Виды текучести кадров

Виды текучести кадров

Просматривая сайты по трудоустройству, можно заметить, что одни и те же компании периодически размещают объявления на одну и ту же вакансию. Почему это происходит? Это связано с такой проблемой современной организации труда, как текучесть кадров на предприятии. Было бы большим преуменьшением сказать, что «текучка» негативно влияет на построение бизнеса. Более того, текучесть кадров – это одна из причин, из-за которых не получается сформировать постоянный и слаженный коллектив, что существенно понижает корпоративный дух компании. Чем вызвано это негативное явление и как с ним бороться?

Суть «текучки» персонала

Текучесть кадров – это движение персонала (рабочей силы), которое обусловлено неудовлетворенностью работников занимаемой должностью (рабочим местом) либо неудовлетворенностью компании конкретным специалистом. Это норма, которая показывает, с какой частотой работник теряет и приобретает работу. Показатели текучести кадров еще называют «индексом крутящихся дверей», поскольку они дают понять, как долго сотрудник компании занимает свою должность.


текучесть кадров это

Следует отметить, что это явление – своего рода «организационная чума» для большинства современных отечественных компаний. Текучесть кадров – это также добровольное официальное увольнение наемного работника из одной фирмы с последующим его принятием на работу в другую организацию на основании его самостоятельного решения. Недостаточный учет факторов социальной эффективности может послужить причиной постоянной «текучки». Высокие показатели текучести кадров также могут сигнализировать об угрозе целостности и стабильности компании.

Виды движения персонала

Выполняя анализ текучести кадров, можно отметить пять основных ее видов:

  1. Внутриорганизационная – связана с кадровыми перестановками внутри компании.
  2. Внешняя – трудовые перемещения происходят между организациями, отдельными отраслями и сферами экономики.
  3. Физическая – связана с добровольным уходом работника из организации ввиду различных причин.
  4. Психологическая (скрытая) – происходит в том случае, когда физически работник не покидает компанию, но фактически перестает принимать участие в организационной деятельности.
  5. Естественная «текучка» (до 5% в год) – является естественным процессом в кадровой политике, способствует обновлению трудового потенциала.

Беря во внимание последний пункт, можно отметить, что невысокий уровень текучести кадров благотворно сказывается на компании, поскольку привносит в коллектив свежие мысли и силы. Тем не менее, частая смена руководителя организации или управленческого персонала может привести к застою и снижению показателей работы. Плюс ко всему, иногда это приводит к так называемому «волновому эффекту», когда вслед за руководящим составом уходят и другие сотрудники компании. Еще один неприятный момент – увольнение «свежего» персонала, если средства, затраченные на его обучение, еще не окупились.

текучесть кадров формула расчета

Следует отметить, что это явление – своего рода «организационная чума» для большинства современных отечественных компаний. Текучесть кадров – это также добровольное официальное увольнение наемного работника из одной фирмы с последующим его принятием на работу в другую организацию на основании его самостоятельного решения. Недостаточный учет факторов социальной эффективности может послужить причиной постоянной «текучки». Высокие показатели текучести кадров также могут сигнализировать об угрозе целостности и стабильности компании.

Виды движения персонала

Выполняя анализ текучести кадров, можно отметить пять основных ее видов:

  1. Внутриорганизационная – связана с кадровыми перестановками внутри компании.
  2. Внешняя – трудовые перемещения происходят между организациями, отдельными отраслями и сферами экономики.
  3. Физическая – связана с добровольным уходом работника из организации ввиду различных причин.
  4. Психологическая (скрытая) – происходит в том случае, когда физически работник не покидает компанию, но фактически перестает принимать участие в организационной деятельности.
  5. Естественная «текучка» (до 5% в год) – является естественным процессом в кадровой политике, способствует обновлению трудового потенциала.

Беря во внимание последний пункт, можно отметить, что невысокий уровень текучести кадров благотворно сказывается на компании, поскольку привносит в коллектив свежие мысли и силы. Тем не менее, частая смена руководителя организации или управленческого персонала может привести к застою и снижению показателей работы. Плюс ко всему, иногда это приводит к так называемому «волновому эффекту», когда вслед за руководящим составом уходят и другие сотрудники компании. Еще один неприятный момент – увольнение «свежего» персонала, если средства, затраченные на его обучение, еще не окупились.

текучесть кадров формула расчета

Причины отрицательного движения персонала

Текучесть кадров – это «болезнь» многих компаний. Как известно, бороться нужно не с симптомами, а с причинами, которые вызвали данное явление. Каковы же источники «текучки»?

  1. Некачественный подбор кадров зачастую становится первопричиной для скорого увольнения. Желание руководителя компании поскорее закрыть свободное место, стремление рекрутингового агентства заполучить свой гонорар, отчаянные попытки претендента на вакансию найти для себя лучшее место приводят к 99% случаев раннего или позднего увольнения.

  2. Неудавшийся процесс адаптации либо вообще отсутствие такового вызывает у работника желание уволиться еще на испытательном сроке, в первые недели работы.
  3. Некомфортные условия труда также зачастую приводят к утрате рабочей силы. Человек основную часть светового дня проводит именно на своем рабочем месте. И от того, насколько ему будет комфортно, зависит его решение об увольнении либо дальнейшем пребывании в организации.
  4. Уровень текучести кадров также во многом зависит от степени удовлетворенности персонала своим руководством. Личная неприязнь, недовольство методами управления довольно часто становятся причиной увольнений.
  5. Невозможность карьерного роста. Любой сотрудник, имеющий амбиции и проработавший некоторое время в компании, начинает задумываться о продвижении по карьерной лестнице либо о повышении заработной платы. При отсутствии должной мотивации и возможности роста и саморазвития сотрудник покидает фирму. Следует учитывать тот факт, что уровень заработной платы не всегда является нужным мотиватором к качественной работе. Это также могут быть признание, популярность и другие не материальные, а психологические факторы.расчет текучести кадров
  6. Человек подвержен эмоциональному влиянию, поэтому периодически случаются ситуации, когда один сотрудник уходит вслед за своим коллегой, родственником, другом.
  7. И, конечно же, некомпетентность работника, его неспособность выполнять свою работу в поставленные сроки, невозможность работы в коллективе могут вызвать недовольство сотрудником со стороны руководителя, вслед за которым также может последовать увольнение.

Что способствует уходу персонала?

Анализ текучести кадров также помогает выделить несколько факторов, которые имеют непосредственное влияние на «текучку» рабочей силы:

  • возрастные ограничения (считается, что наиболее рискованным является уход на другую работу людей в возрасте до 25 лет);
  • недостаточно высокий уровень квалификации (чем выше уровень квалификации работника, тем реже он меняет работу);
  • фактическое место проживания работника (чем ближе человек живет к месту своей работы, меньше риск его ухода из компании);
  • трудовой стаж (повышенный уровень текучести кадров наблюдается в группе сотрудников, чей стаж работы в организации менее трех лет).

расчет коэффициента текучести кадров

  • Человек подвержен эмоциональному влиянию, поэтому периодически случаются ситуации, когда один сотрудник уходит вслед за своим коллегой, родственником, другом.
  • И, конечно же, некомпетентность работника, его неспособность выполнять свою работу в поставленные сроки, невозможность работы в коллективе могут вызвать недовольство сотрудником со стороны руководителя, вслед за которым также может последовать увольнение.

  • Что способствует уходу персонала?

    Анализ текучести кадров также помогает выделить несколько факторов, которые имеют непосредственное влияние на «текучку» рабочей силы:

    • возрастные ограничения (считается, что наиболее рискованным является уход на другую работу людей в возрасте до 25 лет);
    • недостаточно высокий уровень квалификации (чем выше уровень квалификации работника, тем реже он меняет работу);
    • фактическое место проживания работника (чем ближе человек живет к месту своей работы, меньше риск его ухода из компании);
    • трудовой стаж (повышенный уровень текучести кадров наблюдается в группе сотрудников, чей стаж работы в организации менее трех лет).

    расчет коэффициента текучести кадров

    Как устранить причины текучести персонала?

    Существуют определенные методы для снижения влияния основных факторов отрицательного движения рабочей силы.

    1. Конкурентоспособная оплата труда. Необходимо пересмотреть ставки, выплаты по больничным листам, льготам и отпускам с привлечением специалистов в этой сфере. Недоплата или переплата приводит к необоснованным экономическим потерям.

    2. Внедрение справедливой структуры оплаты труда. Необходимо адекватно оценить сложность работы каждого сотрудника, чтобы выявить возможное несоответствие в ставках. Система премирования также нуждается в анализе и пересмотре.
    3. Стабилизация заработков. Нестабильные выплаты заработной платы могут привести к повышению текучести кадров.
    4. Улучшение условий труда работников: гибкий график, удобная офисная мебель, комната для отдыха и приема пищи.
    5. Отказ от выполнения ненужной работы. Все поручения, которые выполняют сотрудники компании, должны быть действительно необходимыми. Однако не стоит руководить людьми по принципу «соковыжималки» — это приводит к быстрому истощению трудового потенциала.показатели текучести кадров
    6. Создание положительного имиджа компании. Работники чаще отдают предпочтение фирмам с хорошей репутацией, которые могут заинтересовать кандидатов на трудоустройство интересной работой, отличными условиями труда, перспективой карьерного роста, возможностью самореализации, системой страхования и премирования.

    Текучесть кадров – формула расчета

    Чтобы найти это значение, необходимо численность работников, проработавших не менее одного года, поделить на количество работников, устроившихся на работу в прошлом году, и полученный результат умножить на 100%.


    Формула текучести кадров может также включать в себя нахождение коэффициента половины срока продолжительности работы. Это позволяет определить, какое время проходит до того, как половина работников конкретной группы, которые одновременно приступили к работе в компании, покинули ее. Расчет текучести кадров нужен для того, чтобы определить, каков уровень расходов, возникших по причине увольнения сотрудников-новичков. Уход работников из организации может понести за собой серьезные экономические потери для работодателя.

    Расчет коэффициента текучести кадров

    Этот показатель можно определить на основании:

    • коэффициента увольнений (можно рассчитать количество уволившихся сотрудников за один год);
    • текучести кадров (число увольнений за определенный промежуток времени делится на среднее число персонала за тот же временной промежуток и умножается на 100%);
    • индекса стабильной рабочей силы — на основании этой формулы можно определить число работников, трудящихся в компании в течение года и более.

    Довольно широко применяется коэффициент увольнений, поскольку это явление всегда обуславливает определенные потери для компании. Этот показатель и расчет текучести кадров помогает определить расходы фирмы, возникшие при увольнении сотрудников.

    Формула расчета коэффициента

    Расчет коэффициента текучести кадров выполняется по следующей формуле:


    • Ктек = (Хсж + Хдпс) * 100 : S, где

      — Ктек – это, собственно, коэффициент текучести персонала;
      — Хсж – общее количество уволившихся по собственному желанию за конкретный период;
      — Хдпс – это численность уволенных за прогулы, судимость или нарушение трудовой дисциплины за конкретный период;
      — S – среднесписочная численность работников за конкретный период (часто является самостоятельным показателем, поскольку отражает динамику изменения состава коллектива).

    уровень текучести кадров

  • Создание положительного имиджа компании. Работники чаще отдают предпочтение фирмам с хорошей репутацией, которые могут заинтересовать кандидатов на трудоустройство интересной работой, отличными условиями труда, перспективой карьерного роста, возможностью самореализации, системой страхования и премирования.
  • Текучесть кадров – формула расчета

    Чтобы найти это значение, необходимо численность работников, проработавших не менее одного года, поделить на количество работников, устроившихся на работу в прошлом году, и полученный результат умножить на 100%.


    Формула текучести кадров может также включать в себя нахождение коэффициента половины срока продолжительности работы. Это позволяет определить, какое время проходит до того, как половина работников конкретной группы, которые одновременно приступили к работе в компании, покинули ее. Расчет текучести кадров нужен для того, чтобы определить, каков уровень расходов, возникших по причине увольнения сотрудников-новичков. Уход работников из организации может понести за собой серьезные экономические потери для работодателя.

    Расчет коэффициента текучести кадров

    Этот показатель можно определить на основании:

    • коэффициента увольнений (можно рассчитать количество уволившихся сотрудников за один год);
    • текучести кадров (число увольнений за определенный промежуток времени делится на среднее число персонала за тот же временной промежуток и умножается на 100%);
    • индекса стабильной рабочей силы — на основании этой формулы можно определить число работников, трудящихся в компании в течение года и более.

    Довольно широко применяется коэффициент увольнений, поскольку это явление всегда обуславливает определенные потери для компании. Этот показатель и расчет текучести кадров помогает определить расходы фирмы, возникшие при увольнении сотрудников.

    Формула расчета коэффициента

    Расчет коэффициента текучести кадров выполняется по следующей формуле:


    • Ктек = (Хсж + Хдпс) * 100 : S, где

      — Ктек – это, собственно, коэффициент текучести персонала;
      — Хсж – общее количество уволившихся по собственному желанию за конкретный период;
      — Хдпс – это численность уволенных за прогулы, судимость или нарушение трудовой дисциплины за конкретный период;
      — S – среднесписочная численность работников за конкретный период (часто является самостоятельным показателем, поскольку отражает динамику изменения состава коллектива).

    уровень текучести кадров

    Расчет среднесписочной численности

    Для нахождения этого показателя необходимо ежемесячно (1-го числа) отмечать списочное количество работников предприятия, которая приходится на этот день. В конце отчетного периода можно будет определить среднесписочную численность по формуле:

    • S = ((S1 + S2) : 2 + (S2 + S3) : 2+ … + (Sn + S1n) : 2)) : n, где

      — S – среднесписочная численность;
      — S1, …, Sn – списочная численность на 1-е число каждого месяца вплоть до отчетного;
      — S1n – списочная численность на 1-е число месяца, следующего за отчетным.

    Колебания коэффициента текучести кадров в пределах от 3% до 5% считается нормой. Отклонение в меньшую сторону можно рассчитывать как застой в коллективе, а превышение – как снижение стабильности и неправильном подходе к управлению кадрами.

    Из чего состоит стоимость «текучки»?

    Каждое предприятие сталкивается с такой проблемой, как текучесть кадров. Формула расчета стоимости движения персонала складывается из следующих показателей:


    • объем производства, который будет упущен в случае увольнения сотрудника;
    • дополнительная оплата труда работников, которые временно выполняют обязанности уволившегося сотрудника;
    • привлечение высококвалифицированных работников к более легкой работе;
    • стоимость отходов и брака, полученных при освоении работы новым сотрудником;
    • затраты, связанные с привлечением и отбором кандидатов на вакансию;
    • расходы, направленные на обучение или переобучение работников;
    • затраты административного характера, связанные с удалением увольняемого из платежной ведомости;
    • снижение уровня производительности труда в период обучения новых работников.

    формула текучести кадров

    Методы минимизации текучести персонала

    Снижение текучести кадров достигается за счет следующих методов управления персоналом:

    • определение причин, вызвавших увольнение каждого из работников, и статистический учет этих причин;

    • ведение общей статистики увольнений;
    • внедрение программ горизонтального и вертикального перемещения персонала;
    • разработка методов отбора и адаптации сотрудников, а также применение наставничества;
    • повышение имиджа компании на рынке труда;
    • создание временно действующих групп для работы над проектами;
    • формирование резерва кадров;
    • привлечение HR-менеджеров и консультантов для работы с кадрами.

    Способы удержания сотрудников

    Чтобы удержать ценные кадры, которые находятся на различных ступенях карьерной лестницы, компании прибегают к различным средствам и методам. Так, например, могут быть сформированы различные пакеты льгот для рядовых сотрудников и руководящего состава. Например, обычным работникам может оплачиваться проезд в общественном транспорте за счет фирмы, медстрахование, бесплатные обеды и курсы повышения квалификации. Пакет льгот менеджеров может состоять из таких позиций, как гибкий график работы, предоставление ссуд и кредитов на выгодных условиях, вознаграждение за выполнение плана, специальные акционные предложения.

    fb.ru

    30. Стадии карьеры и факторы, влияющие на развитие персонала.

    Карьера — результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Этапы карьеры — отрезки трудовой жизни работника в определенной сфере деятельности по пути достижения своих целей.


    Трудовая жизнь состоит из пяти этапов:

    1- предварительный этап: учеба и поиск профессии;

    2 этап становления: освоение выбранной профессии;

    3- этап продвижения: рост квалификации и продвижение по службе;

    4- этап сохранения: закрепление достигнутых результатов, достижение пика квалификации;

    5- этап завершения: подготовка к уходу на пенсию. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков.

    Развитие карьеры происходит эффективно только тогда, когда человек максимально использует внутренние ресурсы и учитывает возможное влияние внешних факторов (условий) профессионального продвижения к намеченной цели. Внутренние ресурсы человека определяют потенциал его способа деятельности, реализация которого происходит в определенной среде.

    Внешние факторы, влияющие на успешность карьеры: — общие (семья, близкое окружение, макросреда, социальные нормы, культура, политика, знание жизни делового мира). – специальные (организационная структура, кадровая политика, социальные и правовые норма деятельности, условия труда, закономерности кадрового продвижения).

    Внутренние факторы, влияющие на успешность карьеры: — способности человека, сфера интересов, — способность пробуждения, поддержания и развития активности в решении профессиональных задач и продвижении в профессиональном мастерстве. Эта способность тесно связана темпераментом. — уверенность в собственных силах, стремление к лидерству, чувство долга и ответственности, — профессиональные знания и опыт, — интерес и способности к познанию и обретению опыта, — здоровье.

    1. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала. Работа с кадровым резервом.

    Кадровый резерв— группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

    Подготовка кадрового резерваявляется стратегическим шагом для большинства компаний, особенно если речь идет о только образовавшихся или развивающихся компаниях. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых занять ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне. Учитывая это, следует отметить важную роль в этом процессе HR-менеджеров, в задачи которых входит комплексный подход и тщательное планирование работы, т.к. неверные действия в этом направлении ставят под угрозу ее качество и результативность.

    В этом процессе важным моментом является выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

    Оно может происходить тремя способами:

    — путем выдвижения сотрудника его непосредственным руководителем; 

    — путем выдвижения сотрудника вышестоящим руководителем (через один или

    несколько организационных уровней); 

    — путем самовыдвижения сотрудника. 

    Сотрудники, чьи кандидатуры были представлены для зачисления в резерв, должны пройти стандартную процедуру отбора с целью выявления у них управленческого потенциала и готовности к прохождению программы подготовки.

    Отбор проводится в два этапа:

    1. Предварительный отбор для выявления соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв. На этом этапе могут рассматриваться такие качества резервиста как возраст, стаж работы на предприятии, наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв, отсутствие или наличие дисциплинарных взысканий за время работы, результативность работы.

    2. Основной отбор проводится для оценки менеджерского потенциала (профессионально-деловых качеств) в соответствии с профилем должности для каждой позиции. Здесь может рассматриваться наличие таких корпоративных компетенций, как понимание бизнеса, навыки планирования и организации работы, умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения, лидерские качества, умение выстраивать отношения, стремление к результату и ответственность, открытость новому и стремление к развитию. Методами оценки на основном этапе могут статьассессмент-центр, анализ результатов работы, интервью по компетенциям,кейс-тестинг, профессиональное и личностное тестирование.

         Система служебно-профессионального продвижения— совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организаци­ях. Различают два вида должностного продвижения: продвиже­ние специалиста и продвижение руководителя (функциональных и линейных ру­ководителей).

    Продвижение персонала состоит из следующих процедур:

       1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

       2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или  изменения характера труда.

       3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

       4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабо­чему месту.

         Деловая карьера представляет собой продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательную смену заня­тий на протяжении его трудовой жизни.

         Объективные условия, влияющие на продвижение по службе:

       1) высшая точка карьеры — высший пост в конкретной организации;

       2) длина карьеры — количество позиций на пути от первой до высшей;

       3) показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, на иерархическом уровне нахождения индивидуума в данный момент;

       4) показатель потенциальной мобильности — отношение за определенный период времени числа вакансий на следующем уровне иерархии к числу лиц на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

    1. Показатели движения кадров, порядок их расчета.

    На предприятии существует профессиональное движение(овладение смежными профессиями, второй специальностью), иквалификационное движение(повышение разряда).

    Движение кадров может быть внутреннее (перемещения внутри предприятия)ивнешнее (увольнение и прием на работу).

    Основными показателями движения кадров являются:

    1. Коэффициент оборота по приему

    Кпр = Чпр/Чсп

    где Чпр — численность принятых работников;

    Чсп — среднесписочная численность.

    2. Коэффициент общего оборота

    Коб = (Чпр+Чув)/Чсп,

    где Чув — численность уволенных работников.

    Одна из форм движения кадров, определяемая индивидуальными неограниченными действиями работников и инициативой администрации предприятия — текучесть кадров. Основными ее показателями являютсякоэффициент текучести(Ктек) икоэффициент стабильности(Кстаб).

    Ктек =Чув/Чсп*100%

    Кстаб =Чст/Чсп,

    где Чст — численность работников со стажем более 3-х лет;

    Чсп — среднесписочная численность.

    Текучесть кадров есть чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию, она может дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть включают: 1) растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице; 2) оплату промежуточных отпусков; 3) оплату выходных пособий; 4) оплату простоев оборудования; 5) затраты на набор и отбор персонала; 6) административные расходы.

    Текучесть кадров выполняет две основные функции:

    экономическую— при смене места работы происходит перераспределение рабочей силы;

    социальную— за счет текучести, перемены места работы удовлетворяются определенные социальные потребности.

    Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества методов: путем лучшего отбора работников, их профессиональной ориентации, обучения и вознаграждений.

    В вопросах найма и использования персонала предприятия должны ориентироваться не только на текущие, но и на будущие потребности.

    Потребность в кадрах может быть полная— весь состав кадров по каждой категории работников предприятия для выполнения заданной производственной программы.

    Определяется по формуле

    Чраб = Vпл/ПТ,

    где Чраб — численность работников, необходимых для выполнения программы;

    Vпл — объем производственной программы по плану;

    ПТ — производительность труда одного работника.

    Дополнительная— состав кадров по каждой категории персонала, недостающего для выполнения заданной производственной программы. Разность между фактическими работниками и полной потребностью.

    Определяется по формуле:

    Чдоп = Чраз + Чзам + Чуб,

    где Чдоп — дополнительная потребность в работниках;

    Чраз — потребность в работниках на развитие производства;

    Чзам — потребность на частичную замену кадров;

    Чуб — потребность на возмещение убыли работников.

    Убыль работниковможет бытьестественной(смерть, уход на пенсию) иискусственной(текучесть кадров, уход в армию).

    studfiles.net

    Основные виды текучести кадров

    1.Внутриорганизационная. В этом случае она связана с ротацией рабочей силы внутри организации. Сюда относятся не только переходы из одного подразделения в другое, но и перемещения персонала между филиалами одной корпорации.

    2.Внешняя. Эта текучесть проходит между отраслями, организациями и сферами экономики.

    3.Физическая текучесть кадров. Сюда относятся сотрудники, увольняющиеся и покидающие компанию в силу разных причин.

    4.Естественная текучесть персонала способствует своевременному обновлению коллектива. Находясь в пределах 3–5% в год, данная «текучка» не требует принятия особых мер со стороны руководства, а является естественным процессом.

    5.Психологическая, или скрытая, текучесть кадров многими работодателями не воспринимается всерьез. Она возникает, когда сотрудник физически не покидает компанию, но фактически выключаются из рабочей деятельности. Нередко скрытая «текучка» является формой оппозиции персонала руководству предприятия. При наличии большого числа таких сотрудников происходит:

    • снижение качества выпускаемой продукции;
    • возрастание себестоимости продукции;
    • снижение производительности труда;
    • рост отходов производства и брака;
    • снижение трудовой дисциплины;
    • увеличение скрытых прогулов сотрудников;
    • медленная работа, отставание от графиков;
    • безразличное отношение сотрудников к своей работе;
    • небрежное обращение с техникой и оборудованием;
    • сотрудники много времени проводят на перерывах, обедах и проч.

    Причины текучести кадров

    Однозначно определить причину увольнения сотрудников очень сложно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

    Среди основных причин текучести кадров можно выделить следующие:

    • Неадекватная система оплаты труда персонала.
    • Неэффективная система подбора и адаптации персонала. У непрофессионального подбора множество причин: спешка в закрытии вакантного места, желание быстрее получить свой гонорар внешним рекрутером или же недостаточное информирование сторон.
    • Нет условий для карьерного роста сотрудников, не организуется повышение их квалификации.
    • Плохие условия труда в компании.
    • Конфликтные отношения с начальством.
    • Плохой психологический климат в коллективе, неприязненные отношения с коллегами.
    • Не созданы условия для выражения творческих способностей.
    • Плохая организация труда и менеджмента на предприятии.
    • Отсутствие стабильности в работе компании или падение ее репутации.

    Норма текучести кадров

    Норма текучести зависит от нескольких факторов: специфики бизнеса, территориального расположения компании и др. Поэтому каждое предприятие подсчитывает свой идеальный показатель смены сотрудников. При определении нормы можно отталкиваться лишь от примерных границ. Текучесть считается нормальной в пределах 3-5%, но лимиты существенно отличаются в зависимости от профессии сотрудника, специфики предприятия.

    Примерные нормы текучести рабочих разного уровня и специализации:

    • менеджеры высокого звена — 0–2%;
    • управляющие среднего звена – норма до 10%;
    • рядовые рабочие — норма до 30%;
    • неквалифицированные сотрудники (уборщицы, грузчики) — норма до 50%
    • специалисты в компьютерных технологиях — 8–10%;
    • работники торговли — норма до 35%.

    В целом коэффициент нормы меньше 3% говорит о застое на предприятии, более 50% — о серьезных проблемах в кадровой политике. Но нужно учитывать, что любой коэффициент наиболее информативен при рассмотрении в динамике.

    Читайте также:

    • Проводим мониторинг рынка труда в регионе. Какие данные смотреть, где их взять, как правильно интерпретировать
    • Нужно перенимать от экспатов опыт и лучшие практики
    • Как выявить скрытые резервы и повысить производительность труда. Выработайте комплекс мер. Основные принципы и подходы

    Как рассчитать текучесть кадров

    Чтобы рассчитать текучесть персонала на предприятии за отчетный период, вам понадобится подготовить несколько показателей:

    • УИР — число уволенных сотрудников по инициативе начальства (нарушение дисциплины, за прогулы, по судимости и др.);
    • УСЖ — число уволенных по собственному желанию работников;
    • ЧС — численность сотрудников за период отчета.

    Численность сотрудников по спискам за отчетный период показывает динамику коллектива. Чтобы вычислить этот коэффициент, нужно ежемесячно отмечать количество работающего в компании персонала на конкретную дату, обычно на 1 число месяца.

    Далее в зависимости от того, за какой отчетный период определяется коэффициент текучести кадров, находится среднее число ЧС. Для этого суммируют полученные цифры ЧС за эти месяцы и делят на количество месяцев.

    Например, за квартал ЧС находится так: (ЧС1+ЧС2+ЧС3)/3.

    Текучесть кадров: формула расчета

    Итоговая формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит так:

    Коэффициент текучести кадров = (УСЖ + УИР) * 100 / ЧС.

    Пример расчета коэффициента текучести персонала по формуле

    В организации, занимающейся розничной торговлей, за год было уволено 3 человека, принят на работу 1 сотрудник. По данным бухгалтерии за год среднесписочная численность работников составила 8 человек. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного предприятия.

    Коэффициент текучести персонала за год = 3 * 100 / 8 = 37,5%. Для организации с данной сферой деятельности это не самый некритичный показатель.

    Анализ текучести кадров

    При анализе текучести кадров необходимо изучить процессы текучести с качественной и количественной стороны. Выяснить причины, мотивы и факторы «текучки» персонала.

    В процессе анализа текучесть кадров условно делится на две:

    1. Активная – увольнение сотрудника обусловлено неудовлетворенностью рабочим местом, условиями труда, атмосферой в коллективе, отношением руководства и проч.

    2. Пассивная – увольнение сотрудника инициируется со стороны работодателя.

    При анализе данных показателей необходимо учитывать, почему именно увольняются работники. Нередки ситуации, когда сотрудник в заявлении по собственному желанию указывает ненастоящую причину ухода. Иногда таким образом прикрывают несоответствие работником занимаемой должности, избегают дисциплинарного наказания и т.д.

    Ответственный за кадровый состав предприятия специалист должен по возможности фиксировать реальные причины увольнения персонала. Только так можно будет сделать достоверный вывод о текучести кадров, выявить недостатки кадрового управления и принять меры к их устранению. 

    Снижение текучести кадров

    Первый этап

    Чтобы снизить высокий уровень текучести кадров, необходимо устранить причины ее роста. Для этого руководство предприятия должно дать поручение службе кадров или разработать лично комплекс управленческих решений, нацеленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню, близкому к норме.

    Для облегчения разработки данных мероприятий необходимо, прежде всего, провести факторный анализ коэффициентов уровня текучести во всех подразделениях компании, на всех возрастных и должностных категориях. В таких случаях лучше использовать метод главных компонент, позволяющий обнаруживать и изучать факторы, наиболее ощутимо влияющие на общий результат.

    После подобного анализа, как правило, становится очевидно, что для оптимизации уровня «текучки» необходимо провести целый ряд преобразований. Причем на первом этапе проведение мероприятий должно быть в масштабе всей организации. Любые изменения нужно начинать с оценки и оптимизации организационной структуры компании. Только так можно добиться того, чтобы следующие действия имели максимальный эффект.

    Второй этап

    На втором этапе необходимо рассмотреть существующую систему оплаты труда и мотивации, социального обеспечения персонала. Особо стоит обратить внимание на последнее. «Социальный пакет» может значительно отличаться по своему содержанию, это дает компании шанс выделиться на фоне конкурирующих предприятий. Причем, в отличие от зарплаты, самый удачный вариант «социального пакета» не обязательно должен оказаться самым затратным.

    Следующим проводится анализ существующей в компании корпоративной культуры. Как показывает практика, на многих российских предприятиях нет четко формализованной корпоративной культуры вообще либо она существует чисто номинально. В рамках мероприятий по снижению текучести персонала следует внести необходимые изменения в корпоративную культуру компании и разработать меры по ее популяризации среди работников организации.

    www.hr-director.ru

    Текучесть кадров – процесс незапланированного, неорганизован­ного перемещения рабочей силы, обусловленный неудовлетворен­ностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации данным работником.

    На сегодняшний день с проблемой текучести кадров сталкивается большинство современных организаций. В последние годы работники уходят в другие организации целыми отделами или бригадами. В связи с этим отдельные участки работы остаются практически парализованными. Вследствие поиска и подбора новых сотрудников, их трудовой адаптации проходит время, в течение которого организация несет убытки.

    Основная причина текучести кадров – недовольство работ­ников своим положением в организации, что отражается в таких показателях, как:

    – неудовлетворенность заработной платой;

    – неудовлетворенность условиями и организацией труда;

    – наличие социально-психологических проблем (сложные взаи­моотношения в коллективе, с руководителем и т.п.);

    – отдаленность работы от дома;

    – отсутствие условий для отдыха, детских учреждений;

    – неуважительное или несправедливое отношение к работнику со стороны руководства;

    – неоправдавшиеся ожидания;

    – неустойчивость служебного положения;

    – невозможность сделать карьеру и т.д.

    Таким образом, текучесть кадров связана не только с социаль­ной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализа­ции и самоутверждения личности.

    Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные не­достатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некото­рых случаях уровень текучести кадров высок из-за специфики про­изводства (большой объем сезонных работ) или политики организа­ции (отбор наиболее квалифицированных работников).

    Уровень текучести кадров определяется коэффициентом текуче­сти по формуле:

    Кт = (Чу / Чс) х 100%,

    где Кт – коэффициент текучести кадров;

    Чу – численность работников, уволившихся с предприятия;

    Чс – среднесписочная численность работающих.

    Показатель текучести кадров отражает уровень созданных на предприятии условий для наиболее эффективного использования и развития трудового потенциала работников.

    Одной из основных причин текучести кадров является отстава­ние средней заработной платы предприятия от оплаты труда в других организациях. Сохранение такой ситуации потребует принятия опережающих мер по увеличению планов подготовки и повышения квалификации кадров массовых профессий.

    Известно, что наибольшей мобильностью характеризуются молодые работники и высококвалифицированный персонал. Это озна­чает, что даже при невысокой текучести кадров предприятие вполне может потерять нужных работников, входящих в ядро организации, а также упустить возможности обновления этого ядра.



    Текучесть кадров может быть реальной и потенциальной.

    Реальная текучесть кадров – фактическое реализованное не­организованное перемещение работников в организации либо за ее пределы.

    Потенциальная текучесть кадров – стремление, готовность к смене места работы, планирование персоналом смены места работы. Группа работников, которые планируют смену места работы, является неустойчивой. При определенных условиях эти люди могут принять решение об увольнении, а при других – остаться на своем рабочем месте. Выявление этих условий позволяет проводить профилактичес­кие мероприятия по сокращению возможной реальной текучести.

    Различают также внутреннюю и внешнюю текучесть кадров.

    Внутренняя текучесть кадров перемещения работников внутри организации (из подразделения в подразделение). Внешняя текучесть кадров – переход работников из одной организации в другую.

    На практике к текучести кадров принято относить как увольне­ния по собственному желанию, так и увольнения по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины, невыполнением своих обязанно­стей и т.д. В связи с этим различают еще два вида текучести кадров.

    Активная текучесть обусловлена неудовлетворенностью ра­ботника рабочим местом (условиями и организацией труда, заработ­ной платой, нерешенностью социальных проблем, отдаленностью Работы от дома, неуважительным отношением со стороны руковод­ства, отсутствием перспектив профессионального роста и т.д.).

    Пассивная текучесть – увольнения, вызванные неудовлетво­ренностью организации конкретным работником (недисциплиниро­ванностью, низким уровнем профессионализма, невыполнением дол­жностных обязанностей и т.д.).

    Текучесть кадров как канал перераспределения рабочей силы между предприятиями устойчиво занимает в течение многих десятилетий первое место по объему потоков работников. Это свидетельствует о большой и неоднозначной роли текучести кадров. Отсюда возникает вопрос об оценке ее социально-экономической роли.

    В условиях жесткого централизованного управления производ­ством с преобладанием административных методов хозяйствования и неумением планировать с помощью экономических рычагов по­чти все, что не включалось в систему плановых показателей, счита­лось излишним с точки зрения потребностей производства. Поэто­му к текучести кадров долгое время относились как к явлению, в основе которого лежит бесхозяйственность, неумение руководить и которое несет только потери. Из этого делался вывод, что текучесть кадров должна быть ликвидирована.

    В настоящее время на текучесть уже не смотрят как на сугубо отрицательное явление, с которым нужно бороться вплоть до пол­ной ликвидации. Напротив, подвижность работников, или трудовая мобильность, рассматривается как условие осуществления процесса производства, которое будет реализовываться в основном при помо­щи неорганизованного перемещения трудящихся с одного предпри­ятия на другое. Конечной целью отслеживания руководителем те­кучести кадров является поиск методов регулирования и управления этим процессом в желательном направлении.

    К текучести кадров нельзя подходить однозначно. Ее следует рассматривать стрех позиций: экономики отрасли (региона, стра­ны), предприятия и человека. Хотя все они взаимосвязаны, каждая из них может быть рассмотрена самостоятельно. При таком подходе оценка экономической роли текучести может быть противоречивой.

    С одной стороны, можно говорить, что текучесть кадров ведет к ряду отрицательных последствий:

    – сбоям в производственном механизме предприятия, приводя­щим к ряду экономических потерь;

    – снижению качества его трудовых ресурсов;

    – потерям, вызванным простоями оборудования;

    – излишним затратам на подбор кадров и адаптацию работников;

    – проблемам работников, оторванных от привычной работы и несущих определенные материальные и психологические потери;

    – снижению эффективности затрат на обучение персонала, так как в случае их увольнения выигрыш от обучения получает либо другое предприятие, либо вообще никто, если увольнение связано с переменой профессии.

    С другой стороны, текучесть кадров можно рассматривать в ка­честве положительного явления, поскольку этот процесс выполняет ряд важных позитивных функций, способствует:

    – межотраслевому и территориальному перераспределению рабо­чей силы;

    – квалификационно-профессиональному продвижению кадров;

    – повышению благосостояния и развитию людей.

    Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в органи­зации приводит к «окостенению» структуры коллектива.

    Нормальный уровень текучести кадров способствует обновле­нию производственных коллективов. Этот процесс происходит не­прерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Одни работники увольняются, другие приходят на их место – в таком режиме живет каждое предприятие.

    В этой связи наиболее реальна задача не ликвидации и даже не существенного сокращения текучести, а ее регулирования в жела­тельном для предприятия и подразделения направлении.

    Текучесть кадров – это разновидность поведения работников в процессе производства. В ней как бы концентрируется отношение людей к различным элементам производственной и жизненной си­туации, в результате которой принимается решение остаться на дан­ном предприятии или уйти на другое место работы. Она определяет­ся как объективными условиями, в которых работает человек, так и факторами субъективного характера, отношением человека к раз­личным условиям труда и быта. Факторы этой группы обусловлива­ются, в свою очередь, структурой ценностей работника, особеннос­тями его личности. В производственных коллективах существует ряд однородных групп, члены которых более или менее одинаково относятся к различным условиям жизни и производства. Их стрем­ления в сфере трудовой деятельности также отличаются определен­ной однотипностью. Зная характерные признаки этих групп, можно заранее определить, как будут вести себя работники, входящие в ту или иную группу. Тогда будет понятно, почему одинаковые усло­вия труда одних вполне устраивают, а других заставляют менять место работы. Покажем эти основные группы, ибо опыт изучения позволит прогнозировать их поведение.

    1. Влияние возраста на текучесть кадров. Начало самостоятель­ной трудовой деятельности – это период, когда человек выбирает и осваивает профессию и начинает самостоятельно работать. Особен­ности его поведения в это время определяются тем, насколько пра­вильно он выбрал профессию, насколько она соответствует его стрем­лениям и представлениям. Поиск своего места в жизни – сложная и ответственная задача. Вчерашний школьник, студент, не привыч­ный к ритму производства, попадает в ситуацию, которую он знает в основном только понаслышке или из книг. Реальные условия могут не всегда соответствовать этим представлениям. И тогда вполне вероятна конфликтная ситуация. В результате человек пытается сме­нить производственную обстановку на другую, которая, как ему кажется, для него более приемлема.

    Следовательно, для молодых людей проблемы адаптации и про­блемы взаимоотношений в коллективе являются одними из самых актуальных.

    Но проходит время, и человек останавливает свой выбор на оп­ределенной профессии и месте работы. К 25-ти годам текучесть сре­ди молодых работников, как правило, снижается. К этому возрасту многие из них находят свое призвание, а, следовательно, закрепля­ются за определенными профессиями и предприятиями.

    В возрасте 26-30 лет намечается новая волна текучести, которая связана вбольшей степени с решением проблем создания иулучше­ния бытовых условий, создания семьи, рождения детей.

    Чем моложе работник, тем больше он склонен к различного рода перемещениям, так как применяет метод «проб и ошибок». Однако исследования показывают, что интенсивность текучести кад­ров находится в обратной зависимости от возраста: чем больше воз­раст, тем меньше интенсивность текучести.

    2. Влияние образования на текучесть кадров.Образование является одной из основных предпосылок формирования личности работника, его ценностей и потребностей, степени критического отно­шения к окружающему, его мобильности и адаптивности к различным производственным условиям.

    Очень часто работники с высоким уровнем образования работа­ют на таких участках, где не требуется высокого общеобразователь­ного уровня. Отсюда появляется чувство неудовлетворенности, ра­зочарования, стремление сменить работу на более интересную и перспективную. Работникам с низким уровнем образования или ус­таревшим образованием труднее найти благоприятное место работы, чем молодым, высоко и в соответствии с требованиями времени образованным. Поэтому они реже покидают предприятия.

    Исследования по текучести кадров показывают, что между ин­тенсивностью текучести и уровнем образования работников суще­ствует прямая зависимость: чем выше уровень образования, тем выше текучесть кадров.

    3. Влияние стажа работы на текучесть кадров.Сравнение сред­него стажа работы на предприятии среди работающих и уходящих по собственному желанию имеет большое значение в анализе текучести кадров: оно выявляет влияние процесса адаптации к новым производственным условиям на вероятность ухода в данном конкретном случае.

    Исследования текучести кадров показывают, что наибольшую часть уволившихся работников составляют те, кто проработал на данном предприятии не более 2-3 лет.

    Неверно полагать, что высокая текучесть кадров может привес­ти за непродолжительный период к полному обновлению коллекти­ва. В зависимости от стажа работы на предприятии работников можно подразделить на две группы.

    Первую из них составляют те, кто не задерживается на од­ном месте более 2-3 лет. Текучесть кадров идет в основном за счет этой группы работников. Среди них встречается не только моло­дежь, но и работники, которых на предприятиях называют «лету­ны». Это небольшая, но запоминающаяся категория людей, легко и часто меняющих место работы.

    Вторая группа состоит из постоянных работников. Необхо­димо иметь в виду, что и в этой группе тоже не наблюдается абсо­лютной стабильности, хотя в этом случае вероятность текучести кад­ров значительно меньше.

    Таким образом, между интенсивностью текучести кадров и ста­жем работы на предприятии существует определенная зависимость: чем меньше человек проработал на предприятии, тем выше интен­сивность текучести, больше вероятность того, что он покинет дан­ное предприятие.

    4. Влияние пола на текучесть кадров. Различие в интенсивности текучести кадров среди мужчин и женщин наблюдается не всегда. Однако при минимальном стаже работы на предприятии интенсив­ность текучести среди мужчин значительно выше, чем среди жен­щин. В дальнейшем картина меняется: при стаже работы в 2-3 года интенсивность текучести среди женщин значительно возрастает по сравнению с мужчинами. Это можно объяснить тем, что женщины менее решительны, менее уверены в своих способностях и возмож­ностях, чем мужчины, поэтому дольше не решаются покинуть пред­приятие. У мужчин же неудовлетворенность производственной об­становкой проявляется быстрее и резче.

    Равноправие мужчин и женщин не означает отсутствия специали­зации их труда. В частности, женщины должны быть заняты на тех работах, которые в полной мере учитывают их психофизиологичес­кие особенности. Они предъявляют повышенные требования к усло­виям труда (в том числе к его режиму) в связи с тем, что выполняют одновременно функции работницы и матери, воспитывающей детей и ведущей домашнее хозяйство. К сожалению, далеко не всегда эти требования удовлетворяются, что оборачивается повышением текуче­сти по соответствующим причинам. Причем с ростом образования и уровня жизни требования женщин к условиям труда возрастают.

    Требования мужчин к производству также обусловлены их со­циальными ролями. В частности, они стремятся получить такую профессию и работу, которые гарантировали бы им возможность обеспечения материального достатка семьи.

    5. Влияние трудовой адаптации на текучестиь кадров. Человек не «всегда выбирает ту работу, которая в действительности соответ­ствует его образованию, знаниям и способностям. Это выявляется уже в ходе работы, в процессе трудовой адаптации работника. Но­ вый работник попадает в ситуацию, о которой имеет лишь общее представление, у него могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к своей работе, что ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности трудом. В результате этого работник пытается сменить одну производственную обстановку на другую. Это может объясняться неинфомированностью работника, а также тем, что пред­приятие, желая «заполучить» работника, завышает положительные моменты и занижает трудности в работе. Поэтому целесообразно внедрение на предприятиях системы информирования и специаль­ных технологий трудовой адаптации работников.

    Повышенная текучесть новичков объясняется рядом факторов:

    1) несовпадением фактической производственной ситуации с теми ожиданиями, которые имелись у работника при поступлении на предприятие. Этот фактор срабатывает достаточно быстро, что час­тично объясняет повышенную интенсивность текучести среди ра­ботников со стажем около года;

    2) изменением требований работника к месту работы, которое ранее удовлетворяло его. Этот фактор означает, по сути, нарушение соответствия между потребностями работника и социально-экономическим потенциалом рабочего места. Проявлению этого фактора требуется больший срок;

    3) существующей на ряде предприятий системой приема на paботу, когда новички направляются прежде всего на те рабочие места, откуда ушли их предшественники. Зачастую эти места отличаются более низким социально-экономическим потенциалом;

    4) ощущение невостребованности или перегруженности адаптанта. Работники добросовестнее и с большим желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность в ра­боте приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своих изменений.

    6. Влияние уровня заработной платы на текучесть кадров. Зара­ботная плата – основной компонент уровня жизни, который играет большую роль при определении места работы.

    Степень удовлетворенности заработной платой определяется:

    – средней заработной платой, которую получают работники на аналогичных рабочих местах в пределах предприятия или населен­ного пункта;

    – тем, насколько велика вероятность получения более высокой заработной платы на другом месте (предприятии).

    Фактические размеры заработной платы, получаемой работника­ми определенных профессиональных групп, влияют на формирова­ние так называемой социальной заработной нормы, т.е. обществен­но-нормального ее уровня, необходимого для работника той или иной квалификации, той или иной профессиональной группы.

    Если работник получает заработную плату ниже общественно-при­знанного уровня для данной профессиональной или социальной груп­пы, то он стремится перейти на другую работу, чтобы выйти на эту социальную норму и получить заработную плату, которая не отличает­ся от заработной платы тех, кто выполняет аналогичную работу.

     

    studopedia.su

    Текучесть кадров – «индекс крутящихся дверей»

    текучесть кадров

    Методы минимизации текучести персонала

    Снижение текучести кадров достигается за счет следующих методов управления персоналом:

    • определение причин, вызвавших увольнение каждого из работников, и статистический учет этих причин;

    • ведение общей статистики увольнений;
    • внедрение программ горизонтального и вертикального перемещения персонала;
    • разработка методов отбора и адаптации сотрудников, а также применение наставничества;
    • повышение имиджа компании на рынке труда;
    • создание временно действующих групп для работы над проектами;
    • формирование резерва кадров;
    • привлечение HR-менеджеров и консультантов для работы с кадрами.

    Способы удержания сотрудников

    Чтобы удержать ценные кадры, которые находятся на различных ступенях карьерной лестницы, компании прибегают к различным средствам и методам. Так, например, могут быть сформированы различные пакеты льгот для рядовых сотрудников и руководящего состава. Например, обычным работникам может оплачиваться проезд в общественном транспорте за счет фирмы, медстрахование, бесплатные обеды и курсы повышения квалификации. Пакет льгот менеджеров может состоять из таких позиций, как гибкий график работы, предоставление ссуд и кредитов на выгодных условиях, вознаграждение за выполнение плана, специальные акционные предложения.

    fb.ru

    30. Стадии карьеры и факторы, влияющие на развитие персонала.

    Карьера — результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Этапы карьеры — отрезки трудовой жизни работника в определенной сфере деятельности по пути достижения своих целей.


    Трудовая жизнь состоит из пяти этапов:

    1- предварительный этап: учеба и поиск профессии;

    2 этап становления: освоение выбранной профессии;

    3- этап продвижения: рост квалификации и продвижение по службе;

    4- этап сохранения: закрепление достигнутых результатов, достижение пика квалификации;

    5- этап завершения: подготовка к уходу на пенсию. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков.

    Развитие карьеры происходит эффективно только тогда, когда человек максимально использует внутренние ресурсы и учитывает возможное влияние внешних факторов (условий) профессионального продвижения к намеченной цели. Внутренние ресурсы человека определяют потенциал его способа деятельности, реализация которого происходит в определенной среде.

    Внешние факторы, влияющие на успешность карьеры: — общие (семья, близкое окружение, макросреда, социальные нормы, культура, политика, знание жизни делового мира). – специальные (организационная структура, кадровая политика, социальные и правовые норма деятельности, условия труда, закономерности кадрового продвижения).

    Внутренние факторы, влияющие на успешность карьеры: — способности человека, сфера интересов, — способность пробуждения, поддержания и развития активности в решении профессиональных задач и продвижении в профессиональном мастерстве. Эта способность тесно связана темпераментом. — уверенность в собственных силах, стремление к лидерству, чувство долга и ответственности, — профессиональные знания и опыт, — интерес и способности к познанию и обретению опыта, — здоровье.

    1. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала. Работа с кадровым резервом.

    Кадровый резерв— группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

    Подготовка кадрового резерваявляется стратегическим шагом для большинства компаний, особенно если речь идет о только образовавшихся или развивающихся компаниях. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых занять ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне. Учитывая это, следует отметить важную роль в этом процессе HR-менеджеров, в задачи которых входит комплексный подход и тщательное планирование работы, т.к. неверные действия в этом направлении ставят под угрозу ее качество и результативность.

    В этом процессе важным моментом является выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

    Оно может происходить тремя способами:

    — путем выдвижения сотрудника его непосредственным руководителем; 

    — путем выдвижения сотрудника вышестоящим руководителем (через один или

    несколько организационных уровней); 

    — путем самовыдвижения сотрудника. 

    Сотрудники, чьи кандидатуры были представлены для зачисления в резерв, должны пройти стандартную процедуру отбора с целью выявления у них управленческого потенциала и готовности к прохождению программы подготовки.

    Отбор проводится в два этапа:

    1. Предварительный отбор для выявления соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв. На этом этапе могут рассматриваться такие качества резервиста как возраст, стаж работы на предприятии, наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв, отсутствие или наличие дисциплинарных взысканий за время работы, результативность работы.

    2. Основной отбор проводится для оценки менеджерского потенциала (профессионально-деловых качеств) в соответствии с профилем должности для каждой позиции. Здесь может рассматриваться наличие таких корпоративных компетенций, как понимание бизнеса, навыки планирования и организации работы, умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения, лидерские качества, умение выстраивать отношения, стремление к результату и ответственность, открытость новому и стремление к развитию. Методами оценки на основном этапе могут статьассессмент-центр, анализ результатов работы, интервью по компетенциям,кейс-тестинг, профессиональное и личностное тестирование.

         Система служебно-профессионального продвижения— совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организаци­ях. Различают два вида должностного продвижения: продвиже­ние специалиста и продвижение руководителя (функциональных и линейных ру­ководителей).

    Продвижение персонала состоит из следующих процедур:

       1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

       2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или  изменения характера труда.

       3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

       4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабо­чему месту.

         Деловая карьера представляет собой продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательную смену заня­тий на протяжении его трудовой жизни.

         Объективные условия, влияющие на продвижение по службе:

       1) высшая точка карьеры — высший пост в конкретной организации;

       2) длина карьеры — количество позиций на пути от первой до высшей;

       3) показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, на иерархическом уровне нахождения индивидуума в данный момент;

       4) показатель потенциальной мобильности — отношение за определенный период времени числа вакансий на следующем уровне иерархии к числу лиц на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

    1. Показатели движения кадров, порядок их расчета.

    На предприятии существует профессиональное движение(овладение смежными профессиями, второй специальностью), иквалификационное движение(повышение разряда).

    Движение кадров может быть внутреннее (перемещения внутри предприятия)ивнешнее (увольнение и прием на работу).

    Основными показателями движения кадров являются:

    1. Коэффициент оборота по приему

    Кпр = Чпр/Чсп

    где Чпр — численность принятых работников;

    Чсп — среднесписочная численность.

    2. Коэффициент общего оборота

    Коб = (Чпр+Чув)/Чсп,

    где Чув — численность уволенных работников.

    Одна из форм движения кадров, определяемая индивидуальными неограниченными действиями работников и инициативой администрации предприятия — текучесть кадров. Основными ее показателями являютсякоэффициент текучести(Ктек) икоэффициент стабильности(Кстаб).

    Ктек =Чув/Чсп*100%

    Кстаб =Чст/Чсп,

    где Чст — численность работников со стажем более 3-х лет;

    Чсп — среднесписочная численность.

    Текучесть кадров есть чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию, она может дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть включают: 1) растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице; 2) оплату промежуточных отпусков; 3) оплату выходных пособий; 4) оплату простоев оборудования; 5) затраты на набор и отбор персонала; 6) административные расходы.

    Текучесть кадров выполняет две основные функции:

    экономическую— при смене места работы происходит перераспределение рабочей силы;

    социальную— за счет текучести, перемены места работы удовлетворяются определенные социальные потребности.

    Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества методов: путем лучшего отбора работников, их профессиональной ориентации, обучения и вознаграждений.

    В вопросах найма и использования персонала предприятия должны ориентироваться не только на текущие, но и на будущие потребности.

    Потребность в кадрах может быть полная— весь состав кадров по каждой категории работников предприятия для выполнения заданной производственной программы.

    Определяется по формуле

    Чраб = Vпл/ПТ,

    где Чраб — численность работников, необходимых для выполнения программы;

    Vпл — объем производственной программы по плану;

    ПТ — производительность труда одного работника.

    Дополнительная— состав кадров по каждой категории персонала, недостающего для выполнения заданной производственной программы. Разность между фактическими работниками и полной потребностью.

    Определяется по формуле:

    Чдоп = Чраз + Чзам + Чуб,

    где Чдоп — дополнительная потребность в работниках;

    Чраз — потребность в работниках на развитие производства;

    Чзам — потребность на частичную замену кадров;

    Чуб — потребность на возмещение убыли работников.

    Убыль работниковможет бытьестественной(смерть, уход на пенсию) иискусственной(текучесть кадров, уход в армию).

    studfiles.net

    Основные виды текучести кадров

    1.Внутриорганизационная. В этом случае она связана с ротацией рабочей силы внутри организации. Сюда относятся не только переходы из одного подразделения в другое, но и перемещения персонала между филиалами одной корпорации.

    2.Внешняя. Эта текучесть проходит между отраслями, организациями и сферами экономики.

    3.Физическая текучесть кадров. Сюда относятся сотрудники, увольняющиеся и покидающие компанию в силу разных причин.

    4.Естественная текучесть персонала способствует своевременному обновлению коллектива. Находясь в пределах 3–5% в год, данная «текучка» не требует принятия особых мер со стороны руководства, а является естественным процессом.

    5.Психологическая, или скрытая, текучесть кадров многими работодателями не воспринимается всерьез. Она возникает, когда сотрудник физически не покидает компанию, но фактически выключаются из рабочей деятельности. Нередко скрытая «текучка» является формой оппозиции персонала руководству предприятия. При наличии большого числа таких сотрудников происходит:

    • снижение качества выпускаемой продукции;
    • возрастание себестоимости продукции;
    • снижение производительности труда;
    • рост отходов производства и брака;
    • снижение трудовой дисциплины;
    • увеличение скрытых прогулов сотрудников;
    • медленная работа, отставание от графиков;
    • безразличное отношение сотрудников к своей работе;
    • небрежное обращение с техникой и оборудованием;
    • сотрудники много времени проводят на перерывах, обедах и проч.

    Причины текучести кадров

    Однозначно определить причину увольнения сотрудников очень сложно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

    Среди основных причин текучести кадров можно выделить следующие:

    • Неадекватная система оплаты труда персонала.
    • Неэффективная система подбора и адаптации персонала. У непрофессионального подбора множество причин: спешка в закрытии вакантного места, желание быстрее получить свой гонорар внешним рекрутером или же недостаточное информирование сторон.
    • Нет условий для карьерного роста сотрудников, не организуется повышение их квалификации.
    • Плохие условия труда в компании.
    • Конфликтные отношения с начальством.
    • Плохой психологический климат в коллективе, неприязненные отношения с коллегами.
    • Не созданы условия для выражения творческих способностей.
    • Плохая организация труда и менеджмента на предприятии.
    • Отсутствие стабильности в работе компании или падение ее репутации.

    Норма текучести кадров

    Норма текучести зависит от нескольких факторов: специфики бизнеса, территориального расположения компании и др. Поэтому каждое предприятие подсчитывает свой идеальный показатель смены сотрудников. При определении нормы можно отталкиваться лишь от примерных границ. Текучесть считается нормальной в пределах 3-5%, но лимиты существенно отличаются в зависимости от профессии сотрудника, специфики предприятия.

    Примерные нормы текучести рабочих разного уровня и специализации:

    • менеджеры высокого звена — 0–2%;
    • управляющие среднего звена – норма до 10%;
    • рядовые рабочие — норма до 30%;
    • неквалифицированные сотрудники (уборщицы, грузчики) — норма до 50%
    • специалисты в компьютерных технологиях — 8–10%;
    • работники торговли — норма до 35%.

    В целом коэффициент нормы меньше 3% говорит о застое на предприятии, более 50% — о серьезных проблемах в кадровой политике. Но нужно учитывать, что любой коэффициент наиболее информативен при рассмотрении в динамике.

    Читайте также:

    • Проводим мониторинг рынка труда в регионе. Какие данные смотреть, где их взять, как правильно интерпретировать
    • Нужно перенимать от экспатов опыт и лучшие практики
    • Как выявить скрытые резервы и повысить производительность труда. Выработайте комплекс мер. Основные принципы и подходы

    Как рассчитать текучесть кадров

    Чтобы рассчитать текучесть персонала на предприятии за отчетный период, вам понадобится подготовить несколько показателей:

    • УИР — число уволенных сотрудников по инициативе начальства (нарушение дисциплины, за прогулы, по судимости и др.);
    • УСЖ — число уволенных по собственному желанию работников;
    • ЧС — численность сотрудников за период отчета.

    Численность сотрудников по спискам за отчетный период показывает динамику коллектива. Чтобы вычислить этот коэффициент, нужно ежемесячно отмечать количество работающего в компании персонала на конкретную дату, обычно на 1 число месяца.

    Далее в зависимости от того, за какой отчетный период определяется коэффициент текучести кадров, находится среднее число ЧС. Для этого суммируют полученные цифры ЧС за эти месяцы и делят на количество месяцев.

    Например, за квартал ЧС находится так: (ЧС1+ЧС2+ЧС3)/3.

    Текучесть кадров: формула расчета

    Итоговая формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит так:

    Коэффициент текучести кадров = (УСЖ + УИР) * 100 / ЧС.

    Пример расчета коэффициента текучести персонала по формуле

    В организации, занимающейся розничной торговлей, за год было уволено 3 человека, принят на работу 1 сотрудник. По данным бухгалтерии за год среднесписочная численность работников составила 8 человек. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного предприятия.

    Коэффициент текучести персонала за год = 3 * 100 / 8 = 37,5%. Для организации с данной сферой деятельности это не самый некритичный показатель.

    Анализ текучести кадров

    При анализе текучести кадров необходимо изучить процессы текучести с качественной и количественной стороны. Выяснить причины, мотивы и факторы «текучки» персонала.

    В процессе анализа текучесть кадров условно делится на две:

    1. Активная – увольнение сотрудника обусловлено неудовлетворенностью рабочим местом, условиями труда, атмосферой в коллективе, отношением руководства и проч.

    2. Пассивная – увольнение сотрудника инициируется со стороны работодателя.

    При анализе данных показателей необходимо учитывать, почему именно увольняются работники. Нередки ситуации, когда сотрудник в заявлении по собственному желанию указывает ненастоящую причину ухода. Иногда таким образом прикрывают несоответствие работником занимаемой должности, избегают дисциплинарного наказания и т.д.

    Ответственный за кадровый состав предприятия специалист должен по возможности фиксировать реальные причины увольнения персонала. Только так можно будет сделать достоверный вывод о текучести кадров, выявить недостатки кадрового управления и принять меры к их устранению. 

    Снижение текучести кадров

    Первый этап

    Чтобы снизить высокий уровень текучести кадров, необходимо устранить причины ее роста. Для этого руководство предприятия должно дать поручение службе кадров или разработать лично комплекс управленческих решений, нацеленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню, близкому к норме.

    Для облегчения разработки данных мероприятий необходимо, прежде всего, провести факторный анализ коэффициентов уровня текучести во всех подразделениях компании, на всех возрастных и должностных категориях. В таких случаях лучше использовать метод главных компонент, позволяющий обнаруживать и изучать факторы, наиболее ощутимо влияющие на общий результат.

    После подобного анализа, как правило, становится очевидно, что для оптимизации уровня «текучки» необходимо провести целый ряд преобразований. Причем на первом этапе проведение мероприятий должно быть в масштабе всей организации. Любые изменения нужно начинать с оценки и оптимизации организационной структуры компании. Только так можно добиться того, чтобы следующие действия имели максимальный эффект.

    Второй этап

    На втором этапе необходимо рассмотреть существующую систему оплаты труда и мотивации, социального обеспечения персонала. Особо стоит обратить внимание на последнее. «Социальный пакет» может значительно отличаться по своему содержанию, это дает компании шанс выделиться на фоне конкурирующих предприятий. Причем, в отличие от зарплаты, самый удачный вариант «социального пакета» не обязательно должен оказаться самым затратным.

    Следующим проводится анализ существующей в компании корпоративной культуры. Как показывает практика, на многих российских предприятиях нет четко формализованной корпоративной культуры вообще либо она существует чисто номинально. В рамках мероприятий по снижению текучести персонала следует внести необходимые изменения в корпоративную культуру компании и разработать меры по ее популяризации среди работников организации.

    www.hr-director.ru

    Текучесть кадров – процесс незапланированного, неорганизован­ного перемещения рабочей силы, обусловленный неудовлетворен­ностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации данным работником.

    На сегодняшний день с проблемой текучести кадров сталкивается большинство современных организаций. В последние годы работники уходят в другие организации целыми отделами или бригадами. В связи с этим отдельные участки работы остаются практически парализованными. Вследствие поиска и подбора новых сотрудников, их трудовой адаптации проходит время, в течение которого организация несет убытки.

    Основная причина текучести кадров – недовольство работ­ников своим положением в организации, что отражается в таких показателях, как:

    – неудовлетворенность заработной платой;

    – неудовлетворенность условиями и организацией труда;

    – наличие социально-психологических проблем (сложные взаи­моотношения в коллективе, с руководителем и т.п.);

    – отдаленность работы от дома;

    – отсутствие условий для отдыха, детских учреждений;

    – неуважительное или несправедливое отношение к работнику со стороны руководства;

    – неоправдавшиеся ожидания;

    – неустойчивость служебного положения;

    – невозможность сделать карьеру и т.д.

    Таким образом, текучесть кадров связана не только с социаль­ной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализа­ции и самоутверждения личности.

    Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные не­достатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некото­рых случаях уровень текучести кадров высок из-за специфики про­изводства (большой объем сезонных работ) или политики организа­ции (отбор наиболее квалифицированных работников).

    Уровень текучести кадров определяется коэффициентом текуче­сти по формуле:

    Кт = (Чу / Чс) х 100%,

    где Кт – коэффициент текучести кадров;

    Чу – численность работников, уволившихся с предприятия;

    Чс – среднесписочная численность работающих.

    Показатель текучести кадров отражает уровень созданных на предприятии условий для наиболее эффективного использования и развития трудового потенциала работников.

    Одной из основных причин текучести кадров является отстава­ние средней заработной платы предприятия от оплаты труда в других организациях. Сохранение такой ситуации потребует принятия опережающих мер по увеличению планов подготовки и повышения квалификации кадров массовых профессий.

    Известно, что наибольшей мобильностью характеризуются молодые работники и высококвалифицированный персонал. Это озна­чает, что даже при невысокой текучести кадров предприятие вполне может потерять нужных работников, входящих в ядро организации, а также упустить возможности обновления этого ядра.



    Текучесть кадров может быть реальной и потенциальной.

    Реальная текучесть кадров – фактическое реализованное не­организованное перемещение работников в организации либо за ее пределы.

    Потенциальная текучесть кадров – стремление, готовность к смене места работы, планирование персоналом смены места работы. Группа работников, которые планируют смену места работы, является неустойчивой. При определенных условиях эти люди могут принять решение об увольнении, а при других – остаться на своем рабочем месте. Выявление этих условий позволяет проводить профилактичес­кие мероприятия по сокращению возможной реальной текучести.

    Различают также внутреннюю и внешнюю текучесть кадров.

    Внутренняя текучесть кадров перемещения работников внутри организации (из подразделения в подразделение). Внешняя текучесть кадров – переход работников из одной организации в другую.

    На практике к текучести кадров принято относить как увольне­ния по собственному желанию, так и увольнения по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины, невыполнением своих обязанно­стей и т.д. В связи с этим различают еще два вида текучести кадров.

    Активная текучесть обусловлена неудовлетворенностью ра­ботника рабочим местом (условиями и организацией труда, заработ­ной платой, нерешенностью социальных проблем, отдаленностью Работы от дома, неуважительным отношением со стороны руковод­ства, отсутствием перспектив профессионального роста и т.д.).

    Пассивная текучесть – увольнения, вызванные неудовлетво­ренностью организации конкретным работником (недисциплиниро­ванностью, низким уровнем профессионализма, невыполнением дол­жностных обязанностей и т.д.).

    Текучесть кадров как канал перераспределения рабочей силы между предприятиями устойчиво занимает в течение многих десятилетий первое место по объему потоков работников. Это свидетельствует о большой и неоднозначной роли текучести кадров. Отсюда возникает вопрос об оценке ее социально-экономической роли.

    В условиях жесткого централизованного управления производ­ством с преобладанием административных методов хозяйствования и неумением планировать с помощью экономических рычагов по­чти все, что не включалось в систему плановых показателей, счита­лось излишним с точки зрения потребностей производства. Поэто­му к текучести кадров долгое время относились как к явлению, в основе которого лежит бесхозяйственность, неумение руководить и которое несет только потери. Из этого делался вывод, что текучесть кадров должна быть ликвидирована.

    В настоящее время на текучесть уже не смотрят как на сугубо отрицательное явление, с которым нужно бороться вплоть до пол­ной ликвидации. Напротив, подвижность работников, или трудовая мобильность, рассматривается как условие осуществления процесса производства, которое будет реализовываться в основном при помо­щи неорганизованного перемещения трудящихся с одного предпри­ятия на другое. Конечной целью отслеживания руководителем те­кучести кадров является поиск методов регулирования и управления этим процессом в желательном направлении.

    К текучести кадров нельзя подходить однозначно. Ее следует рассматривать стрех позиций: экономики отрасли (региона, стра­ны), предприятия и человека. Хотя все они взаимосвязаны, каждая из них может быть рассмотрена самостоятельно. При таком подходе оценка экономической роли текучести может быть противоречивой.

    С одной стороны, можно говорить, что текучесть кадров ведет к ряду отрицательных последствий:

    – сбоям в производственном механизме предприятия, приводя­щим к ряду экономических потерь;

    – снижению качества его трудовых ресурсов;

    – потерям, вызванным простоями оборудования;

    – излишним затратам на подбор кадров и адаптацию работников;

    – проблемам работников, оторванных от привычной работы и несущих определенные материальные и психологические потери;

    – снижению эффективности затрат на обучение персонала, так как в случае их увольнения выигрыш от обучения получает либо другое предприятие, либо вообще никто, если увольнение связано с переменой профессии.

    С другой стороны, текучесть кадров можно рассматривать в ка­честве положительного явления, поскольку этот процесс выполняет ряд важных позитивных функций, способствует:

    – межотраслевому и территориальному перераспределению рабо­чей силы;

    – квалификационно-профессиональному продвижению кадров;

    – повышению благосостояния и развитию людей.

    Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в органи­зации приводит к «окостенению» структуры коллектива.

    Нормальный уровень текучести кадров способствует обновле­нию производственных коллективов. Этот процесс происходит не­прерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Одни работники увольняются, другие приходят на их место – в таком режиме живет каждое предприятие.

    В этой связи наиболее реальна задача не ликвидации и даже не существенного сокращения текучести, а ее регулирования в жела­тельном для предприятия и подразделения направлении.

    Текучесть кадров – это разновидность поведения работников в процессе производства. В ней как бы концентрируется отношение людей к различным элементам производственной и жизненной си­туации, в результате которой принимается решение остаться на дан­ном предприятии или уйти на другое место работы. Она определяет­ся как объективными условиями, в которых работает человек, так и факторами субъективного характера, отношением человека к раз­личным условиям труда и быта. Факторы этой группы обусловлива­ются, в свою очередь, структурой ценностей работника, особеннос­тями его личности. В производственных коллективах существует ряд однородных групп, члены которых более или менее одинаково относятся к различным условиям жизни и производства. Их стрем­ления в сфере трудовой деятельности также отличаются определен­ной однотипностью. Зная характерные признаки этих групп, можно заранее определить, как будут вести себя работники, входящие в ту или иную группу. Тогда будет понятно, почему одинаковые усло­вия труда одних вполне устраивают, а других заставляют менять место работы. Покажем эти основные группы, ибо опыт изучения позволит прогнозировать их поведение.

    1. Влияние возраста на текучесть кадров. Начало самостоятель­ной трудовой деятельности – это период, когда человек выбирает и осваивает профессию и начинает самостоятельно работать. Особен­ности его поведения в это время определяются тем, насколько пра­вильно он выбрал профессию, насколько она соответствует его стрем­лениям и представлениям. Поиск своего места в жизни – сложная и ответственная задача. Вчерашний школьник, студент, не привыч­ный к ритму производства, попадает в ситуацию, которую он знает в основном только понаслышке или из книг. Реальные условия могут не всегда соответствовать этим представлениям. И тогда вполне вероятна конфликтная ситуация. В результате человек пытается сме­нить производственную обстановку на другую, которая, как ему кажется, для него более приемлема.

    Следовательно, для молодых людей проблемы адаптации и про­блемы взаимоотношений в коллективе являются одними из самых актуальных.

    Но проходит время, и человек останавливает свой выбор на оп­ределенной профессии и месте работы. К 25-ти годам текучесть сре­ди молодых работников, как правило, снижается. К этому возрасту многие из них находят свое призвание, а, следовательно, закрепля­ются за определенными профессиями и предприятиями.

    В возрасте 26-30 лет намечается новая волна текучести, которая связана вбольшей степени с решением проблем создания иулучше­ния бытовых условий, создания семьи, рождения детей.

    Чем моложе работник, тем больше он склонен к различного рода перемещениям, так как применяет метод «проб и ошибок». Однако исследования показывают, что интенсивность текучести кад­ров находится в обратной зависимости от возраста: чем больше воз­раст, тем меньше интенсивность текучести.

    2. Влияние образования на текучесть кадров.Образование является одной из основных предпосылок формирования личности работника, его ценностей и потребностей, степени критического отно­шения к окружающему, его мобильности и адаптивности к различным производственным условиям.

    Очень часто работники с высоким уровнем образования работа­ют на таких участках, где не требуется высокого общеобразователь­ного уровня. Отсюда появляется чувство неудовлетворенности, ра­зочарования, стремление сменить работу на более интересную и перспективную. Работникам с низким уровнем образования или ус­таревшим образованием труднее найти благоприятное место работы, чем молодым, высоко и в соответствии с требованиями времени образованным. Поэтому они реже покидают предприятия.

    Исследования по текучести кадров показывают, что между ин­тенсивностью текучести и уровнем образования работников суще­ствует прямая зависимость: чем выше уровень образования, тем выше текучесть кадров.

    3. Влияние стажа работы на текучесть кадров.Сравнение сред­него стажа работы на предприятии среди работающих и уходящих по собственному желанию имеет большое значение в анализе текучести кадров: оно выявляет влияние процесса адаптации к новым производственным условиям на вероятность ухода в данном конкретном случае.

    Исследования текучести кадров показывают, что наибольшую часть уволившихся работников составляют те, кто проработал на данном предприятии не более 2-3 лет.

    Неверно полагать, что высокая текучесть кадров может привес­ти за непродолжительный период к полному обновлению коллекти­ва. В зависимости от стажа работы на предприятии работников можно подразделить на две группы.

    Первую из них составляют те, кто не задерживается на од­ном месте более 2-3 лет. Текучесть кадров идет в основном за счет этой группы работников. Среди них встречается не только моло­дежь, но и работники, которых на предприятиях называют «лету­ны». Это небольшая, но запоминающаяся категория людей, легко и часто меняющих место работы.

    Вторая группа состоит из постоянных работников. Необхо­димо иметь в виду, что и в этой группе тоже не наблюдается абсо­лютной стабильности, хотя в этом случае вероятность текучести кад­ров значительно меньше.

    Таким образом, между интенсивностью текучести кадров и ста­жем работы на предприятии существует определенная зависимость: чем меньше человек проработал на предприятии, тем выше интен­сивность текучести, больше вероятность того, что он покинет дан­ное предприятие.

    4. Влияние пола на текучесть кадров. Различие в интенсивности текучести кадров среди мужчин и женщин наблюдается не всегда. Однако при минимальном стаже работы на предприятии интенсив­ность текучести среди мужчин значительно выше, чем среди жен­щин. В дальнейшем картина меняется: при стаже работы в 2-3 года интенсивность текучести среди женщин значительно возрастает по сравнению с мужчинами. Это можно объяснить тем, что женщины менее решительны, менее уверены в своих способностях и возмож­ностях, чем мужчины, поэтому дольше не решаются покинуть пред­приятие. У мужчин же неудовлетворенность производственной об­становкой проявляется быстрее и резче.

    Равноправие мужчин и женщин не означает отсутствия специали­зации их труда. В частности, женщины должны быть заняты на тех работах, которые в полной мере учитывают их психофизиологичес­кие особенности. Они предъявляют повышенные требования к усло­виям труда (в том числе к его режиму) в связи с тем, что выполняют одновременно функции работницы и матери, воспитывающей детей и ведущей домашнее хозяйство. К сожалению, далеко не всегда эти требования удовлетворяются, что оборачивается повышением текуче­сти по соответствующим причинам. Причем с ростом образования и уровня жизни требования женщин к условиям труда возрастают.

    Требования мужчин к производству также обусловлены их со­циальными ролями. В частности, они стремятся получить такую профессию и работу, которые гарантировали бы им возможность обеспечения материального достатка семьи.

    5. Влияние трудовой адаптации на текучестиь кадров. Человек не «всегда выбирает ту работу, которая в действительности соответ­ствует его образованию, знаниям и способностям. Это выявляется уже в ходе работы, в процессе трудовой адаптации работника. Но­ вый работник попадает в ситуацию, о которой имеет лишь общее представление, у него могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к своей работе, что ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности трудом. В результате этого работник пытается сменить одну производственную обстановку на другую. Это может объясняться неинфомированностью работника, а также тем, что пред­приятие, желая «заполучить» работника, завышает положительные моменты и занижает трудности в работе. Поэтому целесообразно внедрение на предприятиях системы информирования и специаль­ных технологий трудовой адаптации работников.

    Повышенная текучесть новичков объясняется рядом факторов:

    1) несовпадением фактической производственной ситуации с теми ожиданиями, которые имелись у работника при поступлении на предприятие. Этот фактор срабатывает достаточно быстро, что час­тично объясняет повышенную интенсивность текучести среди ра­ботников со стажем около года;

    2) изменением требований работника к месту работы, которое ранее удовлетворяло его. Этот фактор означает, по сути, нарушение соответствия между потребностями работника и социально-экономическим потенциалом рабочего места. Проявлению этого фактора требуется больший срок;

    3) существующей на ряде предприятий системой приема на paботу, когда новички направляются прежде всего на те рабочие места, откуда ушли их предшественники. Зачастую эти места отличаются более низким социально-экономическим потенциалом;

    4) ощущение невостребованности или перегруженности адаптанта. Работники добросовестнее и с большим желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность в ра­боте приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своих изменений.

    6. Влияние уровня заработной платы на текучесть кадров. Зара­ботная плата – основной компонент уровня жизни, который играет большую роль при определении места работы.

    Степень удовлетворенности заработной платой определяется:

    – средней заработной платой, которую получают работники на аналогичных рабочих местах в пределах предприятия или населен­ного пункта;

    – тем, насколько велика вероятность получения более высокой заработной платы на другом месте (предприятии).

    Фактические размеры заработной платы, получаемой работника­ми определенных профессиональных групп, влияют на формирова­ние так называемой социальной заработной нормы, т.е. обществен­но-нормального ее уровня, необходимого для работника той или иной квалификации, той или иной профессиональной группы.

    Если работник получает заработную плату ниже общественно-при­знанного уровня для данной профессиональной или социальной груп­пы, то он стремится перейти на другую работу, чтобы выйти на эту социальную норму и получить заработную плату, которая не отличает­ся от заработной платы тех, кто выполняет аналогичную работу.

     

    studopedia.su

    Текучесть кадров – «индекс крутящихся дверей»

    текучесть кадров

    Текучесть персонала – это движение человеческих ресурсов из штата в штат предприятия. «Индекс крутящихся дверей», или «текучка», характеризует особенности управления человеческими ресурсами в конкретной организации.

    В целом по предприятию рассчитывается общая текучесть, частная – по отделам или группам сотрудников, имеющих общий профессиональный или половозрастной признак.

    Увольнения по причине призыва в армию, ухода на пенсию и т. д. относятся к фоновой текучести. Сверхнормативная порождается неудовлетворенностью сотрудника своим рабочим местом (активная текучесть) или руководства конкретным сотрудником (пассивная).

    Виды

    Внутренняя текучесть кадров Внешняя текучесть Естественная (3-5%) Излишняя (более 15%) Потенциальная (скрытая)
    Ротация, перемещение рабочей силы внутри фирмы Перемещение рабочей силы между предприятиями, фирмами из разных отраслей Небольшой процент сотрудников, которые по разным причинам уходят из организации Перемещение рабочей силы из штата, приводящее к значительным потерям Работники не увольняются внешне, но внутренне отдаляются от деятельности организации. При появлении возможности меняют место работы

    Естественная текучесть полезна для организации, способствует постепенному обновлению коллектива, притоку новой энергии и идей.

    Высокая текучесть кадров мешает сплочению, установлению прочных связей и формированию эффективной команды. Ухудшается моральное состояние и падает мотивация всего коллектива.

    Кто? Где? Когда? Причины

    проблема текучести кадров

    Разработка мер, направленных на закрепление кадров, начинается с выяснения конкретных причин увольнений. Необходимо собрать информацию не только о мотивах сотрудников, уходящих по собственному желанию, но и нарушающих трудовую дисциплину.

    Причины текучести кадров разнообразны и кроются не только в неудовлетворительных условиях труда, заработной плате, но и в неграмотном подборе и управлении кадрами.

    1. Почти в 90% случаев к увольнению приводит непрофессиональный подбор персонала, стремление работодателя быстро найти кого-нибудь на вакантную должность, а соискателя — устроиться на любую работу. К подобному результату ведет некачественное информирование при приеме нового сотрудника.
    2. Увольнение во время испытательного срока происходит при плохой адаптации. При ее отсутствии не все увольняются сразу, скрытое решение об уходе сотрудник может «вынашивать» в себе годы.
    3. Как сказал Роберт Саттон: «В большинстве своем люди уходят от руководителей, а не из компаний». Несогласие с руководством, с методами управления может подтолкнуть к увольнению. Проведение четкого инструктажа снижает уровень текучести кадров.
    4. Отсутствие возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Распространенной причиной является неудовлетворенность своей деятельностью, профессией.
    5. Неблагоприятный морально-психологический климат. Увольнение вслед за другом, родственником.
    6. Некомпетентность работника, неспособность выполнять свои функции в коллективе становится причиной недовольства руководства и увольнения.

    Расчет текучести кадров: формула и норматив

    текучесть кадров расчет

    Показателем движения рабочей силы является коэффициент текучести кадров. Формула для его расчета – это отношение числа уволившихся к среднесписочному количеству сотрудников за определенный период. Коэффициент выражается в процентах.

    Коэффициент текучести кадров. Формула
    Кт = (Чусж — Чус)/Чс ×100 Кт – коэффициент текучести рабочей силы;

    Чусж – число работников, уволившихся по собственному желанию;

    Чус – число работников, уволенных по инициативе руководства;

    Чс – среднесписочное число работников (вычисляется как среднее арифметическое численности сотрудников на начало и на конец периода)

    Процент текучести кадров сопоставляется с нормативом, который определяется с учетом специфики деятельности организации, рынка труда и других факторов. Важно не просто рассчитать текучесть, но и проследить динамику показателя, особенно резкие скачки.

    Показатель текучести кадров рекомендуется рассчитать по каждому подразделению, сравнить с предыдущими периодами и проанализировать динамику.

    Расшифровка

    Теоретически норматив должен составлять 3-5%, что говорит о низком или естественном уровне текучести. На практике нормой считается показатель от 10 до 12%, а для крупных предприятий — 15%.

    Обращать внимание необходимо на высокий процент текучести: для небольших организаций – более 12%, для крупных компаний – более 15%. Это сигнал о наличии недостатков в системе управления персоналом, но не всегда. Исключения могут быть связаны с особенностями предприятия, например, большая текучесть в связи с сезонными работами.

    Какие факторы влияют на нормы текучести?

    текучесть кадров на предприятии

    Каждое предприятие имеет свои нормативы текучести, учитываемые при проведении анализа кадров. Оптимальное и высокое значение коэффициента устанавливается с учетом следующих факторов.

    1. Специфика отрасли и сезонность.
    2. Месторасположение предприятия, например, текучесть кадров на предприятии в мегаполисе выше, чем в небольшом городе.
    3. Уровень конкурентоспособности организации на рынке труда.
    4. Особенности предприятия, его кадровой политики, системы найма и увольнения.
    5. Категория сотрудников. Коэффициент текучести административно-управленческого персонала ниже, чем линейного.

    Методика анализа

    С учетом особенностей деятельности предприятия выбирается методика анализа. Прежде чем произвести анализ текучести кадров, необходимо определить:

    • анализируемый период (год, квартал и т. д.);
    • перечень показателей, которые надо рассчитать;
    • как выполнить расчет (по месяцам, кварталам, для всей организации, по отделам или для определенных групп работников).

    Формула текучести кадров и другие показатели отражают лишь общую картину по коллективу и уволившимся работникам. Полученная информация не дает ответов на вопросы о том, где они трудились, как долго, почему уволились и к каким потерям для организации это приведет.

    Текучесть кадров рекомендуется анализировать за определенный период по группам сотрудников. Например, за три месяца и с учетом скорости их увольнения из организации. Расчеты вносить в специальную таблицу.

    Показатели Общее число уволившихся Процент уволившихся Коэффициент текучести Другие показатели
    Данные за 1 квартал
    2 квартал
    3 квартал
    и т. д.

    Изучение динамики показателей оборота персонала имеет большое значение, так как позволяет увидеть направленность изменений. Анализ текучести в целом по организации и по отделам помогает выявить влияние условий труда и организации производства на данные изменения.

    анализ текучести кадров

    Показатели для анализа текучести

    В процессе проведения анализа могут рассчитываться несколько показателей.

    Показатель Текучесть кадров. Формула расчета Значение показателя
    Коэффициент оборота (Коб) Коб = У / П

    У – число уволенных;

    П – число принятых

    Показывает, как интенсивно меняется персонал, ценит ли он возможность работать в организации
    Коэффициент стабильности (Кст) Ист = 100 / S × n

    n – число сотрудников, работающих на предприятии за период;

    S – среднесписочное значение численности персонала

    Демонстрирует, насколько эффективен подбор и адаптация сотрудников, оказали ли они влияние на текучесть кадров. Расчет производится за любой период и зависит от отрасли
    Индекс стабильности (Ис) Ис = К2 / К1 × 100

    К1 – число работников принятых год назад;

    К2 – число работающих уже год и более

    Показывает, какая часть персонала принята и работает в организации в течение одного года
    Коэффициент интенсивности (Кит), норма = 1 Кит = Кт тот / Ктек

    Кт тот – коэффициент текучести отдела;

    Ктек — коэффициент текучести в целом по фирме

    Текучесть кадров по подразделениям. Если для конкретного отдела значение Кит больше 1, значит, в нем надо внедрять меры по снижению текучести
    Коэффициент потенциальной текучести (Кпт) Кпт = 100 / N × n

    n – число сотрудников, которые возможно сменят работу в течение года (выявляется в ходе анкетирования);

    N – число анкетируемых

    Отражает, насколько эффективна система мотивации. Если Кпт выше, чем Ктек по всей фирме, значит, мотивация отсутствует или неэффективна
    Дополнительный индекс текучести (ДИт) ДИт = Кув 1 / S × 100

    Кув 1 – число принятых и уволенных за последний год;

    S – среднесписочное значение численности персонала

    Демонстрирует текучесть среди сотрудников, работавших непродолжительное время

    Кроме того, рассчитывается коэффициент, отражающий половину срока от общей продолжительности пребывания сотрудника на предприятии. Он позволяет узнать, какой период времени прошел до того, как 50 % отдела или другой группы работников, пришедших в организацию одновременно, ее покинули.

    HR-стратегия

    уровень текучести кадров

    Повысить ценность работы для персонала – это основной элемент HR-стратегии. Когда сотрудника удовлетворяет корпоративная культура, психологический климат в коллективе, система вознаграждения и другие факторы, то он остается в организации. Таким образом, управление текучестью рабочей силы — это не что иное, как управление ценностью предприятия для сотрудников.

    Проблема текучести кадров не исчезнет никогда, но ее можно уменьшить. Стандартные подходы к управлению постепенно уходят в прошлое. Набирает силу гибкий и индивидуальный подход к поиску и сохранению рабочей силы.

    Роковая ошибка многих работодателей – стандартный подход ко всем сотрудникам, поэтому обучающие программы не способствуют достижению целей.

    7 факторов, снижающих текучесть персонала

    1. Достойная оплата труда, система бонусов. Переменная и постоянная части заработной платы в оптимальном соотношении с учетом особенностей региона. Умножение на коэффициент и надбавки при перевыполнении плана. Завышенные планы недопустимы.
    2. Отсутствие системы штрафов. Как показывает практика, лишение премии уменьшает лояльность и доверие к организации. Выговор или понижение в должности воспринимаются как более справедливое наказание, в отличие от штрафа.
    3. Оптимальный режим работы, график отпусков. Сотрудник, который успевает отдохнуть, работает веселее и эффективнее.
    4. Четкие цели по развитию сотрудника и концептуальные подходы к обучению. Ротация кадров, карьерный рост, развитие и проектная работа. Все для того, чтобы сделать работу перспективной и интересной.
    5. Защита от произвола и ответственность руководителей. Например, фразы со стороны руководства: «чтобы завтра вас здесь не было» или «не устраивает – мы никого не держим» губительны для любой организации. Подобные высказывания снижают ценность рабочего места.
    6. Постоянное обучение руководства. Уход сотрудника – результат ошибок начальства: неграмотное взаимодействие, плохая постановка цели, нечеткий инструктаж.
    7. Индивидуальный подход. Хорошие условия труда могут предложить многие работодатели. Но все более актуальным становится индивидуальный подход к сотрудникам: возможность поменять график, свободное время, перспективы, схема оплаты труда.

    Заключение

    Большинство российских бизнесменов и руководителей по сей день существуют в рамках стереотипов, согласно которым успех в деле зависит от близких и понятных вещей — административного ресурса, личных связей и т. д. В результате управление кадровым ресурсом, по сути, критическая функция менеджмента, не воспринимается всерьез.

    Решение такой проблемы, как снижение текучести кадров, требует внимательного и грамотного подхода к управлению персоналом. Его суть хорошо выразил Джеймс Гуднайт: «Каждый вечер 95 % активов моей фирмы едут домой. Моя задача — создать такие условия работы, чтобы каждое утро у всех этих людей было желание возвращаться обратно. Креативность, которую они приносят в корпорацию, формирует наши преимущества перед конкурентами».

    businessman.ru


    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

    Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.