Тест герчикова

Тест герчикова

«Жене — цветы, детям — мороженое» — вот он принцип успешной мотивации персонала. Правда, при условии, что жена любит цветы, а дети — мороженое. Система мотивации, учитывающая индивидуальные потребности каждого сотрудника, для многих компаний стала единственным выходом, когда стандартные системы перестали работать.

А Вы знаете, что хотят Ваши сотрудники? Предлагаю Вам с помощью теста Motype Владимира Герчикова лучше узнать своих работников. Результаты опроса помогут Вам выбрать наиболее действенный метод мотивации персонала.

Типы мотивации персонала

По мнению В. Герчикова, каждый сотрудник в той или иной степени сочетает в себе следующие типы мотивации:

  1. Инструментальный.
  2. Профессиональный.
  3. Патриотический.
  4. Хозяйский.
  5. Люмпенизированный.

мотивация персонала


Человек как сочетание чистых мотивационных типов (Кадры предприятия №7/2002)

Инструментал

Для инструментала главная мотивация — это его заработок. Говоря проще, он придет на выручку, если есть выручка. Он готов выкладываться на 100%, если ему хорошо платят.

Сама по себе работа и ее содержание не представляют для него особой ценности. К управлению он не рвется, а карьерный рост рассматривает как возможность получать больше денег.

Он отслеживает свою рыночную стоимость и регулярно проводит собственную переоценку, т.е. просит повышения зарплаты. Он не привязывается к компании, не пускает в ней корни, и, не задумываясь, уходит туда, где предложат больше. В тяжелое для фирмы время он покинет ее первым.

С ним нужно выстраивать сугубо деловые отношения на бартерной основе: работа — деньги. Лучшая система мотивация для такого сотрудника — это премия, бонусы и штрафы.

Профессионал

В отличие от инструментала, профессионалу не так важны деньги, как сама работа. Такой сотрудник легко справляется со сложной, но интересной ему работой. Для него работа — это способ самовыражения и возможность доказать, что он способен выполнять то, что другим не под силу.

Придавая большое значение содержанию работы, он часто подходит к ней избирательно, избегая рутины и предпочитая то, что ему нравится. И здесь нужен дополнительный контроль.


Для такого сотрудника денежный метод мотивации малоэффективен. С ним нужно советоваться, призывая его в качестве эксперта, отмечая его профессионализм и вклад в развитие компании. Такое отношение стимулирует его лучше всего.

Патриот

Патриот, как и профессионал, ждет от руководства компании, в которой трудится, признания своих заслуг, но в отличие от него, не стремится расти профессионально. Ему гораздо важнее результативность общего дела, чем деньги или престижность работы. Он хочет быть нужным своей организации.

Общественный лидер — пожалуй, это наиболее точное обозначение его миссии в компании. Он — душа коллектива и способен оказывать сильное влияние на других сотрудников.

Системой мотивации в виде бонусов и штрафов на него влиять бесполезно, гораздо эффективнее объявить ему благодарность или сделать выговор.

Хозяин

Такой сотрудник хорошо организован, нацелен на результат и способен усердно работать. Он добровольно берет на себя ответственность и проявляет инициативу.

Но управлять им не просто. Ему нужна свобода действий, он не терпим к критике и контролю с чьей-либо стороны. Бывает категоричным и часто отстаивает свою точку зрения.

Денежный фактор и содержание работы для него не имеют особого значения. Ему важнее признание его авторитета руководством компании, с которым он хочет быть на равных.

Сотрудничество с ним принесет хорошие плоды, если ему дать достаточно свободы и предоставить возможность действовать самостоятельно.


Люмпен

В отличие от хозяина, люмпену чужда активность и ответственность. В работе он безынициативен, а к профессиональному росту равнодушен.

Если бы можно было не работать, он бы не работал. Он нуждается в постоянном контроле, а что касается мотивации, то у такого сотрудника просто отсутствует.

Стоит незначительно ослабить контроль, как его производительность падает. Стимулировать деньгами его невозможно, они интересны ему меньше всего.

Признание, карьера и прочие пряники его тоже не вдохновляют, а вот кнут ему просто необходим.

Люмпенский тип очень характерен для нашей страны. В среднем доля персонала этого типа мотивации в российских компаниях — 30-35%, в то время как предельно допустимый уровень — 12%. Но полагаю, что кризис успешно скорректировал эту статистику.

* * * * *

Ниже предлагаю Вам скачать готовую анкету для определения типа мотивации персонала и выбора подходящей системы мотивации.

Результаты анкеты позволят Вам выбрать эффективный способ стимулирования каждого сотрудника или отдела. Анкета и ключ взяты из журнала Кадры предприятия.

Анкета для определения типа мотивации персонала

WORD (85 Кб) скачать

PDF (176 Кб) скачать

Ключ к анкете для выбора системы мотивации

WORD (98 Кб) скачать

PDF (170 Кб) скачать

Типы мотивации сотрудников и методы его стимулирования



Формы стимулирования

Мотивационный тип

Инструментал Профессионал Патриот Хозяин Люмпен
Негативные Нейтральна Запрещена Применима Запрещена Базовая
Денежные Базовая Применима Нейтральна Применима Нейтральна
Натуральные Применима Нейтральна Применима Нейтральна Базовая
Моральные Запрещена Применима Базовая Нейтральна Нейтральна
Патернализм Запрещена Запрещена Применима Запрещена Базовая
Организационные Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запрещена
Участие в управлении Нейтральна Применима Применима Базовая Запрещена

Методы стимулирования персонала

  • Негативные — неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
  • Денежные — заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
  • Натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
  • Моральные — грамоты, награды, доска почета и пр.
  • Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
  • Организационные — условия работы, ее содержание и организация. Привлечение к совладению и участию в управлении.

  • Базовая — наиболее действенная форма стимулирования.
  • Применима — может быть использована.
  • Нейтральная — не окажет никакого воздействия.
  • Запрещена — не допустима к применению.

mindspace.ru

Как мотивация персонала влияет на успех компании

Сотрудник с высокой степенью мотивированности стремится к самосовершенствованию, оттачиванию своих навыков, обновлению знаний. Он постоянно повышает свою квалификацию, а значит, лучше других выполняет свою работу.

Мотивация персонала напрямую влияет на чистую прибыль компании. Заинтересованный/удовлетворённый персонал старается лучше: генерирует больше полезных идей, выполняет больше задач в определённый период. Растёт качество предоставляемых услуг/производимого товара, поэтому клиенты компании также довольны.

Все о том, как мотивировать сотрудников отдела продаж, читайте в этой статье: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/kak-motivirovat-sotrudnikov-na-prodazhi.html


Затраты компании на мотивацию своих кадров возвращаются вдвойне или втройне в виде чистой прибыли: растёт количество сделок и лояльных клиентов. Сотрудники с низкой мотивацией способны увести дела «в минус». Чтобы не навредить интересам бизнеса, нужно исключить недовольство трудящихся. Для этого анализируют систему мотивации, выявляют действенные методы и исключают то, что не работает.

Анализ системы мотивации позволяет эффективно управлять кадрами, повышать производительность. Российские компании начали по примеру западных внедрять системы поощрения, чтобы удерживать ценных сотрудников. Система мотивации помогает отдельному члену команды достигать успеха и ведёт к успеху всю компанию в целом.

Методы анализа мотивации сотрудников

Опросник А.А. Реана

Тест ещё называют «Мотивация успеха и боязнь неудачи». Тестируемый может отвечать «Да» или «Нет». Утвердительный ответ включает как твёрдое утверждение, если тестируемый полностью согласен с тезисом, так и ответ «скорее да», если он не уверен в ответе, но больше склоняется к утвердительному ответу. Так же следует расценивать отрицание: это и твёрдое «Нет» и «скорее нет, чем да».

Тестируемый не должен долго размышлять над ответами: нужно думать быстро, отвечать сразу то, что приходит на ум. Такие ответы правдивее, откровеннее. А значит, более полезны для тестирования.


Ответы каждого специалиста компании сравнивают с ключом к тесту. Если ответы совпадают, то прибавляется 1 балл. Количество баллов суммируется. Полученное число — результат теста.

Мотивация на неудачу относится к негативному типу. Это труд во избежание наказания/порицания. У сотрудника негативные ожидания по поводу результатов его труда. Перед началом работы человек уже мысленно настраивается на неудачу: боится сделать ошибку, продумывает способы избежать ответственных поручений. О способах достижения успеха такой специалист не задумывается. Такие люди неуверенные в себе, с трудом сдерживают повышенную тревожность. Если им доверяют ответственные задания, то это провоцирует у них панику. Но одновременно такие работники проявляют ответственность.

Мотивация на удачу относится к позитивному типу. Сотрудники надеются на успех и стремятся к конструктивному результату. Испытывают потребность в достижении поставленных целей. Это ответственные кадры, которые уверены в своих силах, инициативны в делах, целеустремлённы и настойчивы на пути к успеху.

Тест В.И. Герчикова

Этот тест помогает определить мотивационный тип личности. Респондент отвечает на 15 вопросов теста. На каждый вопрос можно дать только один ответ.

Согласно теории учёного, существуют два мотивационных класса:


  • Избегательная мотивация. Сотрудник стремится избежать потенциальных нежелательных последствий своего поведения.
  • Достижительная мотивация. Работник стремится достичь поставленных целей, его поведение соответствует целям.

К избегательному классу относят люмпенизированный тип персонала (ЛЮ). Такие работники не переборчивы: выполняют ту работу, которая есть. Соглашаются на низкую зарплату, если другие коллеги получают столько же. Имеют невысокую квалификацию, препятствуют её повышению. Имеют низкую активность и не одобряют чужую инициативу. Стремятся минимизировать собственную ответственность и приложить как можно меньше усилий в работе.

К достижительной мотивации относят следующие типы:

  • Инструментальный (ИН).
  • Профессиональный (ПР).
  • Патриотический (ПА).
  • Хозяйский (ХО).

Характеристики типов:

  • ИН больше интересуется ценой, а не содержанием труда. Труд для него является инструментом для удовлетворения иных потребностей. Стремится самостоятельно зарабатывать. Не ждёт «подачек», ждёт обоснованную оплату труда.

  • ПР ценит, прежде всего, интересное содержание работы. Не желает трудиться над неинтересными проектами независимо от предложенной оплаты. Ищет возможности для самовыражения, берётся за сложные задания. Стремится получить профессиональное признание.
  • ПА ценит общественное признание, выделение его как незаменимого специалиста. Ему необходима идея для движения вперёд.
  • ХО не боится ответственности, принимает её по собственной инициативе. Стремится действовать на своё усмотрение и избегает контроля.

Таблица 1 — Определение типов мотивации

В реальности каждая личность включает в себя несколько характеристик различных типов. Какой-то тип преобладает, другие дополняют характер личности.

Герчиков выделяет следующие формы стимулирования:

  • Негативные. Выговоры, наказания, угроза увольнения.
  • Денежные. Заработная плата, премии и другие надбавки.
  • Натуральные. Покупка/аренда жилья/автомобиля.
  • Моральные. Грамоты, доски почёта, награды и пр.
  • Забота о сотруднике. Предоставление медстраховки, социального страхования, создание условий для отдыха и пр.
  • Организационные. Условия и содержание работы, организация труда.
  • Привлечение к совладению, управлению.

Реакция на вышеперечисленные стимулы может быть положительной, отрицательной или вообще отсутствовать.

Таблица 2 — Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Таким образом, отбираются те стимулы, которые применимы для конкретного типа сотрудника, и применяются на практике.

Другие способы и методы изучения мотивации

Попытки «высчитать» мотивацию напоминают стремление измерить неизмеримое. Для анализа степени мотивированности сотрудников используют разные методы: тестирование, анкетирование, проведение опросов, заполнение таблиц, организация экспериментов и другие приёмы.

Такие методы позволяют определить «обобщённые мотивы», которые повышают или снижают мотивацию.

Для изучения степени удовлетворённости сотрудников используют опросы. Это может быть интервью или анкета. Они основаны по единому принципу: из всех предложенных мотивов член коллектива выбирает наиболее привлекательные или оценивает их.

Опросы также содержат прямые вопросы: насколько работнику нравится текущая работа, отношения с коллегами, оценка стиля руководства и прочее. Для оценки мотивации менеджеров, руководителей отделов используют диагностическое интервью.

Ознакомиться с нематериальными методами мотивации сотрудников можно в этой статье: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/nematerialnaya-motivatsiya-sotrudnikov-primeryi.html

Недостаток метода опроса в том, что многие респонденты выбирают ответ в соответствии с «правильностью», чтобы предстать в выгодном свете. Также некоторые мотивы влияют на личность подсознательно, человек не сознаёт их значимость. Плюсы метода в том, что он позволяет оперативно собрать данные у множества сотрудников.

Тесты позволяют выявить психологические качества человека. С помощью таких опросников определяют наличие или отсутствие определённых свойств личности. Если черта характера присутствует, можно выявить степень её развития. Недостаток тестирования в том, что сотрудник может намеренно выбирать те варианты ответа, которые «одобряются» руководством.

Проективные методики (интервью, кейсы, задания) направлены на выявление скрытых мотивов сотрудника. Диагностируется скрытая мотивация, о которой не догадывается, возможно, и сам испытуемый. С помощью такой методики получают сложные ответы, их сложно анализировать и структурировать. Собранные данные интерпретируются опытным специалистом.

Оценка уровня мотивированности

Для совершенствования системы мотивации используют «обобщённые мотивы», субъективные оценки от самих сотрудников и ситуативные факторы поведения. Чтобы объективно изучить мотивационное воздействие, используют три уровня оценки:

  1. Уровень воззрений. Это субъективные суждения сотрудника. Например, настроение, интерес, внимание. Изучается, как сам сотрудник оценивает мотивационные факторы (отношения в коллективе, зарплата, условия на рабочем месте, возможность развиваться профессионально или строить карьеру). Методы изучения: написание эссе, опросы, тестирование, заполнение анкет.
  2. Уровень действий. Изучаются результаты поведения на рабочем месте, насколько сотрудник выполняет корпоративные требования. И также важно выяснить, сотрудник придерживается правил по собственной инициативе или из-за давления руководства. Изучить, как сотрудники выполняют корпоративные стандарты, можно путём видеонаблюдения, ведения рабочих дневников, структурированного наблюдения.
  3. Уровень продуктивности. Изучаются результаты деятельности: снижение издержек, повышение прибыли. Используются показатели: продажи, повышение качества, количество жалоб, текучесть сотрудников.

Как поддерживать на высоком уровне показатели компании

Чтобы не падал командный дух, нужно поддерживать мотивацию на должном уровне, подогревать интерес к работе. Способы сохранения боевого настроя команды:

О том, как достичь цель компании, можно прочитать у нас на сайте: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/materialnoe-stimulirovanie-personala.html

  • Отмечать заслуги каждого сотрудника.
  • Поощрять удовлетворённость от успеха.
  • Транслировать подчинённым уверенность в успехе.
  • Исключить из обихода «мы не сможем» или «у нас не получится».
  • Назначать куратора каждому новому сотруднику. Так вновь прибывшие кадры будут быстрее адаптироваться, а опытным это сигнал от руководства, что их ценят в компании.
  • Информировать сотрудников о важных событиях. Это нужно делать оперативно и точно, при личном контакте.
  • Поддерживать качество работы. Для этого нужно ненавязчиво осуществлять ежедневный контроль, проводить работу над ошибками, проводить плановый контроль.

Работа с низкой мотивацией сотрудников

Снизить мотивацию конкретного сотрудника к работе могут многие факторы. Например, стресс, конфликты с коллегами, усталость. Рутина на работе приводит к апатии. Сотрудник не видит положительных результатов своей работы, не ждёт успеха.

Повысить настроение сотрудников, а значит и мотивацию к работе, помогут следующие рекомендации:

  1. Общайтесь с коллективом. Узнайте у сотрудников, каковы их краткосрочные цели в профессиональной деятельности, предпочтения в работе. Позвольте реализовать потенциал с помощью делегирования или участия в планировании.
  2. Контролируйте работу сотрудников. Задавайте вопросы и просите дать развёрнутый ответ. Сотрудники должны чётко понимать, что от них требуется на рабочем месте.
  3. Демонстрируйте важность результатов труда сотрудников. Например, как усилия коллектива привели проект к успеху. Признавайте заслуги сотрудников.
  4. Ищите эффективные методы работы. Дайте сотрудникам отдохнуть от рутины. Например, хороший эффект даёт перемещение сотрудников между должностями.
  5. Планируйте вознаграждение за высокие показатели труда.
  6. Поощряйте стремление к повышению квалификации, дополнительному образованию.
  7. Использование прозрачной карательной системы. Сотрудники должны понимать, за какие рамки им нельзя выходить в работе.

В коллективе должна быть здоровая атмосфера. «Слухи» нужно сводить к минимуму. Если сотрудника хвалят или наказывают, то все должны чётко понимать за что. Исключение недомолвок, прозрачные цели, контроль стимулируют сотрудников больше выкладываться на работе.

Определить степень мотивированности персонала можно разными методиками. Их нужно тестировать в условиях конкретного коллектива и подбирать адекватную. Заинтересовать работников — значит, заложить фундамент для успеха компании.

ipshnik.com

Именно эти сотрудники выдали впечатляющие результаты (на 40 % выше прежних), а остальные 80 % работников улучшили свои показатели лишь на 1 %. Получается, соцпакет, дополненный новыми льготами и услугами, а также более высокий процент премиальных мотивировали лишь одну пятую часть работников. Но почему у конкурентов все прошло удачнее? Почему им удалось мотивировать не только отдельную группу сотрудников, а их подавляющее большинство? HR-директор выяснил это, используя различные источники информации.

Оказалось, секрет успеха не только в том, что конкуренты укрепили материальную и нематериальную мотивацию в целом. Это лишь вершина айсберга. HR-департамент провел еще сложную работу в подразделениях. Он выявил, что мотивирует каждого конкретного сотрудника, и объяснил линейным руководителям, как подобрать для того или иного подчиненного такие индивидуальные подходы и стимулы, которые побудили бы его работать лучше. Так служба персонала усилила эффект от базового фактора или начальной мотивации в виде укрепления соцпакета и увеличения премии, подобрав «ключики» к каждому работнику. Как же провести работу в подразделениях и подобрать индивидуальную мотивацию к сотрудникам?

Вспомните теорию ГЕРЧИКОВА: как подобрать индивидуальную мотивацию для каждого

Этот российский ученый и социолог, как Вы знаете, разработал типологическую концепцию трудовой мотивации: наблюдал за сотрудниками и в зависимости от того, что их больше всего мотивирует, выявил пять основных психотипов. Вот они: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенизированный (характеристику каждого типа см. в таблице 1 ниже). Поэтому первая задача – выявить, к каким типам относятся сотрудники того подразделения, в котором для компании важно существенно повысить эффективность. А затем, исходя из этого,подсказать руководителю подразделения, как вести себя с тем или иным сотрудником, какие методы мотивации применять.

Как определить тип сотрудника? Пусть Ваш HR-менеджер использует тест Motype

Этот тест также разработал Владимир ГЕРЧИКОВ. Его варианты Вы можете найти в Интернете в огромном количестве. Конечно, в принципе можно обойтись и без теста – линейный руководитель, возможно, уже знает, что именно ожидает от работодателя тот или иной подчиненный, что именно его мотивирует. Но чтобы не сомневаться в правильности предположений и выводов, протестируйте сотрудников. Тест Motype простой и недлинный. Он состоит из 18 вопросов и утверждений. На некоторые требуется дать несколько вариантов ответа, на какие-то – всего один. Чтобы выполнить все задания, достаточно 30 минут.

Тест можно заполнять на компьютере. Но будет лучше, если Ваш HR-менеджер и руководитель отдела распечатают тест и раздадут сотрудникам. После того как они заполнят формуляры, листки бумаги с ответами собираются и данные обрабатываются. Он быстро все просчитает и выдаст заключение, к какому типу относится сотрудник и какие методы мотивации для него подобрать. Так как не существует людей, которые бы всецело относились бы только к одному определенному типу, результат покажет, что доминирует в характере человека. На основании этого Вы относите его к тому или иному типу (как выглядит вывод, который выдает программа Excel по тесту Motype, показано в диаграмме). Считается, что данный тест обладает достаточно высокой валидностью.

Таблица 1. Как стимулировать сотрудников с разными типами трудовой мотивации по теории ГЕРЧИКОВА

Тип трудовой мотивации и его особенности Как поощрить Как наказать
Инструментальный тип – интересует возможность зарабатывать как можно больше, крайне нацелен на результат Увеличивайте заработок: если рядовой сотрудник, то повышайте зарплату, начисляйте премии за хорошие результаты. Руководителю выплачивайте внушительные проценты, бонусы и все время подчеркивайте связь между ним и вознаграждением В первую очередь лишите материальных бенефитов – оштрафуйте, уменьшите бонус, упраздните путевки в дом отдыха, откажите в содействии покупки/аренды жилья на льготных условиях. У руководителя отнимите автомобиль с водителем
Профессиональный тип – сотрудник стремится развиваться, ему важно идти вверх по карьерной лестнице. Поэтому он всегда инициативен и хочет расширить свои функциональные обязанности Предоставьте возможность обучаться за счет компании, повышайте в должности, признавайте достижения, не контролируйте каждый шаг Игнорируйте личные достижения самого сотрудника и его подчиненных, ухудшите условия труда и лишите возможности учиться и развиваться, завалите рутинной работой
Патриотический тип – стремится к тому, чтобы его ценили, уважали и чтили в компании. При этом и сами «патриоты» хотят заботиться о сотрудниках Поблагодарите сотрудника на глазах всего коллектива, отмечайте его заслуги визуально (доска почета, звание «Лучший сотрудник»). Линейному руководителю предложите войти в состав совета директоров или посещать стратегические совещания. Если в компании «патриотов» много, разработайте Положение о социальной защите работников Благодарите других сотрудников компании так, чтобы «патриот» это видел. При этом его не поощряйте. Можно пригрозить увольнением, лишить возможности «опекать» других сотрудников (перевести в другой отдел/филиал)
Хозяйский тип – ответственно выполняет свою работу, просчитывая все до мелочей Рядовому сотруднику дайте возможность брать на себя полную ответственность за выполнение своей работы, делегируйте полномочия. Руководителю предложите курировать стратегические проекты компании, владеть акциями Такие сотрудники не терпят, когда их контролируют, указывают, что именно и как нужно делать
Люмпенизированный (избегательный) тип – эта категория не хочет работать в принципе, делает лишь то, за что его не накажет начальник Четко формулируйте задания и требования, причем они должны быть простейшие, например работа на конвейере. Заботьтесь о сотруднике, как родная мать, – применяйте методы кнута и пряника Пригрозите, что лишите его возможности получать единственный доход, а также санкциями, не помогайте решать материальные проблемы (покупки жилья), откажите в материальных бенефитах (в путевке для ребенка в детский лагерь, бесплатных обедах), лишите доплат или бонусов

Если сомневаетесь в результатах тестирования, проверьте их. Два способа

Такая проверка потребуется Вам и в том случае, если, к примеру, тест нечетко показал, какой именно тип доминирует у сотрудника.

Как по максимуму мотивировать большинство сотрудников. Выявите их психотипы, подберите стимулы. Теория ГЕРЧИКОВА

Способ 1. Провести постдиагностическое собеседование. В принципе HR-менеджер задает сотруднику приблизительно те же вопросы, которые были и в самом тесте Motype, только переформулирует их. Например, в тесте есть вопрос: что Вы больше всего цените в своей работе? В беседе пусть HR-менеджер задаст приблизительно такой же вопрос, только спросит: «Что Вас больше всего привлекает в своей работе?» Чтобы прозондировать, насколько важна материальная составляющая для работника, можно задать такие вопросы: на что бы Вы пошли, что увеличить свой доход и получать его из нескольких источников, что для Вас важнее – престижная должность или высокая заработная плата? Кроме того, можно использовать проективные технологии, то есть задавать вопросы, не связанные непосредственно с сотрудником, а отвлеченные, побуждающие к рассуждениям вообще. Скажем, спросите: «Как обычно работодатель показывает, что высоко ценит работу сотрудника, какая премия (размер и периодичность) является достойной для сотрудника?»

Способ 2. Попросить отдельных сотрудников пройти еще один тест. Например, тест ГЕРЦБЕРГА или опросник по методике ШУБЕРТА, анкету ЭЛЕРСА либо «Мотивационный профиль» РИЧИ и МАРТИНА*. Сверив результаты предыдущего тестирования (по Motype) с последующим (по одному из перечисленных выше тестов), Ваш HR-менеджер без труда определит, что именно стимулирует того или иного сотрудника работать лучше.

В сотруднике сильно проявляются два типа – «хозяин» и «патриот»? Это – идеальный руководитель или кандидат в кадровый резерв

Недостатки одного типа в таком случае будут компенсироваться достоинствами другого. Например, «патриот» способен жертвовать своими интересами ради интересов компании, работать много и результативно. И это хорошо. Но его недостаток в том, что он нуждается в сторонней поддержке, желательно от вышестоящего руководителя. Без такой поддержки «патриоту» бывает сложно принять решение. И это плохо. Проблем не будет благодаря тому, что проявляются черты характера, свойственные другому типу, «хозяина». Ведь он-то как раз не страдает нерешительностью или боязнью ответственности. Но у него есть недостаток: «хозяин» чрезмерно контролирует подчиненных и недостаточно гибок для принятия решений. Поэтому именно сочетание двух психотипов – «хозяина» и «патриота» – дает человеку большой потенциал и возможности для карьерного роста.

Не стоит думать, что премии нужны только сотрудникам инструментального типа

И что вводить премии надо только для «инструменталов». В таком случае другие сотрудники, принадлежащие к иным психотипам, будут изумлены и демотивированы. Речь о том, что не для всех сотрудников достаточно материальной мотивации. Для «инструменталов» ее достаточно, а для других – нет. Поэтому разрабатывайте систему премирования (предположим, по системе сбалансированных показателей) для всех. Но знайте, что это сильнее всего подействует только на «инструменталов». А чтобы максимально мотивировать другие типы работников, HR-менеджеру вместе с линейным руководителем нужно предпринять дополнительные усилия и подобрать дополнительные адекватные «ключики».

Подстегивайте «люмпенов» командной работой и санкциями

Действительно, этому типу сотрудников бесполезно обещать высокую зарплату или карьерный рост, другие бенефиты и льготы. Это не затронет таких работников и не заставит трудиться лучше. И все же неверно думать, что их невозможно мотивировать в принципе. Например, создавайте им условия, в которых они вынуждены работать в команде. Никто не захочет быть хуже других, каждый начнет напрягаться, выдавать более высокие, чем прежде, результаты. Кроме того, используйте тактику устрашения. Пригрозите лишить премии или уменьшить доплаты за нерадивое отношение к работе, за особые провинности – увольнение по статье.Боязнь потерять работу или деньги – это то, что заставит «люмпена» не расхолаживаться и относиться к своим служебным обязанностям ответственно.

Не оплачивайте обучение «профессионалов» просто так. Поставьте условия, обрисуйте перспективы

Да, «профессионалы» хотят развиваться. Они напористы, уверены в себе, быстро овладевают азами своей профессии и стремятся двигаться дальше. Направляйте их на обучение, но не просто так, без цели. Создайте сложности (не целиком оплачивайте обучение или оплачивайте только тем, кто отлично закончит курсы или тренинг),обрисуйте, как и где должен будет применять новые знания сотрудник, какие новые цели достигать, что получит за это. Например, скажите, что зарплата будет повышена, но при условии, что после учебы улучшатся результаты сотрудника. Это тоже (а не только возможность обучаться) подстегнет его работать лучше. Либо укажите на возможности – возглавить проект, сменить должность, расширить свои функциональные обязанности.

Выявив, к каким типам относятся сотрудники, поймете, все ли занимаются своим делом

Иначе говоря, соответствуют ли внутренние установки и характер человека особенностям той должности, которую он занимает. Скажем, рядовые исполнители, которые вполне довольствуются своим положением и работой в команде, обычно относятся к «люмпенам». А вот исполнители, работающие автономно, проявят себя хорошо, если относятся к типам «инструменталов» и «профессионалов». Словом, надо просто знать, какие типы сотрудников лучше всего раскроются на той или иной должности.Пример такого соотношения должностей и типов мотивации работников смотрите в таблице 2 (см. ниже). Сравните тот тип, к которому принадлежит сотрудник, с должностью, которую он занимает. Возможно, Вам многое станет ясно. Скажем, почему человек выполняет работу, как подневольный. Может быть, он просто не на своем месте?

Таблица 2. На какой работе лучше раскроются представители различных типов трудовой мотивации по ГЕРЧИКОВУ

Вид сотрудника Должность (пример) Тип трудовой мотивации
Исполнитель работ с четко измеримым результатом Менеджер по продажам Инструментальная
Исполнитель на автономной работе Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник Хозяйская, профессиональная, инструментальная
Исполнитель на простых работах Оператор полуавтоматической машины, фальцовщик Люмпенская
Специалист с функциональным характером работы Менеджер по маркетингу, HR-специалист Профессиональная
Руководитель подразделения Руководитель отдела или цеха Хозяйская, патриотическая
Высший управляющий Генеральный директор Хозяйская

www.hr-director.ru

Тест герчикова Тест герчикова

Тест мотайп является частью Мотивационного исследования.

  • Мотивация, стимулирование и оплата труда. – 200 с. Монография.
  • Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента (член научной группы комиссии Национального союза кадровиков). М., НСК, 2007. – 24 с.
  • Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. М., ИНФРА – М, 2007. – 281с.
  • Социология труда. Теоретико-прикладной толковый словарь / А.В.Ядов, (ред,) с. 152-153.
  • Трудовая мотивация: понятие, выявление и управление (часть 1) // Личность. Культу-ра. Общество. 2006. Т.VIII. Вып. 3 (31), с.222-233.
  • Трудовая мотивация: понятие, выявление и управление (часть 2) // Личность. Культу-ра. Общество. 2006. Т.VIII. Вып. 4 (32), с.123-133.
  • Функции и структура службы управления человеческими ресурсами. Учеб. пособие / Изд. 8-е, доп. и перераб. М.: ГУ ВШЭ, 2006. – 163 с.
  • Введение в профессию. Учеб. пособие. М.: ГУ ВШЭ, 2006. – 26 с.
  • Гуру мотивации (интервью) // Тренинги в бизнесе. 2006. №2, с. 12-14.
  • Современная система подготовки еще далека от совершенства (интервью) // Управ-ление персоналом – Украина. 2005. № 12, с. 38-41.
  • Мотивация персонала. Методическое пособие / Прил. к журналу «Справочник по управлению персоналом». М.: ЗАО «МЦФЭР», 2005. – 96 с. (соавторы: Опарина Н.Н., Володина Н.А., Самуйлова Л.Э., Милованова Ю.Р.)
  • Функции и структура службы управления персоналом. Учеб. пособие / Изд. 7-е, доп. и перераб. М.: ГУ ВШЭ, 2005. – 144 с.
  • Типологическая концепция трудовой мотивации (часть 2) // Мотивация и оплата труда. 2005. №3, с. 2-6.
  • Типологическая концепция трудовой мотивации (часть 1) // Мотивация и оплата труда. 2005. №2, с. 53-62.
  • Сколько нужно платить работнику // Мотивация и оплата труда. 2005. №2, с. 29-38.
  • Нематериальное стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда. 2005. №1, с. 2-10.
  • Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление // Управление человече-скими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В.Щербины. М.: Не-зависимый институт гражданского общества, 2004, с. 212-230.
  • Роль оклада в формировании заработка работника // Управление человеческими ре-сурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В.Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004, с. 325-332.
  • За что платить оклад? // Новый персонал, 2004, №3, с.2-6.
  • Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие. М.: ГУ ВШЭ, 2004. – 172 с.
  • Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учеб. пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: ГУ ВШЭ, 2003. – 110 с.
  • Функции и структура службы управления персоналом. Учеб. пособие / Изд. 6-е, доп. и перераб. М.: ГУ ВШЭ, 2003. – 124 с.
  • Мисията на организацията и особеностите на политиката по управление на персона-ла / Управление на човешките ресурси. Световен опит. София: Изд. ЕТ «Персонал-GRH», 2001; с. 23-31.
  • Функции и структура службы управления персоналом. Учеб. пособие. М.: ГУ ВШЭ, 2001. – 96 с.
  • Собственник и наемный менеджмент: функциональный конфликт и пути его разре-шения // Взаимоотношения владельцев компании и топ-менеджмента: правила игры, риски, перспективы. Материалы конференции. М.: 2001, с.32-33.
  • Студент и рынок труда (по материалам исследования «Работающие студенты ново-сибирских вузов») // Проблемы занятости молодежи Новосибирской области и пути их решения. Тез. областного науч.-практ. семинара. Новосибирск, 2001, с.48-52.
  • Can Russia allow industrial democracy? // New democracies and old societies in Europe / G.Széll, W.Ehlert (eds). Frankfurt am Main: Lang, 2001, p.314-331 (coавтор M.Koshman).
  • Студенческая занятость в Новосибирске в переходный период // Преодоление (мате-риалы Международной весенней школы «Социальные эксклюзии в переходном об-ществе: пути преодоления») Новосибирск: Сиб-Ново-Центр, 2000, с.172-182 (соавтор Г.Балян).
  • Миссия организации и особенности политики управления персоналом // ЭКО. 2000. № 8, с.43-57.
  • Штрихи к портрету менеджмента ХХ века: женщина-управленец // Российское пред-принимательство: стратегия, власть, менеджмент. М.: ИС РАН, 2000; с. 190-208 (соав-тор Е.Гвоздева).
  • The Working Student // RSS Network Chronicle, № 8, p.17.
  • Transition of the Western Management Innovations to Russian Business Practice // Край-сиг Ф., Ланг Р. Новые формы менеджмента, приватизации и участия в управлении. Материалы международной конференции в С.-Петербурге. СПб.: НИИ химии СПбГУ, 2000; с. 47-54 .
  • Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. 1999. №12; с. 47-52.
  • Трансляция управленческих инноваций в практику работы российских бизнес-организаций // Особенности управления предприятием в кризисных условиях / Под ред. В.Д.Речина, Л.А.Сергеевой. Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 1999.
  • Восприятие западных управленческих инноваций российским бизнесом // ЭКО. 1999. №10.
  • Управление персоналом. Учеб. пособие по курсу / 4-е изд., доп. и перераб. Новоси-бирск: ЭФ НГУ, 1999 (coавтор S.Vickerstaff).
  • Трансформация трудовых отношений в процессе приватизации промышленных предприятий // Социальная траектория реформируемой России: Исследования Но-восибирской экономико-социологической школы / Отв. ред. Т.И.Заславская, З.И.Калугина. Новосибирск: Наука. Сиб. предприятие РАН, 1999.
  • Работающие студенты Новосибирска. Информационный материал № 2 / Под ред. В.И.Герчикова. Новосибирск: Изд-во ИЭиОПП СО РАН, 1999 (соавторы: Г.В.Балян, Н.Д.Гришко, Е.А.Салихова, И.В.Холодняк).
  • Феномен работающего студента // Социологические исследования. 1999. № 8.
  • University Students’ Employment in Post-Soviet Russia // Sociological abstr. 1998. July.
  • Influence of the Western Management Models to Employee Participation in Russian Busi-ness Organizations // Sociological abstr. 1998. July (соавтор M.Koshman).
  • Управление персоналом. Учеб. материалы по курсу. Новосибирск: ЭФ НГУ, 1998.
  • Хороший ли работник из студента? // ЭКО. 1998. № 10 (соавторы И.Холодняк, Г.Балян).
  • Женский менеджмент в российском бизнесе // ЭКО. 1997. №11 (соавтор Е.Гвоздева).
  • От социального планирования к управлению персоналом: развитие прикладной про-мышленной социологии в России. Дис. на соиск. учен. степ. докт. соц. наук. Новоси-бирск: ИЭиОПП, 1997.
  • Приватизация и трудовые отношения: от единого и общего — к частному и разному. Новосибирск: ИЭиОПП, 1997 (соавтор С.Барсукова).
  • Экономическая социология // Программа обязательных учебных дисциплин отделе-ния экономики экономического факультета НГУ. Новосибирск: ЭФ НГУ, 1997.
  • Управление персоналом в российском малом бизнесе // ЭКО. 1996. №12 (соавтор Н.Бескровная).
  • Современные проблемы стимулирования труда // Промышленность: от выживания к развитию / Под ред.В.Д.Речина и Л.А.Сергеевой. Новосибирск: ЭКОР, 1996.
  • Социальные проблемы современной Сибири и механизмы их решения // Долговре-менные принципы развития экономики Сибири: Сб.научн.тр. Новосибирск: ИЭиОПП, 1996, с.41-61 (соавторы Калугина З.И., Артемов В.А., Бессонова О.Э.)
  • Социальные аспекты экономических преобразований в промышленности // Проблемы социального развития Сибири в условиях реформ: Научн. доклад. Новосибирск, ИЭиОПП, 1996. Ч.5., с.33-41.
  • Управление персоналом. Учебные материалы по курсу (Personnel management. Studying materials) / 2-е изд., перераб. и доп., на рус. и англ. яз. Новосибирск: ИЭиОПП, Canterbury Business School, 1996 (coавтор S.Vickerstaff).
  • Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО. 1996. №6.
  • Управление персоналом в бизнес-организациях. Программа курса лекций и семина-ров для слушателей бизнес-школ и факультетов. Новосибирск: НГУ, 1996.
  • Управление персоналом. Программа учебного курса. Новосибирск: НГУ, 1996.
  • Экономическая социология (социология экономических организаций). Учеб.-методич. пособие. Новосибирск: НГУ, 1996.
  • Социология бизнес-организаций. Учеб.-методич. пособие. Новосибирск: НГУ, 1996.
  • Социальные аспекты экономических преобразований в промышленности // Проблемы социального развития Сибири в условиях реформ. Науч. доклад. Новосибирск: ИЭи-ОПП, 1996.
  • Индивидуальные трудовые контракты: размышления над опытом германских фирм и его применением в России // ЭКО. 1995.№3.
  • Russia // Labour relations & political change in Easten Europe: A comparative prospec-tive / Edited by J.Thirkell, R.Scase,S.Vickerstaff. London: UCL Press Ltd. 1995.
  • Собственность и трудовые отношения: варианты трансформации. Сборник кейсов / Под ред. В.Герчикова и М.Кошман. Новосибирск: ИЭиОПП, 1995.
  • Статьи в данном сборнике: Введение (соавтор М.Кошман); Металлургический завод (соавторы М.Демешко, Л.Трус); Машиностроительный завод (соавторы Н.Бархатова, Е.Горбунова); Фабрика галантереи.
  • Трудовые отношения на российских промышленных предприятиях в современных условиях // Социологические аспекты перехода к рыночной экономике. Ч.2. Ново-сибирск: ИЭиОПП, 1994 (соавторы Е.Калакутина, М.Кошман, Л.Трус).
  • Трудовые отношения в процессе приватизации промышленных предприятий Си-бири // ЭКО. 1994. №9.
  • Управление персоналом. Учебные материалы (Personnel management. Studying mate-rials). На рус. и англ. яз. Новосибирск: ИЭиОПП, Canterbury Business School, 1994 (соавтор S.Vickerstaff).
  • Labour Relations at Russian Enterprises. Paper presented to the XIII World Congress of Sociology, Bielefeld, Germany, 18/23 July 1994. Novosibirsk: Institute of Economics, 1994 (соавторы E.Kalakutina, M.Koshman, L.Truth).
  • Labour Relations in Transition: Restructuring and Privatisation. Paper presented at the Workshop `Labour Relations in Development — Focus on Easten Europe’. Tilburg, March 23-25, 1994. Tilburg University, WORC paper 94.02.006/1
  • Демократизация управления и формы собственности // Социология труда: Учебник / Под ред. Н.И.Дряхлова, А.И.Кравченко, В.В.Щербины. М.: МГУ, 1993.
  • Люмпенизация работника — тормоз на пути перехода к рынку: постановка проблемы // Социология труда в новых условиях. Самара: Изд-во Самарск. ун-та,1993
  • Разделы в книге «Клуб директоров анализирует и рекомендует»/ Под ред. В.Д.Речина и Л.В.Кириной. Новосибирск — Красноярск,1993.
  • Мотивация труда и трудовые отношения на промышленных предприятиях в пере-ходный период. Новосибирск: ИЭиОПП, 1993 (соавторы Н.Бархатова, Е.Горбунова, Л.Трус).
  • Социальные аспекты приватизации // ЭКО. 1993. №№ 9-10.
  • Социальные проблемы современной Сибири: Материалы Всерос. конф. по экон. раз-витию Сибири, июнь, 1993: Научн. доклад. Секция «Соц.-экон. пробл. Сибири» Ново-сибирск: СО РАН, ИЭиОПП, 1993., 96 с. (соавторы Бородкин Ф.М. и др.)
  • Региональный социологический мониторинг экономических реформ // Изв. СО РАН. Регион: экон. и социол. 1992. Вып.3, с.35-37.
  • Business Democracy: Work Collective Councils and Trade Unions // Labour Relations in Transition in Easten Europe / Ed. G.Széll. Berlin, New York, de Gruyter, 1992.
  • Управление персоналом: опыт Западной Европы. Новосибирск: Институт Инновати-ки «БиГ», 1992 (соавтор Н.Бархатова).
  • Демократизация управления и формы собственности // Соц. исслед.1992. №1.
  • Управленческая команда и мотивация работников. Новосибирск: ИЭиОПП, 1992 (со-автор А.Колобов).
  • New Social Problems of Enterprises // Problems of Economics. 1992. Vol.34. №12.
  • Советы трудовых коллективов и проблемы развития самоуправления в промышлен-ности. Новосибирск: ИЭиОПП, 1991.
  • Предложения к научно-социологическому сопровождению программы перехода Рос-сии к рыночной экономике. Новосибирск: НГУ, 1991 (соавторы: Н.Арсентьева, В.Артемов, Ф.Бородкин и др.).
  • Новые социальные проблемы предприятий // ЭКО. 1991. №5.
  • Разделы в книге «Социологи в условиях перестройки»/ Под ред. В.Герчикова. Челя-бинск, 1990.
  • Разделы в книге «Социологи предприятий в условиях перестройки»/ Под ред. В.Герчикова. Челябинск, 1990.
  • Противостояние руководителей и коллективов промышленных предприятий: степень, проявления, причины, пути преодоления. Новосибирск: ИЭиОПП, 1990 (соавтор В.Григорьев).
  • Self-Government in Business in the USSR // International Conference «Self-Government and Social Protection in the Urban Settlement and at the Enterprise». Moscow: ISA, SSA, 1990 (соавтор N.Chernina).
  • Статьи в книге «Социологический справочник». Киев: Политиздат Украины, 1990.
  • Самоуправление в промышленности СССР: проблемы и перспективы // Вопросы эко-номики. 1990. №12.
  • Совет трудового коллектива и профком // ЭКО. 1990. №4.
  • Служба социального развития предприятия: Практическое пособие. М.: Наука, 1989 (соавторы А.И.Кравченко, Н.В.Крылова и др.).
  • Контуры социологического образования в вузе. Проект. Новосибирск: НГУ, ИЭиОПП, 1989 (соавторы Р.Рывкина, Л.Косалс, Е.Косалс, М.Суховский).
  • Человеческий фактор и производственная демократия // Изв. СО АН СССР, серия экон. и прикл. социологии. 1989. Вып.1.
  • Демократизация управления на промышленном предприятии // Экономическая со-циология и перестройка. М.: Прогресс, 1989.
  • Фактор за дълбоки и комплексни социални изменения // Управление и самоуправле-ние. София: Институт за социально управление при ЦК на БКП, 1989. №3.
  • Директора предприятий о человеческом факторе экономики и демократизации управления. Новосибирск: ИЭиОПП, 1988 (соавтор В.Григорьев).
  • Выборность руководителей: первый опыт, первые проблемы // ЭКО. 1988. №5 (соав-тор Б.Прошкин).
  • Методическая разработка по курсу «Управление социальными процессами (вопросы стабилизации кадров и социального планирования в промышленности)» / 3-е изд., переработ. и доп. Новосибирск: НГУ, ИЭиОПП, 1987 (соавтор Л.Коровин).
  • Plant Sociologists in the System of Personnel Management in the USSR (on XI World Congress of Sociology). Новосибирск: ИЭиОПП, 1986.
  • Sluzby sociologiczne w przemysle ZSRR (на польск.яз.) // Humanizacija pracy. Warszawa: Instytut filozofii I socjologii, 1986. №3.
  • Социальное планирование на предприятии и в отрасли: итоги и некоторые пробле-мы // Изв. СО АН СССР, серия экон. и прикл. социологии. 1985. №12. Вып.3.
  • Социальное планирование и социологическая служба в промышленности. Методо-логия с позиций практики. Новосибирск: Наука, 1984.
  • Методы работы заводского социолога // Изв. СО АН СССР, серия экон. и прикл. со-циологии. 1984. №7.
  • Исследование отношения к труду работников промышленного предприятия (пре-принт). Новосибирск: ИЭиОПП, 1983.
  • Разделы в книге «Социология социалистического производственного коллектива». М.: Профиздат, 1982.
  • Социальные нормативы и их использование в отраслевом социальном планирова-нии // Опыт участия профсоюзов в отраслевом социальном планировании. М.: Выс-шая школа профдвижения ВЦСПС, 1982.
  • Оценка уровня социального развития производственного коллектива // Соц. исслед. 1979. №1.
  • Об одной процедуре построения типологий в социологических исследованиях // Соц. исслед. 1977. №2.
  • Социальные нормативы — критерии социального развития производственного кол-лектива // Социология и производство. Казань: Татарск. кн. изд-во, 1976.
  • О процессе постановки задачи конкретно-социологического исследования (на приме-ре задачи оценки устойчивости типов увольняющихся рабочих) // Методологические проблемы социологического исследования мобильности трудовых ресурсов. Новоси-бирск: Наука, 1974.
  • On System Character of the Objects of Social Management. Новосибирск: ИЭиОПП, 1970.

Выдержки из книги: «ГЛАВА 6 МОТИВАЦИЯ И СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ»

tmconsult.ru

Тест пройден на:

16. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:





17. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа:





18. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа:





hr364.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector