Мотивация персонала магазина

Мотивация персонала магазина
  • Как одним звонком побудить продавцов работать в 3 раза лучше
  • Мотивация продавцов розничного продуктового магазина

О мотивации продавцов магазина, от работы которых зависят продажи, задумываются почти все владельцы. Но как разработать грамотные программы? Владельцы двух розничных магазинов поделились с нами своим опытом.

Как одним звонком побудить продавцов работать в 3 раза лучше

Мария Герасименко, Генеральный Директор компании Clever Fashion, Москва

Я на собственном примере убедилась, насколько эффективной может быть мгновенная мотивация продавца магазина.

В наших магазинах детской одежды внедрен единый регламент работы: продавец должен поздороваться с ребенком и теми, кто его сопровождает, предложить взрослым чашечку чая и только потом пригласить к осмотру ассортимента. Придерживаться этого алгоритма очень важно, так как он создает нужную атмосферу доброжелательности и, в конечном счете, почти всегда ведет к покупке.


Мы периодически устраиваем проверки с помощью метода «тайный покупатель». Также у нас установлены камеры, и я могу в любой момент посмотреть видеотрансляцию из торговых залов. Правда, раньше я редко пользовалась этой возможностью, но однажды, находясь далеко от магазина, все же зашла с ноутбука в систему видеонаблюдения, и меня очень порадовала работа одной из сотрудниц. Мало того, что она грамотно и точно выполнила все предписанные инструкцией шаги, так еще и улыбалась, шутила с ребенком и, конечно, помогала в непростом выборе одежды.

В результате клиентка, приходившая за одной вещью, купила сразу девять. Продавец помогла ей выбрать для дочери подходящую блузку к юбочке, к блузке – плащ, к плащу – туфельки и т. д., итоговая сумма получилась достаточно приличной, а посетительница и ее ребенок сияли от удовольствия.

Дождавшись, когда клиентка с дочкой покинут магазин, я позвонила и поблагодарила продавца за отличную работу. Это не стоило мне никаких усилий и ни рубля денег, но сотрудница настолько вдохновилась, что на протяжении всей следующей недели поднимала уровень своих личных продаж все выше и выше.

После этого случая я взяла за правило лично благодарить продавцов за хорошую работу. Обычно я звонила по телефону, но иногда приезжала в магазин, чтобы поблагодарить сотрудника в присутствии коллег. Если же мне что-то не нравится, я говорю об этом подчиненному наедине. Интерес персонала к работе заметно вырос.

  • Технология «тайный покупатель». 6 основных шагов

Был в моей практике и такой случай. Как-то нам на склад завезли в три раза больше детских юбок, чем мы заказывали. Вернуть партию не представлялось возможным, и я с ужасом думала, что товар будет месяцами загромождать торговые площади. Тогда мы объявили среди продавцов конкурс: кто продаст больше всех юбок, тот будет объявлен лучшим продавцом месяца. Никаких призов или доплат к заработку не обещали.

Тем не менее, лояльности персонала хватило для того, чтобы с азартом включиться в соревнование и без наград. В итоге вся партия была реализована за месяц, а продажи магазина по другим товарным категориям выросли в два раза. Таких результатов вряд ли бы удалось достичь, если бы я просто пообещала сотрудникам бонус к зарплате в 5–10%. Отличившейся работнице мы все же вручили небольшой подарок – сертификат косметического магазина.

Мой опыт позволяет утверждать, что подобный метод мгновенной мотивация продавцов розничной сети долго сохраняет свою эффективность, в отличие от материальных поощрений (бонусы, к примеру, уже через три месяца начинают восприниматься как нечто должное).

При правильном подходе к мотивации продавца розничного магазина продажи повышаются как минимум в два-три раза, причем эффект длится месяцами и не вынимает из бюджета ни копейки. Предлагаемый метод применим не только к розничным продавцам, но и к любому офисному или производственному персоналу.

Мотивация продавцов розничного продуктового магазина


Геннадий Ежков, Владелец сети «Fresco», Набережные Челны, Татарстан

В нашей сети работает более 150 человек. Персонал подбираем под себя: главное, чтобы человек любил заниматься своим делом, был веселым, позитивным, стрессоустойчивым.

Хотя зарплата у нас средняя по городу, мы разработали много программ мотивации продавцов магазина.

Выплачиваем премии по показателям: товарооборот, увеличение суммы среднего чека, количество посетителей.

Проводим конкурсы по лучшим продажам определенных видов продуктов за короткий срок — обычно за неделю. Вы же понимаете, что в продуктовом магазине сложно отследить продажи каждого конкретного человека, поэтому оцениваем работу смены, и, если команда продает хорошо, всем начисляется премия. Программы мотивации продавцов розничной сети часто меняются, и люди могут проявлять себя — для этого достаточно много возможностей.

Изначально о том, что для повышения продаж, товарооборота нужно мотивировать персонал, рассказали в программе «Школа торговли» компании «МЕТРО Кэш энд Керри». И действительно, в современном бизнесе без этого нельзя. Сейчас разрабатываем новые программы самостоятельно. Очень помогают, например, книги издательства «Манн, Иванов и Фербер».


Для того чтобы обучать новичков, разрабатывать стандарты работы с покупателями, в штате введена должность менеджера по персоналу. Также проводим обязательную стажировку «в поле». С каждым претендентом время стажировки разное.

Новичок смотрит, как работают продавцы, как общаются, выкладывают товары. Если обе стороны довольны — заключаем договор. Особенно радует, что у нас нет такой большой текучки кадров, как в отрасли в целом. Значит, мы создаем те условия труда, которые нужны людям.

  • Контроль работы сотрудников: как легко организовать в розничном магазине

Кроме того, мы проводим обучение внутри своей структуры. Директора посещают семинары. Например, семинары, проводимые в «Школе торговли». Там они общаются с коллегами из других компаний, а также просто с интересными и успешными людьми. Это всегда полезно.

И кстати, несмотря на молодость нашей сети, в ней уже есть отличные примеры карьерного роста сотрудников. Глядя на это, каждый человек в нашем коллективе понимает: усердно работая, он способен достичь в сети больших успехов и высоко подняться по служебной лестнице.

Еще мы устраиваем праздники для персонала. Мы все любим повеселиться. Например, открытие магазина — всегда праздник. Последний пример отдыха для всех работников сети — поездка на турбазу в День торговли. Лучшие менеджеры нашего отдела развития возможностей разработали программу этого мероприятия, привлекли к участию артистов, ведущих, организовали различные конкурсы. Пригласили партнеров, поставщиков, строителей, арендаторов — пообщаться в неформальной обстановке, укрепить отношения.


Мотивация продавцов магазина: простая, но стимулирует сотрудников работать в 3 раза лучше

Зачем все-таки мотивировать продавцов магазина

Объем продаж зависит от огромного количества факторов — от популярности и доступности товара/услуги, условий их предоставления, уровня качества, рекламной кампании, организованной торговой точкой, и, не в последнюю очередь, от людей, которые непосредственно контактируют с покупателями в магазине. К несчастью, мы всё еще по старинке думаем, что профессия продавца является непрестижной.

Многие сотрудники оказываются на этой должности случайно и халатно относятся к выполнению своих обязанностей. Зачастую это студенты, для которых работа в магазине — возможность получить дополнительный доход, или люди, воспринимающие продажи как временную занятость.

Именно отсюда и возникает низкий уровень обслуживания: процедура продажи товара не приносит удовольствия сотруднику, не в радость она и покупателю, а объемы реализации всё падают.


Решить данную проблемную ситуацию можно при помощи внедрения различных мотивационных систем, которые позволяют улучшить отношение продавца к своей работе, и таким образом повысить его эффективность, а в данном случае это обязательно приведет к увеличению количества сделок.

В психологии принято разделять мотивацию на внутреннюю и внешнюю. Для того чтобы достичь весомых результатов, необходимо применять целый комплекс методов, который обеспечивает повышение обоих видов побудительных факторов.

Внутренняя мотивация создается на основе стремления получить удовлетворение от рабочего процесса и его результата, добиться признания коллег, профессионально расти, самореализовываться. А внешние стимулы к действию — это потребность в обеспечении себя, своей семьи, стремление увеличить доходы.

  • Обслуживание покупателей: правила и стандарты

Какие проблемы может вызвать непродуманная мотивация продавцов в магазине

Лучшим решением проблемы неэффективной работы продавца, по мнению многих директоров магазинов, является прибавка к заработной плате сотрудника процента от выручки. Чем большее количество продукции он реализовал, тем выше будет зарплата. Но на самом деле это актуально лишь для случаев, когда все сотрудники подходят по следующим параметрам:


  • могут самостоятельно проанализировать, что конкретно нужно делать и как себя вести для того, чтобы систематически получать процент от проданного товара;
  • хорошо знакомы с ассортиментом реализуемой продукции и умеют провести выгодный для своего магазина анализ товара конкурентных торговых точек;
  • знают всё о технике продаж; понимают, что и какому покупателю следует предлагать;
  • могут справиться с конфликтными ситуациями;
  • ознакомлены с правилами выкладки продукции на полках магазина и следуют им на практике;
  • понимают, как их внешний образ влияет на продажи, в связи с этим постоянно стараются быть на высоте;
  • всегда доброжелательны.

Соблюдение всех этих пунктов в результате приведет к увеличению объема продаж. Если все сотрудники вашей торговой точки являются такими специалистами, тогда вы можете смело назначать им к зарплате еще и процент от реализации.

Но даже если весь ваш коллектив состоит из профессионалов высокого уровня, отвечающих всем перечисленным требованиям, в торговой точке всё же могут появиться осложнения.

Проблема 1. В первую очередь реализовывать будут те товары, которые легче всего продать. И несвоевременные поставки популярной продукции будут вызывать раздражение. А вот неходовой товар станет залеживаться на полках магазина или на складах.

Проблема 2. Практически каждая торговая точка имеет свой сезонный цикл. Таким образом, если в качестве мотивации продавцов магазина применяется процент от размера реализованной продукции, то зарплата персонала будет значительно колебаться от месяца к месяцу. Как правило, в феврале сотрудники уже не очень хорошо помнят то, сколько они получили за декабрь. Такие колебания подходят только к тем заработным платам, которые находятся на уровне значительно выше чем МРОТ.


Проблема 3. Не в любой торговой точке есть возможность отслеживать объемы реализованной каждым сотрудником продукции, и логично, что вычисление индивидуального процента от продаж просто невозможно.

Проблема 4. У каждого продавца свое понимание уровня достаточности, выше которого ему не подняться, даже прикладывая дополнительные усилия. Он, естественно, не будет отказываться от халявных денег, но и стараться для их получения больше тоже не станет. Далеко не во всех ситуациях этот уровень отдельно взятого сотрудника соответствует плану реализации торговой точки.

Проблема 5. Как правило, талантом прирожденного продажника в коллективе обладает лишь несколько человек. Для всего остального персонала необходимо:

  • организовывать дополнительное обучение;
  • создавать регламент внешнего вида и нормы работы с продукцией и клиентами;
  • составлять правила поведения в нетипичных ситуациях;
  • разрабатывать систему поощрений, стимулирующую выполнять все требования и стандарты, — ведь для сотрудников часто совершенно неясна взаимосвязь между существующей в торговой точке системой работы и итоговым результатом.

На достижение каких целей должна быть направлена система мотивации продавцов в розничном магазине

Как бы вы ни желали, но только лишь на элементарной системе мотивации продавцов магазина — на проценте от продаж — останавливаться нельзя. Ее следует усложнить некоторыми элементами. В итоге вы сможете заставить своих сотрудников ориентироваться не только на конечный результат, но и на промежуточный тоже, в котором сильно нуждается ваш магазин.

Первая цель — поддержание качественного процесса продаж.

Для обеспечения нужного уровня реализации сформируйте регламент обслуживания клиентов, в котором четко укажите: действия сотрудника в различных ситуациях, требования к знанию продукции и к внешнему образу персонала.

Каждый член коллектива должен быть ознакомлен с этими инструкциями. Проверить знания лучше всего лично управляющему магазином либо тому специалисту, который обучал продавца. Также необходимо применить метод «Тайный покупатель».

Если же вы решили лично оценить ваших сотрудников, то вам необходимо выделить для этого время. Пребывая в магазине по несколько часов еженедельно, составьте заметки по следующим пунктам.

  1. Сколько дел успешно, аккуратно и четко выполняет сотрудник за установленный период времени?
  2. Каким образом ведет себя продавец, если возникают проблемные ситуации, например, закончилась нужная продукция, покупатель предъявляет претензии по поводу качества товара и т. д.?

  3. Заканчивает ли сотрудник начатое им дело?
  4. Способен ли он грамотно распределить свое рабочее время?
  5. Как понимает свои должностные обязанности, выполняет ли регламент трудового процесса?
  6. Умеет ли специалист расставлять приоритеты?
  7. Какое место он занимает в сложившемся в вашем магазине коллективе?
  8. Каким образом сотрудник общается с клиентами торгового предприятия?
  9. Насколько продавец пунктуален: когда приходит на рабочее место и уходит, отвлекается ли от своих обязанностей?

Напротив каждого пункта выставляйте оценку от одного до десяти баллов. На основе полученного результата систематически пересматривайте размеры оклада и бонусов к нему. Таким образом вы сможете обеспечить долгосрочную мотивацию качества продаж, когда большее вознаграждение получает тот сотрудник, который выдает лучшие итоги деятельности и соблюдает регламент.

Вторая цель — определение результатов трудового процесса.

Для того чтобы сотрудники не забывали о том, к чему им необходимо стремиться, сформируйте для своей торговой точки план по продажам. Он должен быть больше по объему в пиковые периоды года и ниже, когда спрос на ваш товар падает. В плане по продажам также стоит отдельно учитывать группы продукции с разными весовыми показателями — это поможет стимулировать сбыт самого проблемного товара в определенные моменты.

Степень выполнения плана реализации влияет на размер премии, которая будет назначена продавцам. В зависимости от того, каким образом в магазине организован процесс продаж, план может быть следующих видов:

  • общий — на торговую точку, отдел, смену;
  • индивидуальный;
  • на уровне среднестатистической нормы сбыта (тогда акцент в стимулировании делается на то, чтобы план по продажам был перевыполнен) — то есть продавцам назначается премия от реализации сверх установленного плана;
  • на уровне требующегося, но труднодостижимого результата, тогда премия может быть выплачена даже при выполнении плана по продажам не целиком, а, например, на 70 %. Если план реализации был достигнут на 100 %, за это назначается дополнительное вознаграждение.

Главная проблема, которая появляется у руководителей розничных магазинов, — определение понятия плана по продажам. Проще всего тем управляющим, у кого в торговой точке:

  • уже сформирован управленческий учет;
  • ведется анализ продаж предыдущих отчетных периодов;
  • накапливаются статистические данные.

Сложно работать с планами продаж, когда наступает неразбериха в бизнесе.

  • Компания не пропускает от клиентов ни звонка. Как она этого добилась?

Основные виды мотивации продавцов розничного магазина

Несмотря на то что материальный вид мотивации продавцов магазина является основополагающим, так как при аналогичных условиях кандидат при трудоустройстве соглашается идти работать в ту компанию, где ему предложат заработную плату выше, для того чтобы сформировать хороший коллектив и минимизировать текучку кадров, владельцу магазина важно принимать во внимание и нематериальные интересы сотрудника, например:

  • потребность в самореализации и в уважении со стороны коллег;
  • благоприятная психологическая обстановка в коллективе;
  • трудовые обязанности, которые будут интересны сотруднику;
  • желание ощутить самостоятельность и ответственность за определенные рабочие процессы;
  • вероятность подъема по карьерной лестнице;
  • желание работать в определенном кругу людей, например, это имеет значение для дорогих бутиков, где есть возможность контакта с богатыми клиентами, или для таких магазинов, которые собирают вокруг себя заинтересованных в каком-то вопросе людей;
  • престижность рабочего места.

Помимо прямой материальной мотивации продавцов магазина в виде дополнительных финансовых поощрений, выделяют и нематериальные побудительные моменты, которые не требуют финансовых расходов, а также моральное стимулирование сотрудников.

Прямая материальная мотивация продавцов магазина:

  • премия за перевыполнение плана по продажам;
  • процент от реализации продукции или услуг;
  • премия за выполнение должностных обязанностей без нарушений;
  • премия за достижение определенных показателей.

Нематериальная мотивация (социальный пакет):

  • полис ДМС;
  • гибкий рабочий график;
  • обучение и стажировка;
  • питание;
  • униформа;
  • оплата проезда до работы и обратно;
  • дополнительные отпускные дни;
  • скидки на покупку продукции магазина;
  • оплата телефонной связи.

Моральная мотивация продавцов магазина:

  • личная благодарность руководителя эффективному сотруднику в присутствии его коллег;
  • благодарность в письменной форме;
  • конкурсы и соревнования;
  • сертификат лучшего сотрудника;
  • дополнительные отгулы;
  • доска почета;
  • совместный отдых;
  • корпоративы и праздники.

Материальная и нематериальная мотивация продавцов магазина

В ситуации когда рынок магазинов одежды переполнен, профессионализм персонала может стать самым главным преимуществом перед конкурентными предприятиями. Именно продавцы способны привлекать в торговую точку новых постоянных покупателей, тем самым серьезно увеличивать объемы выручки. Улучшить профессионализм сотрудников можно при помощи внедрения стимулирующей системы, которая включает в себя два раздела: материальную и нематериальную мотивацию продавцов магазина.

Ключевым моментом материальной мотивации является заработная плата сотрудников. Финансовые затраты магазина, которые уходят на эти стимулы для персонала, именуются фондом оплаты труда. Как и все остальные виды денежных расходов, данные издержки необходимо нормировать. Для розничного вида торговли является приемлемым показателем, если затраты на фонд оплаты труда не превышают десяти процентов от выручки магазина. Руководству предприятия следует сформировать политику начисления вознаграждений, в том числе премий, и озвучить ее ключевые моменты своим сотрудникам.

Обсудим самые популярные системы оплаты труда персонала в розничных магазинах.

  1. Фиксированный оклад. Как правило, размеры таких ставок меньше, чем получают продавцы данной сферы в среднем по региону с учетом процента от объема продаж. Данная система оплаты труда не является хорошим стимулом для сотрудников, она привлекает случайных людей, которые не задерживаются на одном месте работы на длительный срок. Такие сотрудники увольняются сразу, как только находят более выгодный вариант.
  2. Оклад плюс процент продаж всего магазина (или выплата одинакового размера премии всем сотрудникам, если установленный план реализации выполнен). Данная система оплаты труда подходит для тех предприятий, в которых роль продавца сведена к минимальному значению, например, точки с продуктовыми товарами, магазины самообслуживания, или же затруднительно определить долю продаж одного конкретного сотрудника. В магазинах, где работают продавцы примерно одного уровня и они лояльно относятся друг к другу, данная система может также отлично функционировать.
  3. Оклад плюс процент от личных продаж. Данный механизм оплаты труда следует применять при торговле, которая требует консультирования клиентов магазина и активной работы его сотрудников. В такой ситуации надо вести учет реализации каждого конкретного продавца.

Помните, что при зарплате «оклад плюс проценты» нижняя граница фиксированной ставки не может быть меньше устанавливаемого ежегодно на государственном уровне минимального размера оплаты труда (МРОТ). Если говорить о процентных соотношениях, то размер оклада должен составлять от 25 % до 50 % от величины всей заработной платы сотрудника, в противной ситуации уменьшается стимулирующий эффект от процента продаж. Если же дополнительные выплаты в виде премии привязаны только к выполнению имеющегося плана по реализации, то размер этого вознаграждения не может быть меньше чем 20 % от оклада, а иначе у продавцов магазина просто пропадет мотивация к эффективной работе.

Объем продаж за один месяц, который устанавливается в магазине как плановый, обычно вычисляется на основании точки безубыточности, когда наценка покрывает все финансовые затраты торгового предприятия за один месяц, в том числе фиксированные оклады персонала. Если же план будет очень высоким, недостижимым для магазина, то это сыграет прямо противоположную роль, то есть демотивирует продавцов.

Если торговая точка не имеет плана по продажам, даже если это маленький бутик, то ее владелец автоматически теряет чуть ли не половину прибыли.

План реализации должен быть всегда. Он мотивирует продавцов магазина. И это критически важно.

Вы не должны говорить так: «Хочу… Надеюсь подняться на новый уровень…». Если у вас нет четкого плана по продажам, то с мертвой точки вы не сдвинетесь никогда.

Вы обязаны рассчитать на ближайшие месяцы план продаж для своего предприятия. Вы точно должны знать ответ на вопрос: «Какой объем реализации у моего магазина будет 30 июля?». Вам надо оперировать конкретными числами.

Материальная мотивация продавцов магазина не ограничивается лишь заработной платой. Специалисты советуют директорам торговых точек ввести в практику начисление квартальных премий.

Помимо этого, увеличить мотивацию продавцов можно при помощи выдачи 13-ой заработной платы перед Новым годом.

Все вышеперечисленные способы помогут вам подвигнуть сотрудников к достижению долгосрочных целей и заставят продавцов работать эффективнее.

Если вы желаете, чтобы ваша система мотивации успешно функционировала, то в обязательном порядке включите в ее состав нематериальные стимулы. Человек является иррациональным существом, которое привязано к материальным благам лишь отчасти.

Потребности людей в душевном благосостоянии, в уважении окружающих, в заботе и признании — это неотъемлемая составляющая нашей психологии. Именно на то, чтобы удовлетворить эти человеческие нужды, и должна быть ориентирована нематериальная мотивация продавцов магазина.

Такая система стимулирования требует дополнительного финансирования, но эти расходы обязательно окупятся. Ведь персонал воспримет все новшества как важные и приятные бонусы от работы на вашем предприятии.

Способов нематериальной мотивации продавцов магазина существует огромное множество. Например, можно организовать бесплатное или частично компенсируемое питание сотрудников во время рабочего процесса. Данный способ пользуется популярностью в тех случаях, когда вблизи от магазина нет подходящих по ценовой политике и качеству обслуживания кафе.

В зависимости от того, в чем заинтересованы именно ваши продавцы, вы можете: возмещать им проезд до рабочего места и обратно, приобретать абонементы в фитнес-залы, бассейны, оплачивать медицинскую страховку в престижных клиниках.

Но все данные бонусы нельзя делать постоянными и вносить их в стандартный социальный пакет, так как они должны восприниматься сотрудниками как поощрения, полученные за эффективную работу.

В систему нематериальной мотивации продавцов магазина должны быть включены и обучающие курсы, различные специализированные тренинги.

Организовывая для сотрудников торговой точки образовательное мероприятие, вы вызовете у них азарт, сможете поднять уровень энтузиазма и спровоцируете их к более добросовестному отношению к рабочему процессу.

И еще один важный момент: лично выражайте благодарность своим подчиненным за эффективный труд. Это поможет осознать им, какую значимую роль они играют в работе вашего бизнес-проекта.

Сейчас же возьмите листок и пропишите все методы, которыми вы можете мотивировать ваш персонал. Проведите опрос, выясните, что для них является самым приоритетным, в чем они нуждаются больше всего.

И обязательно воплощайте эти методы в жизнь, но только так, чтоб они были настоящей наградой для ваших сотрудников! Элементарно проведите какую-нибудь акцию в своем магазине и по ее результатам объявите, что в награду за эффективную работу вы приняли решение назначить сотрудникам дополнительное поощрение.

Это могут быть и нетривиальные бонусы, например, парковочное место прямо у магазина лучшему сотруднику месяца. Это простой и достаточно дешевый бенефит, но для многих продавцов он может стать хорошей мотивацией к повышению своей эффективности.

  • Ошибки продавцов-консультантов, из-за которых разбегаются ваши покупатели

Какие особенности необходимо учитывать, разрабатывая мотивацию продавцов магазина

Практически все розничные торговые точки, исключая сетевые, характеризуются тем, что коллективы сотрудников в них небольшие, а возможности владельца магазина для дополнительной материальной мотивации персонала весьма ограничены. Такие коллективы существуют по психологическим законам малых групп, для которых свойственно:

  • единая цель совместного трудового процесса, которую можно отобразить в формате конкретных показателей;
  • отслеживаемый результат работы каждого члена небольшой группы, все действия находятся на виду;
  • большое количество времени, которое коллектив проводит вместе;
  • тесные личные контакты, эмоционально окрашенные;
  • ярко выраженный социальный статус каждого человека;
  • неписаные моральные устои и правила;
  • групповые ожидания, то есть мнение о предполагаемом действии конкретного члена группы.

В каждом небольшом коллективе формируется или изначально выбирается человек-лидер. Для маленькой группы важно, чтобы он не только ставил цели, следил за их исполнением, требовал их достижения, но и старался наладить межличностные отношения участников и смог создать благоприятную атмосферу в коллективе в целом.

Как правило, владельцы торговых точек не берут во внимание данные психологические особенности небольших коллективов и требуют от администратора или управляющего магазина выполнения поставленных задач любыми способами, пренебрежительно относясь к сотрудникам, и особенно к рядовому персоналу предприятия. Рабочий процесс в торговле и так достаточно непростой, а в неблагоприятной атмосфере, когда в сотруднике не видят сформировавшуюся личность, возможности моральной мотивации продавцов магазина приближаются к нулю.

В результате такой подход оборачивается против самого владельца предприятия. Текучка кадров в сфере розничных продаж и так находится на достаточно высоком уровне, нормой считается показатель в 30% в год. В том случае если продавцы увольняются из торговых точек на основании полного отсутствия моральных поощрений и пренебрежительного отношения вышестоящих специалистов, то это прямые финансовые потери владельца магазина. Нового работника необходимо найти, обучить, адаптировать, а на это придется потратить и время, и финансовые средства.

Более разумной можно считать политику поддержания благоприятной обстановки среди персонала, недопущение конфликтных ситуаций, создание коллектива и распределение должностей в зависимости от психологических особенностей сотрудников.

Мотивация продавцов магазина в виде системы бонусов

Кроме установленного оклада, прогрессирующих процентов и фиксированного бонуса, следует обратить внимание и на другие дополнительные поощрения и моменты, которые смогут превратить сотрудников вашего магазина в коллектив, похожий на армию Наполеона.

Бонус за выполнение дополнительных обязанностей.

Бонус может быть назначен за уборку помещения магазина, за применение скриптов, за поддержание мерчандайзинга и т. д. Выполнение всех этих обязанностей также следует поощрять в виде конкретной финансовой суммы.

Основные сложно выполняемые сотрудниками торговой точки функции также следует вынести в отдельный бонус. Таким образом, вы предоставляете своему персоналу возможность заработать, и в случае штрафа он воспринимается более легко благодаря тому, что вы дали шанс получить больше денег, но сотрудник сам его упустил. Это психологический нюанс, который оказывает положительное влияние на репутацию управляющего.

Бонус за достижение.

Кроме основных бонусов можно награждать сотрудников финансовыми выплатами и за достижение определенного уровня, например, выдать каждому по 5 тыс. руб. за реализацию плана в сто процентов или за выполнение общего плана по продажам всем коллективом.

Бонус за сверхскорость.

Это та ситуация, когда продавец справляется с планом по продажам на 100–120%. За это достижение доля его вознаграждения сразу же возрастает, например, с 7 до 12 %. Это необходимо для того, чтобы сотрудник торговой точки не только стремился достичь установленного плана, но и старался его превысить.

Повышенный процент.

Повысить процент можно, например, за реализацию неликвидного или залежавшегося товара. В некоторых компаниях это именуется продукцией группы Б. Так можно поднять средний чек в розничном магазине на 20 % в месяц. А это достаточно значительный показатель.

Если в вашей торговой точке трудятся два продавца или две смены, то вы можете установить приз, например в 3000 руб. тому сотруднику или той смене, которая реализует наибольшее количество определенной продукции за месяц.

Нематериальная мотивация продавцов магазина: 8 эффективных способов

Способ 1.Составьте четкие и простые должностные инструкции для каждого сотрудника.

Одна из ключевых причин плохой мотивации продавцов магазина это отсутствие несложных и вразумительных данных о том, что они должны выполнять в ходе рабочего процесса. Однако важно не просто выдать сотрудникам информацию об их обязанностях, но и необходимо должным образом объяснить задачи, которые связаны с каждым конкретным действием, и приготовиться к тому, что люди будут задавать вам вопросы. Когда продавец знает, что именно ему необходимо сделать, то он относится к рабочему процессу с гораздо большей уверенностью.

Способ 2.Задачи должны иметь смысл.

Все поставленные перед сотрудниками задачи должны быть осмысленными. Разъясняя каждое действие персоналу, вы делаете свой магазин лучше. Например, обоснуйте для своих подчиненных, почему данный способ, по вашему мнению, является более результативным и максимально подходящим для клиентов магазина. Они будут рады осознавать то, что их работа эффективна.

Способ 3.Наставничество.

Только что пришедшим в ваш магазин кадрам всегда необходим опытный наставник. На роль идеального учителя подойдет человек, который отработал на вашем предприятии от 6 месяцев до одного года. На данной стадии он отлично знаком с задачами трудового процесса магазина, чтобы стать хорошим ментором, но до сих пор осознает, каково быть новичком в коллективе.

Также необходимо обратить внимание на личную совместимость работников, на особенности их психологии.

Способ 4.Сформируйте дружный коллектив.

Коллектив в своей основе это сообщество отдельно взятых людей. Каждый человек индивидуален, имеет свои интересы и пристрастия, свои таланты и умения. Применяйте этот факт для своей выгоды. Учтите данный момент, и вы сможете сформировать дружный коллектив, входя в который новые специалисты будут ощущать себя комфортно и мотивированно.

Способ 5.Отслеживание рабочих процессов.

Всё сделать самостоятельно у вас не получится. Управление коллективом подразумевает контроль над всеми существующими в магазине рабочими процессами. Однако дайте некоторую свободу вашему персоналу. Каждому сотруднику необходим определенный простор для того, чтобы развивать свой профессионализм. Если вы сможете обеспечить людей этим, то они осознают, что вы доверяете им, что и будет сильнейшей мотивацией.

Способ 6.Поощряйте новые идеи сотрудников.

Авторами множества идей являются сотрудники, располагающиеся на линии фронта. Новые работники способны принести свежие мысли, что позволит повысить эффективность вашего бизнеса.

Не пренебрегайте идеями только по той причине, что они озвучены начинающими специалис

www.gd.ru

2.1 Краткая характеристика магазина «o’stin»

Объектом исследования в данной работе является торговое предприятие магазин одежды «OSTIN». Данное предприятие является структурным подразделением ООО «Спортмастер».

Место нахождения предприятия: г. Чита, ул. Ленина, д.111.

Юридический адрес: г. Чита, ул. Бабушкина, д.33

Центральная управляющая компания, расположена в г.Москва, и несет ответственность за организацию процесса стратегического планирования и осуществляет координацию работы торговых структур и логистических центров.

Предметом деятельности торгового предприятия «OSTIN» является розничная реализация мужской и женской одежды и продвижение торговой марки «OSTIN». ООО «Спортмастер» является официальным дилером многих ведущих фабрик мира.

Одежда фирмы «OSTIN» это одежда свободного стиля «Casual».

В магазине представлен широкий ассортимент товаров для мужчин и женщин: одежда верхняя, нижняя, отдельные предметы белья, шарфы, сумки, перчатки, ремни и прочее.

Магазин «OSTIN» является одним из трех магазинов на территории города Чита, предприятием, официально уполномоченным на коммерческое распространение продукции торговой марки «OSTIN».

Главной целью предприятия является продвижение торговой марки «OSTIN» на розничном рынке и повышение прибыльности предприятия.

Миссия компании: дать людям возможность выразить собственный стиль через удобную, современную, функциональную и качественную одежду.

Задачи в большей степени возлагаются не на работника, а на должность, на которой данный работник работает. В данном случае – это продавец, задачей которого является продажа продукции данного магазина. Конечная выручка будет зависеть от количества проданного товара.

При создании магазина было сформировано структурное подразделения. В организационной структуре магазина «OSTIN» выделяются следующие структурные подразделения:

– директор магазина;

– администраторы;

– старший кассир;

– кассиры;

– продавцы-консультанты;

– кладовщики;

– уборщицы.

Высшим органом управления является генеральный директорв главном офисе сети. Он определяет план стратегического развития организации и утверждает план текущих мероприятий по осуществлению хозяйственной деятельности, организация кадровой политики, организация маркетинговых и рекламных мероприятий, издает приказы в организации, утверждает штатное расписание.

Организация начало свой бизнес с одного фирменного салона, который расположен по ул. Ленина, 111, он был открыт 12 мая 2005 года. Позже были открыты еще 2 фирменных салона:

1. ТЦ «Эльдорадо» ул. Бабушкина, 33.

2. ТЦ «МАКСИ» ул. Шилова, 100.

С течением времени данная организация развивалась, и расширяло свою фирменную розничную сеть.

Главной текущей целью организации является извлечение максимальной прибыли. Существуют два тесно связанных полюса коммерческой деятельности любой организации, один – внешний – максимально полное удовлетворение запросов «покупателя», другой – внутренний – извлечение максимальной прибыли организации. Этот принцип реализуется в магазине «OSTIN».

Исходя из специфики деятельности организации, ее стратегия и тактики сформированы основные цели, необходимые для эффективного позиционирования на рынке услуг и перспективного развития.

Текущие цели организации:

– извлечение максимальной прибыли;

– формирование устойчивого положительного имиджа;

– повышение качества обслуживания;

– повышение профессионального уровня персонала;

– перспективные цели;

– увеличение доли новых открытий салонов на рынке.

Планированию и достижению перспективной цели руководство организации придает большое значение, так как в основе существования ООО «Спортмастер» лежит нацеленность на длительное и эффективное функционирование.

Дальнейшее исследование будет проводиться по структурному подразделению магазина «O’STIN», находящегося в городе Чита по улице Ленина 111.

Эффективное функционирование организации связано с успешной хозяйственной деятельностью его подразделений, их вкладом в общий результат. Задача руководства состоит в том, чтобы повысить эффективность работы подразделений, предоставляя им определенную экономическую самостоятельность, в том числе проведение политики материального и морального поощрения сотрудников, стимулирования и мотивации их труда. Возможность формирования «команд», в тоже время, обеспечить соблюдение общих правил, единую тарифную политику, форму и размеры заработной платы труда, стилевую направленность в рекламе, и самое главное, четкое взаимодействие всех подразделений между собой и «главным» офисом. Кроме того важной задачей эффективного взаимодействия подразделений между собой является обеспечение комплексного обслуживания потребителя и эффективного и качественного обмена информацией между структурными подразделениями.

Повышение качества обслуживания неразрывно связано с остальными целями организации. Ведь качество услуги – составная часть полного удовлетворения запросов клиента организации, и в конечном выражении получении прибыли. В тоже время самым важным составляющим роста положительного имиджа организации является отзывы потребителей, клиентов о качестве услуги своим знакомым, родственникам, другим потребителям.

Повышение качества обслуживания снижает вероятность претензий со стороны потребителя к качеству оказанной услуги, что в бизнесе часто приводит к высоким потерям от возмещения ущерба, не говоря уже об уроне репутации. Повышение качества обслуживания выполняет организующую и воспитательную роль. Качество обслуживания зависит от организации труда в организации, мотивации сотрудников, от состояния материально-технической базы и, безусловно, профессиональной подготовки сотрудников, особенно специалистов по продажам. Специалистов можно подобрать как по объявлениям, так и в кадровых агентствах. Но встает вопрос, как и где, повысить уровень работников, устроившихся в «O’STIN», после испытательного срока, проработавших определенное время в нем, но требующих теоретической переподготовки (так как одного практического приобретенного на организации опыта недостаточно), а также работников проработавших длительное время на организации, готовых к выполнению задач, требующих повышения квалификации.

Кадровая политика – важная составляющая деятельности ООО «Спортмастер». Основные направления кадровой политики такие как: подбор и расстановка кадров, обучение и повышение квалификации, обеспечение социальных льгот и услуг сотрудникам в достаточной мере обозначены и представлены в работе с персоналом организации. Вопросы кадровой политики регулярно обсуждаются на общих собраниях организации, однако проблема развития и управления мотивацией персонала остается насущной для организации.

В данной работе будет рассмотрена система мотивации работников фирменного магазина «O’STIN», расположенного по улице Ленина 111.

Данный салон расположен на 1 этаже здания. Арендуемая площадь торгового зала составляет 130 кв. м.

Режим работы магазина с 10–00 до 20–00 часов.

Штатное расписание салона составляет 15 человек:

– директор магазина – 1 человек;

– администратор магазина– 2 человека;

– кладовщик – 2 человека;

– старший кассир – 1 человек;

– кассир – 1 человек;

– продавец – консультант – 8 человек.

Все продавцы данного салона имеют категорию, которая значительно влияет на состав его заработной платы. Аттестация по присвоению каждому категории происходила через 3 месяца после начала работы салона.

Обучение персонала началось по истечению первого месяца работы салона. Персоналу был роздан обучающий материал, также проводились занятия со специалистами. Дополнительно проходили утренние планерки внутри коллектива, на которых обсуждались вопросы по раздаточному материалу.

В дальнейшем, при желании продавца повысить свою категорию, требовалось в течение следующих месяцев иметь хорошие показатели личных продаж по итогам, а также положительные рекомендации управляющего салоном.

studfiles.net

competence.ru

 

«То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий»

Кьелл Нордстрем

Йонас Риддестрале

«Бизнес в стиле фанк»

Все чаще и чаще обращаются руководители предприятий к внешним консультантам с вопросом: «Как нам мотивировать наших работников?». По меткому выражению одного из владельцев крупного производственного холдинга: «Сделайте мне такую систему мотивации для персонала, чтобы мои сотрудники замотивированные бегали по коридору, увлеченно выполняя задание, а я бы только успевал уворачиваться.» Это действительно мечта любого руководителя – когда сотрудников не надо постоянно подталкивать, они работают самостоятельно, увлеченно, с огоньком. Отрадная картина, не правда ли? Насколько она может быть реальной или все это только напоминает четвертый сон Веры Павловны, а суровая действительность гораздо прозаичнее?

Прежде всего, необходимо определиться с тем, а что же такое мотивация? Существует множество определений этого понятия, его часто также подменяют понятием «стимулирования».

Мотивация – совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижении определенной цели.

«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание», — пишет Твайла Делл. (Из книги «Честные трудовые дни» — Twyla Dell, «Honest Days Work», 1988.)

Стимулирование — метод управления трудовым поведением работника, внешнее воздействие со стороны управленца.

Необходимо заметить, что между мотивацией и результатом деятельности нет однозначной зависимости, ибо на него влияет множество случайностей и субъективных моментов, таких как способности человека, непонимание им ситуации, настроение в данный момент, третьи лица.

Конечно же, существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту мотиваторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние.

Внутренние факторы мотивации:

  • Мечта, самореализация
  • Идеи, творчество
  • Самоутверждение
  • Убежденность
  • Любопытство
  • Здоровье
  • Нужность кому-то
  • Личный рост
  • Потребность в общении

Внешние факторы мотивации:

  • Деньги
  • Карьера
  • Статус
  • Признание
  • Престижные вещи
  • Эстетика быта
  • Возможность путешествовать

Первые обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому желает сохранить, или избавится от объекта, приносящего ему неудовлетворение. Внешние мотивы нацелены на приобретение отсутствующего объекта или, наоборот, избежание этого. Таким образом, мотивы различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным — наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив — увлекательность дела, которым он занимается, а негативный — его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться.

Исследования, например, показывают, что при условии обладания достаточным состоянием 20 % людей не желают работать ни при каких обстоятельствах ; из оставшихся 36 % будут работать в случае интересной работы ; 36 % — чтобы избежать скуки и одиночества ; 14 % — из боязни «потерять себя» ; 9 % — потому что работа приносит радость. Лишь около 12 % людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в тоже время до 45 % предпочитают им славу; 35 % — удовлетворённость содержанием работы.

Таким образом, знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него.

Как определить мотивацию Вашего подчиненного? Наиболее эффективно это сделать двумя путями: тестирование и проективное интервью.

В предыдущей статье подробно описывалось, как проводить структурированное и проективное интервью. Здесь хотелось бы остановиться на проективных вопросах, которые помогут выявить основные мотиваторы кандидата.

Проективные вопросы нацелены на то, чтобы косвенным путем получить от кандидата информацию о том, что является для него важным и ценным в работе, каковы его жизненные устремления и ценности, что для него является основополагающим во взаимодействии с организацией. Если задавать такие вопросы напрямую, то, скорее всего, мы будем получать «социально – значимые ответы». Т.е. такие ответы, которые мы или ждем, или они являются положительными, принятыми в обществе или бизнес – среде. Никто напрямую не скажет, что основополагающим фактором для него являются деньги, и если конкурент предложит такому кандидату компенсацию на 10% больше чем мы, он с легкостью перейдет на работу в другую компанию. Такой ответ явно не вписывается в бизнес – культуру общества, хотя является правдивым для данного кандидата. Именно поэтому гораздо эффективнее задавать вопросы, при интерпретации ответов на которые можно выявить реальную мотивацию кандидата. Список проективных вопросов и направленность ответов представлены в Приложении 1.

Однако, достаточно часто возникает необходимость выявить факторы мотивации уже работающих сотрудников. Особенно важно это для управленческого персонала и для кадрового резерва. На одном из проектов, который реализовывала наша компания, Заказчик как одну из задач поставил выявлении мотивации директоров магазинов и создание управленческой команды. Наиболее эффективным в данном случае являлось сочетание тестирования, а затем проективного интервью. В качестве инструментов тестирования использовались продукты английской компании TTILtd, которые за короткий промежуток времени тестирования позволяют получить достаточно полный отчет, включающий в себя не только мотивационную карту сотрудника, но также выявить особенности его управленческого стиля, особенности его коммуникационных навыков, управленческий потенциал и т.д. Затем, на основе данных тестирования проводилось интервью, которое позволило проверить некоторые результаты тестирования и построить более полную картину.

На основе данных тестирования и интервью появилась возможность:

— распределить управленческий персонал по категориям

— выстроить систему мотивации для управленческого персонала

— определить зону ближайшего развития каждого сотрудника, т.е. сформировать индивидуальную программу обучения

— создать предпосылки для построения управленческой команды

— сформировать кадровый резерв

— подготовить для Заказчика рекомендации по каждому сотруднику, его эффективной работе в компании

В итоге у Заказчика появилась возможность создать инструменты развития и удержания управленческого персонала в компании, в соответствии с устремлениями каждого из менеджеров использовать кого-то при реализации новых проектов, кого-то – при поддержании стандартов на старых проектах.

Итак, после того, как мотивационные факторы выявлены различными способами, необходимо понимание того, а какими инструментами можно мотивировать сотрудника, сколько это будет стоить компании и как подсчитать эффективность системы в целом?

Прежде всего, основными мотиваторами для сотрудника могут являться:

  • Заработная плата
  • Содержание труда
  • Интенсивность труда
  • Защита трудовых прав работника
  • Порядок на предприятии
  • Отношение руководства к сотруднику
  • Взаимоотношения в коллективе
  • Возможность повышения квалификации

Т.е. это именно те инструменты , которые можно использовать в компании. С другой стороны, с позиции компании можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотиваторы.

К материальным инструментам мотивации относятся (их еще называют финансовыми видами мотивации):

  • Заработная плата
  • Бонус (премия)
  • Компенсационный (социальный ) пакет
  • Опцион в компании

Нематериальных (или нефинансовых) инструментов гораздо больше. Здесь варианты могут быть самые разные. Например:

  • Переходящий титул на ограниченный период
  • Почетная грамота, знак отличия
  • Размещение фотографии на Доске почета
  • Награждение билетами в театр (с семьей)
  • Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т.д.)
  • Фото представителя в буклете кампании
  • Оплата проезда
  • Оплата абонемента в спортивный клуб
  • Новый принадлежности для бизнеса
  • Бесплатные обеды на неделю в ресторане
  • Именные часы (стоимость варьируется)
  • Возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя
  • Совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых)
  • …..

Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов:

  • Участие в принятии решений
  • Делегирование полномочий
  • Участие в новом проекте компании
  • Передача важного (ключевого) клиента

Каждая компания использует уже описанные или придумывает свои варианты. Все зависит от корпоративной культуры компании, ее стратегических задач и целей. Но, комбинируя те или иные инструменты мотивации при построении общей системы необходимо помнить, что нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда сотрудники удовлетворены с материальной точки зрения. Т.е. тогда, когда удовлетворены их материальные ожидания, при чем здесь идет речь не только о заработной плате, но и о полном наполнении компенсационного пакета. Достаточно часто в компании просто забывают о том, что для сотрудника кроме заработной платы и премии, предусмотрены например, бесплатные обеды, оплата проезда, дополнительные дни к отпуску, оплата больничного в большем объеме, чем это предусмотрено ТК РФ. Это тоже все финансовая составляющая компенсационного пакета. Не стоит сразу же повышать заработную плату, необходимо подсчитать все составляющие компенсационного пакета, и тогда становится понятно, что возможно, Ваш компенсационный пакет и не ниже, а иногда даже выше среднерыночного. Именно так и было на одном из консультационных проектов. В одном из магазинов сложилась ситуация, при которой сотрудники магазина постоянно говорили менеджерам об увеличение фиксированной заработной платы. По этой же причине произошло несколько увольнений. При этом Заказчик особенно отмечал, что он не хотел бы и дальше терять сотрудников, поскольку они работали уже достаточно давно, хорошо знали и ассортимент, и клиентов. При анализе ситуации выяснилось, что для большинства сотрудников магазина (а это были женщины около 35-40лет с детьми) основными мотиваторыми были: безопасность, стабильность, деньги, защищенность. При такой карте мотиваторов действительно на первый план выходили фиксированная заработная плата, определенные гарантии трудоустройства и т.д. По итогам проекта Заказчику была предложена схема компенсации, при которой произошло перераспределение фиксированной и переменной части. При этом выяснилось, что в компенсационный пакет входила также оплата обеда и дополнительные дни отпуска. Кроме того, каждый год компания предоставляла детские подарки к Новому году. Но это воспринималось как само собой разумеющееся сотрудниками, а компания не проводила никакой PR-компании в этом направлении. Консультантами было подготовлено специальное собрание Директора компании с персоналом магазина, где у сотрудников была возможность получить ответы на большинство своих вопросов, а для компании это была хорошая возможность преподнести должным образом сотрудникам все существующие позитивные моменты, показать свое место в ряду ближайших конкурентов, развеять недопонимание. После собрания большинство вопросов было снято, более того, несколько ранее уволившихся сотрудников обратилось с просьбой вернуться на работу

С системой мотивации тесно связана и система компенсаций в компании, что и было продемонстрировано на предыдущем примере. По сути, система компенсаций является отражением и стратегии развития компании, и направленности мотивации работников.

Система мотивации и компенсации в компании совершенно индивидуальна, и простое копирование конкурентов практически не приводит к успеху. Можно выделить некоторые общие тенденции, которые необходимо соблюдать.

Для топ-менеджеров это:

  • Прямая зависимость заработка от результатов
  • Прозрачность и контролируемость
  • Статус топ-менеджера
  • Четкий контракт
  • Система требований и задач на этапе стратегического планирования

Что же демотивирует сотрудников компании? Что такого делает компания, что приводит к снижению эффективности работы, а в ряде случаев и к увольнению? Существует несколько основных демотиваторов:

  • Формирование завышенных ожиданий у сотрудника, их невыполнение. Нарушение контракта между сотрудников и компанией.

Естественно это не тот трудовой договор, который подписывается сотрудников при приеме на работу. Дело в том, что при проведении собеседования, при озвучивании предложения о работе мы формируем определенные ожидания у будущего сотрудника. Естественно мы обсуждаем карьерные возможности, возможности для профессионального развития внутри компании. И именно это становится тем негласным контрактом, который впоследствии может быть нарушен и нарушается.

  • Не использование навыков сотрудника, которые он сам ценит
  • Игнорирование со стороны руководителя идей и инициативы сотрудника
  • Отсутствие признания результатов работы и достижений

Ничто не стоит для компании так дешево, и не цениться самим сотрудником так дорого как признание заслуг или достижений. Еще Марк Твен писал, что: « Я могу прожить целых два месяца только за счет хорошей похвалы». Но именно про это руководители забывают чаще всего, более того, не считают нужным пользоваться этим инструментом, что может привести к катастрофическим последствиям.

  • Долгосрочный застой в профессиональной или управленческой карьеры сотрудника, долговременное неизменение статуса внутри компании.

Уверена, что на собеседованиях, когда Вы спрашиваете об уходе кандидата с того или иного места работы, достаточно часто Вы слышите фразу с разными вариациями: «Засиделся, стало неинтересно». К сожалению, в любой компании множество сотрудников, которых называют середнячками, они не хватают звезд с неба, хорошо выполняют свою работу, и именно про них руководители «забывают» чаще всего. Ведь он хорошо работает, задание выполняет, что еще надо? Да и что скрывать, ведь такое положение вещей удобно для руководителя.

Итак, мотивация сотрудников – это важный ресурс компании, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели. Существуют финансовые и нефинансовые инструменты мотивации, сочетание которых компания использует сугубо индивидуально. И также необходимо помнить, что в основе всегда лежит баланс интересов сотрудника и интересов компании.

hr-portal.ru

Мотивация продавца розничного магазина

Когда вы берете на себя новую ответственность, и становитесь работодателем, очень важно, чтобы в первую очередь в ваш фокус внимания попала система мотивации персонала магазина. Чтобы люди, работая с вами понимали, что будут вознаграждены справедливо: чем усерднее будут работать, тем больше будут получать. Иначе есть риск получить в штат сотрудников, которые приходят на работу «посидеть» за оклад.

Этот инструмент – не только метод задержать у себя сотрудников, но и способ сделать магазин более успешным за счет более качественной работы всех работников. Ведь мотивация персонала магазина – это способ для работодателя повлиять на действия сотрудника с помощью материальных и нематериальных (эмоциональных и моральных) стимулов. 

_MG_9149.jpg

Мотивация для сотрудников магазина: деньги

В чайном бизнесе, как и в любом другом, финансовая мотивация продавцов-консультантов в магазине должна зависеть от прибыли торговой точки. Есть несколько видов мотивации, которые должны применяться в различных комбинациях – в зависимости от того, какие цели преследуете вы как предприниматель.

  • всегда есть фиксированный оклад, который выплачивается сотруднику за то, что он выполняет свои минимальные обязанности: то есть открывает и закрывает торговую точку, контактирует с покупателем, проводить продаже через кассу и учетную систему, поддерживает минимальный порядок на рабочем месте. Если давать человеку «голый» оклад, то это чревато многими минусами: на такую з/п идет совсем неквалифицированный и немотивированный персонал, и уходят люди легче, чем приходят.
  • бонусы от продаж – это традиционный метод заставить продавцов и админов работать на выручку магазина. Есть несколько видов такой мотивации: процент от выручки конкретного сотрудника (не очень хорошо для маленького магазинчика, т.к. чревато конфликтами в борьбе за покупателя, да и отслеживать довольно сложно); процент от выручки магазина (оптимально на первом этапе работы, т.к. легче делает из сотрудников «команду», и постоянно напоминает, ради чего ведется работа); фиксированный бонус за процент выполнения плана (хороший метод, который мотивирует расти все выше и выше в оборотах, но доступен только после того, как вы накопите какую-то статистику по продажам в разные периоды – проработаете хотя бы полгода, включая высокий сезон); бонус за прирост к прошлому году – более сложный механизм, и имеет смысл при наличии нескольких торговых точек.
  • бонусы за квалификацию – это довольно сложный в оценке механизм премирования, на стыке материальной и нематериальной мотивации, однако в небольших магазинах он показывает себя как достаточно эффективный. Отчасти это премирование за то, как сотрудник прогрессирует – то есть развивается как чаеторговец, а отчасти – поощрения качественной работы с покупателем. Вы можете ввести формальные ступени квалификации сотрудников, в зависимости от прохождения обучения или каких-то иных этапов оценки, и назначать разные коэффициенты начисления бонусов для сотрудников разного уровня. Но учтите, что ваши люди должны быть уверены в справедливости вознаграждений – работники, выполняющие обязанности в одинаковом количестве и на одинаковом уровне должны получать примерно одинаковые суммы. Второй вариант премирования – за различные дополнительные обязанности, которые выполняет сотрудник, и которые приносят прибыль магазину. Например, за тренинг по оформлению подарков или по чаю (если сотрудник подготовил его в свое свободное время), или за качественное и новаторское оформление витрины (согласованное с вами), или за доп. функционал по анализу продаж, который может на себя взять сотрудник со склонностями к математике; ведение соцсети – тоже отличный вид побочной деятельности, который окупает премии инициативному сотруднику. Один из методов стимулирования, который окупается уже скорее на этапе развитого бизнеса с отточенными инструкциями – это премирования по результатам прохождения оценки тайного покупателя. На первых этапах тайным покупателем могут быть ваши знакомые, если вы дадите им подробную анкету и гайд, как вести беседу с продавцом.

_MG_9685.jpg

Чайная компания «Товарищество Чаеторговцев» в своих магазинах применяет почти весь комплекс инструментов материальной мотивации. Поэтому пример мотивации продавца розничного магазина приведем именно на базе «Унции». Во-первых, принципы премирования периодически меняются, в зависимости от целей компании, поэтому приведем один из базовых вариантов. Обратите внимание, что сложность мотивации должна компенсироваться подробным объяснением – чтобы все сотрудники понимали, сколько и в каком случае они получат по итогам месяца.

  • Оклад, разный для продавцов разного уровня: стажера, продавцов 1 и 2 ступени, администратора, управляющего,
  • Фиксированный бонус за то, какое место магазин занял в соревнованиях по сети (это могут быть соревнования по тому, насколько магазин прирастает, или по обороту по определенной целевой группе товаров (например, кофе собственной обжарки), или по росту среднего чека, или за выполнение плана по акции,
  • Бонус за выполнение плана по обороту магазина – в виде процента от оборота по магазину, разделенный в зависимости от количества отработанных смен,
  • Бонус (или штраф) за прохождение проверки тайным покупателем.

Но не деньгами едиными! Нематериальная мотивация, которую часто недооценивают, очень важна для результата работы магазина и атмосферы в нем, что в свою очередь сказывается и на восприятии магазина покупателями. Поверьте, это очень чувствуется. О нематериальной мотивации сотрудников, также на примере Унции, можно прочитать в отдельной статье.

tea-franchise.ru

Концепция системы ключевых показателей эффективности: теория и практика

Концепция КРІ – это подсистема управления, которая связана и зависит от частей системы. Эта методика получила развитие в США. В конце прошлого века производственные компании, розничные сети начали применять показатели результативности в оценке деятельности персонала. Стали выстраиваться системы мотивации. Со временем наработанный опыт стал доступным для анализа.

Показатели КРІ в розничной торговле

В розничной торговле коэффициенты эффективности направлены на:

  • чёткое понимание функций работников;
  • оценку результатов их труда;
  • поощрение самых результативных сотрудников.

Связь «кипиай» и управления торговым предприятием

Руководители сетью магазинов заинтересованы использовать КРІ в поощрении персонала при достижении поставленных целей. В теории идея КРІ выглядит по-настоящему привлекательной. Например, кажется естественным, что сотрудник, который выполнил план выручки, вознаграждается премией. Но это поверхностный взгляд на предназначение КРІ. На практике выбирается несколько показателей, связанных с целями стратегического и текущего управления.

КРІ входят в систему управления как её главная часть. Прослеживается чёткая связь составляющих и уровней управления персоналом. На практике обычно одновременно применяются 2 вида КРІ.

КРІ результата относятся к обобщённым показателям достижения цели. Это оперативный уровень, за управление которым отвечают линейные руководители.

КРІ процесса приходят на помощь, чтобы отследить усердие сотрудника в зоне ответственности за процессы и проекты.

Видео: материальное и нематериальное стимулирование в торговле

Индикаторы результативности в розничном магазине

В минимаркет за час зашли 150 человек. Тридцать покупателей приобрели 60 единиц товаров на общую сумму 57 тыс. руб. Возможные показатели работы продавцов:

  • количество чеков (покупок) = 30;
  • выручка = 57 тыс. руб.;
  • средний чек = выручка / количество чеков (покупок) = 57:30 = 1,9 тыс. руб.
  • сколько единиц товара продано за одну продажу: 60:30 =2 шт.
  • конверсия = 30:150*100% = 20%.

Конверсия определяет, сколько процентов посетивших магазин посетителей совершает покупки. Клиентов регистрируют датчики или камеры.

Этот приблизительный показатель, который определяет так называемую сырую конверсию.

Вычислить точную конверсию на основании данных видеонаблюдения и установленных датчиков нельзя. Устройства считают сотрудников, которые вышли и вновь зашли в магазин, лиц, сопровождающих покупателя, детей, уборщицу, грузчика и так далее. Сырая конверсия остаётся важным показателем, но для КРІ управления персоналом такая система не подходит.

Точная конверсия определяется с использованием технических средств, фиксирующих контакты продавца с посетителями. Например, семейная пара консультировалась относительно приобретения телевизора. После беседы продавец нажмёт кнопку передачи сигнала один раз. Подсчёты измеряют конверсию по магазину и конкретному продавцу. Полученные сведения актуальны в системе КРІ мотивации персонала.

Проходимость — количество людей в магазине за день. Простой шагомер сделает доступным вычисление показателя, который даёт представление о трафике посетителей.

Существующая градация индикаторов деятельности представлена в таблице.

Таблица: запаздывающие и опережающие КРІ сотрудников

Продажа товара конечному потребителю в рознице становится заключительным звеном в цепочке целенаправленных действий. Как правило, клиенты приходят в магазин после рекламы. Маркетологи определяют факторы позиционирования на конкурентном рынке. Товароведы отбирают ассортимент товаров. Дизайнеры проектируют стиль магазина и внешний вид. Продавцам остаётся продавать.

Обеспечить рост продаж в магазинах — понятное стремление в руководстве розничной торговлей. Получила распространение практика премирования продавцов при достижении запланированного объёма выручки. С течением времени сотрудники привыкли к надбавкам. Увы! Поощрение больше не мотивировало к увеличению продаж.

Вывод: на основе одного показателя выручки создать действенную систему мотивации нельзя. На практике берутся 3–5 показателей и определяется вес индикаторов в процентах.

Пример весовых индикаторов приведён в таблице.

Таблица: установление весовых коэффициентов для продавцов

Пример расчёта индекса КРІ приведён в таблице.

Таблица: пример расчёта индекса КРІ работников

Система оплаты труда продавца включает основную часть 32000 руб. и переменную часть 13000 руб. Когда индекс равен 100%, сотрудник получает 32000 + 13000 = 45000 руб.

Если показатель больше 100%, то продавец получает дополнительную премию. В нашем случае индекс = 110,5%. Тогда начисляется ещё 1365 руб. Продавец получает: 32000+14365 = 46365 руб.

Введение метода КРІ: ожидания и трудности

Формальное отношение к введению KPI чревато неожиданными эффектами. Перечислим наиболее неприятные:

  • достижение сотрудниками показателей KPI не влияет на результаты магазина;
  • показатели оторваны от процессов;
  • показатели одного подразделения становятся лучше за счёт ухудшения показателей другого;
  • сотрудники боятся влияния KPI на свои доходы.

Чтобы KPI заработали, требуется выполнение ряда мероприятий:

  • вносить своевременные коррективы;
  • привязать KPI к стратегическим целям;
  • сбалансировать оплату труда персонала;
  • разъяснять сотрудникам концепцию KPI;
  • разработать чёткий план действий руководителей и работников;
  • поэтапно доводить переменную часть оплаты до уровня в 30%.

Выполнение плана продаж и мотивация персонала

Люди работают не только ради денег. Сотрудники ценят признание. Они стремятся стать частью стабильно развивающегося проекта, чтобы приносить пользу. Привлечение сотрудников к разработке миссии приводит к сплочению коллектива на основе общих ценностей. Дополнительные выходные, подарки, обучение, приятные бонусы вдохновляют персонал на продуктивную работу, что способствует повышению прибыльности бизнеса.

ipshnik.com


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector