Наступательная стратегия

Наступательная стратегия

Наступление на сильные стороны:

1. Предложение такой же или лучшей продукции по более низкой цене (демпинг).

2. Снижение себестоимости своей продукции, а затем нанесение удара по конкурентам с помощью низких цен.

Возможны следующие варианты атаки:

снижение цен;

использование рекламы со сравнением продукция организации с продукцией конкурентов;

создание новых произв. мощностей в зоне влияния конкурентов;

выпуск новых моделей, в точности повторяющих модели конкурентов (чистый плагиат).

Наступление на слабые стороны

направление осн. сил на те регионы, где конкурент имеет слабые позиции;

концентрация усилий на тех сегментах рынка, где конкурент плохо обслуживает потребителей;

переключение на свою продукцию клиентов тех конкурентов, продукция которых хуже по свойствам, качеству или эксплуатационным характеристикам;

предложение специальных партий продукции клиентам конкурентов, которые оказывают услуги не на должном уровне;


привлечение потребителей тех конкурентов, которые слабо рекламируют свою продукцию и имеют малознакомую торговую марку;

предложение новых видов продукции, ярко демонстрирующих отставание конкурентов.

Цель стратегии одновременного наступления по многим направлениям состоит в том, чтобы вывести конкурента из равновесия, отвлекая его внимание на множество проблем и заставляя защищать свою потребительскую базу по многим направлениям.

Условия:

— большое наличие финансовых ресурсов;

— большое количество стимулирующих предложений.

Обходные маневры имеют цель:

— всегда иметь возможность зайти на не занятые участки рынка;

— перепрыгивание в новую технологию;

— создание новых сегментов рынка;

— агрессивное продвижение в регионы.

«Партизанские» наступления являются приемлемыми для небольших фирм с малыми ресурсами и малым удельным весом на рынке. Атака осуществляется по принципу «ударил и убежал»: наносятся селективные удары тогда и там, где слабейшая сторона может получить временное преимущество и использовать его с выгодой для себя.

Суть превентивных действий заключается в том, чтобы сохранить конкурентное преимущество и предупредить действия конкурентов или копирование продукции. В равной степени данная стратегия может относиться и к группе оборонительных стратегий, но с учетом того, что руководством организации разрабатывается и реализуется план осуществления упреждающих действий, правильнее отнести ее к наступательному типу.


Цель осуществления: поставить собственную организацию в наилучшую позицию, а конкурентов — в невыгодное положение.

Варианты завоевания лучшей стратегической позиции методом превентивных действий:

наращивать производственные мощности в соответствии со спросом на рынке для предупреждения подобных действий со стороны конкурентов;

связывать наилучшие источники сырья и наиболее надежных поставщиков долгосрочными контрактами;

сохранять наилучшее географическое положение;

привлекать престижных клиентов;

создать у потребителей такой образ собственной фирмы, который скопировать невозможно.

Использование оборонительных стратегий для конкурентного преимущества

Целями оборонительной стратегии являются:

снижение риска быть атакованным;

ослабление последствий тех атак, которые произошли;

оказание влияния на конкурентов в целях переноса их атак на других соперников.

Варианты оборонительных стратегий:

1. Предупреждение конкурентов о серьезных последствиях для них в случае атаки.

2. Уменьшение стремления конкурентов к увеличению за счет атаки.

3. Блокирование направлений, по которым конкуренты могут провести атаку.

1. Блокирование направлений, по которым конкуренты могут провести атаку:


— расширение номенклатуры продукции организации для закрытия вакантных рыночных ниш в целях предупреждения возможного наступления;

— поддержание низких цен на продукцию, которая в наибольшей степени соответствует продукции конкурентов;

— заключение эксклюзивных соглашений с дилерами и дистрибьюторами для недопущения использования конкурентами тех же каналов распределения;

— увеличение средств на финансирование дилеров или потребителей;

— сокращение времени поставки запасных частей;

— расширение гарантийных обязательств;

— предъявление претензий к продукции и деловой практике конкурентов в контрольных и судебных органах.

2. Предупреждение агрессоров о серьезных ответных действиях в случае атаки.

Агрессоры могут быть предупреждены путем:

— публичного обязательства руководства обеспечить неизменность текущей доли рынка компании;

— объявления планов создания адекватных производственных мощностей

— распространения информации о новой продукции, технологическом прорыве …

— сообщения о наличии резервного фонда средств и рыночных ценных бумаг;

— осуществления жестких контрдействий, направленных против слабых конкурентов, для повышения статуса компании как хорошего защитника.

3. Попытка уменьшить их стимулы к увеличению прибыли Защищающаяся организация может отвести атаку, особенно аутсайдеров, стремящихся на новый рынок путем сознательного отказа от некоторых краткосрочных прибылей или использования таких методов учета, которые скрывают прибыльность.


Преимущества использования оборонительных стратегий заключаются в том, что первенство помогает организации создать такую репутацию у потребителей, которая сохранит приверженность к ее продукции, оно позволяет также создать абсолютное преимущество в затратах и исключить возможность копирования со стороны конкурентов. Большое значение имеет и выбор времени для осуществления стратегических действий.

24.Определение стратегии организации: уяснение текущей стратегии, формирование стратегических альтернатив выбор стратегии организации.

Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.


Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится, фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска, и это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.


Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового проекта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.


25.Конкурентные преимущества и базовые стратегии конкуренции. Устойчивость конкурентных преимуществ

• Базовые стратегии конкуренции. Конкурентные преимущества, как правило,

реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой

(конкурентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией (бизнес — стратегией) понимается стратегия развития

бизнес — единицы, или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном

рынке. Главная цель данной стратегии — создание, и удержание конкурентных

преимуществ предприятия. Совокупность бизнес — стратегий составляет основу

портфельной (корпоративной) стратегии организации.

Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или

деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• лидерство в издержках;

• дифференциация продукции;

• фокусирование (концентрация);

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Первые три направления М.Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду

их универсальную применимость.

Выбор конкретной стратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов,

главные из которых:

• ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;

• сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по

отношению к ключевым факторам успеха;


• стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.

26.Стратегия лидерства в издержках. Условия реализации и риски. Преимущества относительно пяти сил конкуренции.

Для достижения конкурентного преимущества с помощью данной стратегии совокупные затраты организации по всей цепи издержек должны быть ниже, чем у конкурентов.

Цель стратегии:

— создание устойчивого преимущества в издержках перед другими конкурентами и использование этого преимущества;

— предложение низких цен и увеличения своей доли рынка за счет конкурентов;

— получении большей прибыли за счет экономии в издержках и продаже товара по рыночной цене.

Пути управления затратами:

1) более эффективно, чем конкуренты используют ресурсы, имеющиеся во всех звеньях цепи издержек и управляют факторами, влияющими на затраты;

2) перестраивают структуру издержек таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты.

Для осуществления стратегии лидерства на основе низких издержек необходимы определенные рыночные условия:

— спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден;

— преобладает ценовая конкуренция;

— различия в товарных марках мало значимы для потребителя;

— наличие покупателей, которые могут диктовать условия, сбивая цену;

— отраслевая продукция стандартизована, покупатель имеет возможность приобрести ее у разных продавцов;


— организация имеет доступ к дешевым источникам сырья, рабочей силы и другим источникам снижения себестоимости продукции.

Преимущества, которые фирма может получить путем осуществления данной базовой стратегии, по мнению М. Портера, заключаются в следующем.

1. Компания-лидер может вести наступательную ценовую политику и использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка.

2. Она приобретает защиту от диктата крупных поставщиков, т. к. главным источником конкурентных преимуществ фирмы становится ее внутренняя эффективность.

3. Крупные покупатели не в состоянии сбивать цены ниже, чем у лидеров (по размеру издержек) в отрасли.

4. Способность лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер для входа в отрасль и позволяет оградить рынок от субститутов.

Однако существуют определенные риски, связанные с реализацией стратегии низких издержек:

производство одного товара в течение длительного времени может привести к тому, что без обновления продукции компания утратит свои преимущества по другим конкурентным позициям;

появление технологических новинок, которые могут ликвидировать преимущества в издержках;

новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или инвестиций в оборудование;

инфляционный рост издержек;

изменение предпочтений потребителей в пользу качества товара и других неценовых характеристик;

появление новых, более совершенных товаров.


27.Стратегия дифференциации. Цель и виды дифференциации. Условия реализации и риски. Преимущества относительно пяти сил конкуренции.

Дифференциация продукции (обособление товара на рынке) означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность по сравнению с конкурентами продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

При осущ. стратегии дифференциации себестоимость продукции повышается, но затраты имеют второстепенную роль, т.к. компенсируются за счет установления более высокой цены. Данная стратегия позволяет уклониться от ценовой конкуренции, разойтись с конкурентами по разным рыночным сегментам.

Для реализации стратегии необходимо:

1) изучить потребности и поведение потребителей,

2) придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик.

Выделяют 4 вида дифференциации:

1. Продуктовая дифференциация — предложение на рынке продуктов с хар-ками или дизайном лучшим, чем у конкурентов.

1) предлагается узкий ассорт. разных видов продукции;

2) широкий ассортимент продукции одного вида.

2. Сервисная дифференциация — .предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам.

3. Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. К хар-кам хорошо обученного персонала относятся: компетентность, дружелюбие, доверие и четкость выполнения работы.

4. Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

Для осуществления стратегии дифференциации необходимы следующие рыночные условия:

— существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

— наличие большого числа покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя;

— преобладает неценовая конкуренция;

— признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения дополнительных затрат;

— спрос на продукцию разнообразен по структуре.

Риски, связанные со стратегией дифференциации

1. Дифференциация может превзойти разницу в цене – уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке.

2. Руководство фирмы не понимает или не способно определить то, что составляет ценность для покупателей

3. Имитация (копирование) товаров фирмами-конкурентами может временно скрыть от потребителей ощутимую разницу в качестве товаров.

4. Руководство фирмой игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации.

5. С ростом информированности может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции.

28.Стратегия фокусирования (концентрации), особенности ее применения.

Стратегия концентрации — выбор ограниченной по масштабам сферы хоз. деят-ти с резко очерченным кругом потребителей.

Суть стратегии : концентрация деят-ти предпр. предполагается:

на небольшой целевой группе потребителей;

на части товарного ассортимента;

на каком-либо аспекте деятельности.

Стратегия концентрации основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Рыночная ниша может быть определена с точки зрения:

1) географической уникальности;

2) специальных требований к использованию продукции;

3) особых характеристик продукции, важных только для участников ниши.

Главными причинами выбора стратегии концентрации являются во-первых, отсутствие или недостаток ресурсов, а во-вторых, усиление барьеров входа в отрасль или на рынок.

Необходимые рыночные условия для осущ. стратегии концентрации:

1) отрасль разделена на множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать самую привлекательную для нее нишу, соответствующую ее ресурсам и возможностям;

2) потребности покупателей в данном товаре разнообразны;

3) существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;

4) размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста;

5) конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значит. затратами или трудностями);

6) ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.

При осущ. стратегии концентрации фирма несет опред. риски.

Рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами

Различия в ценах специализированных организаций и компаний, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимущества специализированных товаров.

Отличия потребностей целевого сегмента от потребностей всего рынка могут сократиться.

Конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации

29.Виды функциональных стратегий, их характеристика.

Функциональная стратегия — выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.). Желательно, чтобы они были закреплены письменно в форме политик.

В частности, функциональными стратегиями являются следующие:

Производственная стратегия ("производить или покупать") — определяет, что именно предприятие производит само, а что приобретает у поставщиков или партнеров, то есть насколько глубоко прорабатывается производственная цепочка.

Финансовая стратегия — выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций и т.п.), или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т.п.).

Организационная стратегия — решения по организации работы сотрудников (выбор типа организационной структуры, системы оплаты труда и т.д.).

Могут выделяться и другие виды функциональных стратегий, например, стратегия в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), инвестиционная стратегия и т.д.

Кроме того, каждая из функциональных стратегий может разделяться на составляющие. Например, организационная стратегия может разделяться на три составляющих:

· стратегия построения организации — выбор типа структуры (дивизиональная, функциональная, проектная и т.д.);

· стратегия по работе с персоналом — способ подготовки кадров (в основном управленческого персонала ), обучение сотрудников (на предприятии или в образовательных учреждениях), планирование карьеры сотрудников и т.д.;

· стратегия оплаты труда (в более широком смысле — поощрений и взысканий) — в частности, подход к вознаграждению высших управляющих (оклад, бонусы, участие в прибылях и т.п.).

Организационно за реализацию стратегии на уровне функциональной области отвечает главный специалист (гл. инженер, директор по финансам), на уровне предприятия — генеральный директор либо директор департамента, на уровне группы предприятий — коллегиальный орган (управление, совет директоров).

Маркетинговая стратегия

Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия. Маркетинговая стратегия — это стратегия промышленных предприятий, ориентированных на рыночные ценности. В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

· анализ соотношения “потребитель – товар”;

· определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;

· создание стратегий “marketing-mix” (своеобразного маркетингового стратегического набора);

· совершенствование и контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира — рынок и продукт.

Стратегия НИОКР

Стратегия НИОКР — это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие. Она базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

30.Диверсификация. Понятие и преимущества.

В широком смысле, диверсификация связана с расширением ассортимента, изменением вида продукции, производимой компанией, освоением новых видов производств с целью повышения эффективности, получением экономической выгоды или предотвращением банкротства.

Диверсификация является важнейшей инвестиционной стратегией, позволяющей снижать риски инвестиционного портфеля, но, как правило, не снижать его доходность. Диверсификация наиболее эффективна тогда, когда в инвестиционный портфель добавляются активы различных классов, отраслей так, чтобы падение стоимости одного актива компенсировалось ростом другого.

31.Виды диверсификации, их характеристика, проблемы, риски.

Диверсификация может осуществляться в двух видах – связанная и несвязанная. Связанная диверсификация – это новая область деятельности компании, связанная с существующими областями бизнеса. Несвязанная или латеральная – новая область деятельности, не имеющая конкретных связей с существующими сферами бизнеса.

Связанная диверсификация, в свою очередь, делится на горизонтальную и вертикальную диверсификацию. Горизонтальная диверсификация применяется тогда, когда происходит инвестирование в финансовый инструмент, максимально приближенный к предыдущему. Вертикальная диверсификация применяется при переходе к инвестициям в финансовые инструменты другого уровня, например, в производные финансовые инструменты.

А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд считают, что создание новой компании является более привлекательным вариантом в следующих случаях (в сочетании).

1. Когда имеется для этого достаточно времени.

2. Фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок.

3. Выход на рынок обходится дешевле, чем покупка другой компании.

4. Фирма уже располагает опытом необходимым для эффективного функционирования.

5. Создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли.

6. Выбранная отрасль наполнена относительно небольшими фирмами, так что молодой компании не придется напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами.

Обобщая можно выделить следующие три типа процесса диверсификации.

1. Вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли) Преимуществом данной формы диверсификации является контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (например, нефти).

2. Горизонтальная диверсификация, характеризующаяся осуществлением своего развития за счет поглощения системы продукт/ рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии производства предприятия военно-промышленного комплекса достаточно легко и устойчиво могут войти на соответствующий рынок гражданской продукции.

3. Побочная или конгломеративная диверсификация, характеризующаяся проникновением предприятия в другие отрасли безотносительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и получение большой прибыли. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансовой политики.

Среди основных причин диверсификации, очевидно, можно назвать следующие:

• выживаемость — меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздействию;

• стабильность — задействование производственного баланса в циклическом производстве;

• производственная утилизация ресурсов;

• адаптация к изменению потребностей покупателя;

• рост.

32.Стратегический анализ диверсифицированной компании (портфельный анализ).

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

o привлекательность отрасли;

o конкурентная позиция;

o возможности и угрозы фирме;

o ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа:

Наступательная стратегия

Первая составляющая — вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста — продукт и расширение рынка.

Особое значение в условиях рыночной экономики имеет последовательное и экономически обоснованное определение стратегических направлений развития сервисных предприятий на основе использования указанной матрицы:

1. Проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка, а именно: привлечение новых пользователей, в том числе клиентов предприятий-конкурентов за счет рекламы, повышения качества продукции (оказываемых услуг), предоставления более выгодных условий, торговых скидок, использования недостатков в деятельности конкурентов. Такое направление требует больших затрат, так как «помимо вложений в технологию и производство сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен»; слияния или поглощения предприятий-конкурентов.

2. Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых сегментов рынка товаров (услуг) для уже освоенных видов производственного обслуживания. Если, например, предприятие оказывает услуги в основном юридическим лицам, то в рамках данной стратегии оно может расширить спектр услуг за счет оказания их и физическим лицам. Кроме того, возможен выход предприятия со своими предложениями на соседние хозяйства, другие районы и регионы.

3. Создание новых продуктов (услуг). Данная стратегия создания новых видов товаров (услуг) и совершенствования существующих преследует цель — увеличение сферы их сбыта. При этом предприятие отыскивает дополнительные ниши в уже существующей и известной области рынка услуг, исходя из имеющихся потребностей клиентов.

4. Важное стратегическое направление — диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг. Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. Предприятие должно принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность.

Вторая составляющая портфельного анализа — конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на рынок.

При осуществлении стратегии минимизации общих издержек предприятию важно провести тщательный анализ своих затрат и соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех расходов и достижение эффективности производства. Следует иметь в виду, что достижение преимуществ за счет сравнительно низкой себестоимости услуг и выполнения их в необходимые агротехнические сроки по сравнению с конкурентами выступает весьма актуальной задачей именно в аграрном секторе экономики, где большинство потребителей услуг чувствительны прежде всего к их цене и срочности исполнения.

Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана с разработкой ряда существенных их особенностей, которые отличают их от товаров (услуг) конкурентов. Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно определить возможные потребности клиентов, чтобы уточнить, что их не устраивает в существующих товарах (услугах) и какие изменения необходимо провести для удовлетворения ожидаемого роста потребностей в них со стороны клиентов. Причем такая дифференциация позволяет предприятию увеличить прибыль, поскольку в этом случае определяющим фактором для потребителей является не цена, а их специфические особенности и отличия от услуг конкурентов.

При реализации стратегии раннего выхода на рынок товаров (услуг) с оригинальными предложениями сервисное предприятие может обеспечить себя конкурентным преимуществом, позволяющим достичь увеличения прибыли и быстрого экономического роста. Отметим, что на рынке услуг, ввиду отличий их от товаров, гораздо труднее защитить оригинальные разработки с помощью авторских свидетельств на изобретения и патентов, чем на рынке новых товаров. Поэтому такое конкурентное преимущество действует непродолжительно и его относительно легче завоевать, чем удержать, поскольку конкуренты быстро копируют используемые новинки предприятия-лидера.

Третья составляющая портфельного анализа — синергизм,. Другими словами, это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней.

Четвертая составляющая — это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:

· Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

· «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";

· Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

· «Матрица направленной политики» компании Шелл;

· Матрица Ансоффа;

· Матрица Абеля.

33.Матрица Бостонской консультационной группы (BCG), концепции, положенные в основу ее построения.

Рекомендации Бостонской матрицы

Собаки, дойные коровы и тп

Доля рынка Возможные стратегии Вид стратегии единицы бизнеса
Рост Инвестирование "Звезды", "Проблемы"
Удерживание "Снятие сливок" "Дойные коровы"
Отступление Деинвестирование "Собаки", "Проблемы"

34.

 

35.Матрица Mc Kincey.

Победитель знак вопроса и тп

36.Модель «Продукт – рынок» (матрица И. Ансоффа).

матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом.

Матрица Ансоффа.

Вид рынка Старый рынок Новый рынок
Старый товар Совершенствование деятельности Стратегия развития рынка
Новый товар Товарная экспансия диверсификация

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа — односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт — рынок).

37.Реализация стратегии. Основные стадии выполнения стратегии.

38.Стратегические изменения. Управление реализацией стратегических изменений.

39.Стратегический контроль.

studopedia.org

Введение

 

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить «планирование» непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.

Целью работы: рассмотреть наступательные стратегии.

Задачи:

— изучить наступательные стратегии

— рассмотреть способы атакующих действий

 

 

1. Наступательная стратегия

 

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

За успешным наступлением следует период «пожинания плодов», когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период «пожинания плодов» позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды «пожинания плодов».

Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период «пожинания плодов» с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий:

Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.

Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.

Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).

Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

Стратегия отвлечения.

Партизанская война.

Рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности:

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов

Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т. п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:

стратегии подавления;

стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена…) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов.

Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.

Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения.

Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов

Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.

Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.

Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать.

Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей.

Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.

Попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры.

Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.

Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)

Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения…).

Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи.

Провайдеру надо иметь в запасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга, очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно, понадобится договориться о невмешательстве (идеальный случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников.

Последнее считается самым трудным, но очень важным. Ведь, затронув интересы сразу нескольких потенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что либо сильно осложнит борьбу, либо сделает ее невозможной. Чтобы обеспечить безопасность «тылов», надо, хотя бы на время, сделать врагов друзьями. Возможно, для этого потребуется уступить им часть прав на освоение некоторой доли рынка, отвоеванной у «врага № 1». При этом очень важно соблюсти ряд правил:

Нужно знать, с кем иметь дело, т. е. с кем заключать временные конкурентные соглашения, потому что «враги» тоже имеют друзей, а друзья «врагов» могут оказаться для фирмы еще большими «врагами».

Договариваться о невмешательстве (или поддержке) необходимо в последний момент перед наступлением, чтобы информация о готовящихся боевых действиях не стала известна противнику.

Не следует информировать «союзников» в полной мере о готовящемся плане нападения на конкурента.

Нужно быть готовым к «измене», т. е. не только предложить союзникам «лакомый кусок», но и принять меры предосторожности, сдерживающие их от нарушения конкурентных соглашений.

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков

Данный тип стратегий заключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникать в те области, где нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к авантюризму. Наиболее распространенные случаи — освоение незанятых территориальных рынков, куда еще не добрались конкуренты.

Гораздо сложнее создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для этого сервисной структуре необходимы новые модели предложения, которые смогли бы привлечь достаточное количество клиентов.

Преимущества этого подхода в том, что создание новых видов услуг и организация оригинальных систем профессионального обслуживания, удовлетворяющих потребительские ожидания ограниченного, но коммерчески выгодного сегмента рынка, для сервисной структуры наиболее:

безопасны (с точки зрения реакции конкурентов);

долгосрочны (освоить новую продукцию труднее и дольше, чем способы и методы ее продвижения);

удобны (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);

презентабельны (клиенты знают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу, в результате чего может вырасти известность, престиж провайдера);

выгодны (редкие услуги могут стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся такие клиенты, которые захотят воспользоваться предложением из любопытства или «на пробу»).

5. Стратегия отвлечения

Главная цель данной стратегии состоит в том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного клиента, попав в ситуацию, когда приходится отказываться от другого или терять его неожиданно для себя.

Целенаправленные, хорошо продуманные маневры в рамках стратегии отвлечения открывают возможность провайдеру «захватить» этого второго клиента.

6. Партизанская война

Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип «удар-отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Существует несколько способов ведения партизанской войны.

1. Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.

2. Атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника.

3. Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).

4. Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).

5. Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.

6. Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

Стратегия упреждающих ударов

Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.

Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад». Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.

Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.

Обеспечить себя престижной клиентурой.

Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.

Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний.

Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

Выбор объекта атаки

Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из конкурентов бросить вызов, и решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения:

1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера против сильных компаний, занимающих лидирующее положение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка.

Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные заявления о своей лидирующей позиции в технологии и моральное устаревание оборудования, стремление диверсифицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной стратегии, которой не достает реальной силы, основанной на лидерстве по издержкам или дифференциации. Атаки на лидера могут быть также успешными, когда бросающий вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преимущество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью занятие атакующей компанией лидирующей позиции, однако она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.

2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.

4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера

 

2. Схема анализа конфликтной ситуации и определения выхода из нее

 

  1. Определить наличие конфликта, руководствуясь его признаками:
    • определить наличие сторон конфликта: I сторону, инициирующую конфликт посредством действий (заявлений, социальных и физических действий), и II сторону, которой предъявляются претензии;
    • указать наличие противоречий между конфликтующими сторонами;
    • указать наличие конфликтной ситуации (накопленные противоречия, осознание II участником направленных против него действий);
    • выявить проявления конфликтной ситуации.
  2. Выбрать стратегию деятельности в конфликтной ситуации:
    • придерживаться изначальной линии поведения при дальнейшем развитии конфликта – усиление конфликта;
    • пойти на соглашение и уступки или «исчезнуть» — уход от конфликта;
    • поиск компромисса, взаимоприемлемого решения – разрешение конфликта;
    • предложить свое решение проблемы, учитывающее интересы другой стороны – разрешение конфликта.
  3. Для разрешения конфликта выполнить следующие шаги:
    • назначить ответственных за устранение конфликтной ситуации и исчерпание инцидента;
    • на основе руководства по управлению конфликтом осуществить действия, направленные на разрешение конфликта в данной ситуации.

Руководство по управлению конфликтом

  • Определить этап конфликта.

Этапы конфликта

  1. Возникновение разногласий (накопление разногласий).
  2. Возрастание напряженности в отношениях.
  3. Осознание ситуации как конфликтной.
  4. Конфликтное взаимодействие (разрешение конфликта).
  5. Исход (разрешение) конфликта – устранение проблемы, породившей конфликт.

(Источник: Сущенко Учебник для вузов. – С. 288-296 – Конфликты и их разрешение)

  • Выяснить скрытые и явные причины конфликта, предмет конфликта (основное противоречие).
  • Определить проблему в категории целей, преследуемых сторонами конфликта, стоящих за ними интересов.
  • Разграничить проблемы и участников конфликта.
  • Сократить предмет конфликта, сузить круг проблем.
  • Определить собственное решение проблемы, по возможности учитывая интересы другой стороны.
  • Определить результат разрешения конфликта (отметить, чему будет способствовать устранение причины конфликта) с учетом дальнейшей деятельности групп/членов группы; взаимоотношений сторон конфликта; сплоченности членов группы; разработки коммуникационных стратегий устранения возможных конфликтных ситуаций в будущем.
  • Провести переговоры.

 

 

Вывод

 

Успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступательным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят из:

наличия более низких издержек при разработке товара;

наличия более низких издержек при производстве товара;

наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по использованию товара;

возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;

возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;

возможности быть пионером в области создания новых каналов сбыта;

возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.

Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.

znakka4estva.ru

Введение

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить «планирование» непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.

Целью работы: рассмотреть наступательные стратегии.

Задачи:

— изучить наступательные стратегии

— рассмотреть способы атакующих действий

1. Наступательная стратегия

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

За успешным наступлением следует период «пожинания плодов», когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период «пожинания плодов» позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды «пожинания плодов».

Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период «пожинания плодов» с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий:

Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.

Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.

Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).

Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

Стратегия отвлечения.

Партизанская война.

Рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности:

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов

Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т. п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:

стратегии подавления;

стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена…) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов.

Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.

Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения.

Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов

Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.

Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.

Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать.

Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей.

Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.

Попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры.

Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.

Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)

Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения…).

Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи.

Провайдеру надо иметь в запасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга, очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно, понадобится договориться о невмешательстве (идеальный случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников.

Последнее считается самым трудным, но очень важным. Ведь, затронув интересы сразу нескольких потенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что либо сильно осложнит борьбу, либо сделает ее невозможной. Чтобы обеспечить безопасность «тылов», надо, хотя бы на время, сделать врагов друзьями. Возможно, для этого потребуется уступить им часть прав на освоение некоторой доли рынка, отвоеванной у «врага № 1». При этом очень важно соблюсти ряд правил:

Нужно знать, с кем иметь дело, т. е. с кем заключать временные конкурентные соглашения, потому что «враги» тоже имеют друзей, а друзья «врагов» могут оказаться для фирмы еще большими «врагами».

Договариваться о невмешательстве (или поддержке) необходимо в последний момент перед наступлением, чтобы информация о готовящихся боевых действиях не стала известна противнику.

Не следует информировать «союзников» в полной мере о готовящемся плане нападения на конкурента.

Нужно быть готовым к «измене», т. е. не только предложить союзникам «лакомый кусок», но и принять меры предосторожности, сдерживающие их от нарушения конкурентных соглашений.

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков

Данный тип стратегий заключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникать в те области, где нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к авантюризму. Наиболее распространенные случаи — освоение незанятых территориальных рынков, куда еще не добрались конкуренты.

Гораздо сложнее создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для этого сервисной структуре необходимы новые модели предложения, которые смогли бы привлечь достаточное количество клиентов.

Преимущества этого подхода в том, что создание новых видов услуг и организация оригинальных систем профессионального обслуживания, удовлетворяющих потребительские ожидания ограниченного, но коммерчески выгодного сегмента рынка, для сервисной структуры наиболее:

безопасны (с точки зрения реакции конкурентов);

долгосрочны (освоить новую продукцию труднее и дольше, чем способы и методы ее продвижения);

удобны (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);

презентабельны (клиенты знают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу, в результате чего может вырасти известность, престиж провайдера);

выгодны (редкие услуги могут стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся такие клиенты, которые захотят воспользоваться предложением из любопытства или «на пробу»).

5. Стратегия отвлечения

Главная цель данной стратегии состоит в том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного клиента, попав в ситуацию, когда приходится отказываться от другого или терять его неожиданно для себя.

Целенаправленные, хорошо продуманные маневры в рамках стратегии отвлечения открывают возможность провайдеру «захватить» этого второго клиента.

6. Партизанская война

Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип «удар-отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Существует несколько способов ведения партизанской войны.

1. Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.

2. Атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника.

3. Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).

4. Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).

5. Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.

6. Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

Стратегия упреждающих ударов

Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.

Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад». Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.

Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.

Обеспечить себя престижной клиентурой.

Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.

Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний.

Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

Выбор объекта атаки

Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из конкурентов бросить вызов, и решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения:

1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера против сильных компаний, занимающих лидирующее положение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка.

Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные заявления о своей лидирующей позиции в технологии и моральное устаревание оборудования, стремление диверсифицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной стратегии, которой не достает реальной силы, основанной на лидерстве по издержкам или дифференциации. Атаки на лидера могут быть также успешными, когда бросающий вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преимущество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью занятие атакующей компанией лидирующей позиции, однако она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.

2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.

4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера

2. Схема анализа конфликтной ситуации и определения выхода из нее

1. Определить наличие конфликта, руководствуясь его признаками:

· определить наличие сторон конфликта: I сторону, инициирующую конфликт посредством действий (заявлений, социальных и физических действий), и II сторону, которой предъявляются претензии;

· указать наличие противоречий между конфликтующими сторонами;

· указать наличие конфликтной ситуации (накопленные противоречия, осознание II участником направленных против него действий);

· выявить проявления конфликтной ситуации.

2. Выбрать стратегию деятельности в конфликтной ситуации:

· придерживаться изначальной линии поведения при дальнейшем развитии конфликта – усиление конфликта;

· пойти на соглашение и уступки или «исчезнуть» — уход от конфликта;

· поиск компромисса, взаимоприемлемого решения – разрешение конфликта;

· предложить свое решение проблемы, учитывающее интересы другой стороны – разрешение конфликта.

3. Для разрешения конфликта выполнить следующие шаги:

· назначить ответственных за устранение конфликтной ситуации и исчерпание инцидента;

· на основе руководства по управлению конфликтом осуществить действия, направленные на разрешение конфликта в данной ситуации.

Руководство по управлению конфликтом

· Определить этап конфликта.

Этапы конфликта

1. Возникновение разногласий (накопление разногласий).

2. Возрастание напряженности в отношениях.

3. Осознание ситуации как конфликтной.

4. Конфликтное взаимодействие (разрешение конфликта).

5. Исход (разрешение) конфликта – устранение проблемы, породившей конфликт.

(Источник: Сущенко Учебник для вузов. – С. 288-296 – Конфликты и их разрешение)

· Выяснить скрытые и явные причины конфликта, предмет конфликта (основное противоречие).

· Определить проблему в категории целей, преследуемых сторонами конфликта, стоящих за ними интересов.

· Разграничить проблемы и участников конфликта.

· Сократить предмет конфликта, сузить круг проблем.

· Определить собственное решение проблемы, по возможности учитывая интересы другой стороны.

· Определить результат разрешения конфликта (отметить, чему будет способствовать устранение причины конфликта) с учетом дальнейшей деятельности групп/членов группы; взаимоотношений сторон конфликта; сплоченности членов группы; разработки коммуникационных стратегий устранения возможных конфликтных ситуаций в будущем.

· Провести переговоры.

Вывод

Успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступательным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят из:

наличия более низких издержек при разработке товара;

наличия более низких издержек при производстве товара;

наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по использованию товара;

возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;

возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;

возможности быть пионером в области создания новых каналов сбыта;

возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.

Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.

botanim.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector