Развитие компании

Развитие компании

Каждый человек, решив открыть свое дело, руководствуется разными причинами. Одних привлекает финансовая независимость, ведь доход бизнесмена намного больше заработка наемного сотрудника. Других людей больше привлекает независимость, отсутствие начальника, которому на наемной работе пришлось бы отчитываться. Третьих заставляет начать свое дело окружение – если многие друзья уже обзавелись своей компанией, то отставать от них не хочется. Приходится находить свою нишу и начинать работу в сфере предпринимательства.

Конечно, на самом деле причин еще больше, ведь в бизнес сейчас желают пойти очень многие. Но стоит отметить, что далеко не у всех получается добиться на данном поприще успеха. Особенно трудно приходится в первый год работы, когда предприятие еще молодое. Клиентов почти нет, известности на рынке тоже. Успех зависит как от внешних обстоятельств, так и от настроя самого предпринимателя. Его характер, способность противостоять стрессам и быстро адаптироваться в постоянно изменяющихся условиях становятся наиболее важными факторами успеха.


Компании, даже успешно проработав на рынке пару лет, могут закрыться из-за того, что владелец бизнеса не смог собрать под своим началом команду профессионалов, не смог договориться с партнером, не сумел распределить финансы, не определил приоритеты в деятельности фирмы и др. Вот так и получается, что личные качества предпринимателя оказывают на бизнес большое влияние. Бизнесмен может избежать практически всех проблем, если будет обладать следующими качествами характера.

Есть люди, у которых многие полезные для предпринимателя качества присутствуют с рождения. Других природа не наградила столь выдающимися данными, но расстраиваться или ставить крест на своем стремлении открыть бизнес не нужно. Самое главное – правильно определить, какие качества стоит развивать.

Решительность и ответственность бизнесмена

Любой предприниматель должен обладать решительностью. Можно иметь далеко идущие планы, быть сообразительным и умным. Но какой от этого толк, если планы так и останутся на бумаге или в голове из-за нерешительности человека? Любой бизнесмен должен уметь быстро и точно принимать решения. Это качество характера можно назвать базовой характеристикой любого успешного предпринимателя. Изменения в мире происходят очень быстро, и именно решительность позволяет быстро отреагировать на события и принять адекватное решение.


Ответственность – еще одно очень важно для бизнесмена качество. Именно полное принятие ответственности за свои действия помогает начинающим предпринимателям стать успешными бизнесменами. Страх ответственности губит на корню самые перспективные проекты. Необходимо понимать, что с момента открытия компании только владелец предприятия несет отвечает за своих сотрудников и сам бизнес. Каждый должен выбирать сам, что ему ближе – работать на предприятии по найму или стать хозяином бизнеса.

Целеустремленность бизнесмена

Это качество можно смело отнести к базовым. Все самые богатые люди стали успешными потому, что они шли за мечтой, несмотря на то, что на своем пути они часто встречали препятствия, слышали отказы. Целеустремленные люди видят свою цели, падения и потери не останавливают их на своем пути. Развивая целеустремленность, можно сделать занятие бизнесом интересным и прибыльным делом.

Осторожность и дальновидность предпринимателя

Поскольку бизнес – дело рискованное, разумная осторожность приветствуется. Всем известно, что необходимо внимательно читать документы, перед тем, как на них поставить подпись. Решения нужно принимать на «холодную голову». Осторожность и взвешенный подход к решению возникающих проблем позволят сделать жизнь бизнесмена более предсказуемой и комфортной.

Дальновидность также необходимое качество. Она позволяет прогнозировать развитие ситуации, планировать дальнейшие действия на несколько шагов вперед. Внимательный анализ ситуации и правильное понимание происходящих на рынке событий помогают бизнесмену выходить победителем из любой ситуации.


Коммуникабельность, лидерские качества и умение управлять коллективом

Коммуникабельность – важное качество, развивать которое стоит каждому бизнесмену. Наличие связей позволяет сделать жизнь более комфортной, дает возможность установить прочные отношения с партнерами. Сделать это намного проще, если владелец предприятия способен расположить к себе людей, может наладить хорошие отношения с окружающими.

Очень важны лидерские качества, умение вести команду за собой. Лидер всегда действует эффективно, его подчиненные организованы, они точно знают, каких действий от них ждет руководство. Грамотная организация труда сотрудников предприятия – залог высоких результатов в работе компании.

www.kakprosto.ru

Особенности развития недавно созданной компании (стартап)

Вы только что создали свою компанию. Вас можно с этим поздравить. При этом у вас должно быть четкое понимание того, что предстоит пройти еще очень большой путь прежде чем вы создадите настоящую бизнес-машину, работающая на вас.

Кстати нужно напомнить о том, что еще на стадии планирования проекта по созданию вашего бизнеса желательно четко зафиксировать его границы. То есть определить критерии его завершения – определить условия, выполнив которые можно будет считать, что вы создали компанию, которую теперь можно активно развивать.


Причем по-хорошему, проект по созданию бизнеса должен завершаться разработкой четкой программы развития вашей компании. Естественно, что по мере реализации данной программы развития в нее могут вноситься определенные корректировки.

Кстати, эти корректировки могут быть следствием внесения изменений в стратегический план и маркетинговую стратегию вашей компании.

Необходимо обратить внимание на то, что эффективные механизмы развития компании лучше начать внедрять как можно раньше. Для этого нужно себя с «малолетства» приучать работать, используя эффективную технологию создания бизнеса.

В противном случае очень велика вероятность столкнуться с тем, что бизнес вашей компании разовьется значительно больше, чем система управления. Это неминуемо будет приводить к очень большому количеству проблем.

Таким образом, рекомендуется в самом начале использовать один из мощнейших инструментов – систему стратегического управления. Подробнее об этом можно прочитать в статье «Стратегическое управление: роскошь или средство?».

Основное отличие применения данной технологии в малом бизнесе заключается в том, что большинство функций стратегического управления, естественно, ляжет на плечи собственника бизнеса, которому приходится (особенно в самом начале) выполнять большое количество оперативных функций.


Данная проблема особенно усугубляется, если на стадии становления бизнеса в компании вообще работает только один человек – собственник. В такой ситуации ему приходится заниматься абсолютно всем, кроме тех функций, которые он с самого начала решил отдать на аутсорсинг (например, ведение бухгалтерского учета).

Кстати, это является одной из причин, почему данной технологией в малом бизнесе пренебрегают, считая это прерогативой средних и крупных компаний. Но потом, когда вырастают в среднюю или даже крупную компанию, пожинают плоды такого недальновидного подхода.

Особенности развития компании, созданной ранее (НЕ стартап)

В отличие от предыдущей ситуации ваша компания может быть создана достаточно давно.

При этом возможны два варианта, при которых необходимо сделать существенные изменения:

  • компания, конечно же, увеличилась с момента ее создания, но масштабы развития ее бизнеса явно не соответствуют ожиданиям;
  • компания существенно нарастила масштабы своего бизнеса, но финансово-экономическое состояние компании при этом оставляет желать лучшего.

    Есть две основные причины возникновения первой ситуации:

  • компания сделала ставку на продукты/услуги, которые пользуются небольшим спросом, поэтому просто нет особых перспектив развития;
  • владелец компании, задействованный в оперативной деятельности, так и не смог организовать и наладить эффективную работу бизнес-процессов компании, в том числе одну из ключевых функций – продажи.

    Понятно, что возможен вариант, когда проявились обе эти причины. В любом случае при этом нужно провести серьезный анализ сложившейся ситуации. Необходимо четко определить стоит ли вообще заниматься развитием такой компании, тем более вкладывать в это финансовые ресурсы.

    Может быть, и не стоит эту компанию закрывать, если результаты ее работы устраивают собственника (или собственников). В противном случае стоит задуматься о закрытии или каком-то сокращении деятельности этой компании (например, закрытии убыточного бизнес-направления, если у компании их несколько), а может быть и о перепрофилировании.

    Причины возникновения второй ситуации, как правило, связаны с тем, что в компании нет эффективной системы управления и механизма развития. Бизнес возник и развивался стихийно, основной приоритет всегда отдавался только текущей деятельности, а развитием компания занималась, основываясь на тех же принципах, которые использовала для оперативной работы, что является грубейшей ошибкой.

    В результате в компании, несмотря на увеличившийся оборот, то и дело возникают проблемы с ликвидностью (кассовые разрывы), эффективность текущей деятельности снижается, что приводит к уменьшению финансового результата и т.д. При этом собственник может тратить время на свой бизнес даже больше, чем раньше (увеличенный рабочий день + работа на выходных), а зарабатывать меньше.


    Подобная ситуация является очень частым явлением. Об этом можно прочитать в уже вышеупомянутой статье «Стратегическое управление: роскошь или средство?».

    Кстати, начинающим предпринимателям следует заранее обратить внимание на эти проблемы роста, присущие многим компаниям среднего и большого масштабов бизнеса.

    Если ваша компания уже столкнулась с такими проблемами, то описание технологии их решения можно найти в статье «Как эффективно решать проблемы роста бизнеса».

    Таким образом, в обоих ситуациях перед тем, как планировать какую-то целенаправленную деятельность по развитию компании, необходимо провести ее комплексную диагностику: оценить эффективность самого бизнеса и системы управления.

    Если по результатам обследования компании будет сделан вывод о том, что у нее есть дальнейшие перспективы развития, то в таком случае необходимо внедрять эффективные механизмы развития.

    Общие проблемы развития (start up и НЕ start up)

    Одна из самых острых проблем, мешающая эффективно развиваться, возникает и у стартапа и у компании, которая уже работает не первый год. Это дефицит ресурсов, причем не обязательно только финансовых.

    Одним из стратегических ресурсов для многих компаний являются люди. Недостаток эффективно работающего персонала может приводить к снижению эффективности работы компании, потере качества продукции/услуг и клиентов, перегруженности владельца(ев) бизнеса и т.д., что в конечном итоге сказывается и на ухудшении финансово-экономического состояния компании.


    Правда причины возникновения такой проблемы разные у стартапов и уже работающих бизнесов.

    У стартапов (особенно, если они создаются только на свои сбережения, без привлечения средств инвесторов) зачастую просто не хватает финансовых ресурсов для того чтобы использовать эффективную технологию развития компании. То есть владелец просто не может себе позволить привлечь необходимый персонал, который бы позволил правильно организовать деятельность по развитию компании.

    Одним из решений такой проблемы является привлечение в проект по созданию бизнеса еще одного или нескольких партнеров, но, во-первых, это не всегда удается сделать, а во-вторых, в некоторых случаях это даже не желательно.

    В случае с уже действующей компанией дефицит трудовых ресурсов, задействованных в развитии компании, как правило связан, так сказать, с недальновидностью собственника(ов). Особенно часто такое возникает именно тогда, когда в компании не решены проблемы роста.

    Вроде бы бизнес уже достиг среднего или даже большого масштаба, но он управляется неэффективно. Кроме того, собственник не использует эффективный механизм развития и почти все функции замыкает на себе. Причем это могут быть и стратегические, и оперативные функции.


    Это приводит к его перегруженности, что сказывается как на эффективности текущей деятельности, так и на развитии. Собственник считает, что нет смысла привлекать дополнительный персонал для планирования и реализации проектов развития, даже если они связаны с созданием нового бизнеса.

    Одна из официальных причин такого решения – нехватка финансовых ресурсов. Но если разобраться, то разрывы ликвидности возникают зачастую из-за того, что сама текущая деятельность организована неэффективно, в том числе из-за перегруженности собственника.

    Получается замкнутый круг – чем больше проектов развития, тем хуже ситуация и в текущей деятельности и в развитии. В результате страдает и текущая деятельность, и развитие компании, мягко говоря, происходит не лучшим образом.

    Для того чтобы уйти от этих проблем как раз и нужно внедрять технологию эффективного развития компании.

    smart-venture.ru

    Что такое стратегия развития компании

    Понятие «стратегия» в работах разных авторов может иметь различное значение, что естественным образом приводит к соответствующей путанице, с подменой смысловых содержаний. Сам термин «стратегия» перенят из военного лексикона, в котором использовался для обозначения планирования и осуществления политики страны либо военно-политического союза с применением всех доступных средств.


    Данное понятие в общем смысле используется с целью обозначения широких долгосрочных мер либо подходов, обычно применительно для бизнеса – стратегия развития компании либо бизнес. Это понятие приобрело широкое распространение в лексиконе делового управления для обозначения того, что раньше было известно как политика либо деловая политика.

    Стратегия развития бизнеса — направление развития бизнеса, берущееся за основу, определяющее вид деятельности, средства выполнения поставленных целей, систему внешней и внутренней коммуникации, миссии организации, методику проведения реакций на внешние и внутренние раздражители, социальную роль организации. Стратегия в широком смысле значит комплекс долгосрочных действий для реализации определенных планов, оговоренных заранее.

    3 причины, почему нужна разработка и реализация стратегии компании

    Могут быть отмечены минимум 3 причины, по которым актуальна разработка стратегия развития компании:

    1. Собственникам и руководителям всех компаний необходимо осознание своих ролей и возможностей в долгосрочной перспективе, с пониманием – чем владеют сегодня, что планируют достичь завтра, как это сделать?
    2. Необходимо сформулировать цели собственников так, чтобы легко оценивать возможность их достижения, в данном случае стратегия представляет собой некоторый камертон, для соотнесения текущей ситуации и ожиданий.
    3. Руководителям и владельцам нужно прийти к взаимопониманию о дальнейшем развитии бизнеса.

    Стратегия развития компании по матрице Ансоффа

    Матрица помогает любой организации выбрать самый простой путь с учетом затрат и рисков, ситуации в компании и на рынке. Используйте эту матрицу и сможете объективно оценить возможности своего бизнеса. В статье электронного журнала «Коммерческий директор» — алгоритм расчетов, который пригодится любой компании.

    Создать стратегию по матрице Ансоффа

    Какие еще различают виды стратегий развития компании

    Современный менеджмент выделяет разные типы стратегий развития компании:

    1. Базовая стратегия – описание общего направления развития производственной системы, производственно-сбытовой деятельности.
    2. Конкурентная стратегия производства – предназначена для обеспечения конкурентных преимуществ организации.
    3. Функциональная стратегия – разрабатывается для каждого функционального подразделения, входящего в общую производственную систему.

    Базовая стратегия – описывает общее направление развития компании и её производственно-сбытовой деятельности. Отражает, как производить управление разными видами бизнеса для общего баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения данного уровня считаются самыми сложными, поскольку относятся к компании в целом. На данном уровне и будет определяться, согласовываться продуктовая стратегия организации.

    В дополнение к базовой стратегии, определяющей комбинации разных стратегических сфер деятельности компании, конкурентные стратегии предполагают  определение подходов, которые компании необходимо использовать для деятельности в каждой подобной области. Порой конкурентная стратегия развития и роста компании называется также бизнес-стратегия либо деловая стратегия.

    Направлена деловая стратегия для достижения конкурентных преимуществ организации. Если компания специализируется на одном виде бизнеса, деловая стратегия представляет собой часть общей стратегии организации. Если в состав организации входят несколько деловых единиц, каждой из них формируется своя целевая стратегия.

    Третий тип стратегий – функциональные. Разработка функциональных стратегий компании ведется специально для каждого функционального пространства. Функциональная стратегия предназначена для распределения ресурсов отдела, поиска эффективного поведения функционального подразделений в общей стратегии. В число основных типов функциональных стратегий входят:

    • стратегия НИОКР, обобщает основные идеи о новом продукте – с момента разработки до внедрения на рынок. Существуют 2 разновидности данной стратегии – имитационная и инновационная.
    • производственная стратегия – ориентирована на решения о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, регулировании заказов, основных элементах процесса производства.
    • маркетинговая стратегия – определяются подходящие услуги, продукты и рынки, которые могут быть предложены. Определяется самый эффективный состав маркетингового комплекса. Особенно успешной данная стратегия оказывается для производства, которое ориентировано на массового потребителя со снижением уровня реальных доходов.
    • финансовая стратегия – предназначена для прогнозирования стратегических финансовых показателей, с оценкой инвестиционных проектов, планированием будущих продаж, распределением и контролем финансовых ресурсов организации.

    Во многих компаниях разрабатывается стратегия управления персоналом, которая предназначена для решения проблем роста привлекательности труда, повышения мотивации, аттестации персонала, с поддержанием численности занятых в компании и типов рабочих мест, соответствующих эффективному ведению бизнеса.

    Выделяются и следующие виды стратегий развития компании:

    • стратегии роста;
    • диверсифицированные;
    • моностратегии;
    • мультиатрибутивные.

    Разработанная компанией стратегия должна быть совокупностью нескольких стратегий. Необходимо согласование и тесное взаимодействие данных стратегий между собой. Выбор стратегии развития компании должен быть однозначным и определенным. Лишь при таком условии компания может рассчитывать на достижение успеха в своей деятельности.

    • План продаж: нюансы составления и реализации
    • Активные продажи: 5 проверенных способов

    Какие особенности можно выделить в стратегии развития компаний

    В зависимости от степени диверсификации производства и темпов роста крупные компании могут быть разделены на 3 основные группы:

    Гордые львы. Для таких компаний типичным поведением является выпуск новейшей продукции «звезд», без аналогов у своих конкурентов, со своевременным, оперативным выходом новой продукции на рынок, с подтверждением его спроса по результатам маркетинговых исследований.

    Могучие слоны. Для таких компаний типичное поведение заключается в постоянном расширении предложенного ассортимента, представляя апробированные продукты, сохраняющие спрос, также продукты, перешедшие из разряда «звезд» к числу «дойных коров», Такие компании отличаются богатейшим ассортиментом, с возможностью получения прибыли в каждом сегменте.

    «Неповоротливый бегемот» – крупная межнациональная корпорация, имеющая производственные мощности, которые выпускают всё необходимое для производства, сборки продукции. Проблемы таких корпораций возникаю при самостоятельных попытках всё производить, что не всегда экономически целесообразно. Порой дешевле и надежнее обратиться к сторонней компании из другого города, чем самостоятельно производить и доставлять через несколько стран.

    Выжить и развиваться могут также средние фирмы, если придерживаться выбранной нишевой специализации. Для средних компаний нишевая специализация становится необходимым условием, выполняя, в первую очередь, защитную роль от прямых действий о стороны конкурентов. Ведь они уже не располагают другим конкурентным свойством в виде преимуществ фирм малого размера. Зависит выбор стратегии от темпов роста ниши и темпов роста самой средней компании:

    Стратегия сохранения. Ориентирована стратегия для сохранения текущего положения компании, поскольку не требуется расширение деятельности, и при этом отсутствует соответствующая возможность. Данная стратегия компании не лишена риска утратить нишу в результате перемен потребностей.

    Стратегия поиска «захватчика». Компания в таких условиях сталкивается с проблемой острой нехватки средств, чтобы сохранить свое положение в нише. Обычно средняя компания в таких условиях начинает поиск крупной компании, чтобы та её поглотила – но с сохранением относительно самостоятельного, автономного производственного подразделения. Средняя компания благодаря использованию финансовых ресурсов крупной организации получает возможность сохранения места в нише. При этом компания может регулярно меняет владельцев, сохраняя нишевую специализацию деятельности.

    Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия в сравнении с предыдущей может быть лишь в 2 случаях:

    • рост компании происходит настолько быстро, что может стать монопольной организацией, не допуская конкурентов в свою нишу.
    • компания должна располагать соответствующими финансовыми ресурсами, чтобы поддерживать ускоренный рост.

    Стратегия выхода за рамки ниши. Эффективной данная стратегия будет лишь при условии слишком узких рамок ниши для фирмы. Компания может попытаться стать крупной монополией с утратой «нишевого лица», Компания, доходя до границ ниши, сталкивается с прямой конкуренцией со стороны более сильных предприятий. Чтобы пройти через этот «решающий бой», у компании должно быть достаточно ресурсов, накопленных еще в рамках ниши.

    Какие стратегии развития выбирают мировые компании: истории Грефа, Фридмана и Брэнсона

    Редакция «Коммерческого директора» взяла интервью у Ярослава Глазунова, автора бестселлера «Анти-Титаник», который сотрудничает с руководителями крупнейших российских и международных организаций. На примере компаний «Альфа-групп», «Cбербанк», «Северсталь» и других покажем, как руководитель должен действовать в трудных для фирмы обстоятельствах, чтобы продолжать развивать свой бизнес.

    9 примеров развития компании

    Из каких пунктов состоит план стратегии развития компании

    Миссия бизнеса — набор ценностей, которыми определяется цель в деятельности организации, стратегические цели, причина  существования, тактика для осуществления стратегических целей.

    Организационная структура — в основе данного способа делегирования полномочий дифференциация производимых товаров и методы разделения труда. Часто деление компании на мелкие подразделения представляет собой индикатор качественного развития в управленческой структуре, ширины охватываемого рынка и сегментов продукции.

    Конкурентные преимущества — качественные показатели, которые позволяют компании противостоять своим оппонентам на рынке в борьбе за рынки сбыта, доступ к ресурсам. Получение конкурентных преимуществ – один из основных методов в достижении целей организации по удовлетворению потребительского спроса.

    Продукция компании — товары и услуги компании, реализация которых представляет собой основную текущую цель бизнеса.

    Рынки сбыта — сфера товарно-денежного обмена потребителями продукции и её производителями и продавцами.

    Ресурсный потенциал — набор ресурсов (включая материальные и нематериальные), которые используются компанией для производства конечного продукта. Характерна для потенциала материальных ресурсов возможность доступа бизнеса к определенным материалам либо полуфабрикатам, представляющим сырье производство продукции.

    Нематериальный потенциал — возможности компании в привлечении инвестиций для осуществления стратегии предприятия, удовлетворения потребностей бизнеса, финансирования развития. Необходима оценка ресурсов для правильной реализации стратегии финансирования в бизнес-плане.

    Слияния и поглощения — готовность предприятия к ликвидации неэффективных структурных подразделений, продавать некоторые производства, также приобретать предприятия, чтобы развивать свои рынки сбыта и расширять ассортимент.

    Тактика развития — набор действий для роста компании, расширения присутствия на новых рынках, увеличения ассортимента.

    Корпоративная культура — система ценностей, которые присущи для персонала организации. Соответствие поведенческой структуры и личных качеств персонала стратегическим целям и тактическим методам организации, способствуя достижению целей компании, сформированных инвесторами, и установленными стратегией развития.

    • Начальник отдела продаж: обязанности и функции

    Разработка стратегии развития компании: пошаговая инструкция

    Первый шаг – оценить текущее состояние и динамику развития компании. Можно на данной стадии оглянуться назад и провести анализ текущего положения компании. Оптимально будет руководствоваться отрезком прошлого, по возможности равного периода планирования. Руководствоваться следует рядом показателей в деятельности предприятия за данный период:

    • Продажа продукции: прибыль, структура и объемы продаж в разрезе групп представленного ассортимента и направлений, отмечаются основные конкуренты. В числе ключевых вопросов отмечается – зачем необходимо изменение продаж, что считается главным в ассортименте, какие основные клиенты и конкуренты бизнеса, следствием каких событий рынка стали определенные важные изменения?
    • Рынок капитала и инвестиций: вложенные и привлеченные инвестиции, основные инвесторы, кредиторы бизнеса, активность и ликвидность инвестиций. Ключевой вопрос – какой финансовый потенциал имеет ваша компания?
    • Рынок труда: количество персонала, структура в разрезе подразделений, уровень заработной платы. Среди ключевых вопросов – какова компетенция сотрудников, возможности вашего бизнеса по привлечению новых работников.
    • Рынок поставщиков и логистических провайдеров: с оценкой динамики цен, доступности поставки основных материальных ресурсов для потребности компании. Ключевым вопросом можно считать влияние ситуации на рынке основных поставщиков и провайдеров на деятельность вашей компании.

    Также может быть проведен анализ законодательных изменений, значительно повлиявших на деятельность компании во всех предыдущих группах показателей. Первый шаг может завершаться выполнением анализа SWOT.

    Второй шаг – гармонично объединить амбиции и ресурсы бизнеса. Формулируете на данном этапе 4 варианта стратегической линии поведения, с выбором результирующей стратегии. В числе вариантов – результаты анализа сторон, возможностей и угроз, которые сформулированы для факторов в таблице  анализа SWOT.

    После формирования вариантов определяете из них тот, который будет самым осуществимым по вашим ощущениям. Можно будет воспользоваться отвергнутыми вариантами, если основной не обеспечил планируемые результаты.

    Формируется на основе выбранного сценария цель, которая содержит конкретные показатели, их достижение и будет предполагать следование выбранной для себя стратегии.

    Третий шаг – изменения полномочий менеджеров, структуры управления компанией. Команда на данном этапе занимается подготовкой изменений структуры управления компанией, если необходимо введение новых должностей, подразделений либо отделов. Выглядеть корректировка целей компании может следующим образом:

    1. Усилить блок закупок для формирования пула закупки, заключения прямых контрактов с поставщиками.
    2. Усилить блок продаж в части сотрудников, которые компетентны к продвижению продукта новых розничных каналов дистрибуции.
    3. Усилить блок дистрибуции, поскольку для выхода на сетевой ритейл необходима устойчивость поставок и сервиса и пр.

    Четвертый шаг – оценка рисков и компенсирующих мероприятий. При реализации стратегии развития компании возможны определенные факторы, влияющие на итоговый результат. Их необходимо учитывать в блоке «Угрозы и слабые стороны» в ходе SWOT-анализа. Следует на данном этапе определить способы нейтрализации негативного влияния со стороны данного фактора, если наступят угрозы либо при большем ослаблении компании – чтобы обеспечить должную защиту своей стратегической линии.

    Пятый шаг – когда следует корректировать свою стратегию. Стратегию компании не стоит считать догмой. При быстрых изменениях условиях деятельности необходимо предусмотреть возможность вернуться к данному документу в следующих ситуациях:

    • через год – проводя плановую корректировку.
    • если появятся новые уникальные возможности, и при реализации потенциала компании.
    • при отличии фактического результата по любому стратегическому показателю от запланированного более, чем на 20% в любую сторону.
    • в случае угрозы наступления либо наступления любых обстоятельств, которые могут привести к изменению факторов, взятых за основу стратегической линии предприятия. В частности, событии, которые невозможно было учесть при разработке стратегии.

    Необходимо учесть – стратегия развития и роста компании становится не только важным инструментом планирования, но и постоянных размышлений о сути своей деятельности и бизнеса.

    • Основные методы управления рисками и их применение

    Стратегические показатели

    Число магазинов, с которыми налажены прямые контракты по поставке с нашей компанией, должно достигать Х. 

    Количество производителей, с которыми у компании есть прямые контракты для закупки, достигать должно Х.

    Годовой доход предприятия должен быть Х млн рублей с темпом роста в год минимум Х%.
    Необходимо снижение общего объема закупочных цен на Х% (с учетом годовой индексации в Х%), сформировав пул для закупок.

    Достигать годовая чистая прибыль должна  Х млн рублей (с темпом роста минимум Х% в год).

    Оценка выбранной стратегии

    Оценка утвержденной стратегии ведется при анализе правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, которые определяют возможности осуществления стратегии.

    В конечном счете подчинена вся процедура оценки одному: позволит ли утвержденная стратегия компании достичь своих целей. Это главный критерий проводимой оценки. При условии соответствия стратегии целям компании, то производиться оценка будет по следующим направлениям:

    1. Насколько стратегия соответствует состоянию и требованиям окружения.
    2. Насколько выбранная стратегия соответствует возможностям и потенциалу бизнеса.
    3. Приемлемость риска, который сопровождает данную стратегию.
    4. 4Сформированная стратегия развития компании может быть бесполезной, если компания не предусмотрит механизм её реализации. Отдельная большая проблема  предполагает формирование адекватных стратегий организационных структур, с подбором руководителей, финансированием функциональных стратегий, созданием соответствующей корпоративной культуры.

    Информация об авторе и компании

    www.kom-dir.ru

    Развитие персонала в организации

    Сегодня любой компетентный руководитель понимает, что подготовленный и мотивированный персонал обеспечит не только четко налаженную работу и экономическую эффективность компании, но и конкурентное преимущество на рынке.

    А значит, персоналу постоянно требуется обучение и повышение квалификации.

    Развитие персонала компании

    В ведущих мировых корпорациях (Apple, IBM, Chevron, Google, General Motors, Microsoft) на развитие персонала тратят внушительные средства, в том числе, на организацию собственных корпоративных университетов.

    Но сотрудники HR-службы, в обязанности которых входит развитие персонала, должны понимать важную вещь: профессионализм сотрудников, их опыт – это еще не все. Важно само отношение к работе, мотивация персонала, лояльность, чувство принадлежности к единой сплоченной команде.

    В общем, уважаемые эйчары, задача у вас не из легких – так организовать работу, чтобы система развития персонала давала ощутимый результат.

    Система развития персонала

    Чтобы понимать, как выстроить систему развития персонала, действительно дающую ощутимую отдачу, давайте четко обозначим, какие именно задачи предстоит решать.

    Схема развития персонала

    Комплекс мероприятий, направленных на профессиональный и личностный рост сотрудников, включает в себя действия по:

    1. выработке стратегии развития – каких целей будем достигать в перспективе;
    2. планированию потребности компании в персонале;
    3. объективной всесторонней оценке кадров;
    4. адаптации новых сотрудников;
    5. обучению и повышению квалификации персонала;
    6. переквалификации – то есть, по сути, получению второго образования и освоению новой специальности;
    7. изучению потенциала сотрудников;
    8. ротации и делегированию полномочий;
    9. планированию карьеры сотрудников, созданию четкой системы карьерного роста;
    10. снижению текучести кадров.

    Цель развития персонала также следует четко обозначить, и в соответствии с этим разрабатывать мероприятия, которые будут проводиться в компании.

    Чего вы хотите добиться? Для успеха любому предприятию или организации нужно повысить эффективность труда, обойти конкурентов, подготовить кадровый резерв из молодых перспективных сотрудников, создать здоровый психологический климат в коллективе.

    Вот это и есть ориентир, на основе которого будет строиться ваша стратегия развития персонала.

    Обучение и развитие персонала

    В работе HR-службы нельзя недооценивать значение оценки персонала. Это дает вам возможность понять, скажем так, фронт работ: вы получаете представление о реальном профессиональном уровне сотрудников, их отношении к работе.

    Рабочая группа

    Кроме того, выясняете их личностные качества: какие проблемы предстоит устранять, а какие плюсы и преимущества каждого работника дадут возможность использовать их на благо компании.

    Поговорим об обучении сотрудников – важнейшем звене системы, осуществляющей развитие персонала. Обучение возможно в двух форматах – индивидуальном и групповом.

    Групповое обучение

    В групповом формате есть такие варианты: тренинги, где развивают управленческие и профессиональные навыки; семинары, мастер-классы; курсы по профессиональной переподготовке и повышению квалификации; бизнес-симуляции – моделирование бизнес-процессов, близких к условиям компании, что позволяет приобретать опыт решения различных задач.

    Сегодня популярны бизнес-симуляции, которые моделируют кризисные ситуации в компании. Это позволяет менеджерам отрабатывать навыки антикризисного управления и принимать правильные решения, когда существуют повышенные риски для компании.

    Бизнес-симуляция

    Например, популярный вариант – «Алмазная лихорадка», развивает управленческие навыки. Команды из 4-6 человек участвуют в экспедиции за алмазами. Им нужно как можно быстрее заработать побольше денег на продаже драгоценных камней.

    На 1-ом этапе участники самостоятельно анализируют информацию о стоимости алмазов (сырье), технологии их огранки, транспортировке, выбирают каналы сбыта (оптом или в розницу) и т. п. Ресурсы времени и денег при этом ограничены, да еще и появляются разные препятствия.

    На 2-ом этапе команды понимают, какую стратегию выбрали их соперники – нужно оценить риски и подстроиться под действия конкурентов, от этого зависит победа.

    В процессе бизнес-симуляции тренируются управленческие навыки: сбор данных, их анализ, поиск альтернативных решений, планирование.

    В чем преимущества группового обучения – работает командообразующий эффект и обратная связь с коллегами. К тому же, экономически гораздо выгоднее провести тренинг для группы сотрудников, чем индивидуально обучать каждого.

    Но групповое обучение не дает возможности учета индивидуальных особенностей участников, их уровня подготовки.

    Индивидуальное обучение

    Индивидуальное обучение и развитие персонала проводится путем наставничества, коучинга, развивающих заданий, стажировок, временных замещений (делегирования полномочий), составления и реализации индивидуальных планов развития.

    План развития

    В чем его преимущества: учитываются индивидуальные особенности сотрудника, уровень его знаний и навыков. Используется персональный подход к каждому сотруднику. Обучение вполне возможно без отрыва от основной работы.

    Но стоит такое обучение достаточно дорого и сложно в реализации. Поэтому групповой формат используют для обучения рядового персонала и среднего звена менеджмента, а индивидуальный – с целью развития ключевых сотрудников и руководителей высшего уровня.

    А есть еще дистанционное обучение, у которого целый ряд преимуществ: доступная цена, индивидуальный график обучения, возможность совмещения учебы и работы. Это могут быть дистанционные тренинги, практикумы, мастер-классы, электронные рассылки, обучающие курсы.

    Методы развития персонала

    Профессиональное развитие персонала можно разделить на две группы: обучение на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте более естественно, оно происходит в привычной обстановке, менее затратно. Иногда предполагает приглашение преподавателей или бизнес-тренеров со стороны.

    Тренинг

    Развитие персонала осуществляется такими методами:

    1. Наставничество — происходит в процессе ежедневной работы, на собственном примере. Чаще применяют, когда сотруднику предстоит освоить новый вид деятельности. Сотрудник сначала учится, наблюдая за работой наставника, а затем выполняет действия самостоятельно. Ошибки подчиненного (а они будут обязательно) исправлять нужно корректно и терпеливо.
    2. Делегирование — в этом случае профессиональное развитие сотрудника происходит за счет передачи ему более важных задач, которые не относятся к его основной деятельности. Ему четко очерчивают круг полномочий. Сотруднику приходится изучать новую информацию, использовать непривычные методы работы, применять новые навыки.
    3. Ротация – сотрудника переводят на другую должность с целью получить дополнительную профессиональную квалификацию, приобрести новый опыт. Такой перевод может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев.

    Обучение вне рабочего места происходит на тренингах, семинарах и курсах за счет таких методов:

    1. лекций — традиционного метода профессионального обучения, когда лектор излагает большие объемы материала в сжатые сроки;
    2. кейсов — описания вполне реальных или вымышленных ситуаций, требующих исследования, анализа и предложения оптимальных решений;
    3. деловых и ролевых игр — коллективных занятий, когда участники получают роли, разыгрывают какую-то ситуацию и действуют в рамках роли, принимая решения.
      Например, деловая игра «Зона комфорта», обучающая управлению стрессом в связи с сокращением штата. Три человека выполняют роли работников реабилитационного центра для безработных: администратора, консультанта и психолога, остальные – посетители центра. Тренирует навыки общения в кризисных ситуациях, умение справляться со стрессом, создавать зону комфорта.

    Социальное развитие персонала предполагает его адаптацию в коллективе, принятие им ценностей компании, корпоративной культуры и желание трудиться ради общей цели. Здесь основным методом является командообразование или тимбилдинг.

    Тимбилдинг

    Развитие персонала — это процесс непрерывный, требующий комплексного подхода. Нельзя действовать отрывочно – сегодня провели тренинг, завтра отправили сотрудников на курсы, и поставили галочку о проведенных мероприятиях.

    Проверенная годами истина «Век живи – век учись» в этом случае очень актуальна. Персонал нужно мотивировать на постоянное обучение новым знаниям и навыкам, активное участие в жизни компании.

    Многие с этой целью обращаются в специализированные центры, где предоставляют услуги по развитию персонала на профессиональном уровне.

    О наставничестве, как методе развития персонала, смотрите в этом видео:

    megapoisk.com

    Не секрет, что многие идентичные компании с равно одинаковыми условиями на начальном этапе, достигают разных целей и получают разные результаты. Некоторые очень успешны и приносят хорошую прибыль, другие посредственны и имеют средние показатели, а третьи, вообще, сходят с дистанции. Факторов, влияющих на деятельность той или иной организации, множество, и все они в равной степени воздействуют на развитие предприятия.

    Ученые еще пару столетий назад определили цикличность большинства процессов происходящих на планете, не только глобально, но и в специфичных направлениях. Каждый цикл можно характеризовать как отдельный этап развития процессов в-общем.

    Вкратце, чтобы понять общую динамику становления организации, следует рассмотреть примерные этапы ее развития. Если вы вдруг поймете, на каком из этапов находитесь, срочно делайте выводы, а если вы только в начале пути, старайтесь не допустить ошибок, приводящих к неприятным последствиям.

    Первым этапом является организация самой компании. Он характеризуется отсутствием какой-либо корпоративной культуры и контроля над происходящими внутри процессами, большинство начинаний появляются стихийно и не носят финансовый подтекст. Коллектив фирмы «заражен» общей идеей и с энтузиастом берется за работу. Компания пытается определить свое место на рынке, понять целевую аудиторию и найти ключевых клиентов. Нет четкого контроля результатов деятельности, отсутствует общая стратегия развития и цели организации. Общение происходит более плотно, нет четкой иерархии подчиненных, сотрудники «на короткой ноге» с директором. О коммерческой безопасности никто не думает, нет четкой фиксации поступаемой информации. Плюс в том, что директор (он же, скорее всего, и хозяин бизнеса) видит все процессы внутри компании и может их контролировать.

    Второй этап можно назвать — активный рост и «набирание» оборотов. В компании начинает действовать активная кадровая политика, многие сотрудники не приживаются, но те, кто выдерживает, становятся основой сильной команды. Компания определяет приоритеты развития, своих потенциальных клиентов и свой конечный продукт или услугу. Руководство пытается также как и раньше контролировать лично всю компанию, но это уже физически невозможно и начинаются грубейшие ошибки в управлении и организации работы.

    Третий этап – это этап стабильности во всех областях. Компания представляет собой устойчивый достаточно мощный корабль, который уверенно плывет сквозь просторы рынка. У фирмы хороший имидж, для сотрудников работать в ней очень престижно. Растет число менеджеров непонятно чего, заменяющих обязанности непонятно кого. Четкое разделение обязанностей способствует появлению дел, которые не входят в компетенцию ни одной из служб компании. Это ведет к простою и затягиванию сроков. Наемное руководство становится нормой. Реальных учредителей теперь не видит никто. Развивается система безопасности предприятия.

    Последний, исходя из цикличности, этап носит название «расцвет бюрократии».
    Это очень сложный период для компании, и если руководство допустило его появление, то это серьезный звоночек для переосмысления всей деятельности, состава, структуры и стратегии предприятия. Рынок требует постоянно следить за спросом и конкурентами, компания теряет гибкость. Сложный управленческий аппарат не способен во время принимать решения и конструктивно реагировать на изменение ситуации. Количество всех мыслимых и немыслимых регламентов огромно, все подчинено строгому «бумажному» контролю. Также распространено «перетягивание» власти между топ-менеджерами, борьба за власть становится основной деятельностью данных сотрудников. Учредители не понимают, что это начало конца, становятся абсолютно недосягаемыми для персонала, размягченные прибылью, они слабо следят за расходами организации, которые колоссальны. Компания абсолютно не защищена от возможных кризисов и атак конкурентов, что ставит бизнес под угрозу.

    Все это очень печально, но редко когда происходит именно так. Вследствие индивидуальности каждой организации, маячки могут быть разные, но если вы все-таки видите сходство, с каким-либо этапом, сделайте все возможное, чтобы избежать последнего. Личность руководителя – это главный актив компании, определяющий развитие предприятия и его жизненные циклы.

    Становление какой-либо компании можно рассматривать с нескольких точек зрения: со стороны организационного развития, наличия финансовых ресурсов и развития кадровой политики.

    Организационное развитие

    Роль организационного развития предприятия трудно переоценить. Достаточно ответить на вопрос: может ли фирма эффективно работать, не развиваясь организационно? Допустим, что есть организация, которая на определенном этапе остановилась в своем организационном развитии. Бизнес-процессы внутри компании приводят к достижению всех намеченных показателей. Но по истечению определенного периода времени, изменившаяся рыночная среда требует изменений внутри компании. Процессы внутри фирмы становятся менее эффективными, что влияет на конкурентные преимущества организации. В итоге в лидерах оказываются компании, которые следят за рынком и проводят нужные организационные изменения вовремя, таким образом, подстраиваясь под потребности рынка и принося максимальную полезность. То есть можно сделать вывод, что качественное организационное развитие компании является залогом его успеха на рынке.

    Интересен тот факт, что каждая отдельно взятая компании совершенно индивидуально использует свой потенциал развития. Поэтому степень успешности компаний различается. В-общем можно выделить три вектора организационного развития компаний в настоящее время: механический рост, определение стратегического развития с помощью экспертов, определение стратегического развития с помощью научных методов.

    При механическом росте компании главной характеристикой является постоянный рост производственного потенциала. Найм сотрудников происходит исключительно при появлении проблем в качестве инструмента их решения. Преимуществом механического роста являются небольшие затраты на организационное развитие. Недостатком же становится неуправляемость разрастающегося предприятия.

    Эффективность определения стратегического развития с помощью экспертов зависит от квалификации самих экспертов. Очень часто в роли них выступают сотрудники предприятия, например, финансовый или коммерческий директор, главный бухгалтер, главный инженер и так далее. Интересен тот факт, что привлечение подобных экспертов оборачивается минусом для компании. Так как большинство из них старается угодить руководству и преподнести более радужную картину или ввести новомодные, но ненужные предприятию методы или инструменты. Немаловажным является в данной ситуации и статус сотрудника.

    Применение научных методов основывается на внедрении системного подхода. Компания представляется как единая система управления бизнесом. Все элементы как внутренние, так и внешние рассматриваются взаимосвязано, в комплексе. При таком подходе к организационному развитию выявляются составляющие и на основе них применяются соответствующие модели развития.

    В настоящее время на предприятиях применяется односторонний подход к организационному развитию: руководство связывает все проблемы с человеческими ресурсами, либо развивается, не учитывая человеческий потенциал предприятия. Это в корне неверно. Для эффективного развития нужно гармоничное сочетание аналитики и целеполагания.

    За двадцатый век в мире было разработано около десятка работающих теорий, мы рассмотрим некоторые из них. Две приведенные ниже модели (модель Айзедиса и модель Грейнера) наглядно показывают основные этапы развития предприятия. Эти модели были построены, потому что большинство предприятий в своем развитии сталкиваются с похожими проблемами.

    Модель Айзедиса

    развитие предприятия

    В ведущих мировых корпорациях (Apple, IBM, Chevron, Google, General Motors, Microsoft) на развитие персонала тратят внушительные средства, в том числе, на организацию собственных корпоративных университетов.

    Но сотрудники HR-службы, в обязанности которых входит развитие персонала, должны понимать важную вещь: профессионализм сотрудников, их опыт – это еще не все. Важно само отношение к работе, мотивация персонала, лояльность, чувство принадлежности к единой сплоченной команде.

    В общем, уважаемые эйчары, задача у вас не из легких – так организовать работу, чтобы система развития персонала давала ощутимый результат.

    Система развития персонала

    Чтобы понимать, как выстроить систему развития персонала, действительно дающую ощутимую отдачу, давайте четко обозначим, какие именно задачи предстоит решать.

    Схема развития персонала

    Комплекс мероприятий, направленных на профессиональный и личностный рост сотрудников, включает в себя действия по:

    1. выработке стратегии развития – каких целей будем достигать в перспективе;
    2. планированию потребности компании в персонале;
    3. объективной всесторонней оценке кадров;
    4. адаптации новых сотрудников;
    5. обучению и повышению квалификации персонала;
    6. переквалификации – то есть, по сути, получению второго образования и освоению новой специальности;
    7. изучению потенциала сотрудников;
    8. ротации и делегированию полномочий;
    9. планированию карьеры сотрудников, созданию четкой системы карьерного роста;
    10. снижению текучести кадров.

    Цель развития персонала также следует четко обозначить, и в соответствии с этим разрабатывать мероприятия, которые будут проводиться в компании.

    Чего вы хотите добиться? Для успеха любому предприятию или организации нужно повысить эффективность труда, обойти конкурентов, подготовить кадровый резерв из молодых перспективных сотрудников, создать здоровый психологический климат в коллективе.

    Вот это и есть ориентир, на основе которого будет строиться ваша стратегия развития персонала.

    Обучение и развитие персонала

    В работе HR-службы нельзя недооценивать значение оценки персонала. Это дает вам возможность понять, скажем так, фронт работ: вы получаете представление о реальном профессиональном уровне сотрудников, их отношении к работе.

    Рабочая группа

    Кроме того, выясняете их личностные качества: какие проблемы предстоит устранять, а какие плюсы и преимущества каждого работника дадут возможность использовать их на благо компании.

    Поговорим об обучении сотрудников – важнейшем звене системы, осуществляющей развитие персонала. Обучение возможно в двух форматах – индивидуальном и групповом.

    Групповое обучение

    В групповом формате есть такие варианты: тренинги, где развивают управленческие и профессиональные навыки; семинары, мастер-классы; курсы по профессиональной переподготовке и повышению квалификации; бизнес-симуляции – моделирование бизнес-процессов, близких к условиям компании, что позволяет приобретать опыт решения различных задач.

    Сегодня популярны бизнес-симуляции, которые моделируют кризисные ситуации в компании. Это позволяет менеджерам отрабатывать навыки антикризисного управления и принимать правильные решения, когда существуют повышенные риски для компании.

    Бизнес-симуляция

    Например, популярный вариант – «Алмазная лихорадка», развивает управленческие навыки. Команды из 4-6 человек участвуют в экспедиции за алмазами. Им нужно как можно быстрее заработать побольше денег на продаже драгоценных камней.

    На 1-ом этапе участники самостоятельно анализируют информацию о стоимости алмазов (сырье), технологии их огранки, транспортировке, выбирают каналы сбыта (оптом или в розницу) и т. п. Ресурсы времени и денег при этом ограничены, да еще и появляются разные препятствия.

    На 2-ом этапе команды понимают, какую стратегию выбрали их соперники – нужно оценить риски и подстроиться под действия конкурентов, от этого зависит победа.

    В процессе бизнес-симуляции тренируются управленческие навыки: сбор данных, их анализ, поиск альтернативных решений, планирование.

    В чем преимущества группового обучения – работает командообразующий эффект и обратная связь с коллегами. К тому же, экономически гораздо выгоднее провести тренинг для группы сотрудников, чем индивидуально обучать каждого.

    Но групповое обучение не дает возможности учета индивидуальных особенностей участников, их уровня подготовки.

    Индивидуальное обучение

    Индивидуальное обучение и развитие персонала проводится путем наставничества, коучинга, развивающих заданий, стажировок, временных замещений (делегирования полномочий), составления и реализации индивидуальных планов развития.

    План развития

    В чем его преимущества: учитываются индивидуальные особенности сотрудника, уровень его знаний и навыков. Используется персональный подход к каждому сотруднику. Обучение вполне возможно без отрыва от основной работы.

    Но стоит такое обучение достаточно дорого и сложно в реализации. Поэтому групповой формат используют для обучения рядового персонала и среднего звена менеджмента, а индивидуальный – с целью развития ключевых сотрудников и руководителей высшего уровня.

    А есть еще дистанционное обучение, у которого целый ряд преимуществ: доступная цена, индивидуальный график обучения, возможность совмещения учебы и работы. Это могут быть дистанционные тренинги, практикумы, мастер-классы, электронные рассылки, обучающие курсы.

    Методы развития персонала

    Профессиональное развитие персонала можно разделить на две группы: обучение на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте более естественно, оно происходит в привычной обстановке, менее затратно. Иногда предполагает приглашение преподавателей или бизнес-тренеров со стороны.

    Тренинг

    Развитие персонала осуществляется такими методами:

    1. Наставничество — происходит в процессе ежедневной работы, на собственном примере. Чаще применяют, когда сотруднику предстоит освоить новый вид деятельности. Сотрудник сначала учится, наблюдая за работой наставника, а затем выполняет действия самостоятельно. Ошибки подчиненного (а они будут обязательно) исправлять нужно корректно и терпеливо.
    2. Делегирование — в этом случае профессиональное развитие сотрудника происходит за счет передачи ему более важных задач, которые не относятся к его основной деятельности. Ему четко очерчивают круг полномочий. Сотруднику приходится изучать новую информацию, использовать непривычные методы работы, применять новые навыки.
    3. Ротация – сотрудника переводят на другую должность с целью получить дополнительную профессиональную квалификацию, приобрести новый опыт. Такой перевод может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев.

    Обучение вне рабочего места происходит на тренингах, семинарах и курсах за счет таких методов:

    1. лекций — традиционного метода профессионального обучения, когда лектор излагает большие объемы материала в сжатые сроки;
    2. кейсов — описания вполне реальных или вымышленных ситуаций, требующих исследования, анализа и предложения оптимальных решений;
    3. деловых и ролевых игр — коллективных занятий, когда участники получают роли, разыгрывают какую-то ситуацию и действуют в рамках роли, принимая решения.
      Например, деловая игра «Зона комфорта», обучающая управлению стрессом в связи с сокращением штата. Три человека выполняют роли работников реабилитационного центра для безработных: администратора, консультанта и психолога, остальные – посетители центра. Тренирует навыки общения в кризисных ситуациях, умение справляться со стрессом, создавать зону комфорта.

    Социальное развитие персонала предполагает его адаптацию в коллективе, принятие им ценностей компании, корпоративной культуры и желание трудиться ради общей цели. Здесь основным методом является командообразование или тимбилдинг.

    Тимбилдинг

    Развитие персонала — это процесс непрерывный, требующий комплексного подхода. Нельзя действовать отрывочно – сегодня провели тренинг, завтра отправили сотрудников на курсы, и поставили галочку о проведенных мероприятиях.

    Проверенная годами истина «Век живи – век учись» в этом случае очень актуальна. Персонал нужно мотивировать на постоянное обучение новым знаниям и навыкам, активное участие в жизни компании.

    Многие с этой целью обращаются в специализированные центры, где предоставляют услуги по развитию персонала на профессиональном уровне.

    О наставничестве, как методе развития персонала, смотрите в этом видео:

    megapoisk.com

    Не секрет, что многие идентичные компании с равно одинаковыми условиями на начальном этапе, достигают разных целей и получают разные результаты. Некоторые очень успешны и приносят хорошую прибыль, другие посредственны и имеют средние показатели, а третьи, вообще, сходят с дистанции. Факторов, влияющих на деятельность той или иной организации, множество, и все они в равной степени воздействуют на развитие предприятия.

    Ученые еще пару столетий назад определили цикличность большинства процессов происходящих на планете, не только глобально, но и в специфичных направлениях. Каждый цикл можно характеризовать как отдельный этап развития процессов в-общем.

    Вкратце, чтобы понять общую динамику становления организации, следует рассмотреть примерные этапы ее развития. Если вы вдруг поймете, на каком из этапов находитесь, срочно делайте выводы, а если вы только в начале пути, старайтесь не допустить ошибок, приводящих к неприятным последствиям.

    Первым этапом является организация самой компании. Он характеризуется отсутствием какой-либо корпоративной культуры и контроля над происходящими внутри процессами, большинство начинаний появляются стихийно и не носят финансовый подтекст. Коллектив фирмы «заражен» общей идеей и с энтузиастом берется за работу. Компания пытается определить свое место на рынке, понять целевую аудиторию и найти ключевых клиентов. Нет четкого контроля результатов деятельности, отсутствует общая стратегия развития и цели организации. Общение происходит более плотно, нет четкой иерархии подчиненных, сотрудники «на короткой ноге» с директором. О коммерческой безопасности никто не думает, нет четкой фиксации поступаемой информации. Плюс в том, что директор (он же, скорее всего, и хозяин бизнеса) видит все процессы внутри компании и может их контролировать.

    Второй этап можно назвать — активный рост и «набирание» оборотов. В компании начинает действовать активная кадровая политика, многие сотрудники не приживаются, но те, кто выдерживает, становятся основой сильной команды. Компания определяет приоритеты развития, своих потенциальных клиентов и свой конечный продукт или услугу. Руководство пытается также как и раньше контролировать лично всю компанию, но это уже физически невозможно и начинаются грубейшие ошибки в управлении и организации работы.

    Третий этап – это этап стабильности во всех областях. Компания представляет собой устойчивый достаточно мощный корабль, который уверенно плывет сквозь просторы рынка. У фирмы хороший имидж, для сотрудников работать в ней очень престижно. Растет число менеджеров непонятно чего, заменяющих обязанности непонятно кого. Четкое разделение обязанностей способствует появлению дел, которые не входят в компетенцию ни одной из служб компании. Это ведет к простою и затягиванию сроков. Наемное руководство становится нормой. Реальных учредителей теперь не видит никто. Развивается система безопасности предприятия.

    Последний, исходя из цикличности, этап носит название «расцвет бюрократии».
    Это очень сложный период для компании, и если руководство допустило его появление, то это серьезный звоночек для переосмысления всей деятельности, состава, структуры и стратегии предприятия. Рынок требует постоянно следить за спросом и конкурентами, компания теряет гибкость. Сложный управленческий аппарат не способен во время принимать решения и конструктивно реагировать на изменение ситуации. Количество всех мыслимых и немыслимых регламентов огромно, все подчинено строгому «бумажному» контролю. Также распространено «перетягивание» власти между топ-менеджерами, борьба за власть становится основной деятельностью данных сотрудников. Учредители не понимают, что это начало конца, становятся абсолютно недосягаемыми для персонала, размягченные прибылью, они слабо следят за расходами организации, которые колоссальны. Компания абсолютно не защищена от возможных кризисов и атак конкурентов, что ставит бизнес под угрозу.

    Все это очень печально, но редко когда происходит именно так. Вследствие индивидуальности каждой организации, маячки могут быть разные, но если вы все-таки видите сходство, с каким-либо этапом, сделайте все возможное, чтобы избежать последнего. Личность руководителя – это главный актив компании, определяющий развитие предприятия и его жизненные циклы.

    Становление какой-либо компании можно рассматривать с нескольких точек зрения: со стороны организационного развития, наличия финансовых ресурсов и развития кадровой политики.

    Организационное развитие

    Роль организационного развития предприятия трудно переоценить. Достаточно ответить на вопрос: может ли фирма эффективно работать, не развиваясь организационно? Допустим, что есть организация, которая на определенном этапе остановилась в своем организационном развитии. Бизнес-процессы внутри компании приводят к достижению всех намеченных показателей. Но по истечению определенного периода времени, изменившаяся рыночная среда требует изменений внутри компании. Процессы внутри фирмы становятся менее эффективными, что влияет на конкурентные преимущества организации. В итоге в лидерах оказываются компании, которые следят за рынком и проводят нужные организационные изменения вовремя, таким образом, подстраиваясь под потребности рынка и принося максимальную полезность. То есть можно сделать вывод, что качественное организационное развитие компании является залогом его успеха на рынке.

    Интересен тот факт, что каждая отдельно взятая компании совершенно индивидуально использует свой потенциал развития. Поэтому степень успешности компаний различается. В-общем можно выделить три вектора организационного развития компаний в настоящее время: механический рост, определение стратегического развития с помощью экспертов, определение стратегического развития с помощью научных методов.

    При механическом росте компании главной характеристикой является постоянный рост производственного потенциала. Найм сотрудников происходит исключительно при появлении проблем в качестве инструмента их решения. Преимуществом механического роста являются небольшие затраты на организационное развитие. Недостатком же становится неуправляемость разрастающегося предприятия.

    Эффективность определения стратегического развития с помощью экспертов зависит от квалификации самих экспертов. Очень часто в роли них выступают сотрудники предприятия, например, финансовый или коммерческий директор, главный бухгалтер, главный инженер и так далее. Интересен тот факт, что привлечение подобных экспертов оборачивается минусом для компании. Так как большинство из них старается угодить руководству и преподнести более радужную картину или ввести новомодные, но ненужные предприятию методы или инструменты. Немаловажным является в данной ситуации и статус сотрудника.

    Применение научных методов основывается на внедрении системного подхода. Компания представляется как единая система управления бизнесом. Все элементы как внутренние, так и внешние рассматриваются взаимосвязано, в комплексе. При таком подходе к организационному развитию выявляются составляющие и на основе них применяются соответствующие модели развития.

    В настоящее время на предприятиях применяется односторонний подход к организационному развитию: руководство связывает все проблемы с человеческими ресурсами, либо развивается, не учитывая человеческий потенциал предприятия. Это в корне неверно. Для эффективного развития нужно гармоничное сочетание аналитики и целеполагания.

    За двадцатый век в мире было разработано около десятка работающих теорий, мы рассмотрим некоторые из них. Две приведенные ниже модели (модель Айзедиса и модель Грейнера) наглядно показывают основные этапы развития предприятия. Эти модели были построены, потому что большинство предприятий в своем развитии сталкиваются с похожими проблемами.

    Модель Айзедиса

    Развитие компании

    В данной модели компания рассматривается как живой организм и проходит соответствующие этапы. Она наглядно показывает, как развивается предприятие, но не указывает, к какому этапу следует стремиться, чтобы удержаться на плаву наибольшее количество времени и процветать. Модель показывает, какие опасности ждут компанию на той или другой ступени развития.

    Модель Грейнера

    Главное отличие этой модели от предыдущей – это то, что она описывает развитие компаний через кризисные моменты. Грейнер определил пять этапов развития организаций, каждому из которых предшествует кризис организационного развития. То есть переход от одной стадии к другой происходит только после преодоления очередного кризиса.

    Развитие компании

    Многие крупные предприятия действительно в своем развитии проходили большинство этапов, но в настоящее время неправильно думать, что современные компании будут проходить подобный путь. Но эта модель также как и предыдущая не дает ответа на вопросы: какой из этапов наиболее «комфортный» для организации и как преодолеваются кризисы?

    Для того чтобы выжить в условиях рынка, предприятие должно преодолевать кризисные моменты в развитии. Поэтому компания должна постоянно совершенствовать систему ведения бизнеса.

    Экономическое развитие

    В своем развитии каждая компания сталкивается с вопросом: что важнее экономический рост или финансовая устойчивость предприятия? Зачастую жертвовать приходится либо тем, либо другим, но многие пытаются совмещать активное развитие с наличием нужного количества денежных средств. Мерой финансово-экономического состояния является финансово-экономическое равновесие, складывающиеся из равенства собственного капитала и нефинансовых активов и из равенства заемного капитала и финансовых активов. Устойчивым можно считать такую организацию, нефинансовые активы которой находятся в собственности, а финансовые являются заемными.

    Финансирование развития предприятия только за счет средств предприятия при наличии плохих показателей доходности, может очень сильно ударить по финансовому положению компании. Если руководство организации склоняется к стратегии роста фирмы, то следует привлекать финансовые рычаги.

    Развитие кадров

    Особенностью предприятий на этапе создания является наличие небольшого количества сотрудников выполняющих смешанные функции, то есть отсутствие четкой специализации персонала. Для начального этапа развития предприятия характерно отсутствие какой-либо кадровой политики и контроля. Работники с руководством находятся «на короткой ноге», сотрудники разделяют идеи руководства и при наличии невысоких зарплат с энтузиастом решают задачи, так как олицетворяют себя и коллектив как одно целое, как одну семью.

    При хорошем положении дел на предприятии следующим этапом является рост численность персонала, формирование отделов и начальной структуры организации и системы управления. Именно на этом этапе впервые начинают внедряться мотивационные программы, льготы, ощущается четкое формирование основного состава и потребность в квалифицированных кадрах. Начинается разделение труда, разрабатываются регламенты или иные документы, фиксирующие права и обязанности сотрудников, оплату труда и порядок перемещения информации внутри организации. Происходят зачатки бюрократии, кадровой и не только.

    Третьим этапом является разрастание отделов, а, как следствие, существенное увеличение численности работников. Бюрократия правит компанией. Затраты на персонал растут: осуществляется обучение, повышение квалификаций, командировки и дополнительные льготы и субсидии. Приглашаются различные тренеры для внедрения мотивационных программ.

    Персонал является самым чувствительным элементом организации, его поведение отражает все изменения, происходящие внутри фирмы. Вообще о сотрудниках компании, об их важности для организации и мотивации написано очень много, и это тема для отдельной статьи.

    Руководство

    При написании статьи про развитие предприятия глупо будет не упомянуть влияние и важность личности руководителя для развития организации в-целом. От руководства зависят ключевые решения, скорость их принятия и многое другое. Руководитель как капитан ведет свой корабль по просторам рыночных отношений, строит его и обновляет. Это тот человек, который имеет собственное видение, знает, когда и что надо делать, он родоначальник бизнеса. Руководство – это основной фактор управления и результативности организации.

    Организация в своем развитии претерпевает множество этапов и преодолевает множество трудностей. Внешняя среда постоянно изменяется, поэтому и предприятие должно меняться, с четким вектором развития вверх. Выжить в современных рыночных условиях очень трудно, большинство предприятий сгорает в период от года до трех лет существования. Только изменяясь и развиваясь, оно способно работать эффективно и приносить пользу обществу. А для этого требуется построение системы, сочетающей в себе множество элементов и учитывающей большое количество факторов.

    Вы так же можете записаться на курсы парикмахеров, чтобы в дальнейшем развивать своё дело. Курсы парикмахеров широкого профиля, парикмахеров-универсалов, парикмахеров-модельеров, парикмахеров-стилистов. Обучение на парикмахера 1, 2, 6 месяцев. Диплом. Практика на клиентах. Стажировка, повышение квалификации, трудоустройство. Чтобы узнать про всё это переходите в источник.

    (c) Информационный портал Finansy.asia

    www.finansy.asia


  • Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

    Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

    Adblock
    detector