Мотивация продавцов розничной сети примеры

Мотивация продавцов розничной сети примеры

Согласно исследованиям, текучесть кадров в розничной торговле остается одной из самых высоких среди других отраслей, доходя порой до уровня 100-200%. Вопросы текучести, вовлеченности и мотивации линейного персонала традиционно являются наиболее острыми для розничного бизнеса. Опытному управляющему решить проблему в команде из десяти-двенадцати сотрудников сравнительно легко. Но как обеспечить высокую лояльность и мотивацию продавцов в сети из нескольких десятков или сотен торговых точек?

Высокая текучесть персонала, как правило, имеет место уже на этапе стажировки и испытательного срока, а ее причины носят комплексной характер. В одной из торговых сетей провели анализ причин ухода стажеров. Если исключить причины личного характера и увольнение по инициативе работодателя, то результаты получились следующими: на первом месте — непонятное или несправедливое вознаграждение, график работы, условия труда, конфликты с руководством и коллегами. По каждому из направлений был сформирован план работы, принесший результаты, о которых мы напишем в конце статьи. Но прежде давайте разберем основные условия для роста мотивации и вовлеченности персонала в торговой сети, а также ошибки с этим связанные.


Мотивация продавцов розничной сети примеры

Показатели результативности: количественные и качественные

Правильно выстроенная система оценки и вознаграждения сотрудников позволяет не только влиять на результативность, но и способствует воспроизведению нужного для компании поведения сотрудников.

В ритейле оплата труда торгового персонала, как правило, жестко привязана к выручке торговой точки. «Процент от продаж» — пожалуй, самая распространенная ошибка при определении вознаграждения продавцов. После введения такой формы оплаты, руководитель прекращает управлять своим бизнесом – он просто лишается рычагов влияния. Сотрудники не только сами определяют уровень своей зарплаты, который зависит от личных амбиций, но также и методы, которыми будут его достигать. Иной раз такие методы могут оказаться губительными для самого бизнеса. Вывод первый – в системе вознаграждения должны быть заложены те требования, которые бизнес предъявляет к продавцам.

Проблема вторая — коллективные планы, которые по задумке должны способствовать «росту сплоченности и формированию корпоративного духа». Групповые планы работают до тех пор, пока они исполняются без усилий, сами собой. Как только оказывается, что необходимо работать напряженно за себя и «за того парня» — включаются механизмы социальной лености, что заканчивается обидами друг на друга и, в особенности, на руководство, а также массовой демотивацией.


Однако переход от коллективных планов к индивидуальным, не всегда проходит гладко. В одной крупной торговой сети введение индивидуального показателя выручки для продавцов-консультантов привело к курьезному случаю, который произошел с нашим знакомым. После самостоятельного выбора им нескольких вещей для покупки, рядом возник продавец-консультант, который сделал попытку забрать вещи, чтобы «отнести их на кассу». Настойчивость продавца переросла в конфликт, который пришлось решать с участием администратора. Очевидно, что индивидуальный показатель выручки определялся по тому, кто из консультантов оформил продажу в кассовой системе.

Стандарты обслуживания и поведение в торговом зале, выкладка товара и организация торгового пространства – это отдельные критерии для оценки линейного персонала и заведующего торговой точкой. Регулярный розничный аудит и отчеты тайных покупателей — лучший источник объективной информации. Во-первых, такая оценка, влияет на премию персонала, а во-вторых, исправление выявленного отклонения попадает в задачи, которые должен выполнить управляющий торговой точкой. Теперь это его «KPI» на будущий период.


Мотивация продавцов розничной сети примеры

Другие показатели результативности для продавцов определяются выбранной стратегией торговой сети. Помимо выручки, продавец может отвечать за размер среднего чека, продажу определенных товарных групп, «конверсию» посетителей торговой точки. Иногда компании применяют нестандартные приемы. Например, в одной федеральной сети, в качестве эксперимента, часть товара продавали с нулевой наценкой, чтобы увеличить проходимость торговых точек, при этом мотивировали продавцов на продажу высокомаржинальных групп товаров.

Геймификация в продажах

Во многих розничных сетях, как правило, работают молодые люди — представители Z-поколения, которые находятся на старте карьеры. Особенностью таких сотрудников является то, что они ожидают другого типа взаимодействия и коммуникаций, более частой обратной связи и постоянного подкрепления. Они хотят видеть свои результаты в режиме реального времени, им важно ощущать себя частью команды, даже если члены команды не находятся на одной территории.

Проведение соревнований – это лучший способ вовлечь персонал в выполнение поставленных планов. Когда продавец в своем смартфоне в режиме онлайн видит личный текущий результат, совокупный результат торговой точки, а также свое место в общем рейтинге, это непосредственно влияет на его вовлеченность. Ранжирование продавцов и торговых точек в реальном времени превращают работу в игру, не оставляя сотрудников равнодушными. В конечном итоге, никто не хочет оказаться в конце списка. Быть лидером в честном рейтинге не только почетно, но и ответственно. Такие сотрудники могут стать наставниками для других, или получить карьерное продвижение на позицию администратора или заведующего.


Мотивация продавцов розничной сети примеры

По оценке некоторых экспертов, только за счет геймификации в управлении результативностью можно на 15-20% увеличить выручку торговой точки. Основным условием того, чтобы такая технология принесла успех – система должна восприниматься сотрудниками как честная и справедливая. Для этого потребуется, во-первых, правильно определить показатели для оценки, во-вторых, настроить прозрачный расчет индивидуальных планов и автоматический сбор продаж из кассовых систем, в-третьих, сделать общедоступными личные и коллективные результаты.

Автоматизация KPI-управления на базе «1С:Управление по целям и KPI (retail)»

Без автоматизированной поддержки, реализовать такую систему управления персоналом будет невозможно. Программный продукт «1С:Управление по целям и KPI (retail)» работает на стыке двух технологий — Performance Management (управление эффективностью) и Bonus Management System (система управления вознаграждением), и решает следующие задачи:


• Консолидация данных из кассовых и торговых систем, загрузка данных по количественным показателям: выручка, средний чек, продажи по номенклатурным группам товаров;

• Расчет плана для каждой точки и сотрудника на каждый месяц и день в соответствии с профилем торговой точки (обороты и проходимость в течение недели);

• Мобильное приложение для продавцов с доступом к индивидуальным планам, оценкам, расчетом премии, а также рейтингам сотрудников и торговых точек;

• Автоматизация оценки исполнения стандартов с участием тайных покупателей и внутренних аудиторов (через мобильное приложение);

Мотивация продавцов розничной сети примеры

Опыт показывает, что для снижения текучести персонала и роста вовлеченности сотрудников важно выстроить эффективную коммуникацию сотрудника с центральным офисом, обеспечить дистанционное решение части возникающих вопросов и проблем. Такое взаимодействие может быть построено как с использованием мобильного приложения, так и чат-бота. После внедрения такой системы в торговой сети, о которой мы говорили в начале, наиболее частыми запросами продавцов оказались: моя мотивация, мой рабочий график, карьерный рост, конфликты в коллективе и форс-мажоры (нестандартные ситуации). Дистанционное согласование графика работы с центральным офисом, позволило удержать в компании студентов, для которых необходимо совмещать работу с учебой.


Использование мобильного приложения позволяет регулярно проводить опрос по удовлетворенности и вовлеченности сотрудников, получать обратную связь о том, что нужно исправить в организации работы. Сбор конструктивных замечаний способствует выявлению зон, требующих коррекции, а также вовлечению сотрудников в дела компании.

Исследования показывают о том, что есть устойчивая прямая корреляция между вовлеченностью сотрудников и уровнем прибыли компании. Описанная методика вполне может стать конкурентным преимуществом в развитии сетевой розницы. В частности, в упомянутой нами торговой сети за счет внедрения технологии удалось почти в 2 раза сократить текучку среди стажеров, а рост удовлетворенности сотрудников по результатам проводимых опросов вырос в среднем на 30%.

На вебинаре мы подробно расскажем, как решить задачи управления эффективностью в розничной торговле с использованием продукта 1С:Управление по целям и KPI.

Регистрируйтесь: https://goo.gl/Zx5x5T.

*материал опубликован на правах рекламы

Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.

Источник: retailer.ru


1. Общие положения

1.1. Политика в отношении обработки персональных данных (далее — Политика) направлена на защиту прав и свобод физических лиц, персональные данные которых обрабатывает ИП Жестков Н. В. (далее — Оператор).
1.2. Политика разработана в соответствии с п. 2 ч. 1 ст. 18.1 Федерального закона от 27 июля 2006 г. № 152-ФЗ «О персональных данных» (далее — ФЗ О персональных данных»).
1.3. Политика содержит сведения, подлежащие раскрытию в соответствии с ч. 1 ст. 14 ФЗ «Оперсональных данных», и является общедоступным документом.

2. Сведения об операторе

2.1. Оператор ведет свою деятельность по адресу 664009, г. Иркутск, ул. Ядринцева, 1/9, 70.
2.2. Руководитель Жестков Никита Владимирович (телефон +7 (964) 111-8758) назначен ответственным за организацию обработки персональных данных.
2.3. База данных информации, содержащей персональные данные граждан РоссийскойФедерации, находится по адресу: mailigen.ru, in-scale.bitrix24.ru, mail.yandex.ru, in-scale.ru, vk.com, facebook.com, manychat.com.

3. Сведения об обработке персональных данных

3.1. Оператор обрабатывает персональные данные на законной и справедливой основе для выполнения возложенных законодательством функций, полномочий и обязанностей, осуществления прав и законных интересов Оператора, работников Оператора и третьих лиц.
3.2. Оператор получает персональные данные непосредственно у субъектов персональных данных.
3.3.
ератор обрабатывает персональные данные автоматизированным и не автоматизированным способами, с использованием средств вычислительной техники и без использования таких средств.
3.4. Действия по обработке персональных данных включают сбор, запись, систематизацию,накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование,передачу (распространение, предоставление, доступ), обезличивание, блокирование,удаление и уничтожение.
3.5. Базы данных информации, содержащей персональные данные граждан РоссийскойФедерации, находятся на территории Российской Федерации.

4. Обработка персональных данных клиентов

4.1. Оператор обрабатывает персональные данные клиентов в рамках правоотношений сОператором, урегулированных частью второй Гражданского Кодекса Российской Федерацииот 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, (далее — клиентов).
4.2. Оператор обрабатывает персональные данные клиентов в целях соблюдения норм законодательства РФ, а также с целью:
— заключать и выполнять обязательства по договорам с клиентами;
— осуществлять виды деятельности, предусмотренные учредительными документами ИПЖестков Н. В.;
— информировать о новых продуктах, специальных акциях и предложениях;
— информировать о новых статьях, видео и мероприятиях;
— выявлять потребность в продуктах;
— определять уровень удовлетворённости работы.
4.3.
ератор обрабатывает персональные данные клиентов с их согласия,предоставляемого на срок действия заключенных с ними договоров. В случаях,предусмотренных ФЗ «О персональных данных», согласие предоставляется в письменном виде. В иных случаях согласие считается полученным при заключении договора или при совершении конклюдентных действий.
4.4. Оператор обрабатывает персональные данные клиентов в течение сроков действия заключенных с ними договоров. Оператор может обрабатывать персональные данные клиентов после окончания сроков действия заключенных с ними договоров в течение срока,установленного п. 5 ч. 3 ст. 24 части первой НК РФ, ч. 1 ст. 29 ФЗ «О бухгалтерском учёте» и иными нормативными правовыми актами.
4.5. Оператор обрабатывает следующие персональные данные клиентов:
— Фамилия, имя, отчество;
— Тип, серия и номер документа, удостоверяющего личность;
— Дата выдачи документа, удостоверяющего личность, и информация о выдавшем его органе;
— Год рождения;
— Месяц рождения;
— Дата рождения;
— Место рождения;
— Адрес;
— Номер контактного телефона;
— Адрес электронной почты;
— Идентификационный номер налогоплательщика;
— Номер страхового свидетельства государственного пенсионного страхования;
— Должность;
— Фотография.
4.6. Для достижения целей обработки персональных данных и с согласия клиентов Оператор предоставляет персональные данные или поручает их обработку следующим лицам:
— менеджер по продажам
— руководитель проекта
— менеджер проекта
— маркетолог


5. Сведения об обеспечении безопасности персональных данных

5.1. Оператор назначает ответственного за организацию обработки персональных данных для выполнения обязанностей, предусмотренных ФЗ «О персональных данных» и принятыми в соответствии с ним нормативными правовыми актами.
5.2. Оператор применяет комплекс правовых, организационных и технических мер по обеспечению безопасности персональных данных для обеспечения конфиденциальности персональных данных и их защиты от неправомерных действий:
— обеспечивает неограниченный доступ к Политике, копия которой размещена по адресу нахождения Оператора, а также может быть размещена на сайте Оператора (при его наличии);
— во исполнение Политики утверждает и приводит в действие документ «Положение об обработке персональных данных» (далее — Положение) и иные локальные акты;
— производит ознакомление работников с положениями законодательства о персональных данных, а также с Политикой и Положением;
— осуществляет допуск работников к персональным данным, обрабатываемым в информационной системе Оператора, а также к их материальным носителям только для выполнения трудовых обязанностей;
— устанавливает правила доступа к персональным данным, обрабатываемым в информационной системе Оператора, а также обеспечивает регистрацию и учёт всех действий с ними;
— производит оценку вреда, который может быть причинен субъектам персональных данных в случае нарушения ФЗ «О персональных данных»;
— производит определение угроз безопасности персональных данных при их обработке в информационной системе Оператора;
— применяет организационные и технические меры и использует средства защиты информации, необходимые для достижения установленного уровня защищенностиперсональных данных;
— осуществляет обнаружение фактов несанкционированного доступа к персональным данным и принимает меры по реагированию, включая восстановление персональныхданных, модифицированных или уничтоженных вследствие несанкционированного доступак ним;
— производит оценку эффективности принимаемых мер по обеспечению безопасностиперсональных данных до ввода в эксплуатацию информационной системы Оператора;
— осуществляет внутренний контроль соответствия обработки персональных данных ФЗ «Оперсональных данных», принятым в соответствии с ним нормативным правовым актам,требованиям к защите персональных данных, Политике, Положению и иным локальнымактам, включающий контроль за принимаемыми мерами по обеспечению безопасностиперсональных данных и их уровня защищенности при обработке в информационнойсистеме Оператора.

6. Права субъектов персональных данных

6.1. Субъект персональных данных имеет право:
— на получение персональных данных, относящихся к данному субъекту, и информации,касающейся их обработки;
— на уточнение, блокирование или уничтожение его персональных данных в случае, еслиони являются неполными, устаревшими, неточными, незаконно полученными или неявляются необходимыми для заявленной цели обработки;
— на отзыв данного им согласия на обработку персональных данных;
— на защиту своих прав и законных интересов, в том числе на возмещение убытков икомпенсацию морального вреда в судебном порядке;
— на обжалование действий или бездействия Оператора в уполномоченный орган позащите прав субъектов персональных данных или в судебном порядке.
6.2. Для реализации своих прав и законных интересов субъекты персональных данныхимеют право обратиться к Оператору либо направить запрос лично или с помощьюпредставителя. Запрос должен содержать сведения, указанные в ч. 3 ст. 14 ФЗ «Оперсональных данных».

УТВЕРЖДАЮ
Н. В. Жестков
29.06.2017

Источник: in-scale.ru

Разработка системы KPI, опираясь на опыт крупного бизнеса

Согласно исследованиям, текучесть кадров в розничной торговле остается одной из самых высоких среди других отраслей, доходя порой до уровня 100-200%. Вопросы текучести, вовлеченности и мотивации линейного персонала традиционно являются наиболее острыми для розничного бизнеса. Опытному управляющему решить проблему в команде из десяти-двенадцати сотрудников сравнительно легко. Но как обеспечить высокую лояльность и мотивацию продавцов в сети из нескольких десятков или сотен торговых точек?

Высокая текучесть персонала, как правило, имеет место уже на этапе стажировки и испытательного срока, а ее причины носят комплексной характер. В одной из торговых сетей провели анализ причин ухода стажеров. Если исключить причины личного характера и увольнение по инициативе работодателя, то результаты получились следующими: на первом месте — непонятное или несправедливое вознаграждение, график работы, условия труда, конфликты с руководством и коллегами. По каждому из направлений был сформирован план работы, принесший результаты, о которых мы напишем в конце статьи. Но прежде давайте разберем основные условия для роста мотивации и вовлеченности персонала в торговой сети, а также ошибки с этим связанные.

Показатели результативности: количественные и качественные

Правильно выстроенная система оценки и вознаграждения сотрудников позволяет не только влиять на результативность, но и способствует воспроизведению нужного для компании поведения сотрудников.

В ритейле оплата труда торгового персонала, как правило, жестко привязана к выручке торговой точки. «Процент от продаж» — пожалуй, самая распространенная ошибка при определении вознаграждения продавцов. После введения такой формы оплаты, руководитель прекращает управлять своим бизнесом – он просто лишается рычагов влияния. Сотрудники не только сами определяют уровень своей зарплаты, который зависит от личных амбиций, но также и методы, которыми будут его достигать. Иной раз такие методы могут оказаться губительными для самого бизнеса. Вывод первый – в системе вознаграждения должны быть заложены те требования, которые бизнес предъявляет к продавцам.

Проблема вторая — коллективные планы, которые по задумке должны способствовать «росту сплоченности и формированию корпоративного духа». Групповые планы работают до тех пор, пока они исполняются без усилий, сами собой. Как только оказывается, что необходимо работать напряженно за себя и «за того парня» — включаются механизмы социальной лености, что заканчивается обидами друг на друга и, в особенности, на руководство, а также массовой демотивацией.

Однако переход от коллективных планов к индивидуальным, не всегда проходит гладко. В одной крупной торговой сети введение индивидуального показателя выручки для продавцов-консультантов привело к курьезному случаю, который произошел с нашим знакомым. После самостоятельного выбора им нескольких вещей для покупки, рядом возник продавец-консультант, который сделал попытку забрать вещи, чтобы «отнести их на кассу». Настойчивость продавца переросла в конфликт, который пришлось решать с участием администратора. Очевидно, что индивидуальный показатель выручки определялся по тому, кто из консультантов оформил продажу в кассовой системе.

Стандарты обслуживания и поведение в торговом зале, выкладка товара и организация торгового пространства – это отдельные критерии для оценки линейного персонала и заведующего торговой точкой. Регулярный розничный аудит и отчеты тайных покупателей — лучший источник объективной информации. Во-первых, такая оценка, влияет на премию персонала, а во-вторых, исправление выявленного отклонения попадает в задачи, которые должен выполнить управляющий торговой точкой. Теперь это его «KPI» на будущий период.

Отчетность сотрудника ритейла 

Другие показатели результативности для продавцов определяются выбранной стратегией торговой сети. Помимо выручки, продавец может отвечать за размер среднего чека, продажу определенных товарных групп, «конверсию» посетителей торговой точки. Иногда компании применяют нестандартные приемы. Например, в одной федеральной сети, в качестве эксперимента, часть товара продавали с нулевой наценкой, чтобы увеличить проходимость торговых точек, при этом мотивировали продавцов на продажу высокомаржинальных групп товаров.

Геймификация в продажах

Во многих розничных сетях, как правило, работают молодые люди — представители Z-поколения, которые находятся на старте карьеры. Особенностью таких сотрудников является то, что они ожидают другого типа взаимодействия и коммуникаций, более частой обратной связи и постоянного подкрепления. Они хотят видеть свои результаты в режиме реального времени, им важно ощущать себя частью команды, даже если члены команды не находятся на одной территории.

Проведение соревнований – это лучший способ вовлечь персонал в выполнение поставленных планов. Когда продавец в своем смартфоне в режиме онлайн видит личный текущий результат, совокупный результат торговой точки, а также свое место в общем рейтинге, это непосредственно влияет на его вовлеченность. Ранжирование продавцов и торговых точек в реальном времени превращают работу в игру, не оставляя сотрудников равнодушными. В конечном итоге, никто не хочет оказаться в конце списка. Быть лидером в честном рейтинге не только почетно, но и ответственно. Такие сотрудники могут стать наставниками для других, или получить карьерное продвижение на позицию администратора или заведующего.

Показатель работы отдела По оценке некоторых экспертов, только за счет геймификации в управлении результативностью можно на 15-20% увеличить выручку торговой точки. Основным условием того, чтобы такая технология принесла успех – система должна восприниматься сотрудниками как честная и справедливая. Для этого потребуется, во-первых, правильно определить показатели для оценки, во-вторых, настроить прозрачный расчет индивидуальных планов и автоматический сбор продаж из кассовых систем, в-третьих, сделать общедоступными

личные и коллективные результаты. 


 
По оценке некоторых экспертов, только за счет геймификации в управлении результативностью можно на 15-20% увеличить выручку торговой точки. Основным условием того, чтобы такая технология принесла успех – система должна восприниматься сотрудниками как честная и справедливая. Для этого потребуется, во-первых, правильно определить показатели для оценки, во-вторых, настроить прозрачный расчет индивидуальных планов и автоматический сбор продаж из кассовых систем, в-третьих, сделать общедоступными личные и коллективные результаты.

Автоматизация KPI-управления на базе «1С:Управление по целям и KPI (retail)»

Без автоматизированной поддержки, реализовать такую систему управления персоналом будет невозможно. Программный продукт «1С:Управление по целям и KPI (retail)» работает на стыке двух технологий — Performance Management (управление эффективностью) и Bonus Management System (система управления вознаграждением), и решает следующие задачи:

  • Консолидация данных из кассовых и торговых систем, загрузка данных по количественным показателям: выручка, средний чек, продажи по номенклатурным группам товаров;
  • Расчет плана для каждой точки и сотрудника на каждый месяц и день в соответствии с профилем торговой точки (обороты и проходимость в течение недели);
  • Мобильное приложение для продавцов с доступом к индивидуальным планам, оценкам, расчетом премии, а также рейтингам сотрудников и торговых точек;
  • Автоматизация оценки исполнения стандартов с участием тайных покупателей и внутренних аудиторов (через мобильное приложение);

Мобильное приложение ТопФактор:Управление по целям и KPI в ритейле

Опыт показывает, что для снижения текучести персонала и роста вовлеченности сотрудников важно выстроить эффективную коммуникацию сотрудника с центральным офисом, обеспечить дистанционное решение части возникающих вопросов и проблем. Такое взаимодействие может быть построено как с использованием мобильного приложения, так и чат-бота. После внедрения такой системы в торговой сети, о которой мы говорили в начале, наиболее частыми запросами продавцов оказались: моя мотивация, мой рабочий график, карьерный рост, конфликты в коллективе и форс-мажоры (нестандартные ситуации). Дистанционное согласование графика работы с центральным офисом, позволило удержать в компании студентов, для которых необходимо совмещать работу с учебой.

Использование мобильного приложения позволяет регулярно проводить опрос по удовлетворенности и вовлеченности сотрудников, получать обратную связь о том, что нужно исправить в организации работы. Сбор конструктивных замечаний способствует выявлению зон, требующих коррекции, а также вовлечению сотрудников в дела компании.

Эффекты от внедрения ПП 1С:Управление по целям и KPI

Исследования показывают о том, что есть устойчивая прямая корреляция между вовлеченностью сотрудников и уровнем прибыли компании. Описанная методика вполне может стать конкурентным преимуществом в развитии сетевой розницы. В частности, в упомянутой нами торговой сети за счет внедрения технологии удалось почти в 2 раза сократить текучку среди стажеров, а рост удовлетворенности сотрудников по результатам проводимых опросов вырос в среднем на 30%.

Автор статьи: Александр Белов — директор компании ТопФактор и действующий коуч-консультант по целевому управлению, управленческий опыт более 20 лет

На вебинаре мы подробно расскажем, как решить задачи управления эффективностью в розничной торговле с использованием продукта 1С:Управление по целям и KPI. Регистрируйтесь: http://topfactor.pro/calendar-of-events/vebinar-KPI-upravlenie-v-riteyle-torgovla-i-setevoy-obshepit…

 

Источник: topfactor.pro

Мотивация продавца розничного магазина

Когда вы берете на себя новую ответственность, и становитесь работодателем, очень важно, чтобы в первую очередь в ваш фокус внимания попала система мотивации персонала магазина. Чтобы люди, работая с вами понимали, что будут вознаграждены справедливо: чем усерднее будут работать, тем больше будут получать. Иначе есть риск получить в штат сотрудников, которые приходят на работу «посидеть» за оклад.

Этот инструмент – не только метод задержать у себя сотрудников, но и способ сделать магазин более успешным за счет более качественной работы всех работников. Ведь мотивация персонала магазина – это способ для работодателя повлиять на действия сотрудника с помощью материальных и нематериальных (эмоциональных и моральных) стимулов. 

_MG_9149.jpg

Мотивация для сотрудников магазина: деньги

В чайном бизнесе, как и в любом другом, финансовая мотивация продавцов-консультантов в магазине должна зависеть от прибыли торговой точки. Есть несколько видов мотивации, которые должны применяться в различных комбинациях – в зависимости от того, какие цели преследуете вы как предприниматель.

  • всегда есть фиксированный оклад, который выплачивается сотруднику за то, что он выполняет свои минимальные обязанности: то есть открывает и закрывает торговую точку, контактирует с покупателем, проводить продаже через кассу и учетную систему, поддерживает минимальный порядок на рабочем месте. Если давать человеку «голый» оклад, то это чревато многими минусами: на такую з/п идет совсем неквалифицированный и немотивированный персонал, и уходят люди легче, чем приходят.
  • бонусы от продаж – это традиционный метод заставить продавцов и админов работать на выручку магазина. Есть несколько видов такой мотивации: процент от выручки конкретного сотрудника (не очень хорошо для маленького магазинчика, т.к. чревато конфликтами в борьбе за покупателя, да и отслеживать довольно сложно); процент от выручки магазина (оптимально на первом этапе работы, т.к. легче делает из сотрудников «команду», и постоянно напоминает, ради чего ведется работа); фиксированный бонус за процент выполнения плана (хороший метод, который мотивирует расти все выше и выше в оборотах, но доступен только после того, как вы накопите какую-то статистику по продажам в разные периоды – проработаете хотя бы полгода, включая высокий сезон); бонус за прирост к прошлому году – более сложный механизм, и имеет смысл при наличии нескольких торговых точек.
  • бонусы за квалификацию – это довольно сложный в оценке механизм премирования, на стыке материальной и нематериальной мотивации, однако в небольших магазинах он показывает себя как достаточно эффективный. Отчасти это премирование за то, как сотрудник прогрессирует – то есть развивается как чаеторговец, а отчасти – поощрения качественной работы с покупателем. Вы можете ввести формальные ступени квалификации сотрудников, в зависимости от прохождения обучения или каких-то иных этапов оценки, и назначать разные коэффициенты начисления бонусов для сотрудников разного уровня. Но учтите, что ваши люди должны быть уверены в справедливости вознаграждений – работники, выполняющие обязанности в одинаковом количестве и на одинаковом уровне должны получать примерно одинаковые суммы. Второй вариант премирования – за различные дополнительные обязанности, которые выполняет сотрудник, и которые приносят прибыль магазину. Например, за тренинг по оформлению подарков или по чаю (если сотрудник подготовил его в свое свободное время), или за качественное и новаторское оформление витрины (согласованное с вами), или за доп. функционал по анализу продаж, который может на себя взять сотрудник со склонностями к математике; ведение соцсети – тоже отличный вид побочной деятельности, который окупает премии инициативному сотруднику. Один из методов стимулирования, который окупается уже скорее на этапе развитого бизнеса с отточенными инструкциями – это премирования по результатам прохождения оценки тайного покупателя. На первых этапах тайным покупателем могут быть ваши знакомые, если вы дадите им подробную анкету и гайд, как вести беседу с продавцом.

_MG_9685.jpg

Чайная компания «Товарищество Чаеторговцев» в своих магазинах применяет почти весь комплекс инструментов материальной мотивации. Поэтому пример мотивации продавца розничного магазина приведем именно на базе «Унции». Во-первых, принципы премирования периодически меняются, в зависимости от целей компании, поэтому приведем один из базовых вариантов. Обратите внимание, что сложность мотивации должна компенсироваться подробным объяснением – чтобы все сотрудники понимали, сколько и в каком случае они получат по итогам месяца.

  • Оклад, разный для продавцов разного уровня: стажера, продавцов 1 и 2 ступени, администратора, управляющего,
  • Фиксированный бонус за то, какое место магазин занял в соревнованиях по сети (это могут быть соревнования по тому, насколько магазин прирастает, или по обороту по определенной целевой группе товаров (например, кофе собственной обжарки), или по росту среднего чека, или за выполнение плана по акции,
  • Бонус за выполнение плана по обороту магазина – в виде процента от оборота по магазину, разделенный в зависимости от количества отработанных смен,
  • Бонус (или штраф) за прохождение проверки тайным покупателем.

Но не деньгами едиными! Нематериальная мотивация, которую часто недооценивают, очень важна для результата работы магазина и атмосферы в нем, что в свою очередь сказывается и на восприятии магазина покупателями. Поверьте, это очень чувствуется. О нематериальной мотивации сотрудников, также на примере Унции, можно прочитать в отдельной статье.

Источник: tea-franchise.ru

В начале славных дел

В первую очередь нужно помнить о том, что бизнес этот – ваш, и никто кроме вас не воспылает к нему неземной любовью. Продавец – в любом случае наёмный сотрудник, который ходит на работу. За деньги. И за определенное количество отстоянных часов он ожидает получить определённую сумму денег. И если его ожидания оправдываются и ему хватает, то ему совершенно ни к чему  становиться гением продаж.

Тем не менее, мотивировать продавцов всё-таки можно и нужно. Как это сделать?

Прежде всего следует понять, на что мы мотивируем сотрудников:  на прибыль или на продажи. Поясняем: можно продать одно дорогое пальто за неделю и, почувствовав  себя Дэвидом Огилви, тихо почивать на лаврах, обслужив целого одного человека,  а можно ежедневно и ежечасно каждому зашедшему покупателю продавать зубочистку с расчётом на то, что он запомнит внимательное к себе отношение и вернется… ну хотя бы за двумя зубочистками, к примеру.  То есть – нужно мотивировать продавцов работать с каждым, кто зашел в магазин. Зачем-то же он туда зашел, не так ли?

Опять же, чтобы ваш персонал работал хорошо, он должен понимать несколько вещей:

  •          Что мне необходимо делать? (т.е., любой продавец должен понимать, что ему необходимо делать).
  •          Как это делать? (а как это делать, что и когда сказать, т.е., инструкции, регламент).
  •          Что мне будет, если я это сделаю? (т.е., если я это делаю, то я буду получать такие вознаграждения, такие бонусы, такую зарплату).
  •          Что мне будет, если я этого не сделал? (т.е., если я это не сделаю, то я получу «по шапке» в виде таких-то минусов в зарплате, еще где-то) [какое наказание ваш человек понесет].

Саму же систему мотивации условно можно поделить на два типа: материальная (те самые вожделенные деньги) и нематериальная (бонусы и плюшки).  Разберёмся сначала с материальной.

О презренном металле (материальная мотивация)

Первый, и самый неправильный принцип оплаты труда сотрудников – фиксированный оклад. Бывает так, что сердобольные владельцы магазина, считая, что только они за всё в ответе, в том числе и за выручку, платят продавцам ежемесячную фиксированную сумму по принципу «Продавец не должен страдать». С тем, что продавец не должен страдать, никто не спорит, но чревато это тем, что а) если ему будет мало фикса, он встанет и уйдёт; б) если ему и так хватает – то зачем еще и напрягаться?  К счастью, здравый смысл здесь всё же побеждает, и таких форм оплаты практически нигде нет.  Да и опять же – зачем нам страдающий продавец?

Оклад + проценты. Вернёмся к примеру с пальто и зубочистками – и в том, и в другом случае общая сумма выручки была одинаковая, но первый продавец отработал одного клиента, а второй – 20. Кто эффективнее? Разумеется, тот, кто продал 20 зубочисток – от него ушло 20 человек, которые получили то, что хотели. Да, ту самую зубочистку. В данный момент их  жизни зубочистка была именно тем, что им было нужно. И есть большая вероятность, что все 20 человек запомнят, что вожделенную зубочистку они получили именно в этом магазине, и захотят вернуться к вам снова. И даже если не 20, а 10 – это в любом случае больше, чем один.

Соответственно, и при определении премии для этих двух продавцов следует учитывать количество продаж. К примеру, если у продавцов по умолчанию премиальная часть – 5% от продаж, то для тех, кто отработал, скажем, более 200 человек за месяц, процент повышается до 6.  

Материальная мотивация не ограничивается одной лишь зарплатой. Специалисты рекомендуют владельцам магазинов одежды (и не только одежды) внедрить в практику систему квартальных премий. За что они будут – за перевыполнение плана, за количество покупателей, за сумму среднего чека или еще за какие-то заслуги – это решать вам.

Понятно, что эта схема очень условна и невозможно сразу создать идеальное соотношение оклада и премиальной части. Понимание того, как платить сотрудникам чтобы не было мучительно больно никому придёт со временем, в процессе работы магазина. Главное – начать.

А также:

Помимо оклада, прогрессирующих процентов и фиксированного бонуса, можно обратить внимание и на другие дополнительные “пряники” и нюансы, которые сделают Ваших продавцов похожими на армию Александра Македонского.

Как дома

За использование скриптов, поддержание мерчандайзинга, уборку магазина и тому подобное. За все это нужно так же поощрять в виде конкретной измеримой суммы.

SuperJet

Это когда продавец выполняет план на 100-120+ процентов. За это его процент очень сильно вырастает, например, с 7 до 12 сразу. Нужно это в первую очередь для того, чтобы продавец приучался не только достигать плана, но и стремился перевыполнить его.

Вверх!

За продажу, например, неликвидного или залежалого товара можно повышать процент. Таким образом средний чек в розничном магазине может подняться на 20% за месяц. А это, согласитесь, не так уж мало.

О духовном (нематериальная мотивация)

Потребности в душевном комфорте, уважении, заботе и признании –важная часть нашей психологии. Именно на удовлетворение этих потребностей и должна быть направлена нематериальная мотивация.

Часть нематериальной мотивации продавца происходит сама по себе.

Если человеку нравится коллектив — это уже дополнительная мотивация для того, чтобы работать именно в этом месте. Или если ему нравится и удобен график работы. Или само рабочее место — красивое и уютное. Но пока мы не занимаемся созданием нематериальной мотивации, мы не знаем достоверно, — есть ли она, сколько ее, достаточно ли, чтобы человек был мотивирован работать и работать как можно лучше.

Можно также опрашивать продавцов о том, что они предложили бы изменить в ассортименте товара или в его размещении — словом, о тех вещах, которые находятся в рамках их компетенции. Мало того, что это может дать вам полезные идеи — ведь продавцы многое замечают, они все время видят, как покупатели взаимодействуют с товаром до покупки, а вы видите только результат — продажи. Но такое ваше поведение показывает продавцам, что вы цените их мнение, уважаете их как профессионалов, считаетесь с ними. А это — мощный стимул.

Заботьтесь о развитии корпоративной культуры. Организовывайте для коллектива продавцов праздники хотя бы несколько раз в году и принимайте в них участие сами. Здесь дело не только в возможности поесть или развлечься за счет работодателя, иначе мы бы не рассматривали такие действия как пример нематериальной мотивации. Дело в том, что это скрепляет коллектив, делает его более дружным и слаженным. И, что важно, дает понять, что вы, их работодатель или начальник интересуетесь продавцами как людьми, не прочь провести с ними несколько часов праздника. Это устанавливает между вами не только договорные, но и в какой-то степени личные контакты. Что всегда является мощным стимулом работать лучше.

Благодарите своих продавцов за хорошую работу. Это даст им понять, насколько значимую роль они играют в вашем бизнесе. Напротив, указывать на какие-то промахи в работе продавца лучше лично, чтобы всю суровую правду о себе знал только он, иначе ему будет просто стыдно перед коллегами.

Для примера – рассказ Марии Герасименко, генерального директора компании Clever Fashion, Москва:

Меня очень порадовала работа одной из сотрудниц. Мало того, что она грамотно и точно выполнила все предписанные инструкцией шаги, так еще и улыбалась, шутила с ребенком и, конечно, помогала в непростом выборе одежды. В результате клиентка, приходившая за одной вещью, купила сразу девять. Продавец помогла ей выбрать для дочери подходящую блузку к юбочке, к блузке – плащ, к плащу – туфельки и т. д., итоговая сумма получилась достаточно приличной, а посетительница и ее ребенок сияли от удовольствия.

 Дождавшись, когда клиентка с дочкой покинут магазин, я позвонила и поблагодарила продавца за отличную работу. Это не стоило мне никаких усилий и ни рубля денег, но сотрудница настолько вдохновилась, что на протяжении всей следующей недели поднимала уровень своих личных продаж все выше и выше.

А это и приводит нас к самому главному, на наш взгляд, условию мотивации сотрудников: руководитель должен находиться в магазине. Выходить в торговый зал, общаться с покупателями,  с продавцами, быть в курсе того, что происходит — то есть личным примером мотивировать сотрудников. Примите как факт то, что никто лучше вас не знает ваш магазин и не проследит за тем,  всё ли там в порядке. Иначе вы рискуете в один прекрасный день оказаться на месте основателя «Викимарта», который (цитируем) «На прошлой неделе, после почти двухлетнего перерыва, я провел в компании полтора дня. Так получилось, что мажоритарные акционеры ее бросили, а из миноритарных я один оказался в России. За эти полтора дня убедился, что у компании не осталось активов, которые можно спасти и компетенций, которые можно сохранить. 20 месяцев моего отсутствия позволили «профессиональным» топ-менеджерам на деньги «богатых» олигархов уничтожить компанию.».

На этом желаем успехов в бизнесе!

 

 

 

 

 

 

Источник: allbrands-shop.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector