Текучесть персонала

Текучесть персонала

Древнегреческий философ Гераклит говорил, что «все течет, все меняется». Изменения затрагивают и кадровый состав любой компании. Очень часто можно заметить такую тенденцию: одна и та же организация периодически публикует на сервисах по трудоустройству одну и ту же вакансию. С чем это связано? Как правило, причиной подобного становится текучесть кадров. Любой грамотный руководитель осознает, что «текучка» негативно сказывается на ведении бизнеса, потому что слаженный коллектив обычно работает как часы, в которых важен и нужен каждый винтик. Обсудим, как рассчитать коэффициент текучести кадров, главные причины этого явления и способы борьбы с ним.

Текучесть персонала

Что такое текучесть кадров?

Прилагательное «текучий» чаще всего используется по отношению к жидким субстанциям и обозначает неустойчивость в состоянии чего-либо. Если говорить о кадрах компании, то понятие текучести подразумевает изменение статуса работника в своеобразной вилке «трудоустроен или уволен». Причем важными показателями для определения текучести кадров будут как периодичность при смене статуса, так и время, в течение которого человек был сотрудником конкретного предприятия.


В управлении персоналом текучесть кадров – это некая норма, демонстрирующая, как часто сотрудник устраивается на работу и теряет ее. Иными словами, она показывает, насколько долго человек является рабочим звеном в компании. Кадровую «текучку», как правило, еще именуют «индексом крутящихся дверей», поскольку она иллюстрирует частоту увольнений для определенной организации.

Если коэффициент текучести кадров превышает общепринятые стандарты, то обстановка в компании считается нестабильной и неблагоприятной. Возникает вполне логичный вопрос – почему, например, высококвалифицированные работники увольняются? Потеря профессиональных кадров не может не навредить бизнесу, потому что им на смену приходят новые сотрудники, нуждающиеся как в обучении, так и во времени, необходимом, чтобы «влиться» в коллектив и сработаться с ним.

Виды текучести персонала

Анализ текучести кадров позволяет выделить пять ее основных видов:

  • Физическая – охватывает сотрудников, которые увольняются и уходят из компании по различным причинам.
  • Скрытая (или психологическая) – наблюдается, когда официально человек продолжается числиться в штате, но по факту не принимает абсолютно никакого участия в деятельности организации.

  • Внутриорганизационная – происходит при кадровых перемещениях непосредственно внутри компании.
  • Внешняя – трудовые ресурсы переходят из одной организации в другую, причем возможна смена и отрасли, и экономической сферы.
  • Естественная – связана со своевременными и необходимыми обновлениями в коллективе, является нормальным и естественным процессом, поэтому не требует принятия специальных мер руководством.

Важно: естественная «текучка», по оценкам специалистов, составляет 3-5% в год и является своеобразным катализатором свежих идей и веяний в деятельности компании, так как новые сотрудники часто имеют возможность иначе взглянуть на состояние дел. Но при частой смене руководящего состава текучесть кадров вряд ли положительно скажется на показателях работы.

Если брать во внимание причину, по которой человек покидает ту или иную компанию, то текучесть персонала бывает:

  • Активной – работник самостоятельно принимает решение об уходе, потому что его не устраивают какие-либо внешние факторы (например, размер заработной платы, условия труда, отношение начальства, кадровая политика, атмосфера и т.д.).
  • Пассивной – руководство организации не удовлетворено личными или профессиональными качествами сотрудника.

Причины текучести кадров

Наверное, любому руководителю интересно: почему в одних компаниях люди работают годами в слаженном коллективе, а в других – отдел кадров не успевает заводить дела на новых сотрудников и провожать старых? Причины текучести кадров, как правило, очень разнообразны, однако можно выделить закономерности и сформулировать наиболее распространенные основания, в связи с которыми люди меняют работу:


  1. Материальные причины – низкая заработная плата, нестабильность, несправедливая система оплаты труда и т.д. приводят к тому, что люди желают найти новое место работы, устраивающее их в финансовом плане.
  2. Отсутствие перспектив в карьерном росте – любой сотрудник, обладающий амбициями, рано или поздно задумывается о том, как подняться по карьерной лестнице. Людям свойственно стремиться к развитию и профессиональному росту, поэтому отсутствие перспектив в плане увеличения заработной платы или повышения в должности провоцирует увольнения.
  3. Неблагоприятная обстановка для адаптации новых сотрудников – если только устроившемуся работнику не оказывают должного внимания, не помогают «вписаться» в коллектив, не объясняют сути его обязанностей, не заинтересовывают его, то вероятность, что человек захочет уволиться, не дожидаясь конца испытательного срока, очень велика.
  4. Плохие условия труда – на работе люди проводят много времени, поэтому руководство должно стремиться обеспечить сотрудников всем, что необходимо им для профессиональной деятельности и личного комфорта. Старая техника, холодное помещение, отсутствие перерывов и условий для отдыха и т.д. не будут способствовать рабочему порыву.

  5. Отношение к руководству – личные антипатии, неудовлетворенность управленческими методами руководящего звена часто влияют на то, что сотрудники принимают решение покинуть компанию.
  6. Неудачи в процессе выбора кадров – не всегда получается найти ценного сотрудника: бывают случаи, когда руководитель ошибается и берет на работу неподходящего человека, что чаще всего заканчивается увольнением, так как работник не справляется с обязанностями.
  7. Некомпетентность сотрудника – обычно во всех организациях стремятся избавиться от людей, которые не выполняет в срок свою работу или не могут взаимодействовать с коллективом.
  8. Эмоциональные порывы – «стадный инстинкт» проявляет себя и в профессиональной сфере: нередко за одним сотрудником уходят и другие. Почему? Например, из-за дружеских или родственных связей.

Также можно выделить некоторые факторы, которые способствуют текучести персонала:

  • Квалификация – обычно низкоквалифицированные работники чаще переходят из одной организации в другую.
  • Возраст – молодежь любит перемены, поэтом, по статистике, люди младше 25 лет не задерживаются долго в одной компании.
  • Удаленность места жительства – если сотруднику приходится долго добираться до работы, то повышается риск его увольнения.
  • Трудовой стаж – люди, работающие в одной компании более 3 лет, менее склонны к стремлению что-то менять, так как сказываются и возраст, и возможные проблемы в адаптации на новом месте.

Коэффициент текучести кадров – формула расчета

Текучесть кадров удобнее всего посчитать в процентах. Это довольно просто, нужно всего лишь знать некоторые параметры, известные любому руководителю по отчетам, предоставляемым отделом кадров. Формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит следующим образом:

Ктк = (Чсж + Чрр) * 100 / Чсп, где

  • Ктк – коэффициента текучести кадров (в %);
  • Чсж – количество человек, которые уволились из компании по собственному желанию;
  • Чрр – количество человек, уволенных в соответствии с решением руководства (из-за прогулов, нарушений в дисциплине, судимостей и т.д.);
  • Чсп – среднесписочная численность сотрудников за определенный период.

Среднесписочная численность работников является самостоятельным показателем, поэтому для начала требуется рассчитать ее. Для этого необходимо ежемесячно отмечать число имеющихся в компании сотрудников. Как правило, данные обновляются первого числа нового месяца. Далее следует определиться, за какой период нужно выяснить среднесписочную численность? Потом цифры за каждый месяц суммируют и делят на интересующее количество месяцев.

Пример: кафе «Лира» нужно рассчитать коэффициент текучести персонала за один год. В январе в кафе работал 21 человек. В марте один официант уволился, в апреле устроились два новых официанта.
июне ушел повар, а в июле на его место взяли другого. В августе, в связи с расширением, наняли еще одного кухонного работника. В ноябре за систематические прогулы был уволен один официант. В декабре пришлось устроить еще двух официантов, так как поток посетителей увеличился перед праздниками. Таким образом, в течение года два человека уволились по собственному желанию, а один был уволен по решению руководителя, шесть сотрудников были приняты на работу.

Для начала вычислим среднесписочную численность за 12 месяцев. Данные по количеству работников представлены в таблице на начало каждого месяца:

Месяц 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Количество человек 21 21 20 22 22 21 22 23 23 23 22 24

Итог: среднесписочная численность за 12 месяцев: Чсп = (21 + 21 + 20 + 22 + 22 + 21 + 22 + 23 + 23 + 23 + 22 + 24) / 12 = 22. Тогда коэффициент текучести кадров за один год: Ктк = (2 + 1) * 100 / 22 = 13,64%. Для кафе такой коэффициент является нормальным, значит, кадровая политика отличается эффективностью.


Нормальный показатель текучести кадров

Нет абсолютной нормы для всех организаций, так как приблизительные пределы, в которых показатель «текучки» называют нормальным, зависят от сферы деятельности организации. Естественная текучесть персонала составляет 3-5%. Если коэффициент ниже 3%, то, скорее всего, в компании наблюдается кадровый «застой». Цифра, превышающая 50%, сигнализирует о наличии нешуточных проблем.

Нормы «текучки» для персонала разного уровня представлены в таблице:

Специализация сотрудника

Нормальный коэффициент текучести кадров

ТОП-менеджеры 0-2%
Менеджеры среднего звена (обычные управляющие) 7-10%
Линейный персонал (рядовые работники) до 30%
Торговые работники 20-30%
Работники низкой квалификации до 50%

Норма текучести персонала также зависит от направления деятельности компании. Например, согласно сегодняшним статистическим исследованиям, в организациях, работающих в сфере информационных технологий, коэффициент «текучки» в идеале не должен превышать 10%. Производственным предприятиям стоит ориентироваться на 10-15%, розничной торговле — на 20-30%.

Важно: среднесписочная численность персонала и коэффициент «текучки» – это показатели, которые для более точного анализа необходимо рассматривать в динамике, то есть за несколько лет. В случае роста коэффициента, можно сделать вывод о нестабильности в компании и о том, что политика в области управления персоналом недостаточно эффективна. Снижение коэффициента текучести кадров показывает – ситуация нормализуется, сотрудники довольны своей работой, следовательно, руководство ведет себя грамотно.

Меры по уменьшению текучести персонала

Ни один руководитель не хочет терять хороших работников, поэтому обычно в каждой компании есть свои способы, направленные на снижение «текучки». При желании сохранить свои кадры стоит обратить внимание на следующие моменты:

  • Справедливая оплата труда – следует периодически мониторить, на какую зарплату могут рассчитывать ваши работники в других организациях. При необходимости важно вовремя увеличить ставки.

  • Создание комфортных условий труда – гибкий график, хорошее техническое обеспечение, эргономичная мебель, наличие перерывов, своя столовая, комната для отдыха и т.д. Сотрудники должны утром с радостью приходить на свое рабочее место, а для этого оно должно быть хорошо оборудовано.
  • Внедрение системы стимулирования – лучше использовать комплекс мер: материальное стимулирование в виде премий и подарков перед праздниками (а также за отличную работу) и нематериальное – выбор работника недели с размещением его фото на доске почета, вручение дипломов, грамот и т.д.
  • Проведение коллективных мероприятий – праздники, тренинги, курсы, тематические и спортивные игры, ярмарки. Подойдет все, что направлено на сплочение сотрудников.
  • Возможность получить повышение по службе – карьерный рост важен для каждого, поэтому люди должны видеть, что высокие должности получают не приближенные руководителя, а те, кто их достоин в профессиональном плане.
  • Отзывчивость руководства – начальство, которое внимательно относится к проблемам своих сотрудников, всегда ценится. Логично, что работа важнее всего, однако у любого человека может возникнуть острая необходимость уйти пораньше или взять отгул.

Важно: не так сложно узнать, в чем нуждается коллектив и чего он ждет – достаточно провести анонимный опрос, предложив сотрудникам заполнить анкету. Проанализировав результаты анкетирования, можно разработать комплекс мер по снижению текучести персонала в конкретной компании.


Коэффициент текучести кадров показывает в процентах, сколько сотрудников уволилось из организации по собственному желанию или было уволено (в связи с решением руководства) по отношению к среднесписочной численности работников. Расчет производят за конкретный период. На основании полученных данных руководитель может сделать вывод об эффективности управления персоналом. Если значение коэффициента сигнализирует о серьезных проблемах в компании, то следует задуматься о том, как удержать и заинтересовать своих работников. Однако важно понимать, что полное отсутствие «текучки» не является положительным моментом, так как свидетельствует о кадровом «застое».

megaidei.ru

Просматривая различные сайты по поиску работы и сотрудников, можно заметить, что одни и те же компании размещают те же вакансии, периодично предлагая работу одним и тем же специалистам. Текучесть кадров – одна из ключевых и болезненных проблем для любой современной организации. Сказать, что большая «текучка» негативно сказывается на бизнесе – ни сказать ничего. Высокий показатель текучести кадров не дает сформироваться постоянному и слаженному коллективу, а соответственно корпоративному духу в компании. Каковы причины столь неприятного явления? Есть ли способы избежать его совсем, или хотя бы существенно уменьшить?

Получите тест для оценки стабильности работы сотрудников


Что же такое текучесть персонала?

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Данный показатель еще называют «индексом крутящихся дверей» и он отображает, как долго специалист находится на своей работе.

Основные виды текучести кадров меньше шрифт-min.png

Рисунок 1 – Основные виды текучести кадров


1. Внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.

2. Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

3. Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу различных причин увольняются и покидают организацию.

4. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают компанию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

5. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Основываясь на последнем определении можно сказать, что небольшой коэффициент текучести кадров даже полезен для организации, так как несет в себе обновление коллектива свежими мыслями и силами. Подробнее о расчете текучести персонала здесь.

Текучесть кадров можно также классифицировать с учетом должности и периода работы сотрудника. Настоящей бедой можно считать большую «текучку» управленческого персонала с некоторым багажом опыта работы в компании (и чем больше он, тем сильнее это сказывается на финансовом и эмоциональном здоровье фирмы). В связи с частой сменой руководителя возможен не только временный застой и низкие показатели работы, но и волновой эффект – увольнения его подчиненных, которые могут уйти вслед за ним.

Также для некоторых организаций настоящей проблемой может стать увольнение нового персонала в случае, если новый сотрудник уволился прежде, чем отработал средства, которые были вложены в него.


Причины текучести кадров

Все прекрасно знают: чтобы справиться с болезнью, нужно лечить не симптомы, а устранять источник. Какие же источники у болезни с названием «текучесть кадров»?

  • Начнем с самого начала процесса трудоустройства – подбора. Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же просто недостаточное информирование сторон. В 99% случаев такой подход рано или поздно приведет к увольнению.
  • После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации. Плохая адаптация или, вообще, её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.
  • Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.
  • Неудовлетворенность руководством – в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. Последние два пункта не ограничиваются временными рамками, поскольку в данном случае все зависит от характера человека.
  • Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста, профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника. Тут же прослеживается следующая причина увольнения сотрудника – перспектива получения более высокой должности в другом месте, возможность шире применить там свои способности и, соответственно, более высокая заработная плата. Такая практика наблюдается обычно на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги не первопричина. Зарплата – это не прямой детерминант (определитель) удовлетворенности работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся в коллективе, они не лояльны и не мотивированы, а деньги в данном случае – удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.
  • Уход сотрудника вслед за своим коллегой, другом, подругой, женой и т. д. – также распространенное явление. Ведь человек – эмоциональное существо.
  • И, наконец, неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя. Некомпетентность сотрудника или же его неспособность работать в коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения.

Однозначно определить причину увольнения всех сотрудников невозможно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.


Методы решения проблемы

Выяснив причину увольнения сотрудников, необходимо принимать меры по ее устранению. Например, если виной уровень заработной платы, необходимо выяснить, есть ли финансовая возможность увеличения зарплат, премиальных или введение других вариантов финансовой мотивации персонала. Если же часть сотрудников не устраивали условия труда, то необходимо принять решение о возможности их улучшения.

Безымянный333-min.png

Рисунок 2 – Причины и методы решения текучести кадров


Если оказывается, что большинство уволившихся имеют стаж работы до 6 месяцев, это указывает на ошибки в подборе персонала и его адаптации. В таком случае следует пересмотреть критерии отбора специалистов, улучшить процесс адаптации,  ввести кураторство опытного сотрудника, контролировать процесс адаптации каждого, провести тренинг и т. д. Бывают ситуации, когда текучка наблюдается у конкретного руководителя, в этом случае необходимо обсудить с ним причины увольнений его сотрудников, обучить его эффективному управлению и взаимодействию с коллективом. Подробнее узнать о расчете текучести персонала в Вашей компании и получить базовый набор рекомендаций можете в данном разделе.


HRM-помощники для кадровика

Конечно, существует множество причин увольнения, которые предсказать практически невозможно, но все же большинство из них поддаются мониторингу и устранению до того, как сам факт увольнения состоится. В помощь кадровику существует огромное количество готовых комплексов тестирования, разработанных методик и инструкций по созданию собственных тестов. Благодаря им, можно регулярно проводить различные опросы, тестирования и оценку персонала. Целью таких мероприятий может быть анализ психологического климата в коллективе, процесса адаптации новых сотрудников, эффективности работы различных служб с точки зрения управления персоналом, уровня удовлетворенности условиями труда в компании и многое другое.

1С:Зарплата и управление персоналом

Для эффективной борьбы с текучестью кадров необходимо постоянно мониторить ее коэффициент и исследовать обстановку в компании. На современном рынке существуют автоматизированные системы для кадрового учета, содержащие модули планирования работы персонала, мониторинга эффективности работы кадровой службы и состояния персонала в организации. Одной из популярных и обладающих необходимым функционалом информационных HRM-систем является «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Система содержит отчет «Коэффициент текучести кадров», который позволяет контролировать текущий коэффициент текучести кадров как по всей организации, так и в конкретном отдельно взятом подразделении.

Данный показатель представляет собой следующее отношение, взятое за определенный период: (количество уволенных сотрудников / среднесписочная численность сотрудников) * 100 %.

РЎРєСЂРёРЅ Р—РЈРџ-min.png

Рисунок 3 – Отчет: коэффициент текучести кадров в «1С:Зарплата и управление персоналом»


Программа содержит функционал для проведения тестирования сотрудников, автоматического расчета зарплаты, налогового и кадрового учета. «1С:Зарплата и управление персоналом» позволит не только использовать типовые анкеты, но и разрабатывать новые, рассылать их сотрудникам, получать ответы и обрабатывать результаты.

1С:Оценка персонала

Полезным инструментом для руководителя или кадровика в тестировании и оценке персонала будет и другая система автоматизации HRM – «1С:Оценка персонала». Данное решение дает кадровику широкий спектр возможностей для анализа кандидатов при приеме на работу и сотрудников в процессе работы, мониторинга социально-психологического климата в коллективе. Программа дает возможность индивидуального подхода к тестированию и оценке благодаря возможности конструирования новых тестов.

Дубль 6-min.jpg

Рисунок 4 – Программа «1С:Оценка персонала»


Узнайте, как 1С:Оценка персонала помогает бороться с текучестью персонала


Методы борьбы с текучестью кадров, в принципе, могут быть очень индивидуальными в одной и той же ситуации, но с разными людьми. Главное – это четкое определение первопричины и оперативное ее устранение. Несвоевременное понимание того, что с текучкой нужно бороться – может оказаться слишком дорогим удовольствием для компании. Постоянный мониторинг и анализ причин увольнения сотрудников и, конечно же, поиск и внедрение в жизнь методов борьбы с ними – все это принесет огромные плоды для вашего бизнеса. Финансовый результат не заставит себя ждать.

efsol.ru

Текучесть персонала
Текучесть персонала Заказчику HR-клуб Найти исполнителя
Текучесть персонала
 
Текучесть персонала
Текучесть персонала
 
Гайд по скриптам продаж: цены, где взять, как внедрить, плюсы и ограниченияРынок труда в финансовой сфере: восстановление после кризисаКакие вакансии закрывают на HRTime.ru? Статистика за январь-апрель 2018 годаЗачем идут к консультанту и бизнес-тренеру? 62 темы, которые заказывают клиентыУслуга по трудоустройству: мифы и правда о возможностях рекрутера10 самых популярных задач для рекрутера-фрилансера: сроки и стоимостьПодбор менеджеров по продажам: особенности и правилаСобеседование с генеральным директором: обзор тактик и вопросовОбзор современных технологий подбора персоналаВосемь эффективных методов нематериальной мотивации персоналаКак составить заявку на подбор персонала (образец и правила)Оценка лояльности персонала: обзор основных методовКак составить должностную инструкцию: обзор лучших практикПравильное собеседование при приеме на работу, пример вопросовМетоды оценки мотивации персонала: обзор лучших практикИдеальный продавец: лучшие качества и навыкиДеловые игры в обучении: обзор лучших игрКак правильно выбирать продавцов: 10 советов от практиковКак пройти собеседование: 10 правилДеловые игры для оценки продавцовКак вести себя на собеседованииКак уволить сотрудника: обзор реальных способовРабота с возражениями в продажах: 15 лучших приемовТехника холодных звонков: обзор этапов и техникЛучшие тесты на собеседовании при приеме на работуЛучшие разминки для тренинговПодбор персонала на вахту: источники и правила поискаФормирование навыков в тренинге по презентациям: упражнения и правилаДеловые игры по переговорам: обзор лучших игрТренинг по продажам: обзор лучших упражненийПрофиль должности: технология эффективного созданияВиды, типы и методы собеседования: обзор лучших практикПрофиль менеджера по продажам: секреты разработкиПрофиль руководителя: ключевые разделы и информацияПодбор персонала в УкраинеПодбор персонала в БелоруссииТекучесть персонала: нормы по отраслям и должностям. Коэффициент текучести кадров, формулаПлан адаптации персонала: все самое необходимоеПодбор персонала в КазахстанеДолжностная инструкция менеджера по продажам, образец, правила, рискиНематериальная мотивация сотрудников, примеры из практики Текучесть персонала

hrtime.ru

Основные сведения о текучести кадров в организации

Текучесть кадров как явление массовой смены персонала на предприятии является крайне важным показателем эффективности управления предприятием. Этот показатель отражает частоту увольнений на предприятии, обусловленных неудовлетворённостью работников имеющимися условиями труда или же неудовлетворённостью нанимателя результатами работы сотрудников.

Текучесть кадров — не единственное название рассматриваемого явления. На западе избыточное движение персонала называют «индексом крутящихся дверей», в России (неофициально) — «текучка».

Безусловно, некоторый минимальный уровень движения персонала — абсолютно нормальное явление. Вливание в коллектив новых сил, идей, подходов способно «оживить» производственный процесс. Но совсем другое дело, когда персонал меняется постоянно, не успев освоиться и влиться в процесс. На время подбора новых кадров приходится привлекать более квалифицированных сотрудников, а они, в свою очередь, также начинают терять интерес из-за отсутствия самореализации. Этот порочный круг со временем только набирает обороты, а это значит, что проблему необходимо решать в срочном порядке.

Первый шаг к решению обусловленной неэффективным управлением персоналом проблемы неэффективности производства — анализ существующего положения. Правильно рассчитанный коэффициент текучести даёт понять нанимателю, необходимо ли запускать мероприятия по снижению уровня отрицательного движения персоналом, а в случае их проведения — насколько они эффективны.

Причины текучести кадров и что способствует увольнениям, влияющим на это

Говоря о понятии текучести персонала, обычно упоминают две группы причин:

  1. Причины, влияющие непосредственно на увеличение отрицательного движения кадров.
  2. Причины (они же — основания) увольнения, наличие которых позволяет относить факт расторжение контракта с конкретным сотрудником к текучести кадров.

К первой группе причин относятся:

  • некачественный подбор кадров — спешка, стремление любой ценой закрыть образовавшуюся вакансию, недостаточное информирование соискателя об условиях работы и пр.;
  • непродуманные условия для адаптации вновь принятых сотрудников, что приводит в некоторых случаях и вовсе к их неадаптированности на протяжении многих лет;
  • некомфортные условия труда;
  • личная неприязнь к руководству, несогласие с методами управления, не сложившиеся отношения с коллективом;
  • отсутствие возможности продвижения по службе, общая неудовлетворённость выполняемой трудовой функцией;
  • недостаточность квалификации, недисциплинированность сотрудников, что влечёт за собой их увольнение по инициативе нанимателя.

Как видно, первая группа факторов включает в себя обстоятельства, зависящие, прежде всего, от нанимателя. Ведь даже если работники систематически увольняются по субъективным причинам (например, из-за нарушения трудовой дисциплины), это может говорить о том, что работодатель неверно организовал систему подбора кадров.

Основания увольнения, которые учитываются при подсчёте текучести персонала таковы:

  • уход по собственному желанию;
  • увольнение по соглашению сторон;
  • расторжение трудового договора по инициативе нанимателя в связи с несоответствием квалификации (в т. ч. и увольнение по результатам испытания), недисциплинированностью и пр.

Виды текучести

Теория управления персоналом выделяет сразу несколько классификаций текучести кадров, проводимых по разным критериям:

  1. По масштабам проблемы:
    • естественная (фоновая) — нормальный уровень текучести;
    • излишняя — текучесть, влияющая на производственные показатели.
  2. По преобладающему инициатору отрицательного движения персонала:
    • активная — инициатива увольнения исходит от работников, не удовлетворённых условиями труда и пр.;
    • пассивная — преимущественно увольнения происходят из-за недостаточной квалификации работников по воле нанимателя.
  3. По направленности передвижения работников:
    • внутренняя — перемещение работников внутри организации (ротация кадров);
    • внешняя — переход в другие организации.
  4. По внешнему выражению:
    • физическая — выраженная в массовых увольнениях;
    • психологическая (скрытая) — выраженная в неудовлетворённости работников и готовности уволиться при первой возможности, в отстранённости от дел компании.

На практике соотнесение полученного коэффициента текучести и сложившихся обстоятельств с классификациями по различным критериям позволяет более глубоко анализировать существующие в управлении персоналом проблемы, наиболее точно устанавливать причины негативных явлений.

Основы анализа текучести персонала

Анализ текучести кадров, если он выполняется не формально, а в целях получения наиболее объективной картины эффективности кадровой политики, проводимой в организации, не может быть сведён к сухому оперированию цифрами. Это объясняется сразу несколькими причинами:

  1. На крупном предприятии расчёт коэффициента текучести без учёта хотя бы направлений деятельности вряд ли способен дать объективную картину — это сродни выяснению «общей температуры по больнице». Анализ необходимо производить в отношении каждого (или отдельного проблемного) структурного подразделения, ведь отрицательное движение персонала часто имеет подоплёку именно в специфике деятельности.
  2. При анализе важно учитывать скрытые мотивы увольнения, ведь не всегда на практике отражённое в документах правовое основание соответствует истинным побуждениям сторон трудовых правоотношений. В то же время полезно вести отдельную статистику текучести по каждому отдельному основанию расторжения контракта.
  3. При расчёте «текучки» следует учитывать распределение увольнений по продолжительности труда уволенных на предприятии. Ведь установление высокой степени текучести среди проработавших менее года и такого же процента среди годами работавших специалистов приводит в итоге к выявлению несколько различных провоцирующих движение персонала факторов.

Ответственно подходящий к определению текучести кадров наниматель (или сотрудник по работе с персоналом) обязательно выясняет не только реальные причины увольнения каждого сотрудника, но и самостоятельно проводит анализ возможных недоработок в процессе его приёма, адаптации, обучения и непосредственно трудовой деятельности.

Порядок расчёта текучести

Применение формулы расчёта текучести персонала предполагает предварительный выбор периода времени, за который будет рассчитан коэффициент — месяц, полугодие, год и т. д. За обозначенный промежуток времени отбираются все увольнения по причинам, влияющим на текучесть. Кроме того, предварительно необходимо рассчитать среднесписочную численность сотрудников за период.

Формула исчисления среднесписочной численности

Среднесписочная численность = (списочная численность сотрудников компании (подразделения) на начало периода + списочная численность сотрудников этой же компании (подразделения) на конец периода)/2.

Формула расчёта коэффициента

Коэффициент текучести (в процентах) = число уволенных по причинам, влияющим на текучесть, работников за период расчёта/среднесписочная численность за этот же период × 100.

Пример расчёта текучести с анализом кадровой политики по подразделению

Отделение №1 банка «Капитал» из года в год показывает нерентабельные результаты работы. Руководство банка предположило, что причиной этому является непродуманная кадровая политика — принятые сразу после окончания учебных заведений молодые специалисты направляются для работы преимущественно в это отделение, а уже спустя несколько месяцев, увольняются. Специалист кадровой службы банка И. П. Сергеев произвёл расчёт текучести кадров по отделению №1 за период с 01.10.2015–30.09.2016.

Использованные при расчёте показатели:

  • списочная численность по отделению на 1 октября 2015 года — 243 человека;
  • списочная численность по отделению на 30 сентября 2016 года — 246 человек;
  • уволены из отделения по причинам, влияющим на текучесть, за расчётный период — 35 человек, из них 30 по собственному желанию.

Расчёт текучести кадров по отделению №1:

35/((243+246)/2) × 100 = 14,31%

Детально изучив анкеты уволенных сотрудников, Сергеев выяснил, что большинство из них в качестве причины увольнения называло недостаточность собственного опыта, что часто приводило к допущению нарушений и ошибок при обслуживании клиентов. Анализ же продолжительности работы всех действующих сотрудников показал, что лишь 10% из них работают в банке более трёх лет. В совокупности с полученным значением коэффициента текучести персонала анализ позволяет сделать вывод о недоработках в распределении кадров в целом по банку и некоторых недочётах в системе подбора персонала.

Естественные показатели и отклонения от нормы

В теории нормальный (фоновый) уровень текучести, обусловленный естественными процессами в сфере трудовых правоотношений и не оказывающий существенного влияния на результативность производства, колеблется в пределах от 3 до 5%. Такой процент призван покрывать ту часть увольнений, которая приходится на независящие от воли сторон причины — достижение работниками пенсионного возраста, призыв на воинскую службу, увольнение по медицинским показаниям и пр. На практике же нормальный уровень текучести определяется сразу множеством факторов, в числе которых:

  • размер предприятия;
  • специфика производства;
  • сезонность;
  • расположение предприятия (крупный населённый пункт или небольшой посёлок);
  • конкурентоспособность компании;
  • преобладающие категории сотрудников (управленцы, офисные работники или рабочие).

В целом для небольших предприятий вполне допустима текучесть кадров до 12%, для крупных — до 15%.

Как контролировать процент текучки. Мероприятия по её снижению

Под контролированием текучести кадров, безусловно, подразумевается стимулирование её снижения к минимуму (полностью исключить это явление невозможно). Наиболее эффективный подход к проблеме — выявление первопричин «текучки» и своевременное их устранение. Однако существует и универсальная методика — повышение ценности места работы в глазах сотрудников.

Современный подход к стимулированию персонала в качестве самого эффективного способа удержания сотрудников называет отступление от стандартного единого подхода ко всем, внедрение дифференцированных систем продвижения по карьерной лестнице, оплаты труда и пр.

Поставив перед собой цель трансформировать кадровую политику с целью снижения текучести кадров, наниматель должен двигаться сразу в нескольких направлениях:

  1. Оптимизация системы оплаты труда: разработка бонусной системы, выделение постоянной и дополнительной части заработка, материальное симулирование за перевыполнение планов и т. д.
  2. Максимальная либерализация системы штрафов.
  3. Увеличение соцпакета, возможно — его дифференциация (предоставление разных льгот разным категориям сотрудников в зависимости от преобладающих потребностей).
  4. Повышение гибкости режима труда и отдыха.
  5. Улучшение качества подготовки и образования сотрудников, внедрение индивидуального планирования карьерного роста.
  6. Усиленная работа с руководящими кадрами — повышение навыков управления, внедрение дополнительных мер ответственности за произвол и т. д.

Управление персоналом — сложный и кропотливый труд. А основной показатель качества такого труда — низкий уровень текучести персонала. И несмотря на то что при анализе ситуации в области перемещения кадров мы в абсолютном большинстве случаев оперируем показателями в целом по организации, золотым правилом кадровой политики для каждого нанимателя должен стать индивидуальный подход к сотруднику. Ведь именно из отношения к работе каждого из них и складывается корпоративный дух коллектива.

ipshnik.com

Текучесть персонала

  • Печать
  • E-mail

Текучесть кадров

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Каковы причины текучести кадров, как с ней бороться, и всегда ли необходимо это делать?

Для начала определимся с термином текучести персонала: 
Текучесть персонала— движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

  • Внутриорганизационная — связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
  • Внешняя — между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ — отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом,

  • текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
  • текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в «бизнес — королевстве» неладно. Каковыпричины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

  1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
  2. несправедливая структура оплаты;
  3. нестабильные заработки;
  4. продолжительные или неудобные часы работы;
  5. плохие условия труда;
  6. деспотичное или неприятное руководство;
  7. проблемы с проездом до места работы;
  8. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
  9. работа, в которой нет особой нужды;

10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

12. изменяющийся имидж организации;

13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Как работать с причинами текучести персонала?

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

  1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.
  • Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.
  • Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).
  1. Несправедливая структура оплаты труда.
  • Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».
  • Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.
  1. Нестабильные заработки.
  • Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.
  1. Плохие условия труда.
  • Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.
  • Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.
  1. Деспотичное или неприятное руководство.
  • Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.
  • Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.
  1. Работа, в которой нет особой нужды.
  • Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.
  • Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.
  1. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
  • Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.
  1. Неадекватные меры по введению в должность.
  • По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.
  1. Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).
  • «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).
  • Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

10. Имидж компании.

  • Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).
  • Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

11. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

  • Найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

  • возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
  • квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
  • место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
  • стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

  1. Потери, вызванные перерывами в работе , определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
    где Nпр — потери, вызванные перерывами в работе;
    В — среднедневная выработка на одного человека;
    Т — средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
    Чт — число выбывших по причине текучести.

Nпр = В* Т *Чт

  1. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым: 
    где По -потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; Зо — затраты на обучение и переобучение;
    Ди — доля излишнего оборота, текучести;
    Ки — коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

По = Зо*Ди*Ки

  1. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести: 
    где Срв — средняя выработка; 
    Ксп — коэффициент снижения производительности труда перед увольнением; 
    Чу — число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Срв * Ксп * Чу

  1. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце: 
    где Срва — среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации; 
    Км — помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации; 
    Чм — число дней в соответствующем месяце.

Срва * Км * Чм

  1. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зоргопределяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников: 
    где Зн — затраты на набор; 
    Кизм. — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Дт. — доля текучести.

(Зн * Дт ) Кизм

  1. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих: 
    где Пбн- потери от брака у новичков; 
    Об — общие потери от брака; 
    Дбр. — доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года; 
    Кизм — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

(Пбн * Об * Д/бр) Кизм

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.

Как управлять процессом движения персонала?

Иногда текучесть кадров – не всегда так плохо, как кажется на первый взгляд.

Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников – вовсе не результат ошибок руководства. Например, среди торгового персонала кадровая текучесть практически неизбежна. А безусловным «лидером» в этой области является ресторанный бизнес.

Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и шеф-повара. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы – то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется.

Поэтому, главное для руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.

Методы управления и минимизации текучести персонала.

  1. выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;
  2. ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;
  3. разработайте программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);
  4. разработайте систему отбора и адаптации персонала;
  5. сделайте систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;
  6. четко определите имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;
  7. создавайте временные группы сотрудников для работы над проектами;
  8. используйте некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;
  9. проведите систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв;

10. следите за карьерой ваших ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;

11. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или симптом негативных перемен отрасли;

12. примите на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять — является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

  • Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;
  • Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

Если кадровая текучесть для вашего бизнеса — естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что вам придется постоянно подбирать новый персонал и предпринять необходимые меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих рук. Тогда действуйте так:

  1. Прежде всего, наймите грамотного специалиста по подбору персонала: одного, несколько (это зависит от размеров текучести).
  2. Оцените, на каких позициях в вашей компании наиболее вероятна частая смена персонала, и, соответственно, какого возраста, пола, с каким образованием вам понадобятся кандидаты. После того, как будет определена ваша «целевая аудитория» среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные варианты подбора персонала, а именно:
  • Кадровые агентства, — их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят вам с максимальной быстротой подбирать персонал.
  • Участвуйте в так называемых «ярмарках вакансий».
  • Используйте СМИ и Интернет (особенно собственный сайт компании) для поиска персонала.
  • < Назад
  • Вперёд >

www.yarconsult.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector