Расчет текучести кадров

Расчет текучести кадров

Разбираемся в понятиях кадровиков

В крупных компаниях за набор сотрудников, оценку их квалификации и другие моменты трудоустройства отвечает специальный отдел или сотрудник по персоналу. Если штат небольшой, эти полномочия отданы бухгалтеру, остальные вопросы решает директор. Поэтому вопросом текучести кадров работодатели занимаются по-разному. Это также зависит от специфики деятельности юридического или физического лица:

  • Производство.
  • Оптовая или розничная торговля.
  • Услуги.
  • Технологии, коммуникации.

Понятие «текучесть кадров» для любой сферы одинакова, означает частоту увольнений или приема сотрудников в одну организацию за установленный промежуток времени, например, календарный год, квартал, месяц.

Рассчитывать показатель можно каждый месяц отдельно по разным параметрам, чтобы понять причину текучки или увидеть, что все хорошо. Параметр указывает на обстановку среди персонала и взаимоотношения работодателя и сотрудника.


Коэффициент текучести кадров – это среднее значение, которое получают при проведении анализа и оценивается оно в процентах. Имеет определенные нормы: от 3 до 8%. Но есть и отрасли, для которых нормой является показатель текучести в пределах 30%. Чем выше это значение, тем хуже обстановка на предприятии. Стабильность цифр не лучше. Она говорит о застое, который требует немедленных обновлений, чтобы организация не впала в спячку.

Измерить текучесть кадров необходимо по соотношению месячных показателей, которые выглядят как математическая формула. Существуют разные формы расчетов, но смысл сводится к одной цифре, выраженной в процентах.

Посчитаем

Уровень текучести сотрудников определяется двумя критериями:

  • Количество уволенных людей (КУ).
  • Среднесписочная численность (ССЧ).

Коэффициент текучести обозначим аббревиатурой КТ.

Формула для расчетов выглядит так:

КТ = КУ / ССЧ х 100.

Вычислить среднесписочное количество сотрудников просто, если поднять документы по персоналу за каждый месяц.

ССЧ = (Ч1 + Ч2 + Ч3 + …Ч12) / 12.

Ч1, Ч2… – персонал, который был в штате в первом, втором и до 12 месяцев (например, с января по декабрь 2017 года).

Наглядное пособие

Рассмотрим формулу на конкретном примере, чтобы понять принцип анализа текучести. Персонал мебельного магазина «Х» на начало года состоял из нескольких отделов:

  • Руководитель – 1 ед.
  • Бухгалтерия и секретариат – 2 ед.
  • Менеджер по персоналу – 1 ед.
  • Менеджер по продажам, работе с клиентами – 1 ед.
  • Продавец – 4 ед.
  • Грузчики, сборщики – 4 ед.

Итого: 13 человек на начало года.

  1. В марте уволился один продавец, но на его место никого не взяли. В штате осталось 12 человек.
  2. В мае уволился один сборщик и один грузчик. Им на смену пришел один сотрудник-универсал. В магазине числилось 11 человек.
  3. У организации из-за экономического кризиса снизился товарооборот и количество клиентов. Директор решил сократить торговые площади и премии для персонала.
  4. Снижение заработной платы повлекло увольнение:
  • продавца в июне — осталось 10 человек;
  • сборщика в августе — осталось 9 человек;
  • менеджера по персоналу в сентябре — осталось 8 человек.

В остальные месяцы до конца года никаких изменений в штате не происходило.

Вычислить среднесписочную численность в магазине за год легко:

(13 + 13 + 12 + 12 + 11+10 + 10 + 9 + 8 + 8 + 8 + 8) / 12= 10,1 или 10 чел.

За год уволилось 5 человек.

Теперь найдем коэффициент текучести кадров:

5 ед. / 10 ед. х 100 = 50 %.

Это высокий показатель, хотя и допустимый для сферы торговли. Характеризует он неблагоприятную обстановку в организации. Если ситуация не изменится, есть риск увольнения других сотрудников и больших убытков для собственника бизнеса из-за того, что некому будет выполнять трудовые обязанности. Наём новых людей, их обучение и адаптация потребуют много времени, сил и средств.


Это обычный пример для того, как рассчитать текучесть кадров в той или иной организации. Формула позволяет сделать расчеты без ошибок.

Разные обстоятельства

Но не всегда ситуация складывается аналогичным образом. Возможна и другая крайность, когда на протяжении нескольких лет нет никакой текучести, и среднесписочная численность штата остается на одном уровне, нет ни уволенных, ни вновь нанятых. Можно предположить, что предприятие является примером для подражания, и все сотрудники довольны условиями труда и гонораром.

Но, увы, оценка динамики в деятельности субъекта в целом и здесь неутешительная – предприятие находится в застое. Требуется искусственная встряска, которая диктует метод обновления персонала.

Есть мнение, что новые кадры приносят новые идеи и позволяют сделать скачок. Постоянство приемлемо только среди сотрудников руководящего звена, если они находятся на своем месте и знают секреты успешности компании или отдела. В случае с ними низкий коэффициент текучки – хороший знак.

Правильная аналитика трудового климата

На первый взгляд, кажется, что подобные исследования – это пустая трата времени. Возможно, что для маленького мебельного салона, который мы брали за пример, такой анализ не нужен. Штат небольшой, и директор видит обстановку невооруженным взглядом.


Но для предприятия с сотрудниками 100, 1000 единиц представить картину без исследований кадрового менеджмента невозможно. Отделов много, каждый имеет руководителя, бригадира. И не каждый из них имеет правильный подход к подчиненным или дает неправильные установки для мотивации. Именно с этим могут быть связаны проблемы работы данной структурной единицы и компании в целом.

Если даже в одном производственном цеху есть недовольство и специалисты уходят один за другим, это сказывается на общей выработке и прибыли компании.

Менеджеры по персоналу, проводя анализ по разным категориям, находят слабое звено и выявляют причины сбоя. Информация передается руководителю, чтобы изменить отношение работников или партнеров к предприятию или заменить неэффективных сотрудников.

Подведем итоги

Знать о том, что происходит в трудовом коллективе, полезно руководителям любого вида деятельности. Своевременный расчет текучести кадров по готовой формуле не требует больших усилий и серьезной подготовки. Единственным нюансом является сортировка сотрудников, уволенных по разным причинам. Не всегда поводом для прекращения отношений является их собственное желание. Доверьте сотрудникам кадрового отдела провести анализ, чтобы определить климат трудовых отношений и стабильность своего положения.

zhazhda.biz

Основные сведения о текучести кадров в организации


Текучесть кадров как явление массовой смены персонала на предприятии является крайне важным показателем эффективности управления предприятием. Этот показатель отражает частоту увольнений на предприятии, обусловленных неудовлетворённостью работников имеющимися условиями труда или же неудовлетворённостью нанимателя результатами работы сотрудников.

Текучесть кадров — не единственное название рассматриваемого явления. На западе избыточное движение персонала называют «индексом крутящихся дверей», в России (неофициально) — «текучка».

Безусловно, некоторый минимальный уровень движения персонала — абсолютно нормальное явление. Вливание в коллектив новых сил, идей, подходов способно «оживить» производственный процесс. Но совсем другое дело, когда персонал меняется постоянно, не успев освоиться и влиться в процесс. На время подбора новых кадров приходится привлекать более квалифицированных сотрудников, а они, в свою очередь, также начинают терять интерес из-за отсутствия самореализации. Этот порочный круг со временем только набирает обороты, а это значит, что проблему необходимо решать в срочном порядке.

Первый шаг к решению обусловленной неэффективным управлением персоналом проблемы неэффективности производства — анализ существующего положения. Правильно рассчитанный коэффициент текучести даёт понять нанимателю, необходимо ли запускать мероприятия по снижению уровня отрицательного движения персоналом, а в случае их проведения — насколько они эффективны.

Причины текучести кадров и что способствует увольнениям, влияющим на это


Говоря о понятии текучести персонала, обычно упоминают две группы причин:

  1. Причины, влияющие непосредственно на увеличение отрицательного движения кадров.
  2. Причины (они же — основания) увольнения, наличие которых позволяет относить факт расторжение контракта с конкретным сотрудником к текучести кадров.

К первой группе причин относятся:

  • некачественный подбор кадров — спешка, стремление любой ценой закрыть образовавшуюся вакансию, недостаточное информирование соискателя об условиях работы и пр.;
  • непродуманные условия для адаптации вновь принятых сотрудников, что приводит в некоторых случаях и вовсе к их неадаптированности на протяжении многих лет;
  • некомфортные условия труда;
  • личная неприязнь к руководству, несогласие с методами управления, не сложившиеся отношения с коллективом;
  • отсутствие возможности продвижения по службе, общая неудовлетворённость выполняемой трудовой функцией;
  • недостаточность квалификации, недисциплинированность сотрудников, что влечёт за собой их увольнение по инициативе нанимателя.

Как видно, первая группа факторов включает в себя обстоятельства, зависящие, прежде всего, от нанимателя. Ведь даже если работники систематически увольняются по субъективным причинам (например, из-за нарушения трудовой дисциплины), это может говорить о том, что работодатель неверно организовал систему подбора кадров.

Основания увольнения, которые учитываются при подсчёте текучести персонала таковы:

  • уход по собственному желанию;
  • увольнение по соглашению сторон;
  • расторжение трудового договора по инициативе нанимателя в связи с несоответствием квалификации (в т. ч. и увольнение по результатам испытания), недисциплинированностью и пр.

Виды текучести

Теория управления персоналом выделяет сразу несколько классификаций текучести кадров, проводимых по разным критериям:

  1. По масштабам проблемы:
    • естественная (фоновая) — нормальный уровень текучести;
    • излишняя — текучесть, влияющая на производственные показатели.

  2. По преобладающему инициатору отрицательного движения персонала:
    • активная — инициатива увольнения исходит от работников, не удовлетворённых условиями труда и пр.;
    • пассивная — преимущественно увольнения происходят из-за недостаточной квалификации работников по воле нанимателя.
  3. По направленности передвижения работников:
    • внутренняя — перемещение работников внутри организации (ротация кадров);
    • внешняя — переход в другие организации.
  4. По внешнему выражению:
    • физическая — выраженная в массовых увольнениях;
    • психологическая (скрытая) — выраженная в неудовлетворённости работников и готовности уволиться при первой возможности, в отстранённости от дел компании.

На практике соотнесение полученного коэффициента текучести и сложившихся обстоятельств с классификациями по различным критериям позволяет более глубоко анализировать существующие в управлении персоналом проблемы, наиболее точно устанавливать причины негативных явлений.

Основы анализа текучести персонала

Анализ текучести кадров, если он выполняется не формально, а в целях получения наиболее объективной картины эффективности кадровой политики, проводимой в организации, не может быть сведён к сухому оперированию цифрами. Это объясняется сразу несколькими причинами:


  1. На крупном предприятии расчёт коэффициента текучести без учёта хотя бы направлений деятельности вряд ли способен дать объективную картину — это сродни выяснению «общей температуры по больнице». Анализ необходимо производить в отношении каждого (или отдельного проблемного) структурного подразделения, ведь отрицательное движение персонала часто имеет подоплёку именно в специфике деятельности.
  2. При анализе важно учитывать скрытые мотивы увольнения, ведь не всегда на практике отражённое в документах правовое основание соответствует истинным побуждениям сторон трудовых правоотношений. В то же время полезно вести отдельную статистику текучести по каждому отдельному основанию расторжения контракта.
  3. При расчёте «текучки» следует учитывать распределение увольнений по продолжительности труда уволенных на предприятии. Ведь установление высокой степени текучести среди проработавших менее года и такого же процента среди годами работавших специалистов приводит в итоге к выявлению несколько различных провоцирующих движение персонала факторов.

Ответственно подходящий к определению текучести кадров наниматель (или сотрудник по работе с персоналом) обязательно выясняет не только реальные причины увольнения каждого сотрудника, но и самостоятельно проводит анализ возможных недоработок в процессе его приёма, адаптации, обучения и непосредственно трудовой деятельности.


Порядок расчёта текучести

Применение формулы расчёта текучести персонала предполагает предварительный выбор периода времени, за который будет рассчитан коэффициент — месяц, полугодие, год и т. д. За обозначенный промежуток времени отбираются все увольнения по причинам, влияющим на текучесть. Кроме того, предварительно необходимо рассчитать среднесписочную численность сотрудников за период.

Формула исчисления среднесписочной численности

Среднесписочная численность = (списочная численность сотрудников компании (подразделения) на начало периода + списочная численность сотрудников этой же компании (подразделения) на конец периода)/2.

Формула расчёта коэффициента

Коэффициент текучести (в процентах) = число уволенных по причинам, влияющим на текучесть, работников за период расчёта/среднесписочная численность за этот же период × 100.

Пример расчёта текучести с анализом кадровой политики по подразделению

Отделение №1 банка «Капитал» из года в год показывает нерентабельные результаты работы. Руководство банка предположило, что причиной этому является непродуманная кадровая политика — принятые сразу после окончания учебных заведений молодые специалисты направляются для работы преимущественно в это отделение, а уже спустя несколько месяцев, увольняются. Специалист кадровой службы банка И. П. Сергеев произвёл расчёт текучести кадров по отделению №1 за период с 01.10.2015–30.09.2016.

Использованные при расчёте показатели:

  • списочная численность по отделению на 1 октября 2015 года — 243 человека;
  • списочная численность по отделению на 30 сентября 2016 года — 246 человек;
  • уволены из отделения по причинам, влияющим на текучесть, за расчётный период — 35 человек, из них 30 по собственному желанию.

Расчёт текучести кадров по отделению №1:

35/((243+246)/2) × 100 = 14,31%

Детально изучив анкеты уволенных сотрудников, Сергеев выяснил, что большинство из них в качестве причины увольнения называло недостаточность собственного опыта, что часто приводило к допущению нарушений и ошибок при обслуживании клиентов. Анализ же продолжительности работы всех действующих сотрудников показал, что лишь 10% из них работают в банке более трёх лет. В совокупности с полученным значением коэффициента текучести персонала анализ позволяет сделать вывод о недоработках в распределении кадров в целом по банку и некоторых недочётах в системе подбора персонала.

Естественные показатели и отклонения от нормы

В теории нормальный (фоновый) уровень текучести, обусловленный естественными процессами в сфере трудовых правоотношений и не оказывающий существенного влияния на результативность производства, колеблется в пределах от 3 до 5%. Такой процент призван покрывать ту часть увольнений, которая приходится на независящие от воли сторон причины — достижение работниками пенсионного возраста, призыв на воинскую службу, увольнение по медицинским показаниям и пр. На практике же нормальный уровень текучести определяется сразу множеством факторов, в числе которых:

  • размер предприятия;
  • специфика производства;
  • сезонность;
  • расположение предприятия (крупный населённый пункт или небольшой посёлок);
  • конкурентоспособность компании;
  • преобладающие категории сотрудников (управленцы, офисные работники или рабочие).

В целом для небольших предприятий вполне допустима текучесть кадров до 12%, для крупных — до 15%.

Как контролировать процент текучки. Мероприятия по её снижению

Под контролированием текучести кадров, безусловно, подразумевается стимулирование её снижения к минимуму (полностью исключить это явление невозможно). Наиболее эффективный подход к проблеме — выявление первопричин «текучки» и своевременное их устранение. Однако существует и универсальная методика — повышение ценности места работы в глазах сотрудников.

Современный подход к стимулированию персонала в качестве самого эффективного способа удержания сотрудников называет отступление от стандартного единого подхода ко всем, внедрение дифференцированных систем продвижения по карьерной лестнице, оплаты труда и пр.

Поставив перед собой цель трансформировать кадровую политику с целью снижения текучести кадров, наниматель должен двигаться сразу в нескольких направлениях:

  1. Оптимизация системы оплаты труда: разработка бонусной системы, выделение постоянной и дополнительной части заработка, материальное симулирование за перевыполнение планов и т. д.
  2. Максимальная либерализация системы штрафов.
  3. Увеличение соцпакета, возможно — его дифференциация (предоставление разных льгот разным категориям сотрудников в зависимости от преобладающих потребностей).
  4. Повышение гибкости режима труда и отдыха.
  5. Улучшение качества подготовки и образования сотрудников, внедрение индивидуального планирования карьерного роста.
  6. Усиленная работа с руководящими кадрами — повышение навыков управления, внедрение дополнительных мер ответственности за произвол и т. д.

Управление персоналом — сложный и кропотливый труд. А основной показатель качества такого труда — низкий уровень текучести персонала. И несмотря на то что при анализе ситуации в области перемещения кадров мы в абсолютном большинстве случаев оперируем показателями в целом по организации, золотым правилом кадровой политики для каждого нанимателя должен стать индивидуальный подход к сотруднику. Ведь именно из отношения к работе каждого из них и складывается корпоративный дух коллектива.

ipshnik.com

Текучесть кадров. Формула и пример расчетаСегодня каждая уважающая себя компания очень внимательно относится к такой области знаний, как управление персоналом. Качественный кадровый менеджмент позволяет обеспечить организацию квалифицированной рабочей силой и оптимально ее использовать. При этом одним из важных показателей целостности и стабильности предприятия является текучесть кадров.

Текучесть кадров – определение

Текучестью кадров называют показатель, демонстрирующий частоту устройства и увольнение сотрудника. То есть, насколько долго работник остается на своем рабочем месте.

Чем выше коэффициент текучести кадров, тем тревожнее обстановка в компании. Подобная ситуация характеризуется частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и появлением большого количества новых кадров. А это означает для компании как потерю стабильности, так и высокие затраты на поиск и обучение нового персонала.

Одной из важнейших причин высокой текучести кадров называют низкий уровень социальной защищенности сотрудников.

Расчет коэффициента текучести кадров

Формула расчета показателя выглядит так:

Кт = Ку/Чср*100
Кт – коэффициент текучести;
Ку – количество уволенных сотрудников;
Чср – среднесписочная численность.

Все показатели берутся за определенный отчетный период, например, за год.
Чтобы узнать среднесписочную численность сотрудников за год, необходимо взять показатели численности персонала на предприятии на первое число каждого месяца и произвести следующие расчеты:

Чср = ((Ч1+Ч2)/2 + (Ч2+Ч3)/2 + … + (Ч12+Ч1n))/12
Здесь Чср – среднесписочная численность,
Ч1, Ч2 и т.д. – численность персонала на первое число каждого месяца,
Ч1n – численность сотрудников на 1-е января года, следующего за отчетным.

Норма коэффициента текучести кадров

Норма показателя сильно зависит от обстановки, в которой работает компания, от сферы ее деятельности. К тому же, для более качественного анализа, стоит рассчитать коэффициент отдельно по каждому подразделению предприятия. Нормы текучести среди топ-менеджеров и низкоквалифицированного персонала резко отличаются. «Управленцы» менее подвержены частой смене рабочего места, чем обычные работники компании.

Нормальное значение текучести кадров у топ-менеджеров лежит в пределах от 0 до 2 процентов. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 процентов. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50 процентов.

Так же отличаются нормы текучести в зависимости от сферы деятельности компании. Согласно современным международным исследованиям, на предприятии, занятом в IT-отрасли, норма текучести кадров составит 8-10 процентов, в производственной сфере – 10-15 процентов, в сфере страхования и розничной торговли – 30 процентов, а в гостинично-ресторанном бизнесе достигнет 80 процентов. Следует помнить, что в период становления и развития компании коэффициент текучести может быть существенно выше нормы и это также нормально.

Рассматривать показатель лучше всего в динамике – за несколько последних периодов. Если коэффициент растет – это говорит о дестабилизации коллектива, неэффективности политики в области персонала, неудовлетворении потребностей сотрудников компании. Снижение же коэффициента может свидетельствовать об улучшении ситуации в коллективе и грамотном подходе к управлению персоналом.

Примеры расчета текучести кадров

Попробуем рассчитать коэффициент текучести кадров за 2013 год на примере компании ООО «Орион», занимающейся розничной торговлей. Исходные данные: в 2013 году из организации было уволено 2 человека. При подаче сведений о среднесписочной численности за прошедший отчетный период, бухгалтер указал следующие данные: среднесписочная численность в ООО «Орион» на 1 января 2014 года составила 8 человек.

Кт = 2/8*100 = 25%

Коэффициент текучести кадров за 2013 год в целом по компании «Орион» составил 25%. Учитывая, что предприятие работает в сфере розничной торговли, такое значение показателя можно считать лежащим в пределах нормы.

Следует помнить, что текучесть персонала – это не только негативные последствия для компании. Свежие кадры обновляют предприятие, приносят с собой новые идеи и способы работы, оздоравливают климат в коллективе. Увольняются не только ценные сотрудники, но и неэффективные. Таким образом, происходит оптимизация персонала предприятия. Полное же отсутствие текучести, в свою очередь, говорит о застое, и свидетельствует о нездоровой атмосфере в компании.

Мезенцева Василиса

copdoc.ru

Текучесть кадров – «индекс крутящихся дверей»

текучесть кадров

Текучесть персонала – это движение человеческих ресурсов из штата в штат предприятия. «Индекс крутящихся дверей», или «текучка», характеризует особенности управления человеческими ресурсами в конкретной организации.

В целом по предприятию рассчитывается общая текучесть, частная – по отделам или группам сотрудников, имеющих общий профессиональный или половозрастной признак.

Увольнения по причине призыва в армию, ухода на пенсию и т. д. относятся к фоновой текучести. Сверхнормативная порождается неудовлетворенностью сотрудника своим рабочим местом (активная текучесть) или руководства конкретным сотрудником (пассивная).

Виды

Внутренняя текучесть кадров Внешняя текучесть Естественная (3-5%) Излишняя (более 15%) Потенциальная (скрытая)
Ротация, перемещение рабочей силы внутри фирмы Перемещение рабочей силы между предприятиями, фирмами из разных отраслей Небольшой процент сотрудников, которые по разным причинам уходят из организации Перемещение рабочей силы из штата, приводящее к значительным потерям Работники не увольняются внешне, но внутренне отдаляются от деятельности организации. При появлении возможности меняют место работы

Естественная текучесть полезна для организации, способствует постепенному обновлению коллектива, притоку новой энергии и идей.

Высокая текучесть кадров мешает сплочению, установлению прочных связей и формированию эффективной команды. Ухудшается моральное состояние и падает мотивация всего коллектива.

Кто? Где? Когда? Причины

проблема текучести кадров

Разработка мер, направленных на закрепление кадров, начинается с выяснения конкретных причин увольнений. Необходимо собрать информацию не только о мотивах сотрудников, уходящих по собственному желанию, но и нарушающих трудовую дисциплину.

Причины текучести кадров разнообразны и кроются не только в неудовлетворительных условиях труда, заработной плате, но и в неграмотном подборе и управлении кадрами.

  1. Почти в 90% случаев к увольнению приводит непрофессиональный подбор персонала, стремление работодателя быстро найти кого-нибудь на вакантную должность, а соискателя — устроиться на любую работу. К подобному результату ведет некачественное информирование при приеме нового сотрудника.
  2. Увольнение во время испытательного срока происходит при плохой адаптации. При ее отсутствии не все увольняются сразу, скрытое решение об уходе сотрудник может «вынашивать» в себе годы.
  3. Как сказал Роберт Саттон: «В большинстве своем люди уходят от руководителей, а не из компаний». Несогласие с руководством, с методами управления может подтолкнуть к увольнению. Проведение четкого инструктажа снижает уровень текучести кадров.
  4. Отсутствие возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Распространенной причиной является неудовлетворенность своей деятельностью, профессией.
  5. Неблагоприятный морально-психологический климат. Увольнение вслед за другом, родственником.
  6. Некомпетентность работника, неспособность выполнять свои функции в коллективе становится причиной недовольства руководства и увольнения.

Расчет текучести кадров: формула и норматив

текучесть кадров расчет

Показателем движения рабочей силы является коэффициент текучести кадров. Формула для его расчета – это отношение числа уволившихся к среднесписочному количеству сотрудников за определенный период. Коэффициент выражается в процентах.

Коэффициент текучести кадров. Формула
Кт = (Чусж — Чус)/Чс ×100 Кт – коэффициент текучести рабочей силы;

Чусж – число работников, уволившихся по собственному желанию;

Чус – число работников, уволенных по инициативе руководства;

Чс – среднесписочное число работников (вычисляется как среднее арифметическое численности сотрудников на начало и на конец периода)

Процент текучести кадров сопоставляется с нормативом, который определяется с учетом специфики деятельности организации, рынка труда и других факторов. Важно не просто рассчитать текучесть, но и проследить динамику показателя, особенно резкие скачки.

Показатель текучести кадров рекомендуется рассчитать по каждому подразделению, сравнить с предыдущими периодами и проанализировать динамику.

Расшифровка

Теоретически норматив должен составлять 3-5%, что говорит о низком или естественном уровне текучести. На практике нормой считается показатель от 10 до 12%, а для крупных предприятий — 15%.

Обращать внимание необходимо на высокий процент текучести: для небольших организаций – более 12%, для крупных компаний – более 15%. Это сигнал о наличии недостатков в системе управления персоналом, но не всегда. Исключения могут быть связаны с особенностями предприятия, например, большая текучесть в связи с сезонными работами.

Какие факторы влияют на нормы текучести?

текучесть кадров на предприятии

Каждое предприятие имеет свои нормативы текучести, учитываемые при проведении анализа кадров. Оптимальное и высокое значение коэффициента устанавливается с учетом следующих факторов.

  1. Специфика отрасли и сезонность.
  2. Месторасположение предприятия, например, текучесть кадров на предприятии в мегаполисе выше, чем в небольшом городе.
  3. Уровень конкурентоспособности организации на рынке труда.
  4. Особенности предприятия, его кадровой политики, системы найма и увольнения.
  5. Категория сотрудников. Коэффициент текучести административно-управленческого персонала ниже, чем линейного.

Методика анализа

С учетом особенностей деятельности предприятия выбирается методика анализа. Прежде чем произвести анализ текучести кадров, необходимо определить:

  • анализируемый период (год, квартал и т. д.);
  • перечень показателей, которые надо рассчитать;
  • как выполнить расчет (по месяцам, кварталам, для всей организации, по отделам или для определенных групп работников).

Формула текучести кадров и другие показатели отражают лишь общую картину по коллективу и уволившимся работникам. Полученная информация не дает ответов на вопросы о том, где они трудились, как долго, почему уволились и к каким потерям для организации это приведет.

Текучесть кадров рекомендуется анализировать за определенный период по группам сотрудников. Например, за три месяца и с учетом скорости их увольнения из организации. Расчеты вносить в специальную таблицу.

Показатели Общее число уволившихся Процент уволившихся Коэффициент текучести Другие показатели
Данные за 1 квартал
2 квартал
3 квартал
и т. д.

Изучение динамики показателей оборота персонала имеет большое значение, так как позволяет увидеть направленность изменений. Анализ текучести в целом по организации и по отделам помогает выявить влияние условий труда и организации производства на данные изменения.

анализ текучести кадров

Показатели для анализа текучести

В процессе проведения анализа могут рассчитываться несколько показателей.

Показатель Текучесть кадров. Формула расчета Значение показателя
Коэффициент оборота (Коб) Коб = У / П

У – число уволенных;

П – число принятых

Показывает, как интенсивно меняется персонал, ценит ли он возможность работать в организации
Коэффициент стабильности (Кст) Ист = 100 / S × n

n – число сотрудников, работающих на предприятии за период;

S – среднесписочное значение численности персонала

Демонстрирует, насколько эффективен подбор и адаптация сотрудников, оказали ли они влияние на текучесть кадров. Расчет производится за любой период и зависит от отрасли
Индекс стабильности (Ис) Ис = К2 / К1 × 100

К1 – число работников принятых год назад;

К2 – число работающих уже год и более

Показывает, какая часть персонала принята и работает в организации в течение одного года
Коэффициент интенсивности (Кит), норма = 1 Кит = Кт тот / Ктек

Кт тот – коэффициент текучести отдела;

Ктек — коэффициент текучести в целом по фирме

Текучесть кадров по подразделениям. Если для конкретного отдела значение Кит больше 1, значит, в нем надо внедрять меры по снижению текучести
Коэффициент потенциальной текучести (Кпт) Кпт = 100 / N × n

n – число сотрудников, которые возможно сменят работу в течение года (выявляется в ходе анкетирования);

N – число анкетируемых

Отражает, насколько эффективна система мотивации. Если Кпт выше, чем Ктек по всей фирме, значит, мотивация отсутствует или неэффективна
Дополнительный индекс текучести (ДИт) ДИт = Кув 1 / S × 100

Кув 1 – число принятых и уволенных за последний год;

S – среднесписочное значение численности персонала

Демонстрирует текучесть среди сотрудников, работавших непродолжительное время

Кроме того, рассчитывается коэффициент, отражающий половину срока от общей продолжительности пребывания сотрудника на предприятии. Он позволяет узнать, какой период времени прошел до того, как 50 % отдела или другой группы работников, пришедших в организацию одновременно, ее покинули.

HR-стратегия

уровень текучести кадров

Повысить ценность работы для персонала – это основной элемент HR-стратегии. Когда сотрудника удовлетворяет корпоративная культура, психологический климат в коллективе, система вознаграждения и другие факторы, то он остается в организации. Таким образом, управление текучестью рабочей силы — это не что иное, как управление ценностью предприятия для сотрудников.

Проблема текучести кадров не исчезнет никогда, но ее можно уменьшить. Стандартные подходы к управлению постепенно уходят в прошлое. Набирает силу гибкий и индивидуальный подход к поиску и сохранению рабочей силы.

Роковая ошибка многих работодателей – стандартный подход ко всем сотрудникам, поэтому обучающие программы не способствуют достижению целей.

7 факторов, снижающих текучесть персонала

  1. Достойная оплата труда, система бонусов. Переменная и постоянная части заработной платы в оптимальном соотношении с учетом особенностей региона. Умножение на коэффициент и надбавки при перевыполнении плана. Завышенные планы недопустимы.
  2. Отсутствие системы штрафов. Как показывает практика, лишение премии уменьшает лояльность и доверие к организации. Выговор или понижение в должности воспринимаются как более справедливое наказание, в отличие от штрафа.
  3. Оптимальный режим работы, график отпусков. Сотрудник, который успевает отдохнуть, работает веселее и эффективнее.
  4. Четкие цели по развитию сотрудника и концептуальные подходы к обучению. Ротация кадров, карьерный рост, развитие и проектная работа. Все для того, чтобы сделать работу перспективной и интересной.
  5. Защита от произвола и ответственность руководителей. Например, фразы со стороны руководства: «чтобы завтра вас здесь не было» или «не устраивает – мы никого не держим» губительны для любой организации. Подобные высказывания снижают ценность рабочего места.
  6. Постоянное обучение руководства. Уход сотрудника – результат ошибок начальства: неграмотное взаимодействие, плохая постановка цели, нечеткий инструктаж.
  7. Индивидуальный подход. Хорошие условия труда могут предложить многие работодатели. Но все более актуальным становится индивидуальный подход к сотрудникам: возможность поменять график, свободное время, перспективы, схема оплаты труда.

Заключение

Большинство российских бизнесменов и руководителей по сей день существуют в рамках стереотипов, согласно которым успех в деле зависит от близких и понятных вещей — административного ресурса, личных связей и т. д. В результате управление кадровым ресурсом, по сути, критическая функция менеджмента, не воспринимается всерьез.

Решение такой проблемы, как снижение текучести кадров, требует внимательного и грамотного подхода к управлению персоналом. Его суть хорошо выразил Джеймс Гуднайт: «Каждый вечер 95 % активов моей фирмы едут домой. Моя задача — создать такие условия работы, чтобы каждое утро у всех этих людей было желание возвращаться обратно. Креативность, которую они приносят в корпорацию, формирует наши преимущества перед конкурентами».

businessman.ru

Как вычисляется коэффициент текучести кадров, формула расчета

Как рассчитать текучесть кадров?

В практике управления персоналом используются различные формулы для подсчета нужного нам показателя.

В некоторых методиках исчисляют отношение числа уволенных работников, выбывших из организации за отчетный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.

Особенность данной методики заключается в том, что не все работники учитываются в числе уволенных, а лишь те, что уволились по собственному желанию либо по инициативе работодателя:

  • за прогулы;
  • за нарушение техники безопасности;
  • за самовольный уход с работы;
  • в связи с неудовлетворительными результатами аттестации и др.

Другие специалисты считают такой метод неоднозначным, так как он не дает ответа на вопрос, как быть, если формально человек уволился по собственному желанию, но истинная причина другая?

Существует и другая методика, позволяющая рассчитать текучесть кадров, формула расчета по ней следующая:

где

  • Увол — количество уволившихся из организации за отчетный период;
  • ССЧ — среднесписочная численность за тот же период.

В любом случае, для получения более ясной и полной картины необходим дальнейший анализ причин увольнения.

Где и для чего используется

Данный показатель используется в кадровых службах, службах управления персоналом, организации труда и заработной платы, финансово-экономических (в зависимости от организационной структуры предприятия) как индикатор, показывающий уровень и характер движения рабочей силы.

Как и любой индикатор, данный показатель информирует нас, есть ли проблемы в настоящий момент или все протекает нормально. Под нормальными значениями понимают сложившиеся на практике значения для различных категорий персонала, отраслей народного хозяйства и стадий развития организации.

Каждой компании целесообразно определить свой оптимальный уровень смены персонала с точки зрения затрат и принять его за норматив. С этой целью нужно проследить развитие явления в динамике, взяв данные, например, за последние пять лет, а затем решить, будете вы снижать показатель или удовлетворитесь имеющимся уровнем.

Специалистам по управлению человеческим капиталом следует вести постоянный учет увольнений по категориям персонала, по подразделениям компании, исследуя не только количественные, но и качественные характеристики явления, то есть анализируя причины текучести кадров.

Анализ текучести кадров позволяет выявить причины, порождающие превышение фактических значений над нормальными. После этого можно разрабатывать план мероприятий по коррекции ситуации.

clubtk.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector