Виды стимулирования персонала

Виды стимулирования персонала

Одной из основных проблем современной кадровой работы любого предприятия является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности.

Именно понимание основных принципов побуждения персонала к деятельности для достижения целей организации дает руководителю мощный инструмент управления предприятием.

Для создания такой эффективной системы стимулирования труда работников организации необходимо, прежде всего, определить ее главные цели — к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала она собирается стимулировать. [1]

Главная цель построения, формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда работников — обеспечение достижения целей организации с помощью привлечения и сохранения высококвалифицированного персонала и посредством эффективной мотивации, которая формируется на основе системного стимулирования. Это означает, что вознаграждение людей должно соответствовать их ценности для предприятия, которая может быть измерена непосредственно личным трудовым вкладом в конечные финансовые результаты организации.
о также означает признание того, что работники имеют свои собственные потребности и цели, и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать по социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации. [2, С.43]

Сущность понятия стимулирования заключается в том, что любые действия работника должны иметь для него либо положительные, либо отрицательные либо нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную ему работу. Эти последствия действуют через сознание человека. Но важным моментом является то, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения и за счет наказания.

Основными видами стимулирования труда являются:

—        материальная денежная;

—        материальная неденежная;

—        нематериальная.

Под материальным денежным видом понимают собственно сам размер заработной платы, переменную ее часть — премии, доплаты, надбавки и прочие выплаты.


Материальный неденежный вид — вознаграждение за заслуги, имеющие денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (то есть различные путевки, подарочные сертификаты, продукция компании и т. д.).

Нематериальное же стимулирование труда — вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график).

В управленческом смысле такие моральные стимулы выполняют роль сигналов со стороны персонала о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам деятельности предприятия. Применение данного вида стимулирования предусматривает создание благоприятной атмосферы и положительного морально-психологического климата.

Но тем не менее, большинство руководителей российских компаний считают, что материальное стимулирование является основным фактором развития коммерческих предприятий. Такие выводы были опубликованы в ходе исследования, проводимого в Украине в 2007 году консалтинговым центром (см. рис.1).

Виды стимулирования персонала

Рис. 1. Эффективные виды стимулирования труда в организациях

Таким образом, важную роль для материального стимулирования играет правильно выбранная система оплаты труда в организации. Именно 80–90 % стимулов к высокопроизводительному труду в условиях развивающейся рыночной экономики составляет заработная плата.


В последние годы в крупных российских компаниях наблюдается тенденция перехода от повременной системы оплаты труда к гибкой бестарифной системе. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника (в зависимости от выполняемой им работы). На таких предприятиях работники получают фиксированное вознаграждение за квалификацию, а не за часы, проведенные на рабочем месте.

Таким образом, суть новых подходов к стимулированию состоит в отказе от традиционных систем оплаты труда, а также их замену на оплату труда, состоящую из двух элементов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, которые зависят от индивидуальных результатов и эффективности работы подразделения и компании.

Недовольство работников заключается не столько из-за размера заработной платы, сколько ее несправедливостью, отсутствием связи между результатом труда и его вознаграждением, «хаосом» в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Следствием такой нерациональной мотивации и стимулирования труда персонала становится текучесть кадров, нестабильность трудовых коллективов, потери компаний на обучение постоянно обновляющихся кадров.


Исходя из вышеизложенного, выделим основные проблемы, касающиеся непосредственно материального стимулирования труда на российских предприятиях:

—          повременная (тарифно-окладная) и сдельная системы оплаты не отвечают современным рыночным условиям;

—          направленность системы стимулирования часто не соответствует тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом;

—          стимулирующие выплаты не соответствуют личным трудовым вкладам и не увязаны с индивидуальными и коллективными результатами;

—          рост заработной платы относительно роста производительности труда должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования;

—          система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

Решение таких проблем в последние годы на Западе и во многих предприятиях СНГ осуществляется с переходом на новую систему оплату труда — гибкие бестарифные системы оплаты труда.

По данным Американской ассоциации менеджмента, в США гибкие системы используют 72 % компаний. Производительность повышается на 45 %, число жалоб работников снижается на 83 %, количество прогулов — на 84 %, случаев, приводящих к потерям рабочего времени, — на 69 %, текучесть кадров сокращается на 70–75 %. Российские аналитики считают, что при внедрении гибких систем прибыльность повышается от 5 % до 50 %, доходы сотрудников возрастают от 3 % до 30 %. [3]


Анализируя текущее состояние российской экономики, делаем вывод, что крупным отечественным предприятиям свойственна сложная организационная структура, которая в силу своей «многоуровневости» вертикальных связей и наличии каких-либо специальных отделов, подразделений, занимающиеся вознаграждениями. Вследствие этого происходит «отчуждение» персонала от тех структур, которые осуществляют анализ и оценку и определяют вид и размер стимулирующих выплат. Таким образом, на больших и средних предприятиях эта концепция стимулирования труда может успешно применяться при условии делегирования полномочий «нижнему» звену управления. [4, С.33]

Материальные виды стимулирования труда работников отличаются одной ярко выраженной особенностью: они ориентированы на эффективное использование уже сформировавшегося трудового и творческого потенциала человека без обращения внимания на его саморазвитие или создание таких условий, которые обеспечивали бы возрастание производительной силы.


Используя и применяя на практике только лишь материальные виды мотивации и стимулирования, цель российских предприятий сводится к следующему:

—          отобрать необходимых для эффективного использования в производстве людей;

—          добиться от людей дисциплинированности и четкости выполнения основных норм организационного поведения;

—          уволить часть персонала или с минимальными затратами переподготовить в случае экономических неурядиц или технико-технологической модернизации. [5]

Противоположной вышесказанной концепции является корпоративная концепция стимулирования, которая позволяет преодолеть упомянутые недостатки и в наибольшей степени отвечает современным требованиям экономики, что является актуальным для российских предприятий.

Основные принципы корпоративной культуры и чувство духовной общности, оказывают большое влияние на результаты работы персонала организации. В связи с этим одним из основных факторов успешной деятельности организации является приверженность ее персонала основным принципам корпоративной культуры. На рис. 2 представлены направления повышения эффективности работы персонала с помощью применения нематериального вида стимулирования.

Виды стимулирования персонала


Рис. 2. Пути повышения посредством корпоративной культуры эффективности работы персонала

Таким образом, развитая корпоративная культура организации должна иметь свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивать приверженность персонала идеалам организации.

Мотивирующие факторы специфичны для каждой организации. Успех кадровой политики заключается в индивидуальном подходе к коллективу в целом и каждому его члену в отдельности. К сильным стимулирующим действиям, которыми обладают нематериальные виды мотивации, являются:

—          привлечение предприятием денежных средств работников под высокий процент;

—          поощрения в виде грамот, писем, наград и благодарностей;

—          обеспечение досуга — награждение туристическими поездками, путевками в дома отдыха и т. д.;

—          оплачиваемые отгулы, дополнительные дни к отпуску, ценные подарки.

Для разумного и эффективного стимулирования необходимо постоянно думать, ведь в каждой организации свои особенности и психологический климат, своя организационная структура, которая оказывает значительное влияние на формирование мотивирующего механизма.


Таким образом, проанализировав основные виды стимулирования, приходим к выводу, что наблюдательность и знание потребностей и личностных характеристик сотрудников является одним из важных предпосылок для эффективной работы крупных компаний.

Литература:

1.      Чернов А. Об основных принципах мотивации персонала. // www.hr-portal.ru.

2.      Митрофанова Е. Как, отвечая требованиям рынка, сохранить корпоративные ценности. // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2009. — № 1. — С. 43–48.

3.      Ратнер Г. Современные системы оплаты труда. // www.cfin.ru.

4.      Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности. // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2008. — № 5. — С. 31–36.

5.      Павлов Д. Зарубежный и отечественный опыт оплаты труда. // www.pragmatist.ru.

moluch.ru

Система стимулирования включает два вида стимулирования: материальное и нематериальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия— те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. К такого рода вознаграждениям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т. п.


Материальное стимулированиевключает денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсационного пакета.

Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положений об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоятельно на основе ее социально-экономического положения.

Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимулировать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на’ достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет цели системы компенсации.

1. Привлечение персонала в организацию — система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2. Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации — в случае, когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее.


3. Стимулирование производительного поведения — вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.

 

4. Контроль за издержками на работников — продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность.

5. Административная эффективность и простота — система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для ее нормального функционирования.

6. Соответствие требованиям законодательства.

В основе принятия решения о размере компенсационного пакета лежит своеобразный треугольник, одна сторона которого — интересы работодателя, другая — интересы наемного работника, третья — интересы покупателя данной продукции или услуг. Необходимо сбалансировать эти три составляющих, поскольку перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.

До середины XX столетия руководители организаций сами создавали системы компенсаций, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. В Советском Союзе существовала единая тарифная сетка, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж, получал заработную плату. Во всем мире по мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждений стал более систематизированным и единообразным. К началу 1970-х гг. во всех индустриально развитых и во многих развивающихся странах сложилась модель, которую часто называют «традиционной системой компенсаций».

Традиционная система компенсаций предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов — основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата — это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. В рамках традиционной системы вопрос о величине заработной платы решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности, и на этой основе создается система должностных окладов. С. В. Шекшня (1997) описал традиционный алгоритм решения этой задачи (рис. 24.2).

В дополнение к заработной плате современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работников). К числу льгот относятся все дополнительные (по отношению к заработной плате и другим связанным с нею выплатам) предоставляемые организацией услуги или материальные блага, имеющие для организации денежный эквивалент. К ним относятся медицинское страхование, страхование жизни, бесплатное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий и т. д.

При создании системы льгот организации необходимо учитывать действие следующих факторов: ♦ национальное и местное законодательство;

Виды стимулирования персонала

♦ рынок труда (организация, чтобы быть конкурентоспособным работодателем, должна предоставлять своим сотрудникам набор льгот, который является стандартным для данного рынка; в США, например, «стандартным» является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионный план, отпуск продолжительностью не менее одной недели в год, а во Франции, где развита система государственного социального страхования, лишь некоторые компании предоставляют сотрудникам дополнительное страхование, зато широкое распространение получили дополнительные выплаты на питание);

♦ налоговый режим;

♦ культурные традиции и особенности.

С. В. Шекшня приводит такой пример. На машиностроительном заводе после его приобретения иностранной компанией закрытие сауны привело сначала к молчаливому недовольству, а затем к открытому конфликту между российскими руководителями и их американскими коллегами, повлекшему за собой уход пяти ведущих сотрудников.

Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, считается ограничение рабочего дня, впервые законодательно установленное в XVIIв. вАнглии. Сегодня практически во всех странах законодательно регламентируются не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни. Однако именно в области режима рабочего времени у организаций есть широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию использования рабочего времени и улучшение условий труда своих сотрудников.

Концепция «гибкого рабочеговремени», согласно которой сотрудник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может при этом самостоятельно выбирать график работы, приобретает все более широкую популярность В конце 1996 г. в мире действовало более 100 тыс. виртуальных компаний, в которых работало более 3 млн человек.

Возвращаясь к вопросу о заработной плате, необходимо отметить, что наряду с вариантом выплаты зафиксированного на продолжительный срок оклада широко распространена система переменной заработной платы. Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность. Хрестоматийными стали примеры из практики Ф. Тейлора, когда он добивался 10- и 20-кратного повышения производительности труда за счет введения сдельной оплаты для рабочих, занятых простыми операциями.

Одной из наиболее сложных задач при использовании переменной заработной платы является выбор основания для ее начисления. Такая система будет действительно стимулирующей только в том случае, если сотрудник реально сможет оказывать влияние на основание, которое используется для начисления ему заработной платы. Менеджер по продажам может получать дополнительно деньги в зависимости от стоимости реализованной им продукции, но гораздо труднее решить, что может быть основанием для начисления переменной заработной платы диспетчеру или секретарю. Именно поэтому такие категории работников чаще всего получают постоянный оклад.

Особое значение при выборе той или иной системы заработной платы имеют психологические особенности работника. Более консервативные, тревожные, не склонные к риску люди предпочитают получать постоянную заработную плату. В то же время сотрудники с высокой степенью интернальности, эмоционально устойчивые, способные к риску, будут заинтересованы в том, чтобы большая часть их денежной компенсации была переменной и размер ее зависел от их усилий.

Развитие общества, повышение уровня благосостояния приводит к тому, что на первое место в решении задачи мотивирования персонала выходят нематериальные стимулы. Для осуществления нематериального стимулированияменеджеры должны иметь психологические знания, хорошо разбираться в мотивации каждого сотрудника, так как эффективность использования нематериальных стимулов напрямую зависит от степени индивидуализации подхода.

Ниже приведен перечень некоторых действий, которые могут быть реализованы в организации для удовлетворения трех групп потребностей по классификации Маслоу.

Социальные потребности

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

♦ Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

♦ Проводите с подчиненными периодические совещания.

♦ Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

♦ Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

♦ Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

♦ Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

♦ Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

♦ Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

♦ Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

♦ Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

♦ Давайте подчиненным сложную иважную работу, требующую от них полной отдачи.

♦ Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности. Система мотивации и стимулирования персонала строится с опорой на философию и стратегию организации и призвана обеспечивать их успешную реализацию.

Литература

Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М., 1996. Современное управление.

Энциклопедический справочник. В 2 т. М., 1997. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М., 1997.

Глава 25

lektsia.com

  • национальное и местное законодательство;
  • рынок труда (организация, чтобы быть конкурентоспособным работодателем, должна предоставлять своим сотрудникам набор льгот, который является стандартным для данного рынка; в США, например, «стандартным» является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионный план, отпуск продолжительностью не менее одной недели в год, а во Франции, где развита система государственного социального страхования, лишь некоторые компании предоставляют сотрудникам дополнительное страхование, зато широкое распространение получили дополнительные выплаты на питание);
  • налоговый режим;
  • культурные традиции и особенности.

С. В. Шекшня приводит такой пример. На машиностроительном заводе после его приобретения иностранной компанией закрытие сауны привело сначала к молчаливому недовольству, а затем к открытому конфликту между российскими руководителями и их американскими коллегами, повлекшему за собой уход пяти ведущих сотрудников.

Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, считается ограничение рабочего дня, впервые законодательно установленное в XVII в. в Англии. Сегодня практически во всех странах законодательно регламентируются не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни. Однако именно в области режима рабочего времени у организаций есть широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию использования рабочего времени и улучшение условий труда своих сотрудников.

Концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой сотрудник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может при этом самостоятельно выбирать график работы, приобретает все более широкую популярность В конце 1996 г. в мире действовало более 100 тыс. виртуальных компаний, в которых работало более 3 млн человек.

Возвращаясь к вопросу о заработной плате, необходимо отметить, что наряду с вариантом выплаты зафиксированного на продолжительный срок оклада широко распространена система переменной заработной платы. Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность. Хрестоматийными стали примеры из практики Ф. Тейлора, когда он добивался 10- и 20-кратного повышения производительности труда за счет введения сдельной оплаты для рабочих, занятых простыми операциями.

Одной из наиболее сложных задач при использовании переменной заработной платы является выбор основания для ее начисления. Такая система будет действительно стимулирующей только в том случае, если сотрудник реально сможет оказывать влияние на основание, которое используется для начисления ему заработной платы. Менеджер по продажам может получать дополнительно деньги в зависимости от стоимости реализованной им продукции, но гораздо труднее решить, что может быть основанием для начисления переменной заработной платы диспетчеру или секретарю. Именно поэтому такие категории работников чаще всего получают постоянный оклад.

Особое значение при выборе той или иной системы заработной платы имеют психологические особенности работника. Более консервативные, тревожные, не склонные к риску люди предпочитают получать постоянную заработную плату. В то же время сотрудники с высокой степенью интернальности, эмоционально устойчивые, способные к риску, будут заинтересованы в том, чтобы большая часть их денежной компенсации была переменной и размер ее зависел от их усилий.

Развитие общества, повышение уровня благосостояния приводит к тому, что на первое место в решении задачи мотивирования персонала выходят нематериальные стимулы. Для осуществления нематериального стимулирования менеджеры должны иметь психологические знания, хорошо разбираться в мотивации каждого сотрудника, так как эффективность использования нематериальных стимулов напрямую зависит от степени индивидуализации подхода.

Ниже приведен перечень некоторых действий, которые могут быть реализованы в организации для удовлетворения трех групп потребностей по классификации Маслоу.

Социальные потребности

  • Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
  • Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
  • Проводите с подчиненными периодические совещания.
  • Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
  • Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

  • Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
  • Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
  • Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
  • Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
  • Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
  • Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
  • Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении

  • Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
  • Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
  • Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности. Система мотивации и стимулирования персонала строится с опорой на философию и стратегиюорганизации и призвана обеспечивать их успешную реализацию.

www.pmguide.info

1.1 Разработка системы стимулирования персонала

Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т. е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам[1] :

• Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.

• Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.

• Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т. е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.

• В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.

• В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

• Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т. е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

• Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.[2]

Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы: классические и современные теории мотивации, методы диагностики трудовой мотивации, виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда, разработка социального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие. Главная цель семинара – мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить крайне болезненно и неэффективно.

Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.

В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства. Из многолетней практики управления персоналом и результатов специальных исследований известны разнообразные типы мотивации работников, которые в том или ином соотношении присутствуют в каждом человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому работнику или группе работников специальные стимулы и формы стимулирования, ориентирующие их наилучшим образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей компании.

В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

mirznanii.com

Сущность и необходимость применения

Мотивация трудовой деятельности представляет собой стремление работника удовлетворить свои потребности в каких-либо благах за счет собственного труда, направленного на достижение целей фирмы.

Таким образом, сущность стимулирования заключается в том, чтобы соединить материальные интересы работника с задачами предприятия.

Основные цели разработки системы мотивации:

  • привлечение в компанию ценных кадров;
  • сохранение кадров, действующих в компании;
  • вознаграждение тех работников, чья деятельность была наиболее эффективна;
  • контроль за затратами на оплату труда работников;
  • простота и эффективность системы компании.

Виды мотивации персонала

Стимулы могут быть двух видов — материальные и нематериальные. К первой группе относятся все денежные вознаграждения, в том числе премии, бонусы и пр. Ко второй группе стимулов можно отнести социальные, моральные и творческие меры.

Некоторые предприятия ограничиваются только материальными вознаграждениями. Однако при организации стимулирования труда следует придерживаться принципа комплексности. Это значит, что в рамках одной организации функционируют как материальные, так и нематериальные стимулы.

Такой подход позволяет добиться наилучших результатов.

В зависимости от групп потребностей

Еще одним немаловажным принципом системы стимулирования является дифференцированность.

Такой подход подразумевает применение неодинаковых мер для разных групп населения. Например, играет роль обеспеченность работников.

Так, меры стимулирования для обеспеченных и малообеспеченных работников отличаются. То же самое касается квалификации. Молодые специалисты и работники, которые имеют высокую квалификацию, обладают разными потребностями.

Следовательно, будут отличаться стимулы, которые окажут положительный эффект на их работу.

Таким образом, нельзя предусмотреть единую политику мотивации для всех работников без исключения.

Финансовая (денежная)

Денежное стимулирование является очевидным и традиционным способом мотивации персонала. Она применяется в большинстве организаций.

Денежное стимулирование включает в себя следующие элементы:

  • заработная плата;
  • премия;
  • доплаты и надбавки;
  • участие в прибыли, капитале.

Заработная плата – это ключевая часть денежного стимулирования. Именно она является наиболее мощным стимулом для повышения результатов труда.

Премия рассматривается, как вознаграждение, которое выплачивается в определённых случаях отдельным работникам.

Согласно проведенным исследованиям, сотрудников она мотивирует сильнее, нежели ежегодное повышение заработной платы.

Обычно премия начисляется в следующих случаях:

  • достижение определённых результатов в работе;
  • эффективное использование оборудования;
  • достижение качественных результатов;
  • экономичное распоряжение материалами.

В рамках конкретной организации могут быть прописаны свои случаи, когда работник претендует на выплату премии.

Доплаты и надбавки выплачиваются вместе с заработной платой.

Они устанавливаются для учета дополнительных трудозатрат работников при выполнении трудовой деятельности в специфических условиях.

Участие в капитале и прибылях компании подразумевает формирование специального поощрительного взноса из какой-либо их доли. Данный метод применяется для тех работников, чья деятельность может реально оказать влияние на прибыль.

Трудовая

Работник осуществляет свою деятельность не только из-за материального вознаграждения. Также он стремится к профессионализму, самореализации и развитию в трудовой сфере своих способностей.

На сегодняшний день люди заинтересованы не в любой деятельности, а в содержательных задачах, которые обладают элементами творчества. Играет роль и обстановка в трудовом коллективе.

Работники лучше выполняют трудовые функции там, где уважают их достоинство, признают права на участие в процессе управления производством.

Карьерная

Карьерный рост – отличный стимул для персонала компании.

Чтобы эффективно воспользоваться данным стимулом, необходимо прописать и довести до сведения работников компании критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути. Например, прописать цепочку разрядов в рамках одного должности.

Благодаря такому четкому изложению, работник сможет оценить перспективы роста. Наиболее ценные кадры будут мотивированы на развитие, улучшение показателей.

Гендерная

Гендерная мотивация основана на природном желании работников похвастаться своими успехами перед противоположным полом.

Образовательная

Желание узнать что-то новое – это естественная потребность человека.

Зачастую оно работает даже лучше, нежели денежное вознаграждение.

Если работодатель может предложить своим сотрудникам возможность узнать больше или получить особые знания, то это станет отличным стимулом к эффективной работе.

По источнику появления мотива

По источнику появления мотива виды мотивации персонала разделяются на внутренние и внешние.

Работодатель имеет возможность руководить прежде всего, внешней мотивацией. Он вызывает ее возникновение извне.

В то же время, он способен косвенно повлиять на возникновение внутренних мотивов.

Внутренняя

Внутренняя мотивация образуется тогда, когда человек, занимаясь решением задачи, формирует мотивы.

Например, работник желает достигнуть какой-то цели, завершить свою работу качественно, получить определённые познания или побороть свой страх.

Данный вид мотивации является наиболее приемлемым. В такой ситуации работник действует спокойнее. Он добросовестно выполняет свои задачи, лучше понимает само задание, а также овладевает знаниями.

Создание внутренней мотивации обусловлено совокупностью изменяющихся потребностей.

Внешняя

Внешняя мотивация подразумевает воздействие извне. На практике очень сложно разграничить данные мотивы.

В различных ситуациях стимулы могут быть как внутренними, так и внешними.

Основные

Основные видами мотивации являются материальные и нематериальные.

Среди первой группы ключевую роль имеет денежное вознаграждение. Оно чаще всего используется в рамках любой фирмы.

Система бонусов, премий и штрафов применяется успешно на протяжении многих лет. При утверждении денежного вознаграждения должны учитываться как успехи всей фирмы, так и конкретного работника.

Благодаря этому сотрудник может почувствовать вес своего вклада в общее дело. Материальное стимулирование особенно эффективно для низко- и среднеоплачиваемых категорий работников.

Не меньшую роль играет и нематериальное поощрение. Особенно когда речь идет о высокооплачиваемых специалистах и высококвалифицированных работниках. Для стимулирования их труда применяются разнообразные моральные поощрения.

Материальная

Материальные стимулы – это заработная плата, премия, доплаты и надбавки, участие в капитале фирмы.

Те денежные средства, которые получает работник, состоят из двух частей – гарантированной и дополнительной. Свой оклад сотрудники получают за выполнение трудовых обязанностей. Сама эффективность их работы не оценивается.

Хорошие результаты труда могут быть поощрены благодаря премиям. Причем очень важно, чтобы эти средства выплачивались индивидуально после оценки работы конкретного человека.

Если всем работникам будет утверждаться единый размер оплаты, то это повлияет на эффективность негативным образом.

Премия может выплачиваться за достижение определённых показателей — например, работу без брака.

В качестве материальных, но не денежных методов стимулирования рассматриваются также следующие действия:

  • предоставление работнику сотовой связи, служебного транспорта, персонального ноутбука;
  • предоставление путевок, льготное питание, выдача бесплатных абонементов;
  • ценные подарки;
  • дополнительное медицинское страхование.

Сущность данных мер заключается в том, что наёмным работникам предоставляются блага, получение и использование которых затруднено для них по каким-либо причинам.

Нематериальная

Нематериально стимулирование – более сложное понятия для обывателей.

Его использование позволяет улучшить производительность на 20%. Наибольший эффект данный вид стимулов оказывает на высококвалифицированных специалистов, которые имеют высокую заработную плату. Деньги воспринимают ими, как адекватная оценка их труда.

Такие работники действуют из интереса, а не по необходимости. Они заинтересованы в реализации собственных талантов.

Подчеркнуть их достижения можно с помощью нематериальных поощрений:

  • признание заслуг (присвоение наград, «доска почета», упоминание в публичных мероприятиях, публикация в локальных СМИ);
  • включение работников в процесс принятия ключевых решений компании;
  • конкурсы.

kadriruem.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector