеса. Теперь давайте увеличим цифру доходов с учётом определенных инвестиций, накопительных фондов, и после того, как вы будете знать, какой объем продаж необходим для такого относительно «сытого» существования бизнеса, мы перейдем к следующему шагу.

Небольшое отступление.

Разговаривая с менеджерами, нужно выбрать правильный язык общения с ними. В случае, когда мы говорим о продажах менеджера, перед нами встаёт вопрос, в чём его измерять. Это либо объем продаж, либо прибыль.

Оба термина имеют право на жизнь. Давайте их разберём.

Если менеджеры мотивируются на достижение какого-то объема продаж, то тогда они не должны иметь право занижать маржу и соответственно цену. Как правило, при таком раскладе менеджеры работают по двум-трем вариантам фиксированной прайсовой цены, например, розница (высокая), стандарт (средняя) и VIP (самая низкая). У менеджеров, в таких случаях, расписываются те объемы, и те условия, при которых они могут давать ту или иную цену.

Если же менеджер работает от прибыли, то он сам ведет таблицу, в которой видна прибыль, остающаяся после уплаты определенных налогов, транспортных расходов и так называемых откатов.

При этом продажник видит не грязную, валовую прибыль, а ту, которая остается после уплаты нескольких видов платежей.

В чем плюсы и минусы данных схем? Давайте разберем пример, когда сотрудник видит прибыль.

Минусы в том, что менеджеры изучают изнанку бизнеса и могут, при большом желании, построить свой бизнес аналогично. Мы практически обучаем его – как вести такой бизнес. Плюс этой схемы в том, что менеджер сам может регулировать, какой транспортной компанией ему доставить товар, либо какой откат заплатить и сколько от оставшихся денег он заработает. Получается, вы (руководитель бизнеса) с менеджером на одной стороне, и головняков руководителю меньше.

Выбирайте схему, какая вам удобней и опирайтесь либо на объем продаж при создании мотивации, либо на прибыль.

И так первый шаг вы сделали: рассчитали ту сумму объема продаж… нет даже не так, вы выбрали тот язык, на котором будете разговаривать с менеджерами: язык прибыли либо объема продаж.

 

Второй шаг: вы посчитали ту прибыль либо объем продаж, которые необходимы для нормальной, «сытой» работы предприятия . Теперь вы знаете, какую сумму прибыли либо объема продаж ваши менеджеры должны генерировать в месяц, для того, чтобы компания работала, развивалась и опережала конкурентов.

 

Мотивация отдела продаж

Теперь посмотрите на расходы.

В расходах, если вы исходили из расчета точки безубыточности, у вас есть постоянная часть фонда заработной платы и переменная часть фонда заработной платы. Постоянная часть – это оклады, переменная – это бонусы и премии.

Почему я говорю «бонусы и премии», почему я не говорю просто или «премия» или «бонусы»?

Я привык называть премиями ту часть заработной платы, которая выплачивается при условии выполнения требований по трудовой и производственной дисциплине. То есть премия для меня это нечто дисциплинарное, а бонусы – это «пряник» за объем продаж.

Сейчас расскажу подробнее.

Если в вашем бизнесе менеджеры сидят на голом проценте либо «оклад+процент», при увеличении продаж они и получают больше. Так? Соответственно, при нормальной «сытой» работе бизнеса бонусы будут больше, чем при точке безубыточности. Вот эти циферки и берем как переменную часть. Оклад будем считать постоянной частью ЗП. Итак, у нас есть коллектив из менеджеров, у нас есть постоянная часть заработной платы фактическая и переменная часть фонда заработной платы тоже фактическая.

А теперь давайте с вами построим идеальный отдел продаж, который нужен для нормальной работы бизнеса.

 

3-Kak-raschitat-zarabotnuyu-platu-otdela-prodazh

Возможно, вы сомневаетесь, нужен сотрудник или не нужен, и в голове постоянно роятся сомнения, а, возможно, у вас есть уверенность, как должен выглядеть идеальный отдел продаж.

Сядьте и нарисуйте на листочке структуру идеального отдела продаж.

Руководитель, кто у него в подчинении, короче, полную структурную схему отдела.Во многих бизнесах на текущий момент существует недокомплект сотрудников. Например, вместо 2-х менеджеров, которых по идее нужно «держать», работает один.

Итак, это будет наш третий шаг.

.

 

4-Kak-raschitat-zarabotnuyu-platu-otdela-prodazh

Возможно, вы сомневаетесь, нужен сотрудник или не нужен, и в голове постоянно роятся сомнения, а, возможно, у вас есть уверенность, как должен выглядеть идеальный отдел продаж.

Сядьте и нарисуйте на листочке структуру идеального отдела продаж.

Руководитель, кто у него в подчинении, короче, полную структурную схему отдела.Во многих бизнесах на текущий момент существует недокомплект сотрудников. Например, вместо 2-х менеджеров, которых по идее нужно «держать», работает один.

Итак, это будет наш третий шаг.

.

 

Мотивация отдела продаж

После того, как мы нарисовали идеальную структуру отдела продаж, я рекомендую составить таблицу, в которой перечислить наименование штатных единиц друг под другом.

Например, руководитель отдела, под ним старший менеджер, менеджер по продажам того-то, менеджер по продажам того-то и так далее. Справа у нас свободные поля таблицы. Нам с вами нужно расписать, какой оклад и переменную часть в идеальном отделе продаж будет получать каждый менеджер.

Так и делаем.

Блоками: справа от каждой штатной единицы – а) сумму оклада и б) сумму всех бонусов. Если у вас возникают вопросы из чего исходить, исходите из требований рынка и из требований вашего бизнеса. Наверняка вы эти цифры уже знаете, если у вас бизнес рабочий.

Это был четвёртый шаг.

 

5-Kak-raschitat-zarabotnuyu-platu-otdela-prodazh

Теперь давайте разберём, из чего складывается оклад.

Обычно в компаниях, сколько приходилось сталкиваться, оклад завышен, мягко говоря. Что нам с вами необходимо сделать, чтобы вы с помощью оклада могли управлять сотрудником?

Я предлагаю сделать «по-моему», потом можете уже скорректировать под свои требования.

Итак.

Если у вас оклад превышает 1/3 от общей суммы заработка – половиним оклад и одну половинку от «споловиненного» называем «окладом», а вторую называем «премией за выполнение требований производственной и трудовой дисциплины». Получается, сейчас у нас оклад+премия в сумме не превышают 1/3 части общего заработка. Ок.

После этого пишем должностную инструкцию, где оговариваем требования, за которые выплачивается премия. Если человек не выполняет требования должностной инструкции, то он не получает премию.

А теперь, если у вас появились вопросы, можете их сейчас написать в комментариях после статьи, я подожду ))) Итак пятый шаг – мы расписали оклад+премию. Да, чуть не забыл – если у вас оклад был меньше 1/3 от общего заработка, то рекомендую поднять его до 1/3 разбить на 2 части, как в предыдущем пункте.

 

6-Kak-raschitat-zarabotnuyu-platu-otdela-prodazh

Теперь давайте разберём, из чего складывается оклад.

Обычно в компаниях, сколько приходилось сталкиваться, оклад завышен, мягко говоря. Что нам с вами необходимо сделать, чтобы вы с помощью оклада могли управлять сотрудником?

Я предлагаю сделать «по-моему», потом можете уже скорректировать под свои требования.

Итак.

Если у вас оклад превышает 1/3 от общей суммы заработка – половиним оклад и одну половинку от «споловиненного» называем «окладом», а вторую называем «премией за выполнение требований производственной и трудовой дисциплины». Получается, сейчас у нас оклад+премия в сумме не превышают 1/3 части общего заработка. Ок.

После этого пишем должностную инструкцию, где оговариваем требования, за которые выплачивается премия. Если человек не выполняет требования должностной инструкции, то он не получает премию.

А теперь, если у вас появились вопросы, можете их сейчас написать в комментариях после статьи, я подожду ))) Итак пятый шаг – мы расписали оклад+премию. Да, чуть не забыл – если у вас оклад был меньше 1/3 от общего заработка, то рекомендую поднять его до 1/3 разбить на 2 части, как в предыдущем пункте.

 

Мотивация отдела продаж

Следующий, 6-й пункт – мы с вами расписываем переменную часть заработной платы каждого сотрудника при нормальной работе идеального отдела продаж.

То есть мы с вами берем нормальную работу бизнеса, и идеальный отдел продаж который бы вы хотели, и расписываем переменную часть следующим образом.

Что вам важно в работе каждого менеджера?

Например, возьмем какого-то абстрактного сотрудника отдела продаж, который работает и с имеющейся клиентской базой, и с новыми клиентами. Допустим, вы хотите, чтоб такой-то менеджер:

а) продавал на какую-то сумму или тоннаж (общий объем продаж),

б) продавал какие-то продвигаемые виды,

в) держал в узде дебиторку,

г) новых клиентов еще приносил.

Вот и 4 показателя.

Внимание! Рекомендую в переменной части держать не больше четырех показателей, можно 3, в крайнем случае 5, но не больше! Больше – чревато, что ни один не будет выполняться менеджером.

Теперь берем общую сумму переменной части, например, это 20 000 руб, и раскидываем по значимости, то есть распределяем доли.

Мотивация отдела продаж

 

Допустим, 20 000 руб. – это 100%. Насколько важен для вас объем продаж, который делает сотрудник? Наверняка важность его велика, но не 100% – ведь вы хотите, чтобы сотрудник выполнял и другие показатели?

То, на сколько важен для вас данный показатель, вы указываете в процентах правее от его наименования.

Давайте уже перейдем с вами на язык менеджмента назовем эти ключевые показатели KPI (ки-пи-ай, Ключевые Показатели Эффективности).

В нашем примере у вас есть четыре KPI по данному менеджеру.

Справа пишем ту долю, которую занимает по важности каждый показатель в совокупности всех показателей вашего сотрудника. Итак, 6-й шаг – мы с вами расписываем переменную часть заработной платы отдела продаж. В зависимости от бизнеса могут меняться и KPI. Один показатель может быть «объем продаж общий». Второй – «количество новых клиентов», которое сотрудник приносит. Третий показатель – «процент дебиторки». И четвертый показатель – некие «спецзадачи».

То есть, в этом месяце вам нужно попасть на прилавок либо в ассортиментную матрицу такого-то клиента, плюс нужно у какого-то клиента что-то поменять в расположении оборудования и ещё сделать предложения таким-то клиентам по такому-то ассортименту.

Все эти задачи объединяются в один бланк – Бланк спецзадач, где в табличном виде они перечисляются и справа от перечня по итогам месяца проставляются 1 или 0 – выполнена задача или нет. Вот так, очень просто.

Вернёмся к нашим KPI.

Допустим, объем продаж для вас важен на 30%, работа с новыми клиентами на 20%, с дебиторкой работа на 20%, спец задачи 30%.

Здорово. Получается, если у вас переменная часть составляет 20 000 руб, то получается по 6 000 руб бонусы за выполнение плана по объёму продаж и спецзадачам, и по 4 000 руб – за новых клиентов и дебиторку. Прекрасно!

Ведь если бонус менее 3 000 рублей, то, по опыту, менеджер не очень старается его зарабатывать, он лучше напряжется в том направлении, в котором у него получается лучше и добьётся выполнения по другому бонусу. А так мы покажем ему привлекательность всех 4-х «пряников».

Мы раскидали доли KPI, и это был шестой шаг.

 

7-Kak-raschitat-zarabotnuyu-platu-otdela-prodazh

 

Допустим, 20 000 руб. – это 100%. Насколько важен для вас объем продаж, который делает сотрудник? Наверняка важность его велика, но не 100% – ведь вы хотите, чтобы сотрудник выполнял и другие показатели?

То, на сколько важен для вас данный показатель, вы указываете в процентах правее от его наименования.

Давайте уже перейдем с вами на язык менеджмента назовем эти ключевые показатели KPI (ки-пи-ай, Ключевые Показатели Эффективности).

В нашем примере у вас есть четыре KPI по данному менеджеру.

Справа пишем ту долю, которую занимает по важности каждый показатель в совокупности всех показателей вашего сотрудника. Итак, 6-й шаг – мы с вами расписываем переменную часть заработной платы отдела продаж. В зависимости от бизнеса могут меняться и KPI. Один показатель может быть «объем продаж общий». Второй – «количество новых клиентов», которое сотрудник приносит. Третий показатель – «процент дебиторки». И четвертый показатель – некие «спецзадачи».

То есть, в этом месяце вам нужно попасть на прилавок либо в ассортиментную матрицу такого-то клиента, плюс нужно у какого-то клиента что-то поменять в расположении оборудования и ещё сделать предложения таким-то клиентам по такому-то ассортименту.

Все эти задачи объединяются в один бланк – Бланк спецзадач, где в табличном виде они перечисляются и справа от перечня по итогам месяца проставляются 1 или 0 – выполнена задача или нет. Вот так, очень просто.

Вернёмся к нашим KPI.

Допустим, объем продаж для вас важен на 30%, работа с новыми клиентами на 20%, с дебиторкой работа на 20%, спец задачи 30%.

Здорово. Получается, если у вас переменная часть составляет 20 000 руб, то получается по 6 000 руб бонусы за выполнение плана по объёму продаж и спецзадачам, и по 4 000 руб – за новых клиентов и дебиторку. Прекрасно!

Ведь если бонус менее 3 000 рублей, то, по опыту, менеджер не очень старается его зарабатывать, он лучше напряжется в том направлении, в котором у него получается лучше и добьётся выполнения по другому бонусу. А так мы покажем ему привлекательность всех 4-х «пряников».

Мы раскидали доли KPI, и это был шестой шаг.

 

Мотивация отдела продаж

Теперь, седьмым шагом, мы распишем пороги выполнения.

Давайте покажу на объеме продаж. При выполнении 100% плана по объёму продаж, а это нормальная работа компании, менеджер получает бонус равный, в нашем примере, 6 000 рублей.

Если компания наработала только на точку безубыточности, то, по идее менеджер не заработал бонус себе по объему продаж, логично? Значит, в этом случае бонус должен быть ноль.

Рассчитайте, какой процент выполнения плана по объёму продаж будет у данного менеджера при продажах компании в точке безубыточности? Если все менеджеры продают с одинаковой «прытью». Ведь даже если все напродавали только на точку безубыточности, тем не менее, каждый что-то продал.

Вот это «что-то» и будет тем объёмом продаж, за который менеджер получит дырку от бублика. Правильно будет, если при выполнении этого уровня и выше, уже будет идти определенный процент от объема продаж либо прибыли в качестве бонуса.

Важно! Рекомендую зашифровать это не в виде процента, а в виде суммы, то есть при выполнении такого то объема продаж, скажем, от 80% до 100% менеджер получает 5 000 руб. Пересчитайте проценты в деньги – так люди лучше воспринимают, сколько нужно поработать. В организациях, в которых придерживаются такого расчета денежного, а не процентного, менеджеры, как правило, более ясно понимают задачи, которые стоят перед ними.

Если менеджер навыполнял до 120% от плана, то рекомендую увеличить сумму, которую вы выплатите менеджеру.

Скажем, выполнил на 120% (желательно приводить менеджеру расклад опять же в цифрах) то есть при продаже в столько-то миллионов рублей ты уже получишь не 5 тысяч, а 7 тысяч рублей.

Или вообще 10. Теперь каждый показатель зашифруйте в аналогичном виде – переведите из долей в проценты, а из процентов – в рубли.

Как перевести бонус за новых клиентов?

С новыми клиентами это может выглядеть так: если у тебя меньше трех новых клиентов, ты получаешь ноль рублей; если у тебя от трех до шести новых клиентов ты получаешь такую-то сумму; если у тебя от шести и выше – ты получаешь такую-то, бОльшую сумму.

Сносочка – чтобы клиентом считался не бомж, случайно купивший единицу продукции, оговаривайте минимальный объем продаж либо прибыль, которую должен принести новый клиент в месяце.

С дебиторкой так же: если у тебя такой-то процент – ты получаешь ноль, такой-то процент  – столько то, выше такого-то – столько-то.

Со спецзадачей мы уже проговорили ранее. При расчете спецзадачи вы создаете табличку, в ней два столбца. В левом столбце перечислены те задачи, которые стоят перед менеджером, их может быть одна, две, три, четыре, больше не рекомендую. Справа деньги в рублях, которые он получит при выполнении этой задачи. Мы все упрощаем, например, поставил в таких-то торговых точках такое-то оборудование, получи 5 000 рублей.

Расписали все бонусы?

Теперь, если память мне не изменяет, седьмой, заключительный шаг. Мы проигрываем несколько сценариев.

Сценарий при нормальном выполнении плана мы рассчитали. Теперь считаем состояние точки безубыточности: готова ли компания платить столько менеджерам.

Посчитали? Теперь считаем перевыполнение плана, когда у вас 120%, может быть 110%, 150% определите сами. Проигрываем несколько пограничных вариантов, 105% , 60% выполнения плана – готова ли компания столько платить, или вам нужно еще уменьшать оклады?

А при перевыполнении плана – не вылетите ли вы в трубу, отдавая продажникам слишком много от получаемой прибыли? Вот мы и прошли все семь шагов по расчету либо перерасчету заработной платы отдела продаж. Все базируется на точке безубыточности.

Сможете её рассчитать – значит, сделаете семишаговый расчёт системы мотивации продажников.

Считаете ли вы, что мотивация отдела продаж у вас в компании отвечает существующим задачам?

Я откопал видео-инструкцию, где описываю некоему Дмитрию готовую мотивацию.

Здесь, в этом ролике – всё, о чём я рассказал в статье, вся мотивация отдела продаж в готовой таблице.

Обязательно посмотрите, если планируете делать подобную мотивацию себе, для своей компании.

Единственное, что не вошло в ролик – расчёт максимального сценария (когда вам приходится платить сотрудникам максимум), минимального, и нескольких средних вариантов.

И да – если вам нужен этот екселевский файл (или подобный ему) – напишите мне, я отправлю. Для связи со мной кликните на любую иконку соцсетей в шапке сайта, либо нажмите на синюю кнопку ниже.
Всё, смотрим ролик о том, как выглядит и работает готовая мотивация отдела продаж (файл).

(Надеюсь, Дмитрий не обидится на то, что я выложил данный видос. Ведь я даже не помню, какому именно Дмитрию я его адресовал)))

***

…Недавно ко мне обратилась собственница бизнеса из Ростова-на-Дону.

В её компании сотрудники работали “на совесть”, то есть, как захотят. Разные функции, схожая структура заработной платы.

До какого-то момента бизнес рос, потом остановился. Собственница поняла, что тормозит дело неправильная, а точнее, никакая денежная мотивация сотрудников.

Беда в том, что поняла она это не сразу, а перепробовав массу “фишек”, “технологий”, короче, бесполезных припарок, которые её бизнесу нужны были, как мёртвому в известной пословице.

Потеряв кучу времени и денег, она, в отчаянии, написала мне. Мы созвонились по скайпу (это называется бизнес-консультация) и определили, в чём проблема. Как вы уже догадались, нужно было создать мотивацию для сотрудников её компании.

Мы посидели 2 часа и сделали её. Проверили, произвели несколько расчётов – всё отлично. Собственница тогда говорит:

  • У меня ещё один бизнес есть. Давай и для него мотивацию разработаем?

Разработали и для него.

Вот так, за 4 часа, по скайпу, человек решил проблему 2-х бизнесов, которая не давала развиваться на протяжении нескольких лет.

И вот что я думаю:

  • а может ли быть такое, что и в вашем бизнесе сейчас бардак? Или всё ровненько, цветёт и колосится? А если не колосится, и всё-таки бардак – то из-за кривой мотивации сотрудников, или по каким-то другим причинам? А скорее всего, ситуация в вашем бизнесе уникальна, сложна и запутана, как гордиев узел.

Зачем гадать?

Мотивация отдела продаж

Некоторое время назад в нашем городе прошла «Кузбасская ярмарка» — крупнейший предпринимательский форум Кемеровской области.

 

Помимо участия в работе выставки (у нас там был стенд), мы, силами студентов провели анкетирование руководителей компаний-участников. Цель — понять, насколько конкурентоспособны бизнесы в нашем регионе.

 

Наши сотрудники и студенты заполняли чек-листы со слов собственников и руководителей, присутствующих на выставке.

 

Мотивация отдела продаж

Некоторое время назад в нашем городе прошла «Кузбасская ярмарка» — крупнейший предпринимательский форум Кемеровской области.

 

Помимо участия в работе выставки (у нас там был стенд), мы, силами студентов провели анкетирование руководителей компаний-участников. Цель — понять, насколько конкурентоспособны бизнесы в нашем регионе.

 

Наши сотрудники и студенты заполняли чек-листы со слов собственников и руководителей, присутствующих на выставке.

 

Мотивация отдела продаж

 

Результаты обескуражили.

 

Из 87 компаний лишь 3 (а это 3,4%) ответили положительно на все вопросы.

96,6% — недотягивают либо в выполнении современных требований, либо собственники вообще не понимают, о чём их спрашивают.

 

Получается, минимум 84 компании в Кемеровской области работают, проваливаясь по ряду видимых, измеримых параметров!

 

И почему-то мне кажется, что эти 3 «положительные» анкеты были заполнены людьми, которые не хотели показывать истинное положение дел в фирме. Типа, «у нас всё хорошо».

 

А ведь вопросы-то о том, как должен работать среднестатистический бизнес в 21 веке.

Обычный, а не инопланетный.

 

И вот, мне в голову пришла идея дать вам возможность заполнить этот чек-лист самостоятельно.

 

А почему бы и нет? Вопросов всего 9. Ответить на них не займёт много времени.

 

Мотивация отдела продаж

Проверьте себя!

Нажмите на синюю таблетку и получите

ЧЕК-ЛИСТ С ЭЛЕМЕНТАРНЫМИ ВОПРОСАМИ

по маркетингу и продажам, на которые

НЕ МОГУТ ОТВЕТИТЬ

большинство собственников.

Источник: manipulyat-see.net


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.