Причины текучести кадров

Причины текучести кадров

Текучесть кадров – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника своим рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Различают две основные разновидности текучести кадров: физическая или внешняя текучесть кадров и скрытая или психологическая текучесть кадров. Рассмотрим каждую из этих разновидностей более подробно.

Физическая или внешняя текучесть – это перемещение кадров между предприятиями и отраслями, когда работники в силу разных причин увольняются и покидают организацию.
Принято различать естественную текучесть кадров в пределах 3-5% в год от численности персонала и повышенную текучесть кадров. Естественная текучесть кадров способствует обновлению трудового коллектива и не требует от руководства предприятия каких-либо особых мер.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, создает кадровые, организационные, технологические и психологические проблемы. Отсутствие текучести кадров на предприятии ведет к кадровому застою, со всеми вытекающими из него негативными последствиями.


Нормы текучести кадров:
• Уровень текучести кадров для менеджерского состава может быть около 5–10%.
• Уровень текучести кадров в производственной сфере составляет в среднем 10%.
• Если предприятие активно развивается и происходит массовый наем персонала, то текучесть кадров может возрастать до 20%.
• В рознице и у страховщиков нормой считается уровень текучести кадров 30%.
• В гостиничном и ресторанном бизнесе норма текучести кадров может достигать 80%.
На мой взгляд, точно указать диапазон допустимой текучести кадров слишком сложно, он зависит от специфики предприятия, стадии его развития, принятой стратегии и кадровой политики и многих других факторов. На реальном предприятии уровень текучести кадров будет оставаться приемлемым до тех пор, пока не начинает оказывать заметное влияние на его экономические результаты.

Основные причины текучести кадров:
• Неконкурентоспособная система оплаты труда персонала;
• Неэффективная система подбора и адаптации персонала;
• Плохие условия труда на предприятии;
дприятия и т.д.

Факторы текучести кадров можно сгруппировать по степени возможного воздействия на них, выделив управляемые, частично управляемые, неуправляемые. К первой группе относятся материальные факторы производства и быта рабочих (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами). Ко второй группе относятся субъективные факторы производства (удовлетворенность работников различными сторонами производственной деятельности). К третьей группе относятся природно-климатические и демографические факторы. Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть.

Коэффициент текучести кадров (Кт) используется для оценки размеров текучести в целом по предприятию и по отдельным подразделениям. Он исчисляется за отчетный период, как отношение числа рабочих, уволенных за нарушения трудовой дисциплины и другие проступки, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников.


Частный коэффициент текучести кадров (Ктч) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе за нарушения трудовой дисциплины и уволившихся по собственному желанию к среднесписочной численности работников данной группы.

Коэффициент интенсивности текучести кадров (Кит) – это отношение частного коэффициента текучести по данной группе, выделяемой по организации в целом или по отдельным подразделениям, к коэффициенту текучести, вычисленному соответственно по организации в целом или по отдельным подразделениям. Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше.

Скрытая или психологическая текучесть кадров – сотрудники физически не покидают организацию, но фактически уходят, выключаются из ее организационной деятельности. Работники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», является формой оппозиции сотрудников руководству компании. При наличии большого .
ние работы, отставание от установленных сроков и графиков;
• Отчуждение и безразличное отношение сотрудников к своей работе;
• Частые поломки техники и оборудования по причинам небрежного обращения;
• Работники не повышают квалификацию, полагаясь на свой прошлый опыт;
• Сотрудники растрачивают много времени попусту на перерывы, обед и т.д.;
• Мышление сотрудников направленно только на ближайшие перспективы;
• У работников отсутствует инициатива и творческий подход к работе;
• Компания вообще и руководство в частности рассматривается как враг.

Заново включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые привычки и стереотипы поведения, сопутствующие негативной установке. Перед владельцами предприятия встает непростая задача – менять работников или администрацию, а может быть тех и других.


Экономические потери от текучести кадров. Определение экономических потерь от текучести кадров весьма трудоемкий процесс, требующий знания специальных формул и нормирования труда для различных категорий персонала. К основным составляющим экономических потерь относятся:
• Потери, вызванные процедурой увольнения работников предприятия;
• Потери, связанные с перерывом в работе, когда рабочее место не дает продукцию;
• Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;
• Потери, вызванные снижением производительности перед увольнением работника;
• Потери от недостаточного уровня производительности труда новых работников;
• Затраты, связанные с процессом поиска и подбора новых сотрудников;
• Потери от брака у вновь поступивших на предприятие работников;
• Затраты, связанные с формированием слаженного трудового коллектива и т.д.
Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам экспертов затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов 18-30%, управляющих 20-100%.

Методы управления и минимизации текучести кадров:
• Ведение статистики увольнений по подразделениям, ка.
nbsp;рынке труда;
• Совершенствование процедур поиска, подбора и адаптации персонала;
• Совершенствование системы профессионального обучения и развития персонала;
• Совершенствование правил карьерного продвижения и ротации персонала;
• Развитие корпоративной культуры, поддержание здоровой морально-психологической атмосферы в коллективе, управление конфликтами и т.д.

При анализе текучести кадров необходимо оценить, какие по качеству сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Когда уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, то значит организация на верном пути, а если она теряет лучших сотрудников, то проблемой текучести следует заняться серьезно. Работу по управлению текучестью кадров можно представить в виде следующих последовательных стадий:
1. Определение уровня текучести кадров.
2. Определение экономических потерь, вызванных текучестью кадров.
3. Определение причин текучести кадров.
4. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы.
5. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.


Процедура увольнения на предприятии должна проходить цивилизованно, в нормальной и доброжелательной атмосфере. Каждый увольняющийся сотрудник вправе рассчитывать на причитающиеся ему выплаты и объективную рекомендацию для нового работодателя. Чем больше судебных тяжб и склок при увольнении персонала, тем хуже репутация этого предприятия на рынке труда. Сохранение хороших отношений с бывшими сотрудниками способно принести предприятию немало дополнительных выгод. Для анализа текучести кадров на предприятии может быть неплохим подспорьем специальная анкета, которую можно посмотреть во вложенном файле.

professionali.ru

Что делать?

Прежде чем бить тревогу, необходимо выяснить, является ли текучка кадров в вашей фирме излишней, а значит проблемной. В этом Вам поможет коэффициент текучести кадров.
Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных работников организации, выбывших за конкретно взятый период по причинам текучести к среднесписочной численности за тот же период.

В среднем коэффициент текучести кадров составляет от 3% до 5% – это принято считать нормой. Если коэффициент ниже 3%, это также может являться проблемой – вероятно, коллектив нуждается в обновлении, привлечении молодых специалистов с новаторскими взглядами и идеями.
В случае превышения коэффициента (более 5%), можно говорить об излишней текучести персонала, а значит о проблемах внутри организации.
Коэффициент текучести можно рассчитывать не только по всему коллективу, но также брать интересующую часть работников организации, будь то молодежь, специалисты определенного отдела, профессионалы с приличным стажем работы и так далее.
Выявление проблемы, определение причин ее возникновения – это первый шаг на пути к решению. Дальнейшие действия руководства организации зависят от той ситуации, в которой находится фирма, от конкретного процента текучести и ее причин.
Решение данной проблемы может быть выработано как самой администрацией, так и с привлечением специалистов психологов, управленцев персоналом, тренеров. То есть специалистов, способных со стороны объективно оценить ситуацию в организации, выявить причины излишней смены персонала, составить план мероприятий по решению возникшей проблемы, а также сопровождать этот процесс до тех пор, пока это необходимо.

psikonsalting.ru

Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации


Лояльность персонала как конкурентное преимущество

Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании. При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе, это может привести к тому, что текучесть кадров на предприятии обретет лавинообразный характер. Случается и так, что из компании уходят целыми отделами. Таким образом, текучесть кадров снижает эффективность работы сотрудников и отрицательно влияет на корпоративную культуру.

В настоящий момент многие российские компании сталкиваются с этой проблемой. Но, несмотря на ее серьезность, во многих организациях отсутствуют «программы по сохранению персонала». В статье пойдет речь о том, каковы причины текучести кадров на предприятии и можно ли предотвратить увольнение сотрудников?

высокая текучесть кадров?

Измерить уровень текучести кадров можно по следующей формуле:

Текучесть кадров на предприятии = (число уволенных сотрудников за год) ×100 ÷ (средняя численность сотрудников за год)


Число уволенных сотрудников за год включает в себя и тех работников, которые ушли по собственному желанию в силу каких-либо причин.

3-7% — норма текучести кадров. Однако следует понимать, что этот показатель может быть и выше в зависимости от специфики работы организации. Так, текучесть низкоквалифицированного персонала гораздо выше текучести сотрудников административного и управленческого звена. Еще стоит учитывать сферу деятельности компании. Например, в ресторане или кафе показатель в 30% является приемлемым.

Для уверенности сравните Ваши показатели с показателями конкурента, если Ваш процент намного выше, значит, пора предпринимать определенные действия.

Текучесть кадров на предприятии — основные причины

Текучесть кадров на предприятии не возникает на пустом месте. Для предотвращения регулярных увольнений сотрудников, необходимо четко понимать, что служит поводом ухода из компании. Ниже перечислены основные причины увольнения персонала:

  • некачественный подбор персонала, связанный с желанием рекрутеров закрыть вакансию либо с тем, что соискатель не получил полной информации о работе;
  • текучесть кадров вследствие плохой адаптации нового сотрудника;
  • неудовлетворенность руководством, методами управления;
  • плохой психологический климат, сложившийся в коллективе;
  • неблагоприятные условия труда: тесные и мало освещенные помещения, некачественное оборудование или его отсутствие и т.д.;
  • текучесть кадров на предприятии вследствие отсутствия карьерного роста, профессионального развития, обучения;
  • увольнения других сотрудников;
  • перспектива получения более высокой заработной платы на другом месте работы;
  • неудовлетворенность профессией.

Многие из перечисленных выше причин можно устранить, тем самым минимизировать риски увольнения сотрудников.

hr-media.ru



В статье систематизированы современные представления о факторах, влияющих на текучесть кадров в коммерческих организациях и методах предотвращения текучести кадров. Приведены примеры влияния текучести кадров на основные экономические показатели в конкретных коммерческих организациях.

Ключевые слова: текучесть кадров, персонал, норма текучести, управление текучестью кадров

Все компании в той или иной степени сталкиваются с таким явлением как текучесть кадров. Научно обоснованное определение термина «текучесть» приведено в работе Ю. Г. Одегова: «Текучесть представляет собой неорганизованное и неконтролируемое движение рабочей силы, обусловленное нарушением пропорциональности в системе конкурентоспособности внутреннего рынка, а именно, наступлением дисбаланса между корпоративной конкурентоспособностью персонала и конкурентоспособностью работника» [1].

Норма текучести зависит от многих факторов: регион, отрасль, категория работников и др. Нормы также могут менять от года к году. Поэтому единого мнения о норме текучести не существует, и при оценке нормального значения текучести нужно анализировать разные источники. Например, на портале SuperJob [2] приводятся такие нормы по 2015 г. для промышленности (табл. 1).

Таблица 1

Текучесть впромышленности всреднем по России [2]

В среднем

Фронт-офис (продавцы, кассиры, менеджеры по продажам, по работе склиентами ит.п.)

Бэк-офис (бухгалтерия, финансы, кадры ит.п.)

Производственные кадры (инженеры, программисты вИТ-компаниях ит.п.)

Рабочие

Руководящий состав

8

11

5

5

13

5

На портале «Директор по персоналу» приводятся данные: «Производство. В зависимости от категории персонала уровень текучести такой: менеджмент (3–5 %), ИТР (5–7 %), линейный персонал (10–15 %), причем, если это неквалифицированный персонал, текучесть может составлять и 20 %». [3].

В регионах с развитым рынком труда, в больших мегаполисах норма текучести может быть в 2–3 раза больше, чем в небольших городах [4].

По мнению некоторых специалистов, текучесть персонала зависит ещё и от типа организационной стратегии (табл. 2).

Таблица 2

Организационная стратегия итекучесть персонала [1]

Тип организационной стратегии

Влияние на текучесть персонала

Предпринимательская

Отток персонала практически отсутствует.

Стратегия динамического роста

Текучесть колеблется в диапазоне 8–15 %.

Стратегия прибыльности

Высокие показатели текучести (до 25 %), что объясняется постоянным повышением требований к компетенциям персонала с целью достижения наибольшей эффективности деятельности.

Циклическая стратегия

Очень большие значения текучести. Однако, при этом, полное отсутствие текучести в таких организациях может негативно отразиться на их деятельности, вызывая проблемы дальнейшего развития.

Получается, что в каждом конкретном случае нормальный уровень текучести должен определяться индивидуально с учетом многообразия факторов. Для этого необходимо сопоставлять данные по другим аналогичным компаниям в своем секторе рынка. Более того, в пределах одной организации нормы текучести также могут варьироваться в зависимости от категории персонала.

Модель управления также влияет на текучесть (табл. 3).

Таблица 3

Модель управления итекучесть персонала [4]

Модель управления

Влияние на текучесть персонала

Традиционная, сохранившая элементы социалистической

Текучесть кадров может практически отсутствовать. Однако, такую ситуацию нельзя назвать положительным явлением, так как при этом наблюдается нарушение возрастных соотношений кадрового состава, не происходит необходимой для дальнейшего развития «смены поколений».

Рыночная

Характерен высокий процент текучести (даже более 30 %), так как не все работники способны выдерживать высокую интенсивность труда, присущую данным предприятиям, а также соответствовать постоянному повышению профессиональных требований.

Считается, что текучесть в пределах нормы (естественная) даже необходима — она способствует обновлению трудового коллектива, оздоровлению социально-психологического климата. Поэтому, если текучесть в норме, не следует принимать меры по её дополнительному уменьшению [4].

Однако повышенная текучесть — нежелательное явление, ведущее к значительным экономическим потерям, проявляющимся сразу по нескольким направлениям [4]:

‒ ухудшение качества выпускаемой продукции;

‒ простои оборудования, перерывы в работе;

‒ падение производительности труда работников, намеревающихся уволиться;

‒ низкая производительность труда сотрудников в адаптационном периоде;

‒ затраты на подбор, отбор и подготовку новых сотрудников.

Кроме того, высокая текучесть порождаем массу скрытых, трудно определяемых потерь [4]:

‒ усугубляются репутационные риски (уволившиеся сотрудники могут быть чем-то недовольны и распространять негативные отзывы об организации);

‒ вместе с уволившимися сотрудниками могут «уходить» коммерческие и технологические секреты;

‒ страдают трудовая дисциплина и моральное состояние оставшихся работников;

‒ с уходом сотрудников разрушаются сформировавшиеся в коллективе связи, и текучесть может увеличиться и даже принять лавинообразный характер («цепная реакция»). На российских предприятиях фиксировались случаи увольнения целыми отделами.

Проблемы текучести всегда нужно сопоставлять с экономическими показателями, так как не всегда высокая текучесть — это плохо для компании.

Регулирование текучести персонала является важным фактором, определяющим стратегический успех, устойчивость и стабильность развития организации.

Таким образом, одна из задач менеджмента персонала — регулирование текучести. Поэтому каждый менеджер по персоналу и руководитель должен знать возможные причины текучести кадров.

Руководству и HR-менеджменту предприятия нужно иметь в виду, что текучесть имеет психологическую природу. Будучи наемным работником, любой человек ожидает от работодателя удовлетворения своих потребностей, причем в как можно большей степени. Если же эти ожидания работодателем не удовлетворяются или удовлетворяются недостаточно, то у работника формируется решение о перемене места работы. Т. е. текучесть представляет собой своеобразный барометр степени соответствия интересов предприятия и работников [4].

Профессор П. Э. Шлендер систематизировал следующие группы факторов, влияющих на текучесть [5]:

‒ внутренние, которые возникают в организации (уровень и справедливость оплаты труда, условия труда, уровень автоматизации труда, возможности карьерного роста);

‒ внешние (демографическая и экономическая ситуация в регионе, открытие в регионе новых предприятий, семейные обстоятельства);

‒ личностные (возраст, уровень образования и квалификации, опыт работы).

Конечно, предприятие не может существенно влиять на внешние и личностные факторы. Однако внутренние факторы в полной мере зависят от действий руководства компании.

В табл. 4 систематизированы основные внутренние факторы.

Таблицы 4

Внутренние факторы, определяющие текучесть персонала (причины текучести) [4]

Фактор

Описание

Уровень зарплаты

Неконкурентные ставки оплаты труда не только не привлекают новых специалистов, но и вынуждают уже работающих начать поиск более интересных, с точки зрения выгоды, предложений.

Стабильность выплат

Практика показывает, что в компаниях с небольшой, но стабильной зарплатой, текучесть персонала может быть даже ниже, чем в компаниях, где происходят постоянные задержки пусть и более высокой конкурентной заработной платы. Стабильность положения, уверенность в завтрашнем дне, во многом определяют намерения работников надолго связать свою жизнь с конкретным предприятием.

Психологическая атмосфера в коллективе

Негативная атмосфера в коллективе, высокий уровень конфликтности вызывает чувство постоянного дискомфорта у работника, что в итоге приводит к решению поменять работу, даже если его устраивает и должность, и заработная плата. В таком случае многое может зависеть от администрации компании, степени развития корпоративной культуры.

Справедливость формирования зарплаты

Неудовлетворенность сотрудников может быть связана не с величиной заработной платы, а с неадекватной оценкой результатов их труда, существующим соотношением зарплаты в разных подразделениях компании, разницей зарплат специалистов одинаковой квалификации на предприятиях одного региона. Построение сбалансированной системы оплаты труда является существенным фактором снижения уровня текучести кадров предприятия и залогом его устойчивости и успешности на перспективу.

Карьерный рост

Отсутствие перспектив карьерного роста и условий для обучения и повышения квалификации является еще одной из распространенных причин увольнений сотрудников. Даже повышение заработной платы не всегда может удержать сотрудника, если возможность дальнейшего продвижения в этой компании отсутствует.

Часто, по объективным причинам, работодатель не может обеспечить вертикальное перемещение сотрудников, достойных этого в силу своих профессиональных возможностей и достигнутых результатов труда. В такой ситуации необходимо использовать ротацию персонала, выстраивать горизонтальную карьеру, применяя внутридолжностную градацию.

Таким образом управлять текучестью можно и нужно. Для этого необходимо её оценивать, выяснять причины увольнения и в зависимости от них применять соответствующие меры. Система управления текучестью предложена А. Я. Кибановым (рис.).

Система управления текучестью.jpg

Рис. 1. Система управления текучестью персонала [6]

Первую группу составляют мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования, направленные на организацию и управление производством, улучшение условий труда и т. п.

Вторая группа представлена организационными мероприятиями, направленными на развитие системы профессионального продвижения работников, создание кадрового резерва, совершенствование процедур приема и увольнения и др.

В третью группу методов входят совершенствование стилей и методов управления, внедрение мотивационных механизмов закрепления работников на предприятии, разработка мер по уменьшению конфликтности и улучшению взаимоотношений в трудовых коллективах.

Помимо методов, можно отметить отдельные эффективные приемы предотвращения текучести. Например, внедрение инновационных функций в HR-менеджмент. Можно отметить рекомендации американского исследователя Д-ра Джона Салливана [7] — консультанта ряда компаний.

Дж. Салливан предлагает для службы персонала следующие инновационные функции:

‒ Изучение склонности сотрудника к скорому уходу.

‒ Регулярные исследования качества адаптации новых сотрудников с выяснением уровня удовлетворенности, проблем и разочарований.

‒ Учет потери прибыли от вакантных позиций.

‒ Применение так называемых рефералов, т. е. наем высококвалифицированных специалистов по рекомендации.

‒ Расстановка приоритетов в найме. Возросший объём найма в сочетании с неизбежным дефицитом бюджета на рекрутинг заставят большинство фирм расставлять приоритеты в работе по вакансиям. HR-менеджерам приходится сосредоточить свои силы в первую очередь на работе с позициями, от которых зависит доход компании, а также на вакансиях, сильно влияющих на бизнес компании.

‒ Анализ массива данных в планировании трудовых ресурсов.

‒ Взаимодействие с учебными заведениями. Маркетинговые исследования, проводимые с целью выяснить, как именно новое поколение выпускников ищет работу, и каковы их ожидания.

‒ Учёт состояния HR-менеджмента у конкурентов («конкурентная разведка»).

Таким образом, обозначены факторы, влияющие на текучесть персонала (причины текучести). Поэтому методы снижения текучести целесообразно искать среди практических рекомендаций по управлению указанными факторами.

Влияние текучести кадров на основные экономические показатели можно проследить на примере многих коммерческих организаций.

В рамках настоящей работы проведем сравнительный анализ трех публичных компаний с открытой отчетностью: ОАО «РЖД», ОАО «Газпром» и ОАО «НК «Роснефть».

По состоянию на 31.12.2015 года списочная численность работников ОАО «РЖД» составляла 808,9 тыс. человек, что на 26,9 тыс. человек меньше, чем в 2014 году.

В 2013–2015 гг. ОАО «РЖД» проводило комплекс социальных мероприятий по снижению текучести [8]:

‒ система грантов и стипендий в целях стимулирования молодежи на выбор профессии железнодорожника;

‒ системы соревнования трудовых коллективов и работников ОАО «РЖД»;

‒ система поощрения работников корпоративными видами наград, а также представление работников к награждению государственными и ведомственными наградами;

‒ система компенсаций (санаторно-курортного лечения, летнего отдыха детей, оплаты проезда к месту работы на городском транспорте, услуг сотовой связи, дополнительных взносов в НПФ «Благосостояние», оплаты медицинских услуг, оплаты услуг спортивных и культурных учреждений). По итогам 2014 года компенсации предоставлялись более чем 24 тыс. сотрудников;

‒ ипотечное субсидируемое кредитования приобретения жилья (предоставлено для 2,3 тыс. сотрудников в 2014 году);

‒ реализация корпоративных молодежных социальных проектов («Сеть 3D: Дорога, Дом, Друзья»; «Открытые двери компании»; «Семейный альбом»);

‒ программы популяризации физической культуры и спорта среди сотрудников и детей — проведение чемпионатов и соревнований (проведено в 2014 году 1805 спортивных мероприятий, в которых приняло участие 163 тыс. железнодорожников и членов их семей);

‒ регулярная индексация заработной платы не менее, чем на 3,7 % в год.

Среднемесячная зарплата работников РЖД в 2015 г. превышала среднюю по России в 1,31 раз.

Связь изменения текучести кадров и основных экономических показателей ОАО «РЖД» приведены в табл. 5.

Таблица 5

Изменения текучести иосновных экономических показателей ОАО «РЖД» [8]

Показатель

2013г.

2014г.

2015г.

Изменение 2014 /2013

Изменение 2015 /2014

Текучесть средняя, %

10,5

8,4

7,4

-20,00

-11,90

Выручка, млрд р.

1376,6

1401,7

1510,8

1,82

7,78

Прибыль до налогообложения, млрд. р.

19,4

-39,2

25,0

-302,06

163,78

Чистая прибыль, млрд р.

0,7

-44,1

0,3

-6400,00

100,68

Численность персонала, тыс. чел.

902,7

835,8

808,9

-7,41

-3,22

Производительность по выручке, млрд р/1000 чел.

1,52

1,68

1,87

9,97

11,37

Производительность по прибыли, млн р/1000 чел.

2,15

-4,69

3,09

-318,24

165,90

Обращает на себя внимание стратегия сокращения персонала в ОАО «РЖД». За счет этого, видимо, наблюдается и снижение показателя текучести.

Аналогичное исследование проведено по ОАО «Газпром». Группа Газпром является одним из крупнейших работодателей на территории России. По состоянию на 31.12.2015 г. списочная численность работников обществ Группы составила 462,4 тыс. человек (в 2014 г. — 459,6 тыс. человек), в том числе численность работников организаций, зарегистрированных за рубежом, — 26,8 тыс. человек. Увеличение численности на 2,8 тыс. человек обусловлено развитием производственной деятельности Газпрома.

В 2013–2015 гг. ОАО «Газпром» проводило комплекс социальных мероприятий по снижению текучести [9]:

‒ медицинское обеспечение сотрудников и их семей;

‒ предоставление дополнительного пенсионного обеспечения бывшим сотрудникам (осуществляется через Негосударственный пенсионный фонд «ГАЗФОНД»);

‒ реализация корпоративной программы жилищного обеспечения (с использованием механизма банковского ипотечного кредитования на основе принципа софинансирования);

‒ в районах Крайнего Севера система жизнеобеспечения, медикоэкологического и социально-гигиенического мониторинга работников Группы «Газпром» и членов их семей;

‒ корпоративная телемедицинская сеть (для доступности качества медицинского обслуживания, особенно в вахтовых поселках);

‒ для руководящих сотрудников система материального стимулирования, включающая систему годового бонуса и программу участия руководящих работников в уставном капитале компании.

Связь изменения текучести кадров и основных экономических показателей ОАО «Газпром» приведены в табл. 6.

Таблица 6

Изменения текучести иосновных экономических показателей ОАО «Газпром» [9]

Показатель

2013г.

2014г.

2015г.

Изменение 2014 /2013

Изменение 2015 /2014

Текучесть средняя, %

5,1

4,4

3,9

-13,73

-11,36

Выручка, млрд р.

3933,3

3990,3

4334,3

1,45

8,62

Прибыль до налогообложения, млрд. р.

854,6

278,1

434,4

-67,46

56,20

Чистая прибыль, млрд р.

628,1

189

403,5

-69,91

113,49

Численность персонала, тыс. чел.

459,2

459,6

462,4

0,09

0,61

Производительность по выручке, млрд р/1000 чел.

8,57

8,68

9,37

1,36

7,96

Производительность по прибыли, млн р/1000 чел.

186,11

60,51

93,94

-67,49

55,26

Из приведенных данных видно, что коллектив ОАО «Газпром» отличается высокой стабильностью. На протяжении многих лет Газпром является привлекательным работодателем, поэтому в компании сохраняется весьма высокая обеспеченность кадрами.

Аналогичное исследование проведено по ОАО «НК «Роснефть». В «НК «Роснефть» (численность персонала на 31.12.2014 г. — 261,5 тыс. чел.) направления внутрикорпоративной социальной ответственности реализуются в соответствии с Кадровой стратегией на период с 2014 по 2020 годы. Среди практических мероприятий управления текучестью ОАО «НК «Роснефть» могут быть выделены [10]:

‒ система мотивации и регулярная оценка кадрового потенциала;

‒ корпоративное обучение для сотрудников различных уровней (высший, средний и младший управленческий персонал, специалисты, рабочие);

‒ система предоставления медицинской помощи персоналу на отдаленных объектах;

‒ мониторинг социальной стабильности, организация и проведения спортивных, культурных и профессиональных мероприятий;

‒ унификация корпоративной культуры, информационное сопровождение изменений;

‒ проведение внутренних конкурсов «Лучший по профессии»;

‒ поддержка образования сотрудников и членов их семей (предоставление образовательных беспроцентных займов);

‒ Горячая линия безопасности для сотрудников;

‒ строительство новых, обустройство и развитие существующих вахтовых поселков;

‒ организация питания сотрудников;

‒ организация санаторно-курортного лечения и оздоровления персонала и членов их семей (52 тыс. человек в 2015 году, в том числе закупка 1,6 тыс. путевок в Крым, оздоровление 1,9 тыс.чел. в Республике Куба, в собственных санаторно-курортных учреждениях — 28,7 тыс. чел.);

‒ страхование сотрудников компании, членов их семей и пенсионеров по системе ДМС (182 тыс. человек в 2015 году);

‒ комплексная жилищная программа (корпоративная ипотека, жилищное строительство, предоставление иногородним работникам служебного жилья);

‒ реализация комплексной инициативы «Живите дольше!» (вовлечение сотрудников в спортивное движение, пропаганда здорового образа жизни и информационная поддержка профилактики болезней и укрепление здоровья сотрудников).

Связь изменения текучести кадров и основных экономических показателей ОАО «НП «Роснефть» приведены в табл. 7.

Таблица 7

Изменения текучести иосновных экономических показателей ОАО «НП «Роснефть» [10]

Показатель

2013г.

2014г.

2015г.

Изменение 2014 /2013

Изменение 2015 /2014

Текучесть средняя, %

14,1

17

17,6

20,57

3,53

Выручка, млрд р.

4694

5503

5150

17,23

-6,41

Прибыль до налогообложения, млрд. р.

636

478

460

-24,84

-3,77

Чистая прибыль, млрд р.

555

350

356

-36,94

1,71

Численность персонала, тыс. чел.

228

243,5

261,5

6,80

7,39

Производительность по выручке, млрд р/1000 чел.

20,59

22,60

19,69

9,77

-12,86

Производительность по прибыли, млн р/1000 чел.

278,95

196,30

175,91

-29,63

-10,39

Среди рассмотренных компаний только в ОАО «НП «Роснефть» наблюдался резкий рост текучести персонала. Параллельно наблюдалось ухудшение практически всех экономических показателей: выручки, прибыли, производительности. Таким образом, программа управления текучестью ОАО «НП «Роснефть» является неэффективной. Во всяком случае, подлежит детальному изучению.

В остальных компаниях наблюдалось снижение текучести и одновременное улучшение показателей экономической эффективности.

Т. е. можно сказать, что прослеживается связь между текучесть. Кадров и показателями экономической эффективности.

Таким образом, несмотря на остроту проблемы текучести, во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью. Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в организации неладно. Как в маркетинге сохранение старых выгодных потребителей намного важнее привлечения новых, так и в управлении персоналом сохраннее «старых» качественных кадров намного важнее привлечения «новых». Поэтому, в общем случае, сохранение и развитие существующего персонала предпочтительнее его неоправданного обновления извне.

Литература:

  1. Одегов Ю. Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: Уч.-практ. пособие / Ю. Г. Одегов, К. Х. Абду-рахманов, Л. Р. Котова. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. — 470 с.
  2. Текучесть кадров выше всего среди сотрудников фронт-офиса и рабочих // Портал SuperJob. — [Электронный ресурс]. URL: http://www.superjob.ru/research/articles/111893/tekuchest-kadrov-vyshe-vsego-sredi-sotrudnikov-front-ofisa-i-rabochih/ (дата обращения 24.09.2016).
  3. Каковы нормативные показатели текучести кадров по отраслям и сферам деятельности? // Портал «Директор по персоналу». — [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-director.ru/question/61540 (дата обращения 20.09.2016).
  4. Терегулова Н. Ф. Факторы стабилизации деятельности компании механизмами управления текучестью кадров: Автореф. дис…. канд. эконом. наук. — М., 2015. — 28 с.
  5. Шлендер П. Э. Управление персоналом: Учеб. пособие /
  6. П. Э. Шлендер и др.; под ред. проф. П. Э. Шлендера. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 320 с.
  7. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. 4-е изд. доп. и перераб. / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Л. В. Ивановская. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 695 с.
  8. Dr. John Sullivan (официальный сайт). — [Электронный ресурс]. — URL: https://drjohnsullivan.com/ (дата обращения 20.11.2016).
  9. ОАО «РЖД». Годовой отчет за 2015 г. [Электронный ресурс]. — URL: http://rzd.ru/. — 106 с.
  10. ОАО «Газпром». Годовой отчет за 2015 г. [Электронный ресурс]. — URL: http://www.gazprom.ru/. — 250 с.
  11. ОАО «НК «Роснефть». Годовой отчет за 2015 г. [Электронный ресурс]. — URL: https://www.rosneft.ru/. — 291 с.

moluch.ru

Какие есть виды

Какие есть виды текучки кадров

 

Существует несколько разновидностей этого явления и для каждой из них характерны свои особенности.

  1. Физическая – фактическое число сотрудников, которые покидают предприятие в силу разных причин.
  2. Внутренняя – перемещения между разными должностями, отделами и филиалами внутри одной компании. Если этот показатель высокий, то можно сделать выводы о высокой мобильности внутри организации. Это может способствовать обмену опытом, и в некоторых случаях позитивно влиять на психологический климат.
  3. Внешняя – количество персонала, который переходит из одной компании в другую, а так же перемещается между отраслями и даже сферами экономики.
  4. Естественная – это нормальная постоянная текучка кадров и она составляет 3-5% в год и является нормальным процессом, благодаря которому происходит обновление персонала без вреда для организации и трудового процесса.
  5. Избыточная — высокий показатель оборачиваемости является неблагоприятным социально-экономическим показателем, указывающим на нестабильность компании и неэффективность кадровой политики.

Текучка кадров и ее основные причины

Текучка кадров и ее основные причины

При всем разнообразии причин высокой кадровой текучки, их условно можно разделить на две основные группы – внешние и внутренние. Ко внешним можно отнести ухудшение социально-экономической ситуации в регионе или политику компаний – конкурентов. Такие обстоятельства обычно не зависят от руководства, но это не означает что нужно сидеть сложа руки — из любой ситуации можно найти оптимальный выход.

С другой стороны есть внутренние факторы, и они чаще всего побуждают людей сменить место работы. Вот самые распространенные из них:

  • неконкурентная заработная плата (см. Средняя зарплата в России в 2017 году. А также в Москве, Санкт-Петербурге и в регионах!), нестабильность выплат;
  • плохие условия труда (отсутствие кондиционера, жесткий рабочий график);
  • неблагоприятный климат в коллективе (конфликты с начальством и коллегами);
  • отсутствие карьерного роста и профессионального развития;
  • низкие шансы на повышение оплаты труда в будущем;
  • неэффективность управления(см. Решение проблем при управлении персоналом организации);
  • не поощряется инициатива и творческий подход.

Нормы текучки кадров

Нормы текучки кадров

Нормальной считается средняя годовая текучесть в 3-5% от всего персонала. Однако это очень обобщенные цифры и допустимые рамки могут сильно варьироваться в зависимости от сферы деятельности, рассматриваемой должности и от многих других факторов.

Как видно, прослеживается четкая закономерность: чем больше ответственности и квалификации требует должность, тем ниже процент для нее считается нормальным.

Кадровая политика и кадровые ошибки организаций

Текучка кадров и как правильно ее посчитать

Текучка кадров и как правильно ее посчитать

Рассчитать процент текучки кадров довольно просто, это можно сделать при помощи следующей формулы:

(УСЖ + УИР) х 100 / ЧС, где:

УСЖ – ушедшие по собственному желанию;

УИР – уволенные по инициативе начальства;

ЧС – средняя численность работников;

Что бы высчитать ЧС нужно каждый месяц (например, первого числа), отмечать сколько людей числится на производстве или в офисе, а потом рассчитать среднестатистическое значение. Для квартала это будет выглядеть так:

ЧС = (ЧС1 + ЧС2 + ЧС3) / 3;

Оценка результатов

Оценка результатов текучести кадров

Когда сотрудник решает уволиться, очень важно выяснить его настоящие мотивы. Многие западные фирмы проводят собеседования перед увольнением, так как это помогает наладить своего рода обратную связь и исправить ошибки.

Также в нашей стране довольно распространены случаи, когда во избежание неприятных ситуаций директор «предлагает» написать заявление об уходе по собственному желанию. В таком случае разобраться будет сложнее, но по возможности надо узнать, что стало настоящим мотивом, пусть даже это будет сделано негласно.

promdevelop.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector