Мотивация сотрудников отдела продаж

Мотивация сотрудников отдела продаж

1. Отсутствие прозрачной системы мотивации

Иногда в компаниях система мотивации менеджеров настолько запутана, что сотрудники просто не в состоянии понять свою выгоду при увеличении объема продаж. В некоторых крупных организациях проводятся даже тренинги, где продавцам рассказывают, из чего состоит система, как выполнение плана влияет на их доход и т.д. Это не верный путь, который лишь развивает пассивные продажи.

Важно, чтобы система начислений премий и бонусов была простой и понятной. У вашего менеджера в голове должны быть деньги, которые он получит, если выполнит определенный набор задач.
Чтобы проверить, насколько сотрудники разбираются в вашей системе мотивации, проведите тест. Задайте им вопрос, сколько они заработали на данный момент и что надо сделать, чтобы эту цифру увеличить. Если продавцы смогут ответить вам в течение 1 минуты, значит ваша система проста и понятна.

2. Одинаковый размер оплаты труда

Если продавец, который выполняет план продаж, получает практически столько же, сколько и менеджер, который этого не делает, то сразу теряется весь смысл работать эффективнее.
Если за выполнение плана вы платите 60% от оклада, за провал – 40%, вероятно, ваши менеджеры никогда его не выполнят. При такой системе у них не будет никаких стимулов работать лучше. Ведь зачем выкладываться на полную, если можно получить практически то же самое без особых усилий?


Система мотивации должна строиться на кардинальной разнице в оплате между такими сотрудниками: кто делает план должен получать в 3 раза больше остальных.

Иногда, в зависимости от сферы бизнеса, стоит нанять сотрудников даже без минимального фиксированного оклада, и платить им только процент с оборота. Такой пример системы мотивации хорошо работает в сфере недвижимости.

3. Привязка дохода к показателям, которые не зависят от менеджера

В некоторых компаниях система мотивации ориентирована на показатели, которые никак не зависят от трудозатрат менеджера. Например, его бонус могут привязать к маржинальности товара или прибыли компании. На эти цифры продавец никак не может повлиять.

Но, менеджер не устанавливает цены и не в состоянии контролировать все показатели, влияющие на прибыль. Соответственно, мотивация и и результаты падают, когда не понятна причинно-следственная связь между действием менеджера и результатом в виде бонуса.

Нужно мотивировать тем, на что менеджер непосредственно влияет. Т.е. на деньги в кассе от продажи.

4. Одинаковая ценность слабых и сильных менеджеров


Многие компании тратят одинаковое количество ресурсов на поддержку сильных и слабых продавцов. Таким образом, занижаются возможности первых и идут не оправданные затраты на удержание вторых.
«Выживание» в компании должно происходить по принципу теории Дарвина: сильный становится сильнее, слабый увольняется.
Вкладывайте ресурсы в тех менеджеров, которые дают сверхрезультаты. Это будет мотивировать остальных и устранять продавцов, которые привыкли зарабатывать в пределах своей жизненной «подушки безопасности».

5. Отсутствие системы мотивации на результат

Как правило, в компаниях внедрен план продаж, который продавцы не спеша реализовывают в течение месяца. И больше нет никаких дополнительных бонусов, которые можно получить за более короткий промежуток времени.

Но вы можете дать дополнительную мотивацию менеджерам при постановке более краткосрочных целей. И выдавать премию не в конце месяца, а как только менеджером будет достигнут определенный результат.

Например, вы можете поставить задачу выполнить ежемесячный план за 2 недели. И назначить солидный бонус, который будет выплачиваться в день достижения результата. Вы удивитесь, насколько эффективна такая мотивация.

6. Использование низкого порога оплаты

На нашу систему мотивации негативное влияние оказывает западная модель. Когда бонус за выполнение и перевыполнение плана продаж соответствует процентному соотношению роста плана. Например, сотрудник выполнил план на 80% — его премия 50%, выполнил на 81% — премия тоже увеличилась лишь на 1% и составила 51%.


В России такая система мотивации работает плохо. В реалиях нашего бизнеса необходимо внедрять более жесткую систему с огромной разницей в оплате бонусов.

Например:
За выполнение 80% плана менеджер не получает бонусы;
За 80-100% — плюс 40% от оклада;
За 100-120% — плюс 60% от оклада;
Более 120% — плюс целый оклад.

Чтобы повысить мотивацию менеджера сделать план, у него всегда должен быть ответ на вопрос, почему именно сейчас у него должны купить? Почему он должен продать в этом месяце? Варианты ответов в каждом месяце должны быть разными.
Тогда он всегда сможет закрывать возражения клиентов — «я подумаю и приму решение позже».

Мы рассмотрели основные 6 ошибок в системе мотивации менеджеров. Посмотрите, какие из этих ошибок вы допускаете в своем бизнесе, и внесите коррективы в свою систему мотивации.

smartmoney.today

Зачастую на практике мотивация сводится к определенному проценту от оплаченного ежемесячного оборота или валового дохода. И нам, руководителям, кажется, что это должно работать: «Продавай больше и дороже — зарабатывай больше». Тем не менее, как показывает практика, такая система не всегда эффективна. И в результате размер торговой надбавки сокращается, хотя специалист по продажам мотивирован на увеличение валового дохода; клиенты новые не привлекаются, хотя они прямо влияют на увеличение оборота, и т.д.


Между тем мотивация как система показателей должна учитывать стратегию компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели. Если при построении мотивации не будут учитываться направления развития организации, ее цели достигнуты не будут, ведь финансовый результат компании в любом случае зависит от результативности отдела продаж.

Ниже изложены основные принципы построения мотивации торгового персонала, которые вытекают один из одного.

Принцип 1: как уже отмечалось, увязывайте цели компании и мотивацию отдела продаж.

Например, торговая фирма определяет для себя следующую цель на предстоящий год: «Увеличение валового дохода на 30% по отношению к прошлому году за счет привлечения новых клиентов (конечных потребителей), а также увеличения объемов продаж товаров с торговой надбавкой более 30%».

Компания четко планирует, за счет чего она достигнет поставленной цели, и эти намерения обязательно должны быть отражены в системе показателей (пример приведен в табл. 1).

Мотивация сотрудников отдела продаж

Если в мотивации не учтено, за счет чего организация планирует достичь целей, то можно спрогнозировать следующие сценарии:


  • торговый персонал «додумывает» все сам, в результате чего видение задач персоналом и их реализация не всегда будут совпадать с мнением собственника;
  • отсутствие у руководства понимания, за счет чего необходимо выполнять планы, демотивирует персонал

Принцип 2: вовлекайте персонал в разработку системы мотивации.

Специалист по продажам как никто другой знает о потребностях клиентов, действиях конкурентов, трендах на рынках, поэтому его знания полезно учитывать при разработке стратегии. Соответственно, когда вы «уложите» стратегию в систему мотивационных показателей, предварительно разъяснив все задачи отделу продаж и учтя его мнение, сопротивления будет меньше, так как специалисты по продажам в данном случае «сами определяют» дальнейший вектор своей работы. Вовлеченность, как правило, формируется путем анкетирования персонала или проведения общего собрания, направленного на поиск идей. После проведения сбора идей важно проанализировать и презентовать итоги отделу, тем самым подготовив его к изменениям.

Руководителям также не стоит забывать, что у каждого сотрудника есть определенные ожидания от будущей системы мотивации. И если планы продаж растут, а возможность заработать больше отсутствует, это демотивирует. Помимо этого, персонал испытывает потребность в самореализации, работе в команде, возможности построения карьеры в компании и прозрачности перспектив и др. Соответственно, если эти факторы не учтены, специалист не станет ставить долгосрочные цели по отношению к работодателю.


Принцип 3: учитывайте ожидания и потребности персонала.

Все как в продажах: невозможно выстроить долгосрочные отношения с клиентом, не понимая истинные его потребности.

Итак, мотивация включает в себя не только финансовую составляющую, как обычно считают руководители, но и нематериальную. Сотрудников мотивируют к труду в том числе обыденные вещи: свежий ремонт в офисе, наличие столовой, своевременная обратная связь, наличие новых и интересных задач (проектов) и проч. Далеко не самые плохие идеи — выслать благодарность родителям сотрудника, вручить ему диплом за достижения и успехи в работе или повысить в должности, например, перевести специалиста по продажам в разряд ведущих специалистов. Для компании это практически ничего не стоит, а эффективность работы персонала растет…

При разработке мотивации отдела продаж компания часто забывает о том, что многие рынки подвержены сезонным росту и спадам.
нок строительных материалов — яркий тому пример. Учитывая сезонные колебания, полезно применять поправочные коэффициенты к премиальной части, так как в сезон нагрузка растет (увеличиваются планы, документооборот, растет число рекламаций). Или, например, в низкий сезон доходность падает — в этом случае «для поддержания штанов» можно ввести корректирующий коэффициент на показатель по доходности. Пример: изменение процента, начисляемого на продажи специалиста отдела в зависимости от месяца (см. рис. 1).

Мотивация сотрудников отдела продаж

Важно помнить, что правила игры надо установить продавцам в начале года, чтобы применение 3%-ной ставки в высокий сезон не стало для них неприятной неожиданностью.

Иногда оптовые компании к премиальной части торгового персонала могут применять так называемый пульсирующий коэффициент (см. рис. 2 и табл. 2).

Мотивация сотрудников отдела продаж

Мотивация сотрудников отдела продаж

Комбинаций может быть много. Если используется несколько поправочных коэффициентов, важно проверить, насколько при уменьшении одного коэффициента и увеличении другого меняется доход продавца, чтобы не возникла демотивация: «Доход и оборот в сезон вырос, а из-за искусственных коэффициентов зарплату урезали!». Цель поправочных коэффициентов — сбалансировать с точки зрения сезонных скачков доход продавца. Если в высокий сезон будут гипервысокие доходы, в низкий сезон продавец не «простит» уменьшения своего дохода (табл. 3).


Мотивация сотрудников отдела продаж

В своей управленческой практике я привязываю пульсирующий коэффициент к общему плану отдела продаж. В случае невыполнения плана повышающий коэффициент не применяется. Это так называемый командный мотиватор, и он почти всегда срабатывает — во всяком случае продавцы свои отгрузки не останавливают и не переносят на следующий месяц, если выполнили индивидуальный план. Работа будет спориться, если у ваших продавцов сопоставимые планы.

Принцип 5: включайте по возможности командный мотиватор.

Применение этого принципа уменьшает риски невыполнения стратегического плана, увеличивает вклад продавцов в общий результат.

Если в компании принято ставить цели на год, полезным будет «подвесить морковку» и для долгосрочной цели. Выполнение годового плана отделом в целом и достижение индивидуальных показателей в частности может быть поощрено, например, туристической путевкой.


Многие компании при построении системы мотивации зацикливаются на финансовых показателях (как правило, валовом доходе или обороте), что в корне неверно. Помимо финансовых показателей, любая мотивация должна содержать клиентскую составляющую.

Если клиенты недовольны нашей работой, они уходят к конкурентам — в итоге достижение финансовых показателей становится невозможным. Полезно проводить анализ удовлетворенности клиентов, повторные закупки, изучать процессы оттока клиентов и возврата продукции, проценты рекламаций и т.д. Такая работа, на мой взгляд, должна проводиться ежеквартально, поскольку в течение месяца подобные задачи не реализовываются. Для компании важна стабильность и развитие клиентской базы, поэтому необходимо мотивировать на это персонал.

Для того чтобы достигнуть конкретной цели, компании важно обладать определенными компетенциями. Соответственно, в мотивационную систему необходимо закладывать показатели, связанные с обучением и развитием персонала. Как представляется, это полугодовые либо годовые показатели (соответствие стандартам, знание продукции, применение 5-ступенчатой модели продаж и т.д.).

Абсолютно нормально, когда в системе мотивации присутствует 5-7 показателей. При этом все равно необходимо расставлять приоритеты, определять значимость того или иного показателя. Их приоритетность может быть установлена путем введения веса; сумма всех показателей — это 100% (табл. 4).


Мотивация сотрудников отдела продаж

В зависимости от коэффициента выполнения показателя и его веса рассчитывается эффективность работы сотрудника. При перевыполнении плана растет общая эффективность, а значит, увеличивается доход специалиста по продажам. Рекомендую мотивацию делать именно открытой, так как сотрудник, достигнув максимального значения в своем доходе, останавливается. У него возникает вопрос: «А зачем мне прикладывать дополнительные усилия, искать новые возможности? Ведь больше я все равно не заработаю». Наличие верхней границы в доходе — существенный демотивирующий фактор, который нередко вынуждает сотрудников увольняться. С ростом компетенции сотрудника, его достижений обязательно должен расти и доход.

В то же время, если компания не ограничивает возможности в области дохода своих сотрудников, она должна предусмотреть нижние допустимые значения в выполнении показателя. Например, коэффициент выполнения не менее 0,9 (табл. 5).

Мотивация сотрудников отдела продаж

Как видно из примера, эффективность работы по показателю «Просроченная дебиторская задолженность» не засчитывается, что существенно влияет на доход сотрудника. Такие лимиты необходимы, поскольку компания не может выплачивать премии, если планы не выполняются.

И в заключение несколько слов о внедрении новой системы мотивации.

Менять систему оплаты труда не рекомендую в низкий сезон. Как правило, доходы в этот период невысоки, тогда как любые изменения несут в себе риски, а вам важно, чтобы мотивация была принята персоналом. При этом важно показать сотрудникам новые возможности для увеличения их дохода, объяснить, почему вводятся именно эти показатели, как они связаны со стратегией, за счет чего продавцы могут их выполнять.
Также следует в первый месяц после запуска новой мотивации гарантировать сотрудникам право выбора расчета дохода по старой или новой системе в зависимости от достигнутого результата. Уделяйте запуску проекта максимальное внимание, оказывайте сотрудникам консультационную помощь в работе по новым схемам. Ваши коллеги убедятся, что вы, как руководитель, заинтересованы в их успехе, и будут делать все возможное, чтобы не обмануть в том числе ваши ожидания. 

                                                                                                                                                 

Мотивация сотрудников отдела продаж

 

www.zis.by

Материальная мотивация — денежное вознаграждение за выполнение плана. Как правильно мотивировать, вы можете узнать на тренинге для продавцов. Показываем, как добиться роста продаж, используя 6 главных принципов мотивации сотрудников отдела продаж.

1. Прозрачность

Сотрудники должны иметь четкое представление, сколько они заработали на конкретный момент. Для этого стоит использовать любую визуализацию. Красочные таблицы или графики помогут увидеть эффективность работы сотрудников отдела. Это своеобразный тренинг по продажам для менеджеров.

2. Принцип Дарвина

Он помогает обновлять состав сотрудников отдела. Принцип работает таким образом: кто выполняет план работы, тот получает выше рынка труда, кто не выполняет – ниже. Недовольные зарплатой слабые сотрудники увольняются.

3. Быстрые деньги

Позвольте сотрудникам заработать быстро. Скажите, что тот, кто сегодня выполнит дневной план, сможет сразу забрать свой бонус наличными.

Обычно это 1000-2000 руб. Такой прием применяется, если нужно быстро изменить ситуацию. Бывает, что необходимо просто закрыть план и тогда продавцы бросаются это делать с большим рвением.

А иногда в силу возникших внешних обстоятельств, например, сезонно возросший спрос, «быстрые» деньги помогают не просто выполнить план, а перевыполнить его в 3-4 раза. И такие случаи — нередкость.
Главное заранее просчитайте «себестоимость» применения принципа «быстрые» деньги. Польза от таких инвестиций должна кратно превышать расходы на разовые премии сотрудникам.

4. Большие пороги

Бонусная схема для сотрудников отдела может быть такой:

  • сделал меньше 80% плана — нет бонуса
  • сделал от 80% до 100% плана — около 1% от выручки
  • вышел за 100% план — около 2%
  • перешагнул 120−130% плана — 4%

Ни в коем случае не выплачивайте работнику стимулирующий «аванс» наперед, даже если он не дотянул план.

Всегда помните, что бонусы, которые вы выплачиваете своим продавцам – самая важная и большая часть их заработка. Но она не работает в отрыве от таких 2 частей мотивации сотрудников отдела продаж как твердый оклад и мягкий оклад.

Твердый оклад обеспечивает человеку покрытие его базовых потребностей на еду, проезд и связь. Его размер может быть разным в зависимости от региона. Сейчас уже мало компаний, где сотрудники отдела продаж готовы работать за голый процент. Относительно всей заработной платы продавца он не должен превышать 30%.

Мягкий оклад назначается за выполнение ключевых показателей эффективности – KPI. Эти показатели определяются в процессе анализа продаж. Если что-то сильно влияет на объем выручки, то именно оно и должно быть внедрено в качестве KPI. Внедряя оклад за выполнение этих показателей, вы убиваете сразу 2 зайцев: повышаете вероятность выполнения плана и приучаете персонал к дисциплине. «Дисциплина» оплачивается в размере от 10% до 20% зарплаты продавца, выполнившего план.

5. В три раза больше

Поощряйте старательных продавцов бонусами и надбавками. Преподайте продавцам правило: кто делает план, тот получает в три раза больше того, кто его не делает.

6. За что отвечаю, за то получаю

Не стоит платить продавцу лишних денег. Продавец отдела должен получать столько, о чем изначально договорились. Никаких лишних надбавок. Это демотивирует подчиненных.

blog.oy-li.ru

Ежемесячная премия, приз за соревнование, процент от продаж — к таким бонусам сотрудники уже давно привыкли. Чтобы заставить их продавать лучше, требуются всё более нестандартные программы мотивации. «Секрет» выяснил, какие новые методы стимулирования продавцов в магазинах или сотрудников отдела продаж используют компании и насколько они эффективны.

Ежедневный план

В основе системы мотивации большинства компаний — перевыполнение плана продаж. Чаще всего план рассчитан на месяц, и сотрудник заранее может предугадать, заслужил ли он премию. Если показатели невысокие, то уже в середине месяца у него пропадает желание продавать. Директор сети салонов тайского массажа «Эисто» Ирина Баржак любит приводить в пример свою находку для мотивации персонала. Компания ввела систему ежедневного плана и ежедневных перевыполнений. Например, в декабре (высокий сезон) для салонов с большой посещаемостью план — 100 000 рублей в день на одного продавца. Ежедневная премия не сгорает, сотрудник получает её, даже если выполнил план только в течение одного дня за месяц. Максимальная премия, которую удалось заработать продавцу за один день, — 11 000 рублей. Лимита премий за месяц нет. Даже если каждый день сотрудник будет зарабатывать такую прибавку, то для компании эта сумма всё равно не превысит 10% от фонда оплаты труда.

Подобная система действует в сети магазинов бытовой техники и электроники «Эльдорадо». На ценнике каждого товара написан коэффициент, по которому продавец может понять, какую прибавку получит при продаже данного товара. Самый выгодный коэффициент — 22, самый проигрышный — 90. Их формулы компания не раскрывает даже продавцам, но они примерно представляют, сколько могут получить. В украинском «Эльдорадо» привели такой пример: продав ноутбук за 10 000 гривен и дополнительные товары (сумку для ноутбука, мышку, услуги по настройке ПК, гарантию), сотрудник получит 230 гривен. Если покупатель возьмёт только ноутбук, то прибавка уменьшится до 170 гривен: считается, что продавец не сумел найти подход к клиенту. Прибавка не сгорает, даже если сотрудник сделал всего одну такую продажу за месяц. Так как коэффициенты постоянно мелькают перед глазами консультантов, они стремятся продать наиболее выгодный товар. На территории России в сети действует такая же система, но «Эльдорадо» отказался оперативно прокомментировать информацию.

Льготы в рабочее время

Быстрое выполнение ежедневного плана также можно обеспечить льготами, ради которых продавец будет стараться работать быстрее. В рекламно-коммуникационной группе BBDO сотрудники занимаются йогой и бегом, изучают разные дисциплины, посещают развлекательные мероприятия. Многие занятия начинаются ещё до окончания рабочего дня. «Хочешь попасть на йогу — работай лучше, закончи раньше» — под таким девизом трудятся некоторые работники. Подобный метод положительно влияет на работу всех отделов и производительность. В 2014 году выручка BBDO выросла на 40% — повышение эффективности сотрудников сыграло в этом свою роль.

Премии по отзывам коллег

Любой сотрудник в присутствии начальства старается произвести положительное впечатление, но перед коллегами он может расслабиться — от их оценки его работы мало что зависит. Избежать этого помогут премии по отзывам коллег. В американской компании Zappos у каждого сотрудника есть 50 виртуальных долларов, которые он имеет право один раз в месяц отдать любому коллеге. Если человек решил никого не поощрять, то они сгорают. В конце года каждый сотрудник получает подаренную коллегами сумму — уже в настоящих долларах. В компании Deloitte важной частью ежегодной оценки также является обратная связь от коллег. В зависимости от уровня оценки (учитывается также достижение целей и повышение компетентности) сотрудник может получить премию.

Минус этого метода — премия продавца зависит не только от реальных показателей его деятельности, а от отношений между коллегами. Поэтому сотрудник с самыми высокими показателями продаж может оказаться не у дел, если в коллективе к нему относятся холодно.

Соревнование не за деньги

Премии за то, кто лучше продаст, — уже привычное дело. Но необычные поощрения от компании — это другое. «ВымпелКом» в декабре запустил новую краткосрочную программу мотивации по привлечению новых клиентов. Приз — яркие брендированные кеды, которые получили сотрудники с самыми высокими показателями. «Это сработало! — рассказывает директор департамента розничного управления компании Евгения Карпунова. — Результаты приятно удивили, сотрудники активно выполняли поставленные задачи и показали 20% прироста по отношению к предыдущему месяцу».

Также рамках программы поддержки продаж тарифных планов «Всё для семьи» в «ВымпелКоме» решили награждать лучших сотрудников отдыхом в кругу близких людей. Сотрудники сами могут выбрать, будет ли это поход в ресторан, кино или спа-салон. Ограничение одно — определённый денежный лимит, который сотрудник сможет потратить на этот отдых (сумма не раскрывается). Программа была запущена в декабре, и, по словам Евгении Карпуновой, к концу месяца ожидается 40% прироста к плану продаж этих тарифных планов.

Поощрение личных достижений

В компании Deloitte (в СНГ) действует программа поощрения за личные или командные достижения, которая называется Thumbs Up и High Five. Она мотивирует как специалистов, предоставляющих услуги в области аудита, управленческого и финансового консультирования, управления рисками, налогообложения, так и тех, кто эти услуги продаёт. «Менеджер номинирует своих сотрудников за поведение, которое компания желает поощрять, или за достижения сверх непосредственных обязанностей», — объясняет менеджер по вознаграждению Светлана Игнатова. Программу личного поощрения запустили четыре года назад, но через два года пересмотрели: было добавлено командное поощрение и дифференцированы суммы премий (их размер — коммерческая тайна компании). Deloitte измеряет уровень вовлечённости сотрудников каждые два года и видит результаты программ мотивации: в 2014 году индекс согласия по пункту «Я вижу связь между своей оплатой и эффективностью» вырос на 11% по сравнению с 2012 годом. По тезису «Deloitte ценит высокоэффективных сотрудников» показатель вырос на 12%.

Прописанные скрипты

Скрипт продаж — это пошаговый алгоритм ведения диалога с клиентом. На любые каверзные вопросы, на любое предложение и на малейший шаг клиента в сторону от покупки есть чётко прописанная схема. Поэтому шансы посетителей уйти, ничего не купив, очень малы. Как только сотрудники понимают, что специальные речевые обороты — это не просто модная фишка, а эффективный метод повышения продаж, а значит, и их премий, то технология начинает работать.

Пермская компания «Дом.ru» стремится стать лидером на российском рынке интернета и кабельного телевидения. Единые речевые модули она использует в своих салонах с момента открытия Объединённого центра продаж. С помощью скриптов компания ввела стандарты коммуникации во всех офисах и увеличила скорость обслуживания клиентов. В пресс-службе «Дом.ru» отмечают, что трудно оценить эффективность метода, но сами сотрудники салонов говорят, что после внедрения скриптов их KPI вырос на 25%. Опытный персонал добавляет к «скелету» свои наработанные фишки.

Сергей Бердачук, независимый консультант по современным технологиям продаж, рассказал «Секрету», что умелое использование продающих скриптов помогает повысить средний чек в сочетании с технологиями up-sell (продажа более дорогого продукта), down-sell (продажа другого товара из данной категории) и cross-sell (продажа дополнительных и сопутствующих продуктов и услуг). По словам Бердачука, внедрение скриптов может увеличить прибыль как на несколько процентов, так и в несколько раз. Это зависит от самих сотрудников: будут ли они равнодушно повторять «Ваш звонок очень важен для нас» или действительно обращать внимание на любые мелочи в обслуживании клиента.

secretmag.ru

Правильная мотивация — это залог успеха в бизнесе

Ну а теперь перейдем к серьезному рассказу. Это было маленькое вступление в тему и прелюдия к нашему разговору. Конечно, в каждом конкретном случае стараюсь подходить индивидуально. Надо брать за основу, что правильная система мотивации персонала — это залог успеха в бизнесе. Эти люди потом составляют золотой запас предприятия, которым нельзя разбрасываться. Я расскажу на примере своего отдела продаж.

Оплата труда для отдела продаж с учетом мотиваций

Учитывая множество факторов, и проанализировав всю предыдущую деятельность работников отдела продаж, пришел к выводу, что человек никогда не стоит на месте. А значит устанавливать фиксированную оплату труда для работника отдела продаж нельзя. Это будет преступлением против самого работника. Работник должен постоянно стремиться к самосовершенствованию. И поэтому я и сделал оплату труда для отдела продаж с учетом мотиваций, чтобы человек стремился проявить себя только с лучшей стороны.

Оплата труда состоит из двух частей: фиксированная часть и мотивационная часть. И даже понимаю, что в этом случае я не открыл ни чего нового. Но есть один маленький нюанс. А именно – что мотивационная часть будет постоянно меняться.

В первые два месяца устанавливается оплата труда 50 на 50 процентов. Понимая, что человеку надо войти в курс дела, освоиться на предприятии и понять, что он продает. По истечению этого срока делается экономический анализ. Экономисты показывают весь процесс изменения объема продаж. Делаем выводы: или мы расстаемся с таким человеком, или же даем ему еще шанс, или же уже начинаем готовить почву для перехода на следующий уровень оплаты труда.

Каждый следующий шаг будет происходить только по экономической оценке работника. И будет изменять величина фиксированной оплаты за проданную продукцию, которую производит наше предприятие.

Вот небольшой пример на условных цифрах составлена в таблице:


п/п
Период
времени
Мотивация З/плат
у.е
Мотивация Объем
продаж
у.е
Заработная плата по мотивации
1. 1
месяц
Фикс-50%
Мотив-50%
40 Фикс- 20 у.е
Мотив-20 у.е
100 Фикс.-20 у.е
Мотив – 20 % от продаж
2. 3-5
месяцы
Фикс- 30%
Мотив.- 70%
40 Фикс – 12 у.е
Мотив – 28 у.е
500 Фикс.- 12 у.е
Мотив. -5,5 % от продаж
3. 6
месяц
Фикс.-10%
Мотив.- 90%
40 Фикс – 4 у.е.
Мотив – 36 у.е
1 000 Фикс.- 4 у.е
Мотив. – 3,6 % от продаж

Мотивационная часть состоит полностью из задач, направленных на освоение новых территорий и увеличении уровня продаж. Сотрудник пришел на определенную заработную плату 40 у.е. и 3 месяца, да и оказывается не 3, а даже 5 месяцев был убыточен для предприятия. И только с 6-го месяца он стал рентабельным. Уровень продаж вырос с 100 у.е до 1 000 у.е., и его заработная плата начала состоять из фиксированной части 10 % и премиальной 90 %.

Интересно: Какие существуют виды премий для работников

За 6 месяцев новый сотрудник отдела продаж был выведен на уровень рентабельности, мы добились увеличения продаж.

В идеальном случае мы стараемся перевести человека (будем говорить и о всем отделе продаж в комплексе) на процесс самоокупаемости. Подводим к тому, что фиксированной оплаты труда не существует, а существует только мотивационная, она же премиальная. И эту часть нельзя ограничивать. Человек старается, отдел старается работает, приносит реальную прибыль. А значит должен быть поощрен.

Премирование персонала

И в этом случае мы уже перешли к прянику, к таким печенькам, которые раздает представитель корейского народа. Кому-то достаётся канчжон, кому-то тток, кому-то якква! Это корейские национальные сладости. А кто-то посидит в стороне и будет наблюдать как его товарищи кушают эти сладости.

Самоокупаемость отдела продаж

Да, еще выдам один секрет, что полностью перевести отдел продаж на самоокупаемость у меня еще не получилось. Да! Это мне минус. Но есть некоторые индивидуумы, не буду называть эти фамилии по известным причинам, которые работают на полной самоокупаемости. И даже больше скажу удаленно, и в офис очень редко заглядывают. При таком сегодняшнем телекоммуникационном развитии это даже и не нужно. Человек работает, зарабатывает деньги, и моя задача, как руководителя, ему только помогать в этом.

Итог такой: за 6 месяцев мы получили реальный процент от продаж, получаем реальную зарплату, какую обещали сотруднику,а предприятие выходит на запланированный уровень продаж.

Выводы. Обсуждение. Обучение.

Из всего сказанного вывод такой, что нет четких правил и догм. Надо смотреть на человека, изучать его и помогать ему.

Готов вступить в диалог и в обсуждение с людьми, которые прочитав мой рассказ выскажут свое мнение. Узнать чужое мнение и научиться – это всегда шаг вперед.

О следующем шаге мотивации, когда возможно наступление выгорания сотрудника мы поговорим следующий раз. Все сразу нельзя!

Автор: Сон Сергей, Группа Торгово Производственных Компаний «СЫТИНЪ», Генеральный директор

promdevelop.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector