Стимулирование персонала это

Стимулирование персонала это



Для любой компании очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система мотивации позволяет повысить уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Как показывает практика, недостаточно просто делегировать полномочия и добиваться исполнения поставленных задач путем строгого контроля. Гораздо важнее вдохновить работников, сплотить их, а также учесть индивидуальные особенности каждого работника — его намерения и цели в данной организации, его желания относительно содержания труда и выполнения той или иной работы.

Сплоченный коллектив высокопрофессиональных специалистов необходимо постоянно направлять на благо достижения общей цели и личной самореализации, достижения статуса в организации. Даже в тех случаях, когда сформирована сильная по различным критериям команда и созданы наиболее подходящие условия для работы, в какой-то момент сотрудники могут потерять интерес к выполнению некоторых обязанностей или вовсе покидают компанию.
ожество факторов могут стать причиной такого исхода, однако сущность всех этих факторов сводится к недостаточно проработанной системе мотивации. Именно мотивация является тем инструментом, которые может повысить интерес работников к выполнению своих профессиональных обязанностей, при этом мотивация не обязательно должна носить материальных характер, порой уместно пересмотреть нематериальную сторону системы мотивации для удержания работников и сохранения команды [3].

Рассмотрим особенности материальной и нематериальной мотивации. Прежде всего, стоит отметить, что материальная основа мотивирования включает в себя заработную плату, доплаты, бонусы, премии и иные денежные выплаты, а нематериальная основа мотивирования сводится к социально-психологическим изменениям и организационным переменам, которые способны повысить интерес работника к выполнению своих должностных обязанностей.

Как видно, использование материальной мотивации обладает преимуществом перед применением нематериальной, так как деньги являются всеобщим эквивалентом. Порой даже работники предпочитают заменить предлагаемые им нематериальные мотивирующие факторы на материальные. Инструменты нематериального мотивирования строго могут быть использованы по назначению, в то время как его денежный эквивалент на любую другую цель, ограниченную лишь суммой выплаты.


Материальная мотивация может быть прямой и косвенной. Прямая материальная мотивация, прежде всего, состоит из базового оклада, который представляет собой постоянную часть заработной платы работников, и премиальных, которые являются переменной частью заработной платы [3].

Достаточно распространены на современном этапе такие способы материальной мотивации, как: ежемесячные премии, надбавки за перевыполнение работы, премии на праздники и дни рождения, премии за выслугу лет. При этом, устанавливая размер премии за выслугу лет, стоит в наибольшей степени увеличивать ее именно в начале трудовой карьеры, когда работник эффективно выполняет свои обязательства, работает на благо компании и стремится в наибольшей степени самореализоваться.

В организациях, занятых в сфере торговли или предоставления услуг, материальной мотивацией является установление премии в виде процентов от выручки, показывая, что заработок работника не имеет четко обозначенного верхнего предела и напрямую зависит от профессионального развития сотрудника и его умения стимулировать сбыт товаров и реализацию услуг.

Как показывает практика, фиксированная сумма премии или бонуса не стимулирует работать лучше, больше, эффективнее, так как денежное вознаграждение все равно останется неизменным [2].

Эффективная система оплаты труда крайне важна в управлении персоналом — в привлечении, мотивации, удержании в организации работников нужной компетенции, способствует повышению производительности труда, более результативному использованию человеческих ресурсов, сокращению расходов на поиск, подбор персонала, его обучение, социальную и трудовую адаптацию.


Если система оплаты труда неэффективна, это будет вызывать у сотрудника неудовлетворенность величиной компенсации за вложенный труд и может повлиять на снижение производительности труда, качества выполнения своей работы, ухудшение трудовой дисциплины.

Эффективная система оплаты труда обязательно должна быть строго регламентирована внутренними документами компании — положением о премировании, штатным расписание.

Косвенная материальная мотивация представляет собой компенсационный пакет, или соцпакет, который организация предоставляет работнику. Содержание компенсационного пакета (бенефитов) зависит от уровня занимаемой должности, авторитета в организации [2].

Косвенная материальная мотивация — есть набор дополнительных компенсаций неденежного характера. В таблице 1 приведены два блока компенсаций работникам — обязательные бенефиты, которые установлены законодательством страны, и добровольные бенефиты, которые имеют добровольную основу и регламентируются внутри компании.

Таблица 1

Виды косвенного материального стимулирования персонала

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством)

Добровольные бенефиты (используются работодателем на добровольной основе, государством не регламентируются)

  1. Оплата больничных листов

  1. Добровольное медицинское страхование (работнику открывается полис, согласно которому он может получать даже дорогостоящее медицинское обслуживание бесплатно)
  1. Оплата ежегодных отпусков
  1. Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг ухода социальных работников)
  1. Обязательное медицинское страхование
  1. Пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату корпоративной пенсии сотруднику, который проработал в организации много лет)
  1. Отчисления на обязательно пенсионное страхование
  1. Страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей, бесплатно для работника, а сотрудник получает страховое возмещение в случае получения увечий, серьезных заболеваний)
  1. Оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании

  1. Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников
  1. Возмещение затрат на сотовую связь

Всегда необходимо учитывать тот факт, что, какой бы сложной ни была система материального стимулирования работников, она не принесет желаемого результата от их отдачи, если не будет разработана и нематериальная мотивация, как моральная компенсация и уравновешивающий фактор [5].

Нематериальная мотивация представляет собой комплекс внешних стимулов неденежного характера, которые способствуют повышению производительности труда. Для того, чтобы вдохновить сотрудника к качественному выполнению своей работы, работодатель должен знать основы психологии общения, иметь опыт управления, а также обладать такими качествами, как чуткость, мудрость, интуиция, эмоциональный интеллект, вежливость.

Существует множество методов нематериального стимулирования, которые способны заинтересовать сотрудников выполнять свою работу эффективно и качественно [5]. В таблице 2 приведены основные методы нематериального стимулирования.

Таблица 2

Основные методы нематериального стимулирования


Традиционные методы нематериального стимулирования

Нетрадиционные методы нематериального стимулирования

Создание условий для профессионального и карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса и ростом оплаты труда)

Дополнительные дни отдыха, к примеру, за эффективно выполненную работу, за выполнение работ сверх нормы, за окончание длительного проекта.

Гибкий график рабочего времени

Различные подарки сотрудникам, к примеру, на дни рождения

Право в числе первых выбирать себе время отпуска, регулярная «горизонтальная» ротация кадров

Предоставление альтернативных графиков труда. Таким образом руководство дает понять, как ему важно заботиться о сотрудниках а не просто управлять ими и жестко контролировать.

Конечно же, в таблице 2 приведены далеко не все разновидности методов нематериального стимулирования. В каждой компании система нематериального стимулирования имеет свои отличительные особенности и является дополнением к основной системе оплаты труда и компенсационного пакета.

При внедрении нематериального стимулирования в компании важно определить, каким образом каждый работник позиционирует себя с организацией. Это позволит наиболее четко подобрать методы воздействия на эффективность работы того или иного работника [5].


Следует отметить, что какой бы эффективной и универсальной ни была бы система денежных поощрений, наличие только материальной мотивации не сделает организацию эффективной. Каждый работник в команде имеет свои жизненные ориентиры и позиции, и если просто выплачивать дополнительные бонусы и премии, от этого вряд ли получится сплоченный коллектив, объединенный одной общей целью. Конечно, материальные поощрения следует увязывать с результативностью каждого отдельного работника, даже если два работника занимают одинаковую должность или находятся на одном уровне карьерной лестницы. Однако придерживаться только такого принципа не следует, так как это может вызывать негативную реакцию у работников и нарушать здоровый климат в коллективе. Поэтому так важно дополнительно применять и методы нематериального стимулирования. Характеризуя современную систему мотивации, используемую на практике, можно отметить то, что они все-таки действенны, но основным недостатком является усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. Большинство работодателей не понимают важность нематериальной мотивации, а возможно, и не способны так организовать бизнес, чтобы денежных доходов хватало на создание системы нематериального поощрения сотрудников. Но рано или поздно, все равно работодатели приходят к пониманию важности разработки такой системы мотивации, которая учитывала бы индивидуальные особенности сотрудника и имела бы не только материальный характер, но и другие поощрения нематериального типа.


Между материальными и нематериальными стимулами имеется взаимосвязь. Заработная плата напрямую влияет на самооценку сотрудника, обеспечивая уважение окружающих, формируя самоуважение, статус в обществе, т. е. материальный стимул дает не просто денежное вознаграждение, способное удовлетворить основные потребности человека, но и дает положительный социальный, моральный и психологический эффект.

Таким образом, в основе эффективной трудовой деятельности в организации лежит рационально построенная система мотивации и стимулирования труда. Мотивация и стимулирование труда — понятия не равнозначные. Если мотивация объясняет внутренние побуждения к действию (личные потребности, интересы, ожидания работника от выполнения своих должностных обязанностей в определенной организации), то стимулирование направлено на создание таких условий в организации, при которых работник пожелает отдавать свой опыт, знания, умения и навыки именно это организации. Мотивация и стимулирования дополняют друг друга, именно поэтому так важно, чтобы в организации учитывались оба эти инструмента побуждения к действию. В зависимости от тех или иных предпочтений и ожиданий работников в определенной организации выделяют несколько типов сотрудников: сотрудник, ориентированный на заработок, профессиональный сотрудник, властный сотрудник, идейный сотрудник, хозяйский тип работников, творческий тип и коллективистский.

Литература:


  1. Виханский О. С., Наумов А. И., Менеджмент. 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2008. — 644 с.
  2. Генкин Б. М., Коновалова Г. А. Основы управления персоналом. — М.: Высшая школа, 2013. — 228 с.
  3. Грядовой Д. И., Кикоть В. Я. Социальное управление. Теория, методология, практика. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 312 с.
  4. Дейнека А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров. — М.: Дашков и К, 2013. — 389 с.
  5. Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. — М.: Деловая книга, 2011. — 158 с.

Источник: moluch.ru

1. Что такое мотивация и стимулирование персонала и в чем их отличие?

Объектом внимания нашей новой статьи будут два понятия — мотивация и стимулирование персонала.

Эти термины тесно связаны друг с другом и часто их принимают за одно и то же. Но суть их несколько различна, поэтому для начала подберем определение к каждому.

Мотивация — это побуждение каждого сотрудника к работе на результат, созданное какими-либо мерами извне и поддерживаемое лично самим работником. В основе мотивации всегда лежат какие-либо потребности.

Мотивация бывает внутренняя и внешняя. Как раз внешнюю часто путают со стимулированием. Что это такое?

Стимулирование персонала — это использование руководством факторов воздействия, которые выступают той самой движущей силой, повышающей производительность труда каждого сотрудника и всего коллектива.


Можно сделать вывод, что мотивация — это внутреннее побуждение к активности. Возникнуть она может и без воздействия внешних мер. В этом ее отличие от стимулирования, которое чаще всего заключается в жестких мерах.

Пример

Сергей работает торговым представителем. Размер его зарплаты напрямую зависит от того, сколько торговых точек будет в списке его клиентов.

В компании работает своя система мотивации, но Сергей вышел в передовики еще до ее внедрения. Он стал одним из лучших сотрудников просто потому, что каждое лето реализует свою мечту — едет на отдых к морю. А для этого нужно в течение года накапливать определенную сумму.

Все мероприятия по мотивации и стимулированию конечной целью имеют повышение рациональности труда и прибыльности предприятия. Поэтому здесь уместно сказать о высвобождении персонала — еще одном понятии процесса управления.

Высвобождение персонала — это уменьшение объема работ или полное его сокращение.

Каким бывает высвобождение персонала:

Про современные тенденции в сфере мотивации читайте в статье «Мотивация персонала».

2. Какими способами можно стимулировать персонал — 3 действенных способа

Теперь посмотрим, каким же образом можно пробудить у сотрудников желание качественно и добросовестно трудиться. Чтобы от процесса работы была и практическая польза, и моральное удовлетворение.

Известные нам способы разделим на 3 категории.

Способ 1. Материальное поощрение

Этот способ весьма надежный и всеми любимый (работниками — уж точно). Материальное стимулирование персонала особенно актуально в период кризиса, но и в другое время ему всегда и все рады.

Стимулирование персонала это

Какие бывают виды материального поощрения:

  1. Традиционные методы материального поощрения — это годовые или квартальные премии, надбавки за повышение квалификации, начисление процентов за перевыполнение плана и т. д.
  2. Другой вид материального поощрения — так называемые особые вознаграждения, которые за определенные достижения на работе выдаются в соответствии с увлечениями работников. Это могут быть билеты в театр, абонемент на посещение спортзала, подписка на журнал, оплата туристической путевки, обучения, страхового полиса и т. д.
  3. Есть разовые денежные поощрения, которые не зависят от трудовой деятельности сотрудников, но говорят о поддержке руководства своих сотрудников в личной и семейной жизни. Например, денежные подарки по случаю свадьбы, юбилея, рождения ребенка или же помощь в случае смерти члена семьи.

Способ 2. Нематериальное поощрение

Подавляющему большинству членов нашего общества важно осознавать свою социальную значимость. Людям не безразлично, как они будут выглядеть в глазах других и что о них скажут люди. Поэтому знаки внимания и похвалы со стороны руководства имеют не последнее значение в стимулировании персонала.

Разновидности нематериального поощрения:

  • устная или письменная благодарность;
  • вручение почетных грамот;
  • запись в трудовой книжке;
  • фотография с характеристикой на доске почета и пр.

Сюда же можно отнести и различные коллективные награды, которые в неформальной обстановке сплачивают коллектив. К примеру, корпоративные вечеринки, выезды на пикник или посещение всем отделом театра/кино.

Кто-то возразит, что такие способы поощрения были в приоритете лишь во времена Советского Союза. Однако практика показывает, что они не теряют актуальности и по сей день.

Есть и совсем нестандартные методы. Например, устраивать внеурочные выходные для женщин в дни распродаж, а для мужчин — в дни проведения важных футбольных матчей. Или же организовать для детей сотрудников бюджетный детсад.

Пример

В западных компаниях существует практика открытия магазинов специально для работников организации. Товары там приобретаются за собственную валюту, которая выпускается и имеет ценность только внутри предприятия.

Выдают такую валюту за определенные достижения на производстве.

Нематериальной мотивации персонала посвящена отдельная развернутая публикация нашего сайта.

Способ 3. Применение санкций

Сей метод считается самым нежелательным способом стимулирования.

Применяется он в основном не для повышения мотивации, а для борьбы с систематическими нарушениями. И если добиться кое-каких результатов в установлении дисциплины при помощи наказаний и санкций все-таки можно, то повысить качество и уж тем более пробудить заинтересованность в процессе труда — сомнительно.

Сюда можно отнести выговоры и прочие меры, но самые ощутимые из них — это, конечно, материальные наказания в виде лишения премии или, что еще хуже, штрафа.

3. Как получить максимальную отдачу от персонала — 5 простых шагов

Этот вопрос — первостепенный для любого руководителя. Каким образом применяются мотивация и стимулирование персонала для того, чтобы каждый сотрудник вкладывал в работу всю свою силу и любовь и при этом чувствовал себя не рабочей лошадью, а незаменимым участником важного процесса?

Составим алгоритм действий.

Шаг 1. Изучаем потребности сотрудников

Чтобы изучить потребности персонала, предлагаем обратиться к Пирамиде Маслоу. В ней наиболее просто и понятно изложены все категории человеческих потребностей — от самых примитивных до самых возвышенных.

Стимулирование персонала это

Особое внимание мы бы советовали уделить верхней категории — потребности в самосовершенствовании и самореализации. Спроецируйте ее на специфику работы компании и каждого сотрудника, и вы получите формулу, по которой разработаете максимально эффективную методику мотивации в коллективе.

Шаг 2. Определяемся со способами мотивирования и стимулирования

Именно для этого мы проводили опросы и анкетирование по определению потребностей. Но здесь пригодятся не только данные опросов, но и личная помощь руководителей отделов.

Почему так важен индивидуальный подход к каждому сотруднику? Нагрузив инициативного работника рутинной работой, можно убить в нем всякое желание к профессиональному развитию. А если дать творческое задание тому, кто добросовестно трудится, но не умеет проявлять фантазию, можно загубить все дело.

При выборе способов мотивации должны непременно учитываться подобные факторы.

Дополняет эту тему наша статья «Виды мотивации персонала».

Шаг 3. Составляем систему поощрений и наказаний

Универсальной системы мотивации, которая подходила бы абсолютно к любому коллективу, не существует. Однако есть общие принципы, по которым она создается.

При разработке системы поощрений и наказаний советуем:

  • не допускать расплывчатых формулировок — например, при материальном вознаграждении называть конкретные цифры за конкретные достижения;
  • любое положение о поощрении или наказании пересматривать ежемесячно и ориентироваться только на те документы, которые актуальны сейчас, а не полгода назад;
  • хоть поощрение, хоть наказание обязательно выполнять;
  • хвалить публично, а наказывать наедине (в обоих случаях — с разбором ситуации).

И помните: и поощрять, и наказывать нужно не сотрудника, а его поступки.

Шаг 4. Реализуем намеченные мероприятия

Мотивационная система в организации запускается после того, как об этом было объявлено на общем собрании. Если компания большая, то генеральный директор оповещает руководителей подразделений, а они делают соответствующее объявление своим подчиненным.

Обязательно проинформируйте сотрудников о главной цели назначенных мероприятий. Одно дело — просто стремиться к определенному поощрению и совсем другое — осознавать себя частью важного и сложного процесса.

Шаг 5. Получаем результативную работу персонала

Если все факторы учтены и система мотивации разработана верно, она обязательно оправдает себя. И вам не придется долго ждать результатов.

Однако чтобы результат не только установился, но и не снижался, постоянно анализируйте проводимые мероприятия по мотивации и стимулированию и корректируйте внедренную систему.

4. Где получить помощь в мотивировании и стимулировании персонала — обзор ТОП-3 компаний

Что же делать в том случае, если собственных навыков в разработке системы мотивации недостаточно?

Обратиться к сторонним ресурсам. То есть найти компанию, которая занимается профессиональным бизнес-обучением или составлением систем мотивации для разных учреждений.

1) Moscow Business School

Стимулирование персонала этоКомпания существует всего 5 лет, но уже занимает лидирующие позиции в сфере бизнес-образования в РФ. Специалисты и практики высочайшего уровня проводят семинары, курсы и тренинги по всем направлениям бизнеса.

Динамичная среда бизнеса требует постоянных изменений и гибкого подхода к системе обучения. Поэтому отечественные и зарубежные специалисты, разрабатывающие здесь учебные программы, постоянно используют актуальные тенденции развития рынка.

Обучение проводится в открытом и корпоративном форматах. Бизнес-школа предлагает также обучение и в самом современном формате — при помощи вебинаров и видеокурсов.

2) Волгасофт

Стимулирование персонала этоЭта консалтинговая компания имеет более богатый опыт, работая на бизнес-рынке уже 18 лет. Здесь помогут решить самые сложные вопросы управления и повысить эффективность деятельности любого учреждения.

Фирма предлагает уникальное программное обучение «Управление по целям и KPI», которое учитывает все современные тенденции бизнеса. Благодаря этому методическому комплексу выстраивается эффективная система управления для любой модели бизнеса.

Помимо этого, вас ждут:

  • практические методики для руководителей по мотивации персонала;
  • консалтинговые услуги;
  • семинары, вебинары и другие мероприятия по обучению.

Условия, предложения и тарифы изучайте на сайте компании.

3) MAS Project

Стимулирование персонала это«Платите сотрудникам за результат, а не за присутствие» — гласит главный лозунг системы управления, предложенной этой компанией.

Опытные специалисты MAS Project разработали такую систему эффективности бизнеса, которая сочетает в себе управление проектами и задачами, временем, взаимодействием и другие инструменты планирования.

Система предлагаем вам более 30 инструментов для повышения эффективности вашего предприятия, роста прибыльности, развития компании и каждого сотрудника в отдельности.

На сайте представлены видеоролики с наглядными примерами использования системы MAS Project. В ближайшем будущем там же появится мобильное приложение для удобства работы с программой.

5. Как не допустить потерю мотивации персонала — 3 практических совета

Даже если внедренная система мотивации дает ощутимые результаты, стоит подумать и том, чтобы сохранить достигнутое.

Что нужно для этого делать?

Совет 1. Отдавайте большее предпочтение мотивации, чем стимулированию

Стимулирование персонала бывает позитивным и негативным. Зачастую оно граничит с введением санкций.

Поэтому, чтобы не пришлось исправлять последствия негативной стороны стимулирования (а она непременно проявится), уделяйте больше внимания мотивации. Это более позитивно и надежно.

О методах мотивации персонала читайте отдельную статью на нашем ресурсе.

Совет 2. Создавайте благоприятные условия труда

Качество жизни и условий труда непременно сказываются на качестве выполняемой работы. Чтобы работоспособность была высокой, человек должен еще и хорошо отдыхать.

Как можно улучшить условия труда:

  • оборудовать помещения дополнительными обогревателями, если зимой там холодно, и кондиционерами для создания прохлады летом;
  • установить кулеры с питьевой водой;
  • отвести отдельное помещение для комнаты отдыха;
  • на крупном предприятии — открыть столовую для сотрудников и т.д.

Естественно, что подобные мероприятия необходимо проводить в соответствии со спецификой подразделений и деятельности компании в целом.

Совет 3. Интересуйтесь жизнью персонала

Это позволит делать правильные ходы и вовремя корректировать систему мотивации. Такой подход сближает руководство с коллективом и создает доверительную атмосферу.

Ведь в основе любых взаимоотношений в коллективе лежит человеческий фактор, какими бы заманчивыми не были перспективы карьерного роста.

По схожей теме читайте публикацию «Мотивация персонала в организации».

О позитивных и негативных сторонах мотивации и стимулирования, о разных моделях системы мотивации и многом другом предлагаем посмотреть видеоролик.

6. Заключение

Подведем итоги.

Мотивация и стимулирование персонала — это взаимосвязанные процессы в системе управления. При этом мотивация предпочтительнее, так как создает внутренний настрой на результат, в то время как стимулирование нередко имеет негативную окраску.

Вопрос к читателю

Как вы думаете, возможна ли такая система мотивации, которая будет беспроигрышной в любом коллективе?

Дорогие друзья! Мы будем рады вашим оценкам и комментариям. Не забывайте и про лайки в соцсетях!

Источник: hiterbober.ru

Материальное поощрение персонала

Понятно дело, что ни одному предпринимателю сотрудники и их работа не обходится бесплатно. Однако всё это окупается, а потому ценно для фирмы. То есть чем эффективнее работу от сотрудника будет получать работодатель, тем большую ценность она будет для него представлять.

Подробнее о рентабельности персонала вы можете прочитать здесь.

А чтобы повысить эффективность и соответственно свою выгоду, работодателю нужно стимулировать труд сотрудника. И делается это в первую очередь с помощью материального поощрения. Денежная мотивация бывает нескольких видов:

  • Заработная плата (регламент по статье 132 Трудового Кодекса РФ).
  • Премии всех возможных разновидностей – от простых доплат за достижения до материальной помощи или предоставления доли в акционерном капитале.
  • Возможные надбавки к основной заработной плате или компенсационные выплаты. Здесь, как вы понимайте, речь идёт о взаимодействии с государственными органами и внебюджетными фондами, которые обеспечивают защиту интересов работников по тяжести труда, сверхнормированности и подобному.
  • Особые условия. Здесь имеются в виду возможные скидки, льготы и кредиты для сотрудников.

Всё вышеперечисленное относиться к экономическому стимулированию человека, потому как именно благодаря такому виду поощрительных действий он может реализоваться свои потребности.

Также существует неденежное материальное поощрение. И удовлетворяет оно в первую очередь не экономические потребности, а моральные и психологические.

К этому разряду могут относиться такие факторы как компенсация сотовой связи, предоставление скидок или организация бесплатного питания, предоставление путёвок, машин, абонементов и другого. То есть по сути работник не получает денежного выражения, однако получает условия для реализации своих желаний. Это также является хорошим средством мотивации к результативному исполнению своих обязанностей.

Всё вышеперечисленное действует на уровень работы и реализации своих профессиональных возможностей.

Некоторые компании рассматривают систему штрафов также как вариант мотивации работника. По сути это также относится к материальному стимулированию – лишение части денежного вознаграждения за нарушение дисциплины или рабочего процесса.

Такие средства не могут стать основной для влияния на заработную плату (основную её часть). Это регламентируется статьёй 137 Трудового Кодекса РФ. Но на ту часть, которая относится к премиальным выплатам, запрет не распространяется, так что сотрудник по воле работодателя вполне может остаться без премии.

Положение о материальном стимулировании работников

Как уже было замечено – стимулировать сотрудников денежным способом или нет – дело лично работодателя. Но если в компании такие факторы предусмотрены, они должны быть закреплены в виде внутренних документов фирмы. Это будет положение, в котором вся структура и правила стимулирования будут расписаны.

Что оно стандартно в себя включает:

  1. Первым делом обозначают компанию, а также терминологический и понятийный список, который далее по ходу документа будет использоваться.
  2. Далее идут данные, поясняющие премиальную часть. А именно – кто может рассчитывать на неё, и что для получения нужно сделать. Если предприятие большое, то каждое подразделение или отдел можно выделить отдельно. Тем более, если в зависимости от видов деятельности подразделений разнится и сама структура стимулирования. Например, премиальная часть может рассчитываться за год в целом, или же за конкретный промежуток рабочего времени.
  3. Далее идёт описание принципов расчёта премиальной части. Либо можно сослаться на то, что конечный вариант премиальной части определяется исключительно руководителем и не имеет фактического лимита.
  4. Определяется порядок в котором сотрудники будут эту премиальную часть получать. А также утверждаются факторы лишения премиальных выплат.
  5. Заключение. Здесь обычно указывается лицо, ведущее контроль за исполнением положений этого положения.

Если такой документ будет создан, то он в обязательном порядке должен быть подписан руководителем фирмы, а также с ним должны ознакомить персонал, к которому он относится. Положение даёт определённый статус работодателю. И это хорошо заметно. Более того, этот факт может стать мотивационной частью ещё на этапе выбора работы потенциальным сотрудником.

Чем яснее и прозрачнее будет отражен порядок получения премиальных выплат, тем более стимулирующим эффектом будет обладать документ. Потому что тогда работник будет сам понимать, что ему нужно будет сделать для получения этой части заработной платы. И будет к этому стремиться.

Если настаёт момент, когда в положение о премиальной части требуется внести поправки, то необходимо это делать с помощью формирования отдельного приказа от руководства.

Стимулирующие выплаты в документах

Согласно статье Трудового Кодекса номер 57 помимо Положения, данные о том, какая возможность есть у работника по получению премиальной части может быть указана и в трудовом договоре.

А взносы во внебюджетные фонды начисляются по регламенту статьи №7 212-ФЗ.

Что касается сроков выплаты премиальной части, как и в случае с самим фактом начисления премий, руководитель сам решает и вносит в Положение регламент исполнения. Это могут быть ежегодные выплаты, а могут быт и ежемесячные, а могут вообще соотноситься с конкретным окончанием проекта фирмы.

По статье №255 НК РФ, фонд премиальных средств относится к зарплатному фонду, а потому может идти в расчёт и включение стоимости в цену товара или услуг по статье «расходы на оплату труда». Но ещё, раз! Для этого необходимо обязательное документальное подтверждение в виде статьи в ТК, или Положения.

Совершенствование структуры материального поощрения

Есть несколько стандартных вариантов, которых нужно придерживаться, если вы хотите сделать свою систему мотивации персонала с помощью денежных поощрений действенной.

  • Работа сотрудника должна быть объективно оценена. Потому само вознаграждение в мотивационной части должно быть адекватно соотнесено с тем, что человек сделал.
  • Сотрудник должен понимать, что конкретно влияет на получение мотивационной части заработной платы, и что сделать ему, что бы получить вознаграждение.
  • Сотрудник должен понимать по каким критериям оцениваются его действия, и что именно он получит, если выполнит конкретное условие.
  • Задержка вознаграждения приведёт к перечёркиванию любой мотивации, что естественно, недопустимо.

Часто бывает так, что атмосфера в коллективе фирмы такова, что работники не задерживаются долго на рабочем месте, происходит постоянная текучка, а уровень удовлетворения условиями очень низкий. В таких случаях зачастую хватает просто пересмотреть мотивационную составляющую работы своего персонала. Или для начала нанять специалиста, который сможет разложить вам проблемы в коллективе и дать совет по мотивации и её настройке.

Если у фирмы нет своей мотивационной составляющей, отражённой документально, откладывать на дальний срок эту часть не стоит. Это позволит хорошо поднять потенциал как коллектива, так и компании в целом. А вы как работодатель и руководитель откроете для себя множество перспектив для роста и прогресса.

Источник: businessmens.ru

Система стимулирования труда персонала: общие положения и составные части.

Средства, которыми располагает руководитель для смещения мотивации вверенного ему персонала в направлении деятельности, направленной на достижение целей хозяйствования достаточно разнообразны и по своему характеру могут быть представлены следующим образом:

  • Информирование (повышение компетентности работника, смещение его взгляда на проблему через передачу ему информации; влияет главным образом на представления индивида о том, каково наиболее вероятное направление развития ожидаемых событий и каковы последствия избранной им альтернативы поведения).
  • Инструктирование (предписывает индивиду наиболее эффективные способы достижения поставленных перед ним целей)
  • Стимулирование как процессс направленного усиления необходимого руководителю мотива работника.
  • Интердикция как процесс создания препятствий осуществлению субъектом его намерений путем запрета, ограничений правилами и т.п.

Исходя из набора инструментом, через которые проводится процедура стимулирования можно выделить несколько ее видов:

  • Экономическое(основано на применении в качетсве стимулов материального вознаграждения в качестве компенсации за трудовые усилия работника и достигнутые им результаты)
  • Административное (основано на принятии решений руководителями в сфере нематериальных пощрений и наказаний, например благорадностей или выговоров, а также связанных с процессами организации работы, распределения полномочий и ответствености, определением графика работы и пр. Последние элементы иногда относят к так называемому организационному стимулированию.)
  • Социально-психологическое (основано на применении к работнику сциальных стимулов, таких как отношение коллектива, статус и пр.).

Стимулирование, как средство усиления мотивов, проявление которых целесообразно с точки зрения задач, стоящих перед организацией, может существовать в двух взаимосвязанных формах, различающихся по свойству материальности:

• Материальное;

• Нематериальное.

Материальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренном объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных материальных благ в натуральной или денежной форме.

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

В начало раздела о системе мотивации и стимулирования труда
В начало

Система материального стиулирования труда и ее элементы.

Основным компонентом материального стимулирования труда является система его оплаты, которая осуществляется в двух формах – повременной и сдельной (рис. 1).

Формы оплаты труда

Рис. 1. Формы оплаты труда

Система оплаты труда — комплекс взаимосвязанных принципов и методов определления уровня оплаты труда персонала на основе учета количественных и (или) качественных характеристик выполняемой работы. При этом указанные характеристики должны давать возможность оценить объем, сложность, интенсивность и (или) эффективность труда прямым или косвенным образом.

Повременная оплата труда — это форма оплаты труда наёмного работника, при которой заработок зависит от количества фактически отработанного времени с учётом квалификации работника и условий труда (разновидности: тарифные ставки и должностные оклады, поденные и почасовые ставки и пр.).

Сдельная оплата труда – это форма оплаты труда, при которой ее размер непосредственно зависит от достигнутых результатов работы, выполнения норм выработки. Как правило, обладает физическими показателями, свидетельствующими о результатах (количество, площадь, объем и пр.). Может, но не обязательно, сочетаться с временными факторами работы (нормо-часы).

Структурные элементы фонда оплаты труда работников (ФОТ) приведена на схеме (рис. 2).

Элементы оплаты труда

Рис. 2. Элементы оплаты труда (ФОТ — фонд оплаты труда)

Постоянная часть оплаты труда

Постоянная часть оплаты труда – это совокупность элементов заработной платы, которые слабо связаны с результатами труда работника за конкретный период времени. Т.е. это независимая от объема работы и стабильная во времени часть оплаты труда.

Условия применения повременной оплата труда:

  • на рабочих местах, где определяющим показателем работы считается обеспечение высокого качества продукции и работы (хирургия);
  • на рабочих местах, где определение количественного результата труда требует больших затрат и нецелесообразно, или вообще невозможно (групповая работа, интеллектуальная деятельность);
  • если работник не может оказать непосредственного влияния на увеличение количественного результата работы, который определяется прежде всего производительностью оборудования или другими факторами (конвейер, обслуживание оборудования);
  • при высокой потребности работника в стабильности при наличии высокой значимости самооценки и социальных издержек.

Основная часть оплаты труда

Базовым элементом постоянной части заработной платы, ее основной частью является часть повременной оплаты труда в виде оклада или месячной тарифной ставки.

Должностной оклад — фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Тарифная ставка — фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Обращаем внимание, что тариыфная ставка выплачивается не только за отработанное время (как должностной оклад), но и за выполнение норм труда, однако применение этого принципа выплаты тарифной ставки требует от работадателя четкого определния и формализации норм выработки. В противном случае тарифная ставка юридически становиться синонимом должностного оклада.

Базовый оклад — минимальные оклад (должностной оклад), ставка заработной платы работника государственного или муниципального учреждения, осуществляющего профессиональную деятельность по профессии рабочего или должности служащего, входящим в соответствующую профессиональную квалификационную группу, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Регулярные дополнительные выплаты

Надбавки — выплаты носящие стимулирующий характер, которые начисляются с целью вознаграждения достигнутого работником уровня компетенции (или его элементов) и образования потребности к самосовершенствованию. Исключения в ТК РФ — надбавка за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, и за вахтовый метод работы (они должны быть отнесены к видам доплат).

Доплаты — это выплаты носящие компенсационный характер, с целью возмещения работнику дополнительных расходов или дискомфорта, связанного с особенностями его трудовой деятельности. Ее начисляют за повышенную интенсивность труда или за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных. Например, доплата за работу в выходные и праздники, в ночное время, за совмещение профессий (должностей).

Выплаты социальной направленности – выплаты направленные на создание социальных льгот и компенсаций работникам с целью увеличения приверженности работника организации. Данный вид выплат как правило является частью социального пакета организации и непосредственным образом к материальному стимулированию работником (в чистом смысле этого слова) не относится, так как направлен не столько на рост материального достатка персонала, сколько на снижение его личных издержек связанных с неопределенностью и созданием дополнительных социальных и бытовых удобств.

Виды надбавок:

  • работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях (ст. 315-317 ТК РФ);
  • за вахтовый метод работы (ст. 302 ТК РФ);
  • за классность;
  • за выслугу лет (стаж работы);
  • за знание иностранного языка;
  • за профессиональное мастерство;
  • за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации;
  • за продолжительность непрерывной работы, ученую степень или звание и т. п.

Надбавки устанавливаются локальными актами организации, трудовым и (или) коллективным договором; в бюджетных организациях устанавливаются Правительством РФ, органами государственной власти соответствующего субъекта РФ, органами местного самоуправления (ст. 144 ТК РФ).

Виды доплат:

  • за работу в ночное время (ст. 149, 154 ТК РФ);
  • за ненормированный рабочий день (ст. 149,152,119 ТК РФ);
  • при переводе на другую нижеоплачиваемую работу (ст. 182 ТК РФ);
  • за работу в тяжелых, вредных, опасных условиях труда (ст. 147 ТК РФ);
  • за работу в многосменном режиме (ст. 149,154 ТК РФ — как за работу в ночное время);
  • за совмещение профессий (должностей)(ст. 149, 151 ТК РФ);
  • за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ (ст. 151 ТК РФ) и пр.

Выплаты социальной направленности:

  • надбавки к пенсиям работающим на предприятии;
  • возмещение платы родителей за детей в дошкольных учреждениях;
  • компенсация женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком (без пособий, но социальному страхованию);
  • компенсация педагогическим работникам образовательных учреждений за приобретение книг, учебников и другой издательской продукции;
  • стипендии работникам, состоящим в списочном составе и направленным предприятиями на обучение в учебные заведения;
  • доплаты несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня (ст. 271 ТК РФ) и пр;
  • оплата стоимости питания, жилья, топлива, телефонных переговоров и т.д. в виде доплат к зар. плате;
  • оплата проезда к месту работы транспортом общего пользования, специальными маршрутами, ведомственным транспортом и пр.

Способы дифференциации постоянной части оплаты труда

Важнейшим вопросом, стоящим перед менеджментом любой организации или малым предпринимателем, является вопрос о дифференциации уровня заработной платы в ее постоянной части в рамках трудового коллектива. На сегодняшний день наиболее широкое распространение получили три методики начисления базовой части оплаты труда:

  • Тарификация
  • Грейдирование
  • Рыночное ценообразование

Тарификация – отнесение работы (должности) к тому или иному разряду тарифной сетки (квалификационному разряду) исходя из ее сложности и требуемой компетентности (или квалификации). Часто проводится на основе тарифно-квалификационных справочников.

Грейдирование – способ назначения ставки заработной платы на основании оценки деятельности каждого отдельного сотрудника (или рабочего места) согласно единым критериям, распределенным по степени их важности (ценности) для организации.

Рыночное ценообразование – оплата труда в соответствии со среднерыночными значениями заработной платы.

Системы оплаты труда на основе повременных форм

Простая повременная

По простой повременной системе оплата труда производится за определённое количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. По способу начисления подразделяется на почасовую, поденную и помесячную.

Данная система оплаты труда недостаточно обеспечивает непосредственную связь между конечными результатами труда работника и его заработной платой.

«Плюсы» системы:

  • позволяет назначить уровень оплаты труда для работ оценить эффективность (результативность) которых достаточно сложно (преподавательская деятельность);
  • простота и прозрачность применения, снижение издержек субъективной или объективной несправедливости вознаграждения.

Повременно-премиальная

По повременно-премиальной системе оплаты работнику не только начисляется заработная плата за отработанное время, но и премия за достижение определённых количественных и качественных показателей.

Данная система оплаты труда предполагает выплату денежной суммы сверх основного заработка на основании заранее установленных показателей и условий премирования (которые могут быть определены, например, в Положении о премировании, разработанном на предприятии.

Повременная с нормированным заданием

При данной системе оплаты труда устанавливается план работ, который должен быть выполнен за определённый период времени с соблюдением требований к качеству продукции или работы. Заработок состоит из двух частей: повременной части и доплаты за выполнение задания. В отличие от системы с премированием учитывается только выполнение плана, а не перевыполнение.

Премия может выплачиваться за высокое качество продукции (работы) и за экономное использование сырья и материалов.

Смешанная (повременно-сдельная)

Смешанная оплата труда представляет собой синтез повременной и сдельной оплаты труда.

Нерегулярные дополнительные выплаты

Нерегулярные дополнительные выплаты — выплаты работникам при наступлении обстоятельств, требующих предоставления работникам компенсаций или социальных льгот, выплата которых не носит регулярный характер, а происходит эпизодически, от случая к случаю.

Доплаты:

  • за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника (ст. 151 ТК РФ);
  • за работу в выходные и праздничные дни (ст. 149, 153 ТК РФ);
  • при невыполнении норм выработки, изготовлении бракованной продукции по вине администрации (ст. 155-156 ТК РФ);
  • за сверхурочную работу.

Выплаты социальной направленности:

  • суммы, выплачиваемые за счет предприятия, в возмещение вреда, причиненного работнику увечьями, профессиональными заболеваниями либо иными повреждениями здоровья, связанными с исполнением им трудовых обязанностей;
  • компенсацию работникам морального вреда, определяемую судом;
  • выходное пособие при прекращении трудового договора;
  • суммы, выплаченные уволенным работникам на период трудоустройства в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности или штата работников;
  • расходы на погашение ссуд, выданных работникам предприятия;
  • суммы, предоставленные работникам для первоначального взноса или на частичное (полное) погашение кредита на жилищное строительство;
  • материальную помощь, предоставленную отдельным работникам по семейным обстоятельствам, на погребение и т.д.;
  • единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия.

Переменная часть оплаты труда

Переменная часть оплаты труда представляет собой совокупность элементов заработной платы, которые непосредственно связаны с количественными или качественными результатами работы.

Процент (комиссионные) – вознаграждение, исчисляемое в процентах от какой либо оценивающей труд работника или группы работников величины (объем продаж, прибыль и пр.). Обычно применяется в отношении сбытовых служб.

Премия – денежное или материальное поощрение за достижение, заслуги в какой-либо области трудовой деятельности. В первооснове – вознаграждение за особый результат труда, носящий нетривиальный характер.

Сдельная заработная плата – это форма оплаты труда наёмного работника, при которой заработок зависит от количества произведённых им единиц продукции или выполненного объёма работ с учётом их качества, сложности и условий труда.

Бонусные выплаты – выплаты за достижение плановых показателей работы или их превышение, как правило выплачиваемые с некоторым лагом времени (квартальные, полугодовые, годовые).

Почасовые и поденные ставки – разновидности переменной части оплаты труда, при которых работнику начисляется оплата труда за фактически отработанное рабочее время.

Условия применения сдельной оплаты труда:

  • потребность в увеличении объёмов деятельности;
  • наличие количественных показателей работы, которые непосредственно зависят от данного работника;
  • необходимость на данном участке стимулировать работника к дальнейшему увеличению объёма работы;
  • возможность увеличить объём выполняемой работы не в ущерб качеству;
  • малый уровень трансакционных издержек количественного и качественного контроля;
  • низкая вероятность простоя по вине администрации;
  • использование обоснованных норм труда;
  • низкая значимость для работника издержек стабильности и ответственности наряду с высокой значимостью личных материальных издержек.

Проблемные области использования сдельной оплаты труда:

  • снижение качества производимой продукции,
  • ухудшение обслуживания оборудования и как результат преждевременного выхода оборудования из строя,
  • нарушение режима технологического процесса и согласованности коллективных действий,
  • нарушения требований техники безопасности,
  • перерасход сырья и материалов,
  • снижение стабильности положения и доходов работника.

Системы оплаты труда на основе сдельных форм

Прямая сдельная

По прямой сдельной системе заработная плата начисляется исходя из объёма выполненной работы с использованием твёрдых сдельных расценок, установленных с учётом квалификации работника.

Проблема – снижение мотивации к достижению высоких общих показателей деятельности коллектива в целом, повышению качественных результатов работы.

Сдельно-премиальная

Сдельно-премиальная система оплаты труда, наряду с оплатой по прямым сдельным расценкам, предусматривает премирование за перевыполнение нормы выработки и за достижение количественных и качественных показателей, определенных действующими условиями премирования.

Показателями премирования могут быть рост производительности труда, улучшение качества продукции, отсутствие брака, снижение затрат.

Косвенно-сдельная

Косвенно-сдельная система оплаты труда применяется для оплаты труда рабочих, обслуживающих оборудование и рабочие места. Поскольку точно определить количественный вклад рабочих в данном случае затруднительно, то их заработок определяется умножением косвенно-сдельной расценки на фактический выпуск продукции, произведённой рабочими, которых они обслуживают.

Косвенно-сдельную расценку можно рассчитать делением тарифной ставки рабочего, оплачиваемого по данной системе, на суммарную норму выработки обслуживаемых им производственных рабочих.

Премирование работников при этой системе может осуществляться за бесперебойную работу оборудования.

Аккордная

При аккордной системе оплаты труда заработок устанавливается на весь объём работы, а не на отдельную операцию. При этом устанавливается предельный срок выполнения работы. Расчёт с работниками производится, как правило, после выполнения всех работ. Если планируется выполнение работы в длительные сроки, может быть выплачен аванс.

Практикуется премирование за сокращение сроков выполнения заданий.

Используется данная система в тех случаях, когда труд не поддается нормированию: при строительных, ремонтных работах, в сельском хозяйстве и т. п.

Сдельно-прогрессивная

Оплата труда при сдельно-прогрессивной системе в пределах установленных норм производится по прямым сдельным расценкам, а сверх этих норм — по повышенным расценкам. Как правило, повышенная расценка превышает неизменную расценку не более чем в два раза. При данной системе заработок растет быстрее, чем производительность труда, поэтому целесообразно вводить данную систему временно (3-6 месяцев) на приориттных направлениях работы. Например, когда предприятию нужно выполнить срочный заказ или устранить последствия аварии.

Смешанная (повременно-сдельная)

Смешанная оплата труда представляет собой синтез сдельной и повременной оплаты труда.

Принципы формирования переменной части оплаты труда

Общие принципы
  1. Размер бонусов, премий и процентов должен быть существенным, больше порога реагирования работника. Нельзя выплачивать премию в 5 % от оклада – демотивация. Для большинства работников порогом реакции (уровень с которого начинается мотивирующее значение премии) является уровень не ниже 15-20%.
  2. Если премиальный фонд небольшой, то лучше консолидировать его либо не распыляя между всеми работниками, либо выплачивая его в виде бонусов (5% в мес. в виде премии – это 30% к заработной плате в виде полугодового бонуса).
  3. Размер переменной части оплаты труда должен быть непосредственно связан с результатами работы (индивидуальными или групповыми), иначе переменная часть субъективно превращается в постоянную и теряет мотивирующую силу).
  4. Плановые результаты и уровень их достижения должны доводиться до персонала и жестко контролироваться, а работники должны иметь реальные возможности (ресурсы, полномочия) на них повлиять.
  5. Количество используемых переменных для определения уровня переменной части оплаты труда не должно быть велико. Желательно до 3 показателей (для высокопрофессиональных кадров можно увеличить эту цифру до 5).
  6. Методика расчета элементов переменной части должна быть проста и прозрачна (наглядна) для работника. Например нельзя платить агенту процент от прибыли (она трудно определяема для него), лучше использовать показатель объема продаж.
  7. Изменение системы оплаты труда должно быть постепенным и с лагом времени, необходимым для изменения поведения работника. Нельзя вводить новую систему премирования задним числом или на уже произведенный объем работ.
  8. Оптимальное соотношение постоянной и переменной части оплаты труда зависит от ценностных ориентаций человека и рода деятельности. При высокой значимости издержек неопределенности это соотношение должно быть в диапазоне 5/1-4/1 соответственно, при низкой – наоборот 1/1-2/5, последнее приемлемо и для агентов по продажам. Премии и проценты должны ограничиваться за счет расширения постоянной части для работников творческого и высокоответственного труда.
  9. Полное отсутствие постоянной части оплаты труда или крайне низкий ее уровень нежелательны с позиций невозможности налаживания коллективных действий в организации, возникновения конфликта интересов организации и сотрудников.
  10. Штрафы в целом обладают большей мотивирующей силой но меньшей эффективностью мотивации (реакция более бурная, но ее направленность менее предсказуема), чем вознаграждение. Исключение составляет главным образом стимулирование труда люмпенов.
  11. Выплата вознаграждений должна быть произведена незамедлительно после получения заранее оговоренных результатов, на базе которых осуществляется поощрение (не позднее текущего начисления зарплаты). В крайнем случае, руководитель должен четко обозначить сроки выплаты в будущем, но мотивационный эффект при этом неминуемо снижается).
Особенности применения бонусных выплат

Бонусные выплаты целесообразны в следующих ситуациях:

  • Производимое работником благо может быть качественно оценено только спустя некоторый период времени
  • Фонд переменной части оплаты труда незначителен, что делает неэффективным его помесячное распределение.
  • К лицу, от которого зависит решение о выплатах бонусов имеется высокий уровень доверия.
  • Присутствует неравномерность финансовых потоков, работа на условиях предпоставки товаров и услуг
  • Среда деятельности достаточно стабильна, на рынке низкий уровень неопределенности
  • Работники обладают низкой значимостью издержек неопределенности и высокой значимостью личных материальных издержек
  • В краткосрочном периоде (до года) может быть средством удержания работника на рабочем месте.

Общие правила назначения бонусов:

  • Бонус не должен быть слишком большим и слишком малым. И то и другое снижает мотивацию.
  • Чем выше неопределенность рабочей среды и рынка, тем более короткий срок выплаты бонуса необходимо использовать для сохранения его мотивирующего эффекта (переход от ежегодных бонусов к полугодовым или квартальным).
  • При высоком уровне сформировавшегося недоверия между принципалом и агентом, нецелесообразно использовать периоды бонусных выплат более квартала.
  • Следует по возможности ограничивать применение бонусных выплат для лиц с высокой значимостью издержек неопределенности.
  • Для решения проблем размывания прав собственности, выплаты бонусов менеджерам верхнего звена целесообразно выплачивать в т.ч. долей в собственности (акции, паи и пр.).

В начало раздела об элементах материального стимулирования труда
В начало

Система нематериального стимулирования труда и ее элементы.

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

Основные элементы системы нематериального стимулирования представлены на рис. 3 и представлены: системой организации труда (включающей структурирование организации, технологическую регламентацию работ, управление, рабочим временем и отдыхом, систему контроля и оценки работы и систему построения отношений и коммуникаций), системой наделения полномочиями и ответственностью, системой управления карьерой и квалификацией.

В данной интерпретации структуры нематериального стимулирования труда, она становиться гораздо шире того, каким образом данная система описывается большинством авторов, исследующих системы стимулирования и мотивации труда. При таком взгляде, в систему стимулирования включаются многие смежнуе элементы управления персоналлом (коммуникации, организация труда, повышение квалификации и пр. Однако логика такой широкой трактовки сфер нематериального стимулирвоания труда заключается в том, что несмотря на чисто прикладное (технологическое, компетентностое) значение перечисленных элементов управления персоналом. применение каждого из них изменяет мотивационные фаткоры, влияющие на работника и таким образом изменяют целевые функции и показатели эффективности его труда. Делигируя полномочия или изменяя организацию рабочих мест, мы не минуемо изменяем структуру личных издержек персонала и тем самым, по сути, влияем на процессы мотивации к труду, поэтому вынесение этих элементов управления персоналом за рамки исследований способов повышения мотивации к эффективному труду недопустимо.

Обособлено в системе нематериального стимулирования стоит обеспечение социальных гарантий. Связано это с тем, что данная система имеет черты как материального (наличие реальных или потенциальных материальных выплат), так и нематериального (стабильность, удобство и пр.) стимулирования одновременно, что не позволяет считать ее в чистом виде принадлежащей к одной из этих систем стимулирования труда.

Система нематериального стимулирования труда

Рис. 3. Система нематериального стимулирования труда

Структурирование организации и стимулирование труда

Организационная структура – система подразделений организации, которая задает рамки распределения функций и процессов, использования ресурсов и координации деятельности между отдельными элементами организации.

Структурирование организации – процесс построения или модернизации организационной структуры.

Факторы структурирования организации:

• внешняя среда (конкурентность, сложность, динамичность, неопределенность);

• производимые блага и используемые технологии (совокупность групп взаимосвязанных работ в организации);

• стратегия развития;

• территориальное размещение организации;

• стиль руководства, его компетентность и мотивация (характер управления).

Таблица 1. — Влияние типа организационной структуры на личные издержки отдельных категорий персонала

Вид издержек Начальник Подчиненный
Линейная структура
Издержки нестабильности (ИН) Снижение ИН за счет сравнения результатов труда подчиненных и непосредственного контроля процессов и результатов Снижение ИН, так как вся ответственность лежит на начальнике
Издержки достижения результата (ИДР) Рост ИДР, из-за необходимости постоянного участия в процессе и согласованиях действий Рост ИДР, т.к. есть объективные сравнительные показатели
Издержки самооценки (ИС) Снижение ИС в результате возможности самостоятельного принятия решений Рост ИС в результате постоянного контроля, отсутствия свободы
Социальные издержки (СИ) Снижение СИ (высокая востребованность начальника) Рост СИ в связи с низким общественным статусом
Функциональная структура
Издержки нестабильности (ИН) Рост ИН за счет отсутствия объективного сравнения результатов работы и повышения требований к компетентности Рост издержек ответственности, неопределенности (из-за согласовательных процедур)
Издержки достижения результата (ИДР) Четкой зависимости нет Снижение ИДР при невозможности контроля со стороны начальства (асимметрия информации)
Издержки самооценки (ИС) Обычно снижаются в связи с ростом разнообразия деятельности. Могут возрастать из-за сравнительной некомпетентности Снижение ИС в результате большей свободы действий
Социальные издержки (СИ) Снижение СИ (более высокий статус управления, координация) Снижение СИ в связи с уникальностью исполняемой функции

Влияние на личные издержки и мотивацию работников дивизиональной и матричной структуры организации, а также их связь с уровнем управления и масштабом управляемости в организации описаны в учебно-методическом пособии Мотивация и стимулирование труда (раздел 5.1).

Регламентация работы

Регламентация работы – совокупность норм, правил, стандартов и процедур, ограничивающих и определяющих формы, последовательность и содержание деятельности в организациях с развитым разделением труда. По сути дела, регламентация работы есть ни что иное, как описание технологии работы и требования по жесткости ее соблюдения.

Основные цели – соблюдение технологии производства, обеспечивающей повышение эффективности труда, снижение неопределенности и повышение согласованности действий персонала.

Примеры: технологические карты, системы электронного документооборота, регламенты, положения, должностные инструкции и пр.

Целесообразность регламентации работы:

• Большое число участников взаимодействия (трудового процесса)

• Сложность трудового процесса

• Отсутствие долговременной персонификации отношений между участниками

• Временная устойчивость регламентируемых процессов (их стабильность)

• Обучение новичков и вхождение в профессию

Недостатки регламентации:

• Издержки по разработке

• Слабая адаптивность к переменам (необходимость изменения регламентов при изменениях хозяйственной ситуации).

Требования к регламентам:

• Простота и доступность информации

• Логичность построения, технологическая последовательность

• Наличие концептуальной части регламента базирующейся на относительно стабильных компонентах

• Наличие вариативной части допускающей при наличии предпосылок многовариантное достижение поставленной задачи (вариации нецелесообразны для регламентации труда новых работников и на работах, которые нуждаются в жестком соблюдении технологического процесса).

Влияние регламентации на мотивацию сотрудников:

• Регламентация снижает издержки риска и неопределенности для управляющих и сотрудников по выполнению текущих и рутинных задач

• Снижаются издержки ответственности у работников в части принятия решений, но растут в части исполнения регламента

• Растут издержки самооценки в части ограничения свободы, невозможности самовыражения, выбора способа достижения результата (что ограничивает применение регламентации в отношении творческих задач)

• В связи с большим контролем и ответственностью могут расти некоторые издержки достижения результата (активность и интенсивность труда), вместе с тем издержки инициативности снижаются.

Контроль и оценка работы

Оценка работы – комплекс мероприятий, направленный на определение результатов труда персонала и факторов их обуславливающих (компетентность, личные качества, целевые устремления и пр.).

Функции оценки персонала:

1. Административные (перемещение работников).

2. Информационные (база данных для принятия решений).

3. Мотивационные (разработка и модификация индивидуальных систем стимулирования).

Итогом оценки персонала являются:

• Поддержание или достижение требуемого уровня производительности труда.

• Система стимулирования работника (материальное вознаграждение, карьерный рост, соц. пакет, график работы и пр.).

• Стимулирование повышения квалификации.

• Стимулирование менеджеров на повышение качества работы подчиненных.

Этапы оценки персонала:

• Определение целей оценки

• Анализ функций и задач исполняемых работником и методик их достижения

• Выявление показателей оценки

• Выбор методов оценки

• Разработка инструментария (регламентирующие документы, инструменты измерения, критерии и пр.)

• Непосредственная процедура оценки

• Анализ итогов оценки

• Принятие решений по результатам оценки

Таблица 2. — Влияние контроля и оценки на личные издержки отдельных категорий персонала

Вид издержек Начальник Подчиненный
Издержки нестабильности (ИН) Снижение издержек неопределенности в отношении информации о работе подчиненных Рост ИН в сфере стабильности положения и вознаграждения при наличии соответствующей связи
Издержки достижения результата (ИДР) Рост ИДР за счет дополнительных усилий на контроль Рост ИДР главным образом в части активности и интенсивности труда при наличии связи контроля и оценки со стимулированием и при соответствии стимулов целям работника
Издержки самооценки (ИС) Могут снижаться (чувство власти), могут расти – т.к. контроль может рассматриваться как рутинная и неприятная обязанность, отвлекающая от главных дел Рост ИС (самооценки) в части ограничения свободы (особо на этапе внедрения), растет необходимость соответствия личных целей работника и целей организации. Может ущемляться чувство собственного достоинства работника
Социальные издержки (СИ) В большинстве случаев рост социальных издержек (статус надзирателя), потеря стабильности, взаимопонимания в коллективе Само наличие процедур оценки и контроля способствует принижению общественного статуса работника, расту конфликтности. Однако адекватная оценка может снижать социальные издержки (признание, рост соц. статуса).

Информацию о прочих элементах системы нематериального стимулирования персонала, методикам построения процессов делегирования полномочий, управления рабочим временем, контроля детяельности работников Вы можете айти в учебном пособии Мотивация и стимулирование труда, Тема 5, С.137-208.

В начало раздела об элементах системы нематериального стимулирования труда
В начало

Источник: motivtrud.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector