Показатели эффективности продаж

Показатели эффективности продаж

Оценка эффективности продаж. Как оценить эффективность продаж?
Хотите научиться оценивать эффективность продаж? Заходите — http://pemclub.ru/

Как провести оценку эффективности продаж товаров или анализ эффективности работы менеджеров по продажам? Как рассчитать прогноз продаж с учетом текущей эффективности продаж?

Как оценивать показатели эффективности продаж?
Какие критерии эффективности деятельности нужно использовать при оценке эффективности продаж?
На чем построить систему мотивации менеджеров по продажам? По каким показателям оценивать эффективность отдела продаж?

1. Оценка эффективности продаж за период Пример применения ПЭМ-Метода www.pemclub.ru
2. www.pemclub.ru Эффективность – это что? Эффективность – это сравнение фактического результата с плановым результатом. ПЭМ-Метод оценки эффективности основан на измерении эффективности с учетом срока и расходов на решение задачи: Э = Кс * Кр, где: Кс – коэффициент эффективности по сроку Кр – коэффициент эффективности по расходу
3.
w.pemclub.ru Пример из практики Как с помощью ПЭМ-Метода оценить эффективность выполнения плана продаж 2-х видов товара (или двумя разными менеджерами) в течение ограниченного периода (3 месяца) с промежуточной оценкой (через каждый месяц)?
4. Дано: план и факт План/факт продаж 2-х видов товара за 3 месяца. www.pemclub.ru Q (кол-во) 50 40 80 80 100 120 Товар 1 (план) Товар 1 (факт) Товар 2 (план) Товар 2 (факт) 50 55 80 80 80 75 1 месяц 2 месяц 3 месяц t 120 100 80 50
5. План/факт продаж за 3 месяца с затратами ( план/ факт) www.pemclub.ru Q (кол-во) 50 40 ХХ ХХ 80 80 100 120 Товар 1 (план) Товар 1 (факт) Товар 2 (план) Товар 2 (факт) t 1 месяц 2 месяц 3 месяц 50 55 80 80 80 75 120 100 80 50 50 45 100 100 80 85 10 15 100 110 10 5 Суммарные показатели: Товар 1: Qплан = 230, Qфакт = 240. Затраты: 230 (план), 240 (факт). Товар 2: Qплан = 210, Qфакт = 210. Затраты: 120 (план), 120 (факт).
6. Q www.pemclub.ru (кол-во) 50 Эффективность продаж товаров в течение 3-х месяцев. Суммарные показатели: Товар 1: Qплан = 230, Qфакт = 240. Затраты: 230 (план), 240 (факт). Товар 2: Qплан = 210, Qфакт = 210. Затраты: 120 (план), 120 (факт). 40 80 80 100 120 Товар 1 (план) Товар 1 (факт) Товар 2 (план) 50 55 Товар 2 (факт) t 80 80 80 75 120 100 80 50 50 45 100 100 80 85 10 15 100 110 10 5 Товар 1 Товар 2 Товар 1 Товар 2 Товар 1 Товар 2 Эф-ть 1 месяц 2 месяц 3 месяц Э (мес.) 0,7 1,2 0,94 0,5 1,3 1,38 Э (нар.) 0,7 1,2 0,85 (за 2 мес.) 1,11 (за 2 мес.) 1,04 (за 3 мес.) 1 (за 3 мес.) Кс (нар.) 0,8 1,1 0,923 1,04 1,04 1 Кр (нар.) 0,88 1,09 0,917 0,99 1 1 ФДпрогн 112,5 81,82 97,7 86,67 86,25 90 ФРПЗпрог 258,75 109,09 249,17 120,81 230 120
7.
w.pemclub.ru Когда и где можно измерять эффективность ПЭМ-Методом  При реализации проекта  При оценке выполнения плана продаж  При оценке отдачи инвестиций и рекламных кампаний  При оценке результатов деятельности некоммерческих организаций и отделов  Для расчета прогноза стоимости и длительности проектов (решения задач)
8. Узнайте больше на www.pemclub.ru

www.youtube.com

Повышение эффективности продаж товаров в ООО «Лабиринт»

Формирование рыночной экономики в России ведет к появлению новых проблем в методах оценки эффективности.

Для определения принципов и методов оценки эффективности, следует рассмотреть взаимоотношение двух важнейших экономических категорий — эффекта и эффективности. И эффект, и эффективность отражают рост и развитие экономического объекта, т.е. способность к прогрессивным количественным изменениям, отраженным в объемных показателях, и к прогрессивным качественным изменениям, дополняющим количественные, и связанным, как правило, со структурной динамикой объекта [18].


Но данные понятия различны эффект является отражением результата деятельности, то есть того состояния, к которому стремится экономический объект. Эффект и результат тождественны. Управление с использованием данного критерия — эффекта — получило в международной практике название «управление по результатам» и направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает вместе с тем изменение качественных характеристик.

Эффективность, в отличие от эффекта, учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый или желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность определяется соотношением результата (эффекта) и затрат, обусловивших этот результат. Поэтому эффективность — сравнительная оценка результата деятельности.

Как и в любой другой отрасли, в сфере торговли существуют как традиционные методы, так и недавно ставшие популярными в бизнес-практике, позволяющие оценивать не только количественные, но и качественные показатели деятельности компании с позиции ее эффективности в динамично меняющихся условиях внешней и внутренней среды.

В этих условиях старые, традиционные методы могут оказаться малоэффективными из-за недостатка информации о состоянии отрасли, и в полной мере проявляется необходимость использования более рациональных методов оценки эффективности продаж, таких как метод экспертных оценок, метод, используемый для оценки инвестиционных проектов и метод оценки рентабельности, которые в настоящее время приобретают все большую распространенность. При этом метод оценки рентабельности относится к традиционным методам оценки эффективности, а остальные можно отнести к более современным методам.


В связи с этим возникает необходимость рассмотрения вышеперечисленных методов как наиболее часто применяемых на практике, более подробно.

Очевидно, что любая деятельность всегда направлена на достижение цели, хотя не всегда к ней приводит, но обязательно заканчивается результатом, даже если он и не запланирован или не имеет положительного характера. Первый принцип оценки эффективности деятельности: если конечный результат совпадает с целью, то деятельность может быть признана рациональной.

Совпадение результата с поставленной целью особенно важно с позиции выбора наиболее успешных решений. Здесь эффективность — это совпадение цели и конечного результата, в практике управление по данным параметрам называется «Управление по целям» [21].

Второй принцип оценки эффективности — доступность использования нескольких критериев оптимальности (доступность, но не необходимость). Таким образом, решается задача многоцелевой оптимизации, т.к. есть три блока: производство, коммерция и финансы и цели их могут быть взаимоисключающими. Здесь, как правило, используют маркетинговую стратегию развития предприятия, опирающуюся на текущее и оперативное планирование количественных и качественных показателей. Целевые приоритеты ориентируются в сторону управления рынком на основе маркетинговой концепции для повышения совокупного результата деятельности в течение периода, обусловленного стратегией. Основной результат — увеличение доходов и прибыли.


Третий принцип оценки эффективности — в процессе целеполагания целесообразно отдавать преимущество целям, характеризующим устойчивость рыночных позиций предприятия, реализуя принципы маркетинга как рыночной концепции управления. Здесь происходит не только максимизация прибыли, но и создание условий для успешного функционирования в длительной перспективе. Оценка эффективности при этом проводится с учетом стратегических приоритетов, а во множестве возможных оценочных показателей превалируют показатели, характеризующие результативность усилий, предпринимаемых в том или ином стратегическом направлении.

Четвертый принцип оценки эффективности связан с жизненным циклом продукции. Здесь оценочные показатели эффективности меняются в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла на данный момент находится продукция.

Методы оценки эффективности классифицируются по нескольким критериям [13]:

1. По целям:

— для инвестиционных проектов;

— для технико-экономического обоснования;

— для внедрения новых услуг на рынке;

— для внедрения новых сервисов по обслуживанию клиентов;

2. По методам:

— аналитические;


— экономико-математические;

— статистические;

— нормативные;

— логические;

— теория очередей

3. По показателям:

— на основе показателя расчета эффекта (прибыль, доход, результат);

— на основе показателя расчета эффективности (рентабельность, доходность и др.)

— метод многокритериальной оптимизации;

— интегральные и иные сложно-расчетные показатели.

При этом применяются различные показатели: конкурентоспособности (выбор частных показателей, экспертный анализ), доход, исчисляемый с учетом реализуемой продукции, затрат фирмы и цен, комплексный показатель затрат (затраты на воспроизводство ОПФ, затраты на маркетинг, затраты на воспроизводство оборотных фондов, затраты на воспроизводство трудовых ресурсов).

Под эффективностью розничной продажи товаров понимается прирост результатов от отношений по обмену денег на товар в соотношении с затратами на их достижение.

Число производимых операций при продаже товаров, их конкретное содержание и последовательность выполнения зависят от метода продажи, ассортимента товаров, реализуемых в магазинах и характера спроса на них [19].

Эффективность розничной продажи товаров можно выразить различными показателями: экономическими, социальными, технико-технологическими и др.

Традиционно все анализируемые показатели для оценки эффективности розничной продажи товаров условно подразделяются на три группы: экономические, технико-технологические и социальные [21]. При этом оценить организацию розничной продажи товаров можно так же с помощью мерчандайзинговых и комплексных показателей эффективности


Надо заметить, что основным показателем, характеризующим эффективность розничной продажи товаров является прибыль и рентабельность торгового предприятия. Все другие показатели, оценивающие эффективность продажи товаров различными методами, так или иначе, выходят именно на расчет прибыли.

Таким образом, чтобы представим показатели оценки эффективности розничной продажи товаров (рис. 1.3).

Рисунок 1.3. Показатели оценки эффективности розничной продажи товаров

Проанализируем каждую группу показателей отдельно. Экономический эффект от внедрения прогрессивных методов продажи товаров и обслуживания выражается в увеличении пропускной способности магазина, увеличении товарооборота, улучшении использования торговой площади и тогово-технологического оборудования, снижения затрат, сокращения количества операций с товаром в магазине, повышения производительности труда торговых работников и ряде других факторов [3].

Обобщающий коэффициент культуры обслуживания определяется по формуле:

/ 2, (1.1)

В зависимости от обобщающего коэффициента деятельность магазина по организации торгового обслуживания оценивается по следующим категориям:

— магазины с высоким уровнем культуры торгового обслуживания — 0,901 и более;

— со средним — от 0,701 до 0,900;


— с низким — до 0,700.

Определим обобщающий коэффициент по второй методике:

КОБ =((ЗПУ Ч Ку) + (ЗПВЧ КВ) + (ЗИДЧКД) +(ЗПОЧ КО) +(ЗПЗЧИЗ) + (ЗКТ ЧКТ))ЧКМ,(1.2)

где КУ — коэффициент устойчивости ассортимента товаров; КВ — коэффициент внедрения прогрессивных форм продажи товаров; КД — коэффициент дополнительного обслуживания покупателей; КО — коэффициент затрат времени на ожидание обслуживания; ИЗ — коэффициент завершенности покупки; КТ — коэффициент качества труда коллектива магазина; КМ — коэффициент культуры обслуживания, по мнению покупателей. Значимость показателей приведена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Значимость показателей в общем уровне качества обслуживания


Показатель

Значимость

показателя

Условное

обозначение

А

1

2

Устойчивость ассортимента товаров

0,21

Зпу

Внедрение прогрессивных форм продажи

0,14

Зпв

Дополнительное обслуживание

0,08

Зид

Затраты времени на ожидание обслуживания

0,18

Зпо

Завершенность покупки

0,18

Зпз

Качество труда коллектива

0,21

Зкт

В зависимости от величины обобщающего показателя уровня обслуживания покупателей, магазины могут быть отнесены к высокому уровню обслуживания:

-продовольственные магазины — 0,80 и выше;

-непродовольственные магазины — 0,70 и выше.

Количественная оценка отдельных показателей требует периодического обследования работы магазинов менеджерами торгового предприятия. Такое обследование рекомендуется осуществлять один раз в квартал. С учетом значимости отдельных показателей и элементов, определяемой самим торговым предприятием исходя из задач его развития и условий деятельности, формируется эффективности розничной продажи в торговом предприятии [20].

Для оценки эффективности оказания дополнительных услуг, целесообразно провести расчет коэффициента оказания услуг по формуле:

, (1.3)

где Куслуг — коэффициента дополнительных услуг,

?Nn — сумма наличия услуг в ходе проверок,


мах N — максимальное значение услуг.

В группу мерчандайзинговых показателей оценки эффективности розничной продажи товаров относятся показатели, позволяющие провезти анализ привлекательности отдела при различных вариантах его размещения [12].

Для начала необходимо проанализировать выкладку товаров по отделам в супермаркете. Для этого используется показатели: расширенная выкладка товаров и рентабельность выкладки [12 ].

Формула расчета расширенной выкладки:

В = Выкладка по линии пола х Количество уровней представления (1.4)

Расчет рентабельности выкладки осуществляется по формуле:

(1.5)

где Рв — рентабельность выкладки;

ЧП — чистая прибыль;

В — расширенная выкладка товаров.

К показателям оценки эффективности розничной продажи товаров относятся:

А) Коэффициент подхода к отделу (К1), показывает какая часть посетителей зашла в отдел, определяется по формуле:

К1 = н1/Н, (1.6)

где н1 — количество покупателей, посетивших отдел за определенное количество времени;

Н — общее количество покупателей за определенное количество времени.

Б) Коэффициент покупки (К2), показывает какая часть посетителей совершила покупки в данном отделе, определяется по формуле:

К2= н2/Н, (1.7)

где н2 — количество покупателей, сделавших покупки в отделе; Н — общее количество покупателей за определенное количество времени.

В) Коэффициент привлекательности (К3), указывает на предпочтительность варианта размещения отдела, определяется по формуле:

К3 = К2/ К1, (1.8)

Надо отметить, чем ближе значение К3 к единице, тем вариант размещения отдела считается наиболее рациональным.

Г) Так же эффективность розничной продажи товаров на предприятии можно оценить с помощью потребительской оценки. В данной методике предлагается выравнивание нормы потребительной стоимости (НПС), как отношение визуально-информационной модели товарного дисплея и визуально-информационной модели покупателя [22].

(1.9)

Сущность показателя заключается в том, что визуально-информационная модель товарного дисплея, состоящая из ряда факторов, в идеале должна быть близкой к визуально-информационной модели товарного дисплея покупателя, так как именно в этом случае произойдет процесс покупки товаров.

Но для достижения успеха в бизнесе, необходимо использовать финансовые аспекты (например, такие как лояльность клиентов, качество обслуживания клиентов и др.). Данные показатели получили название ключевых показателей эффективности бизнеса (KPI) [17].

Существует много KPI применяемых в розничной торговле для целей контроля и управления организацией. Но лучшими KPI будут связанные с кадрами. Есть пять рейтинговых (наиболее лучших) KPI применяемых на предприятиях розничной торговли:

Количество штук за продажу (количество проданного за 1 продажу) — определяет «продавательную» способность. Среднее количество позиций в чеке полностью отражает успешность среды для совершения покупок. Структура чеков может считаться удовлетворительной, если не так велика доля чеков с 1-3 позициями и с небольшой суммой.

По данным сайта специалисты выделяют следующие показатели оценки эффективности продаж при работе с покупателями:

1. Соотношение занятости кадров продажами:

, (1.10)

где Зкадров — соотношение занятости кадров продажами;

Зпкл — количество персонала занятых непосредственно работой с клиентами;

Ч — общее количество работников.

2. Соотношение продаж к посещениям, которое определяется как отношение числа сделок (продаж) за период времени к общему числу посетителей за период времени [17]. Данный показатель сравним с коэффициентом подхода и покупки по отделам в магазине.

Приведенные выше ключевые показатели оценки эффективности деятельности предприятии по продаже товаров, предложенные автором во многом схожи с ранее рассмотренными показателями оценки эффективности методов продаж на предприятии.

При этом надо заметить, что представленные показатели довольно уникальны и своеобразны, применение их позволит четко определить эффективность процессов на предприятии и ответить на вопрос: что нужно сделать для повышения рентабельности своей работы, и достичь поставленной цели. Путем грамотной организации и технологии продажи товаров и обслуживания покупателей.

Таким образом, применяя приведенные выше методики оценки эффективности розничной продажи товаров, позволяют выявить и принять во внимание отрицательные стороны в деятельности предприятия, впоследствии совершая работу по их устранению.

Проведенный анализ теоретического материала по данной тематике позволяет сделать вывод о том, что розничная продажа представляет собой отношения по поводу обмена денег на товар и услуги, взаимовыгодный для участвующих в нем сторон. Покупатель при данном обмене стремится приобрести необходимый ему товар (услугу), а продавец, стремиться получить прибыль [11]. Но не простую прибыль, которая покроет все текущие издержки, а прибыль, которая позволяет ему работать продолжительное время за счет «длинных» денег. Однако для получения данного эффекта необходимо проведение целого комплекса операций, которые включают в себя экономические и торгово-технологические отношения [18]. Конечным результатом и основным показателем оценки эффективности проведенных операций и будет являться завершающий этап — продажа товаров, которая имеет различные формы и методы. Операции, проводимые на данном этапе, являются наиболее ответственными, так как они связаны с непосредственным обслуживанием покупателей [19].

При этом надо заметить, что розничная продажа товаров не может существовать изолировано без системы обслуживания покупателей. Торговые предприятия, понимая значимость взаимозависимости розничной продажи и обслуживания покупателей, адаптируют процесс розничных продаж к потребностям покупателей — в зависимости от предлагаемых товаров и типов решений о покупке. При этом, принимая во внимание мотивы покупателей и их участие в процессе принятия закупочных решений [45].

Оптимизация технологических процессов непосредственного обслуживания покупателей в магазине находит выражение в достижении поставленных предприятием задач по достижению определенной экономической и социальной эффективности.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Усложнение экономических процессов и возрастание конкуренции в отрасли торговли предопределяют повышенный интерес к проблемам разработки и внедрения научно обоснованных методов оценки эффективности продаж. В связи с наметившимися тенденциями в развитии, особую актуальность представляет исследование процесса оценки эффективности продаж, повышающего конкурентоспособность и рентабельность деятельности торговых предприятия и позволяющего более полно удовлетворять потребности потребителей.

trade.bobrodobro.ru

Основные показатели эффективности продаж

Какие же основные и главные показатели KPI используются в управлении розничной сетью?
Нужно отметить то, условия, в которых работают различные организации, занимающиеся торговлей, могут в корне отличаться между собой. Однако, существуют базовые KPI, которые могут применяться абсолютно для всех.

Условно показатели эффективности продаж можно делить на следующие группы, согласно их целевому применению:

  1. Продажи – это количество совершенных сделок или покупок, годовой оборот продукции, величина общей корзины покупательского типа, а так же посещаемость по отношению к продажам.
  2. Предотвращение всех возможных убытков, а так же сокращение убытков. Сюда относятся и непредвиденные потери товаров, и убытки денежных средств наличного типа.
  3. Операционные – это качественное или числовое наличие того или иного товара и запас всех товаров.
  4. Зарплата.
  5. Обслуживание потребителей. Полученные жалобы от покупателей.
  6. Развитие персонала. Сюда входит обучение персонала организации, в частности магазина, а так же текучесть кадров и коучинг.
  7. Расходы переменного типа. Сюда относятся те расходы, которые могут требовать дополнительных трат и на их показатель величины можно оказывать какое-либо влияние.

в управлении розничной сетью и сделать продажи больше?

После того, как все KPI определены, их можно использовать для анализа эффективности продаж используя различные методы и подходы.
Сами по себе показатели могут дать ответы на вопросы, как и в каком направлении дальше действовать для того, чтобы изменить в лучшую сторону тот или иной показатель?
Кроме того они дают явное представление и подробные данные о том, какие же процессы имеют главное значение в организации занимающейся розничной торговлей и что же делать в будущем для того, чтобы цели были достигнуты.

Показатели эффективности продаж могут быть использованы в качестве особого и уникального инструмента по измерению эффективности деятельности, как организации, так и работающего в ней наемного персонала.

Существует достаточно много KPI , которые применяются в торговле розничного типа для достижения целей по контролю и управлению всей организацией. Также в системе оценки эффективности использую KPI, которые тесно связанны с имеющимися кадрами, ведь они помогают Вам в оценке эффективности деятельности сотрудников.

Есть пять основных рейтинговых, то есть наиболее часто применимых KPI, которые используются на многих предприятиях в области розничной торговли:

  1. Продажи за один чаc
  2. Средний объем продаж
  3. Количество штук товара за одну продажу
  4. Коэффициент по обслуживанию или скорость преобразования
  5. Соотношение продаж к зарплате

Используя ключевые показатели эффективности продаж в управлении розничной сетью и, периодически проводя анализ показателей эффективности продаж, грамотный управленец может добиться существенных успехов в торговле и процветания своей компании.

www.kpisuite.com

Вы должны осознавать, что большой результат приходит от мелких усилий, производимых систематично и в большом количестве. Так и со сделками. Очень многое зависит от того, сколько на ежедневной основе делается звонков, проводится встреч, отправляется коммерческих предложений, выставляется счетов и т. д.

Именно поэтому количество всех этих ежедневных действий должно быть заранее посчитано, донесено до менеджеров и адаптировано для системы KPI в продажах конкретной компании. Совершенно очевидно, что контролировать только то, что происходит на входе (лидогенерация), а потом — на выходе (оплаты) явно недостаточно.

Как подсчитать показатели эффективности?

Итак, как подсчитать эти показатели и на что ориентироваться? Приведем пошаговый план.

1. Соберите данные: долю прибыли в выручке, величину среднего чека, конверсию из заявки в оплату, показатели конверсии между этапами.

2. Проведите анализ результатов предыдущих периодов, подсчитайте потенциальную отдачу от планируемых маркетинговых кампаний, учтите сезонность и другие внешние факторы, чтобы правильно спрогнозировать прибыль. Ведь именно этой цифрой обусловлены показатели ежедневной активности для полноценной системы KPI в продажах.

3. Как только разберетесь с прибылью, приступайте к несложным математическим расчетам. И первое, что вы получите — это выручка. Ее легко посчитать, когда вы знаете прогнозную прибыль и ее долю в обороте.

4. Выручка подсчитана? Теперь поймем сколько оплат должно пройти, чтобы ее закрыть. Вот тут нам и понадобится показатель среднего чека. Разделим величину выручки на него: количество успешных сделок = выручка / средний чек.

5. Дальше выясним показатель лидогенерации. Получить его можно по формуле: количество лидов = количество успешных сделок х 100% / конверсия из заявки в оплату.

6. После этого по промежуточной конверсии между этапами, вы сможете узнать общее количество действий, которые должен будет произвести отдел за весь плановый период, чтобы достичь запланированной прибыли.

7. Дальше вы делите количественный показатель активности каждого этапа за весь прогнозируемый период на количество рабочих дней. Так вы получаете ежедневную нагрузку для всего отдела.

8. Перераспределите нагрузку между сотрудниками в зависимости от их личной конверсии.

9. Сравните полученные результаты со стандартами труда отрасли (приводим их чуть ниже). Если то, что получилось у вас находится в пределах этих стандартов, то это означает, что вы были реалистичны.

10. Внедряем отдельные наиболее «влиятельные» показатели ежедневной активности в качестве ключевых показателей эффективности.

Какие существуют стандарты труда?

Дадим несколько ориентиров. По ним, как по лакмусовой бумажке, вы можете проверить насколько вы были реалистичны в своих прогнозах и требованиях. Количество встреч и звонков изменяется от сегмента к сегменту и зависит от того, совмещают ли ваши продавцы эти 2 вида активности.

Количество встреч

  • 25 встреч в FMCG секторе
  • 8 встреч в рознице
  • 2 встречи в В2 В при условии, что нет звонков
  • 1 встреча в B2B, если есть звонки

Количество звонков

  • 250 звонков в рознице
  • 150 звонков в масс-маркете
  • 100 звонков в B2B, сектор малого и среднего бизнеса
  • 50 звонков в B2B, сектор среднего и крупного бизнеса
  • 15 звонков в день при наличии встреч

Если вы воспользуетесь приведенной выше информацией, то сможете установить свои показатели эффективности: средний чек, трафик для подразделения маркетинга, ежедневная активность менеджеров, конверсия из лида в сделку и т. д.

blog.oy-li.ru

 Показатели эффективностиРозничные торговые объекты все время стремятся повысить эффективность использования 3-х основ предпринимательства, которые представлены товарными запасами, торговыми площадями и человеческими ресурсами.

Эффективность работы торгового объекта (в нашем случае розничного) характеризует объем продаж в сравнении с издержками обращения. В основном, чем больше объем продаж за один час работы 1 продавца или в расчете на 1 рубль инвестиций, тем эффективнее работа магазина.

Важная роль отводится мерчендайзингу, посредством которого осуществляется управление продажами, в частности его отождествляют с планированием, которое включает оценку потребностей покупателей и удовлетворение их.

В более широком понимании мерчендайзинг является действием, которое обеспечивает прибыльное осуществление системы покупок и продаж.

Такие действия представлены:

  • оценкой потребительских запросов;
  • планированием продаж;
  • приобретением товаров, обеспечением их доступности для потребителей;
  • мотивацией покупок.

Целью розничного торгового объекта является определение и расчет основных показателей производительности и эффективной деятельности, каковыми являются:

  • процент роста продаж;
  • объем продаж на 1 м кв. торговой площади (торгового зала);
  • объем продаж на 1 м погонный длины прилавка;
  • объем продаж за 1 транзакцию;
  • объем продаж за 1 час работы одного продавца;
  • объем продаж за время, которое равно времени полной работы.

Эффективность использования товарных запасов оценивается с помощью показателя оборачиваемости запасов в днях, который определяется как отношение величины чистых продаж за некоторый период к средней величине запасов за этот же период.

Этот показатель дает представление об интенсивности продаж годового запаса товаров. Чем меньше дней оборачиваемости товаров, тем выше эффективность работы розничного предприятия.

Процентное изменение объема продаж.

Показатель роста объема продаж используется в магазинах для сравнения эффективности работы отделов, секций, продаж групп товаров, продукции различных поставщиков.

Пример. Объем продаж отдела бакалейных товаров составил 500 тыс. у. е. в день, общий объем продаж магазина – 13 млн. у. е., то какова доля объема продаж отдела в сумме реализаций торгового объекта?

Объем продаж отдела бакалейных товаров в процентном отношении будет равняться объему продаж отдела, деленному на объем продаж всего магазина за день: 500000 / 13000000 = 3 %.

Такая информация говорит о том, что покупателя мало устраивает ассортимент товара данного отдела. Необходимо выяснить путем опроса покупателей, что именно их не устраивает: предложенная расфасовка, дизайн представленных упаковок и т. д.

Информация продавцов должна натолкнуть товароведов по закупу на выдвигаемые новые требования перед производителями-поставщиками данных изделий при заключении договоров.

Сравнение объема продаж текущего и прошлогоднего показателя.

Процентное увеличение/уменьшение объема продаж за различные периоды времени, например, за декаду, год и так далее рассчитывается с целью получения представления о работе всей сети торговых объектов, а также отделов, секций с определенной группой товаров.

Процентное изменение определяется путем деления разности между данными за соответствующие периоды двух лет на величину объема продаж текущего года.

Объем продаж на 1 м кв.

Данный показатель используется при планировании продаж и определении торговой площади, которую необходимо отвести под продажу некоторой группы товаров.

Показатель объема продаж на квадратный метр является средством измерения отдачи инвестиций, так как объем инвестиций в розничной торговле зависит от торговой площади. Величиной затрат денежных средств на квадратный метр обычно оцениваются издержки строительства и арендная плата.

Показатель эффективности продаж на 1 квадратный метр рассчитывается для всего торгового объекта и для размещения различных отделов, также он может быть рассчитан и для определенной группы товаров, продукции различных поставщиков.

Обычно этот расчет годовой, но, если вы планируете перемещение отделов или секций в текущем году, его можно рассчитывать и помесячно. При расчете учитывают как общую площадь торгового объекта, так и площадь только торгового зала (за исключением подсобных помещений).

Торговая площадь обычно определяется как общая площадь торговых залов, используемая для обеспечения торговой деятельности, включая проходы между прилавками, помещения, занятые торговым оборудованием, склады, с которых товары непосредственно подаются в торговый зал.

Такие площади, как лестничные пролеты, эскалаторы, транспортеры, входы и выходы из магазина исключаются при расчете торговой площади отделов. Кроме того, вспомогательные помещения не учитываются как торговые площади.

Объем продаж на квадратный метр определяется путем деления объема продаж на площадь торговых помещений.

Пример. Объем продаж магазина в прошлом году составил 230000 у. е. Если размер его торговой площади 1 тыс. м кв., то какова была величина объема продаж на 1 м кв.?

Объем продаж на 1 м кв. определяется формуле:

Объем продаж / Торговая площадь в м кв., тогда 230000 у. е. / 1000 м кв. = 230 у. е.

Важно помнить, что увеличение из года в год объема продаж на квадратный метр не обязательно означает, что эффективность работы повысилась.

Для оценки действительного изменении эффективности использования площади изменение объема продаж должно быть скорректировано на индекс роста цен товарных запасов.

Объем продаж на квадратный метр как плановый показатель используется при открытии нового магазина на основе достигнутых показателей отделов и секций других магазинов, торгующих аналогичным товаром.

Для оценки размера торговой площади, необходимой для обеспечения запланированного уровня объема продаж, следует разделить величину запланированного объема продаж на ожидаемый объем продаж на квадратный метр.

Пример. Если объем продаж на 1 м кв. отдела мясных изделий, единственного такого подразделения в сети магазинов одной компании, в среднем за год составил 250 у. е., а годовой объем продаж для аналогичного отдела в новом магазине запланирован на уровне 25000 у. е., то какого размера должна быть торговая площадь для размещения нового отдела?

Площадь магазина равна объему продаж, деленному на объем продаж на 1 м кв.:

25000 у. е. / 250 у. е. = 90 м кв.

И наоборот, оценочный объем продаж может быть получен путем умножения размера площади магазина на объем продаж на квадратный метр.

Помните, что такая оценка применяется при допущении схожести условий работы нового магазина с уже действующими магазинами компании в других городах.

Еще следует учитывать, что на объем продаж вновь открывающихся магазинов будут влиять такие факторы, как демографические характеристики потенциальных покупателей, географическое расположение, уровень территориальной конкуренции.

Пример. Если под отдел кондитерских изделий в новом магазине отведена площадь 100 м кв., а в среднем объем продаж на 1 м кв. аналогичных отделов в других магазинах составляет 862 тыс. руб., то можно ли ожидать достижения нового уровня годового объема продаж?

Оценочный объем продаж равен площади магазина, умноженной на объем продаж на квадратный метр: 100 м кв. * 862 руб. = 862000 руб.

Объем продаж на погонный метр длины прилавка – этот показатель используется для определения пространственного размещения товара. Проанализировав объемы продаж различных марок изделий, продавец может увеличить место под размещение той марки товара, которая обеспечивает более высокий уровень продаж на единицу длины прилавка.

Для определения объема продаж на погонный метр длины прилавка необходимо разделить объем продаж на длину прилавка в погонных метрах, используемых для размещения продукции.

Пример. Длина стеллажа — 3 м. Весь стеллаж занимает продукция фирмы «Х». Если объем продаж данной продукции за неделю составил 100 у.е., то каков уровень объема продаж на погонный метр длины стеллажа?

100 у.е. / 3 м = 33 у. е.

Объем продаж за одну транзакцию.

Транзакция – это осуществление одной операции продажи. Когда потребитель покупает торт в магазине и продавец оформляет одну продажу, это является одной транзакцией.

Когда потребитель покупает несколько изделий и кассир пробивает все изделия одним чеком, это тоже является одной транзакцией.

Продавец, достигнувший наибольшего объема продаж за день, мог осуществить всего одну трансакцию на большую сумму, в то время как продавец с меньшим объемом продаж мог осуществить много транзакций на незначительные суммы.

Средняя величина объема продаж в стоимостном выражении является важным фактором показателя эффективности. Когда значение данного показателя растет, это свидетельствует о том, что магазин лучше обслуживает своих покупателей.

Объем продаж за одну транзакцию равен валовому объему продаж, деленному на количество транзакций.

Пример. Определим среднюю величину объема продаж за одну транзакцию, если валовой объем продаж при осуществлении 112 транзакций составил 90 руб.:

90 / 112 = 0,8

Объем продаж за час работы одного продавца.

Эффективность работы одного продавца определяется взаимосвязью объема продаж за некоторый период и количеством отработанных часов продавцами данного магазина.

Объем продаж определяется путем деления объема продаж на количество часов, отработанных продавцами.

Пример. В течение недели объем продаж в магазине составим 360000 у. е., а количество часов, отработанных одним продавцом и имение недели, — 3900. Какова величина объема продаж за час работы одного продавца при двухсменной работе за данную неделю?

360000 у. е. / 3900 ч = 92,3 у. е.

Объем продаж за время, которое равно времени полной работы.

В связи с тем, что многие фирмы используют большое количество работников не полное рабочее время, данный показатель рассчитывается на основе количества занятых, отработавших время, равное времени полной работы.

Для определения этой величины в розничной торговле количество часов, отработанных занятыми неполное рабочее время работниками, делится на количество часов, принимаемых за полную рабочую неделю.

Для определения объема продаж за время, которое равно времени полной работы 1-го полностью занятого сотрудника, сначала необходимо найти для неполностью занятых работников время, эквивалентное времени полностью занятых работников, и сложить указанное время со временем, отработанным полностью занятыми работниками. Затем на это время делится объем продаж.

Пример. Объем продаж отдела за неделю составил 35000 у. е. Два работника, занятых полное рабочее время, отработали по 35 ч каждый. 8 работников, занятых неполное рабочее время, отработали все вместе 210 ч.

Если полная рабочая неделя в данном магазине составляет 35 ч, определим объем продаж за время, эквивалентное полному рабочему времени:

— определим время для неполностью занятых работников, эквивалентное времени полностью занятых работников, путем деления количества часов, отработанных занятыми неполное рабочее время, на количество часов, принимаемых в данном магазине за полную рабочую неделю. Добавим это время ко времени, отработанному полностью занятыми работниками.

Из условия задачи время, эквивалентное времени полностью занятых работников, равно: 210 ч / 35 ч = 6 ч +2 ч = 8 ч;

— для того чтобы определить объем продаж, необходимо разделить величину объема продаж на время, эквивалентное времени полностью занятых работников: 35000 у. е. / 8 ч = 4375 у. е.

Другими показателями эффективности работы продавцов являются объем продаж на одного продавца и доля заработной платы продавцов в объеме продаж.

Хотя объем продаж на одного продавца служит хорошим средством измерения эффективности торговой деятельности, этот показатель может искажаться под влиянием инфляции. Преимуществом показателя доли заработной платы продавцов в объеме продаж является то, что он не подвержен влиянию инфляции.

Таким образом, от политики ценообразования зависит успешность работы розничного торгового объекта. Различные магазины создают свою ценовую стратегию в зависимости от того, какой имидж предприятие желает создать, какую норму рентабельности закладывает при определении типа потребителей.

laudator.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector