Система кайдзен это

Система кайдзен это

Кайдзен

Последовательность жителей Японии вызывает восхищение. Любое начатое дело они стремятся довести до совершенства. Независимо от того, какую должность ты занимаешь, какую обязанность выполняешь, – делай это идеально, и тебя будут уважать. Японские работники не переходят из компании в компанию в поисках «хлебного» места. Они способны любую работу превратить в работу своей мечты. Для этого необходимо найти правильный подход, что они и сделали. Он получил название – «кайдзен». В нашей статье мы расскажем, что это за подход и как его можно реализовать в своем бизнесе.

Что такое кайдзен

Что такое кайдзен

История метода кайдзен начинается после окончания Второй мировой войны. Тогда его начали использовать несколько японских компаний, чтобы быстрее восстановится после тяжелых потрясений. Работая в соответствии с данной философией, предприятия не только смогли быстро наладить производственный процесс, но и вышли на совершенно новый уровень развития. Ярким примером успешности метода является всемирно известная компания Toyota.


Основателем кайдзен является гуру Масааки Имаи, основавший KAIZEN Institute Consulting Group lean и Cambridge Corporation. Введенный им термин стал известен после выхода его книги «Кайдзен: ключ к успеху компаний Японии» (1986 год).

Термин кайдзен (или кайдзэн) произошел в результате слияния двух слов: «кай» (изменение) и «дзен» (к лучшему). Таким образом, если термин дословно перевести с японского, то он обозначает «изменение к лучшему».

Основная цель кайдзен – переход на экономичную деятельность, повышение эффективности и непрерывное совершенствование производственных процессов от ликвидации небольших проблем до полного преобразования процесса управления.

5 главных принципов системы кайдзен

Принципы кайдзен

Многие японские компании, включая Toyota, практиковали использование данных элементов. Такой подход позволил им достаточно быстро восстановить производственные мощности, утраченные в результате Второй мировой войны.

Те, кто решил работать в соответствии с принципами кайдзен, должны строго выполнять следующие пункты, разместив их так, чтобы они всегда были перед глазами.

Итак, основой вашей деятельности должны стать:


  1. Сортировка.

    Что препятствует эффективной деятельности? Перечислите это. Принцип основан на том, что все сотрудники должны заниматься только своей работой. Что-то можно сократить, к примеру просмотр рутинной информации, а что-то передать другим сотрудникам. Некоторые компании практикуют включение в обязанности менеджера составление договоров и расчет стоимости услуг, несмотря на то, что это прямая обязанность бухгалтера.

    Довольно часто складывается впечатление, что для успешного завершения дела вы всё должны сделать сами. Это убеждение не соответствует действительности. Задумайтесь: каким изменениям можно подвергнуть рабочий процесс? Помните: серьезные перемены начинаются с небольших корректировок.

  2. Последовательность.

    Последовательность

    После исключения лишнего, займитесь оптимизацией рабочего процесса, составив перечень дел в необходимом порядке. Ведение в течение 1–2 недель своеобразного рабочего дневника может существенно облегчить организационно-адаптационный период. Фиксируйте в нем решенные производственные задачи, время, продолжительность и приоритетность.

    Когда вы проанализируете свои записи, то результат может удивить, так как окажется, что большая часть рабочего времени уходит на решение рутинных вопросов. Если это так, то планируйте важные дела на то время, когда ваша производственная активность наиболее высока.


  3. Порядок.

    Закончив работу, наведите порядок на своем рабочем месте. Если все будет лежать на своих местах, то следующий рабочий день пройдет без траты лишнего времени на поиск нужного предмета (документа). Делая уборку на столе, не забудьте о порядке в голове. Не забудьте выделить 3–5 минут на подведение итогов рабочего дня: загляните в дневник, просмотрите, что сделано, добавьте несколько заметок (если надо) и все… Покинув стены компании, забудьте о всех делах. Только «отдохнувшие мозги» смогут продуктивно отработать следующий день.

  4. Систематизация.

    Избавившись от дел, не входящих в круг ваших обязанностей, и определив последовательность оставшихся, необходимо все систематизировать. Начинайте свой день, следуя этой схеме, и результат не заставит долго ждать.

  5. Реализация.

    Выполнение вышеописанных пунктов формирует совершенно иной способ работы. Главное – строго следовать по тому пути, который вы наметили, и не позволять себе возвращаться к старому стилю работы.

    Совершенствование методов работы возможно только при условии, что проводится их анализ. Учитывая, что главная цель кайдзен, – непрерывное совершенствование, вы находитесь на верном пути.

    Реализация

    Данный принцип можно использовать в любой сфере деятельности.


Рассмотрим, как метод кайдзен реализовывается, если человек решил перейти к здоровому образу жизни.

  1. Тщательность.

    Найдите возможность уединиться на 30 минут, чтобы сосредоточиться и ни на что не отвлекаться. Лист бумаги разделите пополам: в одной половине запишите то, что мешает сменить образ жизни, а в другую – что способствует.

  2. Системность.

    Составьте режим дня, включив в него пункты, полезные для здоровья, например пробежку, пешую прогулку в обеденный перерыв. Кроме этого, можно составить перечень вещей, которые требуют вашего внимания, например изменение рациона (введение в него полезных продуктов). Резко переходить к здоровому питанию не рекомендуется, так как это может «шокировать» организм и он начнет «требовать» привычных углеводов.

  3. Чистота.

    Это, пожалуй, один из самых важных пунктов, соблюдение которого необходимо для достижения любой цели. Если в помещении много ненужных вещей, то человеку трудно настроиться на что-то важное. Более того, уборка может стать первым шагом, «разминкой» перед серьезной физической нагрузкой. Также во время уборки можно сосредоточиться исключительно на физических усилиях и отвлечься от всех забот, освободить голову от мыслей, практически помедитировать.


  4. Чистота

  5. Систематизированность.

    Пора систематизировать все нововведения. Соблюдайте режимные моменты, тогда они станут неотъемлемой частью вашей жизни.

  6. Дисциплинированность.

    Контролируйте себя, избавляйтесь от вредных привычек. Сначала это достаточно трудно, так как мир полон соблазнов, которые никуда не деваются. Работайте над собой, старайтесь разнообразить реальность и найти новые радости жизни.

Технология и нюансы кайдзен на производстве

Нюансы кайдзен

Под бизнесом подразумевается объединение нескольких процессов: производство, бухгалтерия, отношения с клиентами и поставщиками, обслуживание. Если какой-то из процессов оставить без внимания, то производственный цикл никогда не станет оптимальным, потому что постоянно будут появляться проблемы, требующие дополнительных затрат. Оптимизировать и совершенствовать необходимо абсолютно все бизнес-процессы, так как в бизнесе не бывает мелочей.

Чтобы начать улучшение какого-либо процесса, надо выявить количество этапов, из которых он состоит. Потом рассмотреть каждый этап отдельно и убрать лишнее.


В итоге получается, что на весь процесс требуется 24 минуты. Теперь предстоит подумать: все ли этапы нужны? Какие из них можно объединить или исключить? Не забывайте: «время – деньги».

Рассмотрим один из процессов – производство. В него должны входить только необходимые этапы. Конечно, рабочим необходимо постоянно быть «при деле», но это не значит, что нужно руководствоваться принципом: «пусть делают что угодно, лишь бы не прохлаждались». Кроме этого, продукцию необходимо сразу сбывать.

1. Не замалчивать проблемы

Неэффективность бюрократических организаций объясняется тем, что там не принято говорить о проблемах, в них посвящен только определенный круг сотрудников, они же и принимают решения. Это отражается на оперативности и достоверности информации (иногда она запаздывает, а иногда доходит до исполнителей в искаженном варианте).

Беспроблемного производства не бывает. Главное – смело говорить о трудностях, выносить эти вопросы на всеобщее обсуждение. Если не искать решения проблем, то и справиться с ними невозможно.

2. Ликвидировать неоправданные расходы

К расходам относятся:

  • Движение. Нередко рабочие делают много лишних движений из-за того, что далеко находится материал.
  • Время. Любой производственный процесс занимает определенное время. Преимущество появляется у того, кому удастся его сократить.
  • Дефекты. Если изъяны выявить на начальных стадиях производства, то появится возможность сэкономить и деньги, и время.
  • Излишки. Если объемы выпускаемой продукции превышают объемы возможной реализации, то этот товар отправляется для хранения на склад. Это, в свою очередь, влечет дополнительные расходы.

3. Прислушиваться к сотрудникам

Сотрудники

Величайшая ценность любого предприятия – его сотрудники. По словам Генри Форда, все усовершенствования его компании – это реализация идей сотрудников. Такой подход помог сэкономить сотни тысяч долларов. Естественно, что здесь не обошлось без мотивации (сотрудники знали, что за хорошее предложение будет поощрение).

Для того чтобы персонал предлагал какие-то улучшения, его необходимо заинтересовать. К сожалению, далеко не во всех компаниях придерживаются этого принципа. Очень часто люди автоматически выполняют свои обязанности, совершенно не интересуясь делами фирмы.

Руководство организации должно позаботиться о создании системы, с помощью которой каждый работник может внести свои кайдзен-предложения, пусть незначительные. Более того, он должен иметь возможность не только предложить, но и реализовать их, ознакомить с ними всю компанию, получить вознаграждение.


4. Устранять недостатки

Казалось бы, что этот принцип очевиден для всех компаний, но это не так. Скорее всего, каждому из вас известны случаи, когда производственный процесс тормозится из-за того, что что-то работает не так, как хотелось, или совсем не работает. Все об этом знают, но даже не пытаются исправить ситуацию, а приспосабливаются к имеющимся недостаткам.

Если бизнесмену свойственны лень и отсутствие желания развиваться и становиться лучше, то в ближайшем будущем он потеряет свое место в рядах предпринимателей.

5. Экономить

Экономия

Некоторые считают, что сэкономить можно только на заработной плате сотрудников. Кайдзен-компании категорически отвергают такой способ решения проблемы. Лучше всего экономить благодаря проведению небольших улучшений во всех производственных отраслях.

Примите во внимание: старые проблемы невозможно устранить путем применения новых технологий. Это хороший шанс нажить новые, малоизученные.

6. Сосредоточиться на клиентах

Довольно часто проблемы и заботы заставляют забыть о клиентах. Однако если не сосредоточиться на интересах клиента, не учитывать его требования относительно качества и цены, то рано или поздно бизнес «прогорит».

7. Создавать рабочие группы

Все сотрудники должны входить в рабочие группы, занимающиеся вопросами качества. Благодаря этому работники лучше осознают свою значимость. Кроме этого, такой подход избавит их от сомнений относительно качества выполнения своих обязанностей. Они сами будут стремиться к тому, чтобы их работа была выполнена на высшем уровне.


8. Установить стандарты

Необходимо разработать стандарты качества и, главное, соблюдать их. Пути решения проблем, которые могут возникнуть в процессе работы, необходимо зафиксировать документально, чтобы каждый сотрудник мог воспользоваться рекомендациями. Это поможет не только выйти на качественно новый уровень, но и придерживаться такого курса и далее.

9. Выводы основывать на фактах

Принимайте решения только после анализа реальных данных, опирайтесь на факты.

Философия кайдзен как часть бережливого производства

Философия кайдзен

Бережливое производство – это основная цель любого предприятия, так что кайдзен можно считать одним из элементов, способствующих ее достижению.

Концепция управления предприятием, основанная на непрерывной работе по устранению потерь и неоправданных производственных затрат, называется бережливым производством.

Принципами бережливого производства являются:

1. Постоянное усовершенствование.

Это и называется концепцией кайдзен. На этом принципе основывается бережливое производство.


Если не проводить усовершенствование, не развиваться, то не может быть и речи ни о каком прогрессе. На таком предприятии будет прослеживаться тенденция увеличения затрат и, соответственно, цены на продукцию, что приведет к потере конкурентоспособности.

Суть принципа в создании условий, благодаря которым постоянное усовершенствование станет обычным состоянием. Не надо никого заставлять улучшаться, постоянно призывать к этому. Данный принцип должен реализовываться сам по себе.

2. Уважение к людям.

Уважение к людям

Бережливое производство неотрывно от людей, которые в нем задействованы. Большинство собственников предприятий уверены, что главная цель компании – больше заработать. Но это не работает на долгосрочную перспективу. Как правило, такие компании со временем теряют не только деньги, но и репутацию.

Внимание необходимо не только клиентам, но и персоналу, и обществу вообще. Все сотрудники подсознательно хотят ощущать свою значимость в работе и развитии компании, уверенность в том, что их труд полезен человечеству.

Если говорить о клиентах, то для них важна забота. Общество ценит понимание его позиции, желаний и бережное отношение к окружающей среде.

3. Равномерная нагрузка.

Данный принцип основывается на том, что производственная нагрузка всегда должна быть одинаковой. Многие компании находятся в зависимости от заказов клиентов. Поэтому неизбежны случаи простоя предприятия, что приводит к дополнительным производственным издержкам и расходам.

По мнению Генри Форда, производители должны ликвидировать зависимость от заказов. Как это сделать? Путем снижения цены за счет уменьшения затрат. В его компании производство каждого нового автомобиля обходилось дешевле предыдущего, что отражалось на формировании стоимости. Поэтому он всегда был уверен, что автомобиль будет продан. Внедрение принципов бережливого производства сделает такой подход возможным.

Равномерная нагрузка

Ориентируясь на предыдущий период, попробуйте спрогнозировать, сколько единиц своего товара предприятие сможет продать по $100. Если вам удастся повысить качество товара, снизив расходы на его производство, то конечная цена может составить $80–85 и количество покупателей существенно увеличится.

4. «Точно в срок».

Большие производственные затраты неизбежны, если создаваемый продукт лежит на складе. В случае простоя производства по вине поставщиков, которые по какой-либо причине задержали доставку необходимых компонентов, опять же издержки неизбежны.

Именно поэтому в современных компаниях растет популярность системы канбан, суть которой в организации производства и снабжения таким образом, чтобы все происходило «точно в срок».

5. Качество по умолчанию.

Реализация данного принципа позволяет выявить недостатки на начальных этапах производства и исправить дефекты, благодаря чему снижаются издержки, обеспечивается непрерывность производственного процесса.

6. Ликвидация или переработка отходов.

Ликвидация или переработка отходов

Принцип переработки или ликвидации отходов можно назвать основой бережливого производства.

Вообще, термин «бережливое производство» настолько емкий, что полноценное его раскрытие в рамках раздела статьи просто невозможно. Однако нельзя не упомянуть об инструментах кайдзен:

  1. Hoshin Kanri («хошин канри»).

    Суть «хошин канри» в совмещении стратегии, тактики и действий. Иначе говоря, цели предприятия должны достигаться за счет грамотного планирования и работы, осуществляемой в цехах. Благодаря этому обеспечивается достижение стратегических целей, ликвидация отходов, неизбежных при плохой коммуникации.

  2. Andon («андон»).

    Инструмент, обеспечивающий визуализацию обратной связи. Система «андон» предназначена для информирования персонала о производственном статусе и дает операторам возможность своевременно остановить процесс производства.

    Данный инструмент используется для работы в реальном времени с целью оперативного реагирования на проблемы.

  3. Waste (Отходы).

    К отходам относится то, что появляется в процессе производства и не является ценным для потребителя.

    Для бережливого производства очень важно своевременное устранение отходов.

  4. Poka-Yoke («пока-йоке»).

    Инструмент «пока-йоке» нацелен на установление нулевого дефекта путем выявления и предотвращения ошибок в производственном процессе.

    Благодаря использованию этого инструмента предприятие может прилично сэкономить, так как устранение ошибок и дефектов на начальных этапах производства требует меньших вложений.

Понятие и правила гемба кайдзен

Понятие и правила гемба кайдзен

Гемба кайдзен – это инструмент бережливого производства, на который мы хотим обратить особое внимание.

«Гемба» в переводе с японского – реальное место. На практике это может быть конкретное место, где происходит производственный процесс, например строительная площадка или место взаимодействия с клиентом.

Суть инструмента в улучшении гемба, то есть рабочего места. Такие улучшения благотворно отразятся на организации.

Использование принципов гемба кайдзен позволяет компаниям сэкономить материальные и временные ресурсы, предотвратить возникновение стрессовых ситуаций, оперативно решать производственные проблемы.

Кайдзен и менеджмент

Кайдзен и менеджмент

Управление по-японски – это соблюдение и совершенствование стандартов. Менеджмент делает так, чтобы сотрудник мог работать в соответствии со стандартом, а если у человека это не получается, значит, его учат или исправляют стандарт. Чем выше уровень менеджмента, тем больше времени посвящается усовершенствованию.

Типы сотрудников в компании

Михаил Дашкиев, сооснователь Бизнес Молодости:

«Чтобы понять, что происходит в компании, нужно определиться с типами сотрудников, какие они вообще бывают в природе и по какому критерию делятся. Всех сотрудников можно разделить на 4 типа:

1. Зомби. Совершают много действий, задают много вопросов, создают вокруг себя большой кипишь и движуху. Такие люди обычно вызывают симпатию коллег. Вот только результат от подобной активности нулевой. Такого сотрудника сложно и жалко увольнять. Коллектив будет выступать за него. И сам он станет сопротивляться, выпив много крови у компании. Если «зомби» уволить неправильно, весь коллектив встанет на дыбы.

2. Плохой исполнитель. Это саботажники. Плохому исполнителю мало дать задачу, его нужно постоянно контролировать, мотивировать, проверять за ним и доделывать. Проще сделать задачу самому: быстрее и дешевле.

3. Хороший исполнитель. Активные сотрудники, которые быстро и чётко выполняют поручения. Им можно смело делегировать задачи разной сложности. Вот только если вы отвлеклись от раздачи поручений, такой сотрудник не может сидеть на месте. Он будет теребить вас и просить задачи. Если ему не давать работу, он уволится и уйдёт туда, где она есть.

4. Победитель. Победители не только хорошо выполняют свои задачи. Они ещё и сами находят проблемные зоны, готовят план действий и реализуют их. Вам нужно лишь дать «добро». Или промолчать — победитель сам в состоянии адекватно оценить, что ему можно сделать без согласования, а что нет.

Чтобы понять, кто есть кто в вашей организации, сделайте табличку и протипируйте каждого сотрудника по этим 4 типам. Типировать можно даже по ощущениям, просто приглядываясь к тому, кто как работает.

Плохого исполнителя надо заставлять. Он постоянно оправдывается и находит 100 причин, чтобы не выполнять задачу. Хороший исполнитель быстро берёт задачи и решает их. А победитель сам что-то улучшает и приходит с конкретными предложениями.

Зеленым выделите победителей, желтым — хороших исполнителей, красным — плохих исполнителей и зомби. «Красных» необходимо планово заменить.»

Выйти на новый уровень проще, чем кажется. Убедись в этом сейчас —

Кайдзен – это философия, ориентированная на человека. Поэтому в менеджменте Японии одним из определяющих направлений является формирование положительного отношения к работе. К сотрудникам не применяют никаких карательных мер, им не приказывают. В отличие от «кнута и пряника», применяемых в странах Запада, в Японии используют только «пряник». Сотрудников всячески поддерживают и поощряют, учат и объясняют, к их советам прислушиваются и принимают совместные решения. В общем, все делается для того, чтобы добиться максимальной внутренней мотивации, повысить ценность компании, сформировать неотъемлемое желание работать со 100-процентной отдачей и постоянно искать новые способы усовершенствования.

Использование кайдзен в офисе подразумевает, что топ-менеджер владеет информацией о состоянии дел на всех уровнях бизнеса, включая самые низкие. К примеру, директор банка должен знать, как работают операторы кол-центра или кассиры. Места, на которых осуществляется производственный процесс, называются, как мы уже выяснили, «гемба».

Иначе говоря, руководитель компании или завода только тогда сможет принимать эффективные управленческие решения, когда будет максимально вовлечен в производственный процесс. Что делать с жалобами работников? Их надо слушать и вникать в суть проблемы, искать причины ее возникновения.

Система менеджмента, используемая в большинстве компаний, считается классической и немного напоминает кайдзен, хотя есть и существенные расхождения.

Классическая система менеджмента

Классическая система менеджмента, использовавшаяся еще во времена Советского Союза, кардинально отличается от кайдзен. Советские предприятия были нацелены на результат, и неважно, какими путями и какой ценой. Иногда реализовываемые проекты были абсолютно нерациональными. Японская философия, напротив, даже самым, казалось бы, незначительным делам придает огромное значение, так как считается, что маленькие проблемы способны превратиться в большие расходы.

Естественно, что российский менеджмент меняется, и это неизбежно, так как для успешного функционирования и повышения конкурентоспособности предприятие просто обязано повышать эффективность производства. Сегодня все больше компаний используют принципы кайдзен.

Идеи японской философии имеют все шансы адаптироваться в российском бизнесе. Учитывая широту взглядов и масштабность задач, которые ставят перед собой российские предприниматели, да еще принять во внимание особенности национального характера, идеи и достижения менеджмента, то Россия вполне может стать лидером мировой экономики.

Компании Японии, в отличие от европейских, работают по принципу «снизу – вверх», то есть все предложения по улучшению поступают не от руководства (как принято в западных странах), а от рядовых сотрудников.

Философия кайдзен считает, что не бывает предприятий без проблем, но в этом нет ничего страшного. Благодаря поискам их решения происходит развитие организации. Данная философия нацелена на решение не только экономических, но и социальных проблем, так как способствует максимальному вовлечению в работу всех сотрудников предприятия, независимо от занимаемой должности. Такой подход формирует доверительно-уважительные отношения внутри коллектива, повышает производительность труда, качество продукции и, как следствие, лояльность потребителя.

4 действия, которые ведут к результату:

Что значит «нулевые потери» в системе кайдзен

Нулевые потери

Все действия, происходящие на предприятии, можно разделить на «приносящие ценность» и «не приносящие ценность». К примеру, постоянные перекуры сотрудников сложно отнести к действиям, приносящим ценность, значит, от этого надо избавляться.

Зарубежные и отечественные примеры кайдзен на предприятии

1. Siemens

Siemens

Идеи кайдзен успешно внедряются в компании Siemens. К примеру, для проведения улучшений разработаны правила, которые мотивируют абсолютно всех работников предприятия:

  • Приготовьтесь мыслить нетрадиционно.
  • Не спрашивайте, почему это нельзя сделать, а подумайте, как это сделать.
  • Отговорки не принимаются! Поставьте под сомнение все, что было когда-то.
  • Лучше предложить половину решения, чем никогда не дождаться полноценного.
  • Сразу же исправляйте ошибки.
  • Ищите максимально экономные решения.
  • Научиться решать проблемы можно только при условии их возникновения.
  • Постоянно задавайте вопросы, пока не выявите настоящую причину проблемы.
  • Десять работников решат проблему лучше одного специалиста.

2. Toyota

Toyota

Одним из самых талантливых руководителей компании Toyota был господин Тайити Оно (70-е годы ХХ века). Он никогда не сомневался, что на его предприятии работают самые талантливые сотрудники, которые способны справиться с любой проблемой, если им будут предоставлены соответствующие полномочия. Периодически он практиковал следующий прием. К примеру, руководство компании ставило цель – каждый час производить 100 единиц продукции, а Тайити Оно обеспечивал инженеров ресурсами, позволяющими выпустить не более 90 единиц, но требовал все 100.

Естественно, что сразу у них не получалось давать запланированный результат, поэтому перед ними стояла дилемма: оставаться работать дополнительно или придумать улучшение, чтобы решить поставленную задачу. Когда инженеры справлялись с этой задачей, он переводил 10 % рабочих на другую линию. Для оставшихся норма оставалась прежней – 100 единиц в час.

3. Mitsubishi

Mitsubishi

Предприятия Японии, как правило, оснащены информационными уголками, где сообщается о мероприятиях, проводимых на рабочих местах. Есть аналогичный уголок и на Mitsubishi Electric. В нем размещают механизмы и инструменты, созданные по предложениям рабочих групп или отдельных сотрудников. Воспользоваться этими улучшениями может любой сотрудник компании.

Mitsubishi Electric практикует привлечение сотрудников кайдзен, которыми являются люди, задействованные в производстве и имеющие определенный опыт работы. На некоторое время их освобождают от выполнения их прямых обязанностей, чтобы они ходили по предприятию и выявляли места, которые можно улучшить. Такой аналитический процесс длится около полугода, затем на их место приходят другие сотрудники кайдзен, чтобы взглянуть на проблему свежим взглядом. Такой подход позволяет лучше выявлять и устранять недочеты.

4. Предприятия в Африке

Кто-то может сказать, что Африка не может быть достойным примером внедрения методик кайдзен. И будут неправы, потому что между Африкой и Россией много общего. Прежде всего то, что по разным причинам и в Африке, и в России довольно долго не было производственной культуры (в Африке ее просто не было, а наша была утеряна после развала СССР). Более того, обе страны имеют ресурсы, которые являются значимыми на мировом сырьевом рынке: в Африке хорошо развита горнодобывающая промышленность, а в России энергетическая отрасль.

В России немало регионов, в которых промышленность находится на довольно низком уровне, где производство страдает из-за нехватки мощностей фабрик и заводов, построенных еще в прошлом веке. Это еще без учета количества руководителей, которые экономят исключительно на рабочей силе, считая, что только таким образом они смогут получить конкурентное преимущество. Поэтому примеры некоторых африканских стран для нас могу оказаться весьма полезными. Более того, эти примеры доказывают, что нам подходит кайдзен.

Предприятия в Африке

В Кении методику кайдзен, начиная с 2005 года, активно популяризируют самые крупные производители. В этом задействовано более шестисот человек, которые проводят семинары, конференции, стажировки, конкурсы и другие мероприятия. Средства для этого поступают и от предприятий, и от Международной Финансовой Корпорации. Кроме того, развитию кайдзен в Кении помогают учреждения Японии и стран Азии, которые активно сотрудничают со специально созданным Центром Производительности.

Сначала было проведено исследование, цель которого состояла в том, чтобы понять возможности внедрения на предприятия ЮАР японских стандартов менеджмента. В исследовании было задействовано 33 завода-производителя автомобильных комплектующих. В ходе работы был проведен анализ состояния и тенденций усовершенствования организаций. Основное внимание было сосредоточено на руководящем составе предприятий, которые приняли участие в анкетировании (операционные менеджеры, руководители отделов и структурных подразделений).

93 % менеджеров, представляющих 100 различных предприятий, считают, что главным элементом внедрения кайдзен является teamwork (командная работа). Причем форма ее проведения может быть самой разной: работа в группах, работа с модератором, кружки качества, группы по решению проблем и так далее.

Решение проблем

Около 90 % менеджеров и 60 % предприятий считают, что основой эффективного производства и высокой производительности труда являются автономность работников и четкое планирование. Причем необходимым условием является наличие у сотрудников свободы в предоставлении и внедрении предложений по улучшению.

Данные исследования подтвердили другие результаты, полученные в ходе изучения внедрения кайдзен на предприятия ЮАР, а именно то, что практика японской методики и лин-менеджмента нацелена прежде всего на улучшение организационной эффективности, где невозможно добиться высоких показателей, если не привлекать рядовых сотрудников компаний.

89 % менеджеров и 97 % предприятий готовы к преодолению трудностей, которые неизбежны при организации работы в команде, так как полностью осознают выгоды от внедрения кайдзен в своих компаниях.

Большинство респондентов (81 %) уверены, что именно team leaders (лидеры команд) способны стать силой, продвигающей философию кайдзен на рабочих местах. Именно они смогут обеспечить успешное развитие культуры организации и производства. 78 % менеджеров согласны с тем, что эффективное решение проблем возможно только при хорошо налаженной командной работе и если будут реализовываться предложения, поступающие от сотрудников.

5. Россия

KAMAZ

В силу особенностей нашего стремления получить все и сразу, философия кайдзен еще не получила широкого распространения на российских предприятиях. Как правило, в наших компаниях практикуют внедрение инновационных решений, а не методичных улучшений. Большинство предприятий России не готово использовать кайдзен, из-за чего не могут занять достойное место на мировом рынке. Хотя в таких компаниях, как «Лукойл», «Алроса», КамАЗ и некоторых других, все-таки пытаются придерживаться этой философии.

Познакомимся немного подробнее с опытом некоторых из них.

Группа ГАЗ и ОАО «КамАЗ» первыми (в начале 2000-х годов) перешли к бережливому производству. Оба машиностроительных предприятия внедрили лин-менеджмент и работают по этой системе более 10 лет. Это привело к высоким производственным результатам, которые были достигнуты в первый год внедрения методики кайдзен (более 600 миллионов рублей). В течение последних лет эффективность бережливого производства только увеличивалась, и теперь экономия предприятия составляет около 23 миллиардов рублей.

Россия

От сотрудников предприятия регулярно поступали кайдзен-предложения, и за все время работы по данной методике их было более 700. В результате значительно улучшился производственный процесс и освободилось 364 м2 неэффективно используемых площадей.

Бережное производство может сказываться не только на экономической сфере деятельности компании. Гендиректор краснодарского завода «Клаас» отмечает, что его завод в течение двух лет стал лидером концерна благодаря использованию принципов кайдзен, так как внедрение собственной производственной системы позволило значительно улучшить качество работы предприятия. Компания «Клаас» является крупнейшим производителем техники для сельского хозяйства, самому первому заводу почти 100 лет.

Kaizen

Наши примеры показывают влияние кайдзен на машиностроительную отрасль, но это не значит, что другие российские предприятия не используют эту философию. В Краснодарском крае, например, основы кайдзен внедряются в трех крупных компаниях: ООО «Армавирский консервный комбинат», ООО «Краснодарский ипподром», ГБНТУ «Кубанский казачий хор».

13 ужасных ошибок, которые мешают прогрессу в бизнесе

Ошибки в бизнесе

Поведение, включающее убеждения, которые тормозят или препятствуют проведению улучшений, получило название антикайдзен.

«Токсичное» поведение могут проявлять не только предприятия, но и люди. Итак, 13 главных ошибок, препятствующих улучшениям:

  1. Обманывать себя (изображать успешность, когда это не соответствует действительности).
  2. Жаловаться на обстоятельства (плакаться и обвинять в собственных неудачах всех и вся).
  3. Не допускать мыслей о возможности улучшений (автоматически выполнять одни и те же действия, погрузиться в рутину).
  4. Быть уверенным в постоянной нехватке времени (привычная отговорка, чтобы не развиваться и не улучшаться).
  5. Оперативно реагировать на проблемы, вместо того, чтобы заниматься их профилактикой (получение дополнительного стресса, что тормозит рабочий процесс).
  6. Неуверенность в собственных силах, отсутствие мужества (неумение противостоять проблемам и неудачам, исправлять собственные ошибки).
  7. Желать изменить других (начинать изменения необходимо с себя).
  8. Бояться проблем и считать их чем-то очень страшным, а не возможностью получить новый опыт.
  9. Не придумывать ничего нового, так как это сложно и занимает много времени.
  10. Быстро сдаваться (на любое изменение необходимы время и силы, поэтому, если начать, но не довести дело до конца, значит, ничего не сделать).
  11. Решать проблемы путем дополнительного финансирования (к этому надо подходить творчески).
  12. Ждать «лучших времен» (если ничего не делать, то они никогда не наступят).
  13. Очень быстро принимать решения (если не получить полную информацию, то решение может оказаться ошибочным).

Источник: molodost.bz

О системе «Кайдзен»

«Кайдзен» — японская концепция менеджмента, которая фокусируется на непрерывном улучшении всех аспектов жизни. Слово включает в себя два других – «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что «Кайдзен» может быть одинаково успешно применим как в бизнесе, так и в жизни.

ЭПИЗОДИЧЕСКИЕ УЛУЧШЕНИЯ
Улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, возможно, будет не так заметно. Но в совокупности они дадут значительный эффект. В одних компаниях сотрудники сосредоточены исключительно на поддержании существующих процессов — они изо дня в день делают одни и те же операции, не задумываясь об их усовершенствовании. В других компаниях, где применяется «Кайдзен», все по-другому. Всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения и соответствующим образом изменить стандарты выполнения отдельных операций. Если в компании применяется «Кайдзен», то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.
Ежедневные улучшения не требуют серьезных финансовых затрат. Для осуществления «Кайдзен» необходимо, чтобы люди использовали свой разум и концентрировали внимание на выполняемых работах. При этом процессы «Кайдзен» часто незаметны или едва различимы, а их результаты редко проявляются сразу. Глобальные же инновации всегда требуют крупных инвестиций для покупки новых технологий, оборудования и т.д. Поэтому, перед тем как думать об инновациях, сначала лучше воспользоваться уже существующим потенциалом, внедряя «Кайдзен».

«Кайдзен» и инновации
Для развития компании нужна как система «Кайдзен», так и инновации. Именно совмещение двух этих подходов позволяет достичь наилучших результатов. Представьте себе: с помощью «Кайдзен» вы постепенно поднимаетесь вверх. Потом делаете большой «прыжок» — внедряете инновацию. Затем с этой новой высоты вновь продолжаете постепенное движение вверх — и опять совершаете рывок. В результате вы оказываетесь выше тех, кто применяет только инновационный подход и двигается одними скачками. Кроме того, система, созданная в результате внедрения инновации, неизбежно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и к совершенствованию. Эффект от инновации постепенно снижается из-за острой конкуренции и устаревания стандартов. «Кайдзен» же помогает обеспечить неуклонный подъем.

«Кайдзен»: производство и маркетинг
Во многих компаниях между производственным подразделением и отделом продаж лежит настоящая пропасть. На производстве делают то, что легче всего выпускать, не задумываясь о том, как это можно продать. А в отделе продаж клиентам готовы предложить все что угодно, стараясь сбыть как можно больше продукции. При этом они мало задумываются о том, каковы реальные производственные возможности компании. Идеальное производство — это когда вы начинаете выпускать продукт только после того, как фактически получили на него заказ. В большинстве компаний действуют иначе. Все начинается с прогноза продаж, затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок. В результате производственные затраты становятся очень масштабными, а кроме того, у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. Как следствие, рентабельность бизнеса снижается, и компания может стать убыточной.
Значение системы «Кайдзен» для российского предпринимательства огромно. Финансовые и маркетинговые вопросы руководители успешных компаний уже научились решать. Однако отечественная продукция неконкурентоспособна во многом из за того, что при ее производстве возникают очень высокие издержки. Кроме того, большая часть выпускаемых товаров не соответствует мировым стандартам по качеству. Впрочем, даже если компания делает качественные продукты и продает их по приемлемым ценам, она все равно отстает от лидеров мирового бизнеса. Ведь все логистические вопросы — от закупки материалов и комплектующих до поставки готовых товаров заказчикам — в России находятся в зачаточном состоянии.
Самое большое препятствие, которое может мешать распространению практики «Кайдзен» в нашей стране, кроется в сознании самих предпринимателей. За предыдущие годы многие компании совершили колоссальный рывок в своем развитии. Еще несколько лет назад некоторых из них просто не было, а сейчас они завоевали целые рынки и их называют чуть ли не «великими». Естественно, что, окрыленные быстрым успехом, они продолжают стремиться к тому, чтобы ухватить все и сразу, здесь и сейчас. Идеология же «Кайдзен» предполагает методичное, постепенное и долгосрочное совершенствование отдельных элементов. Внедрение этой системы может дать видимый эффект через несколько лет. На что многие отечественные предприниматели говорят: «Нет. Мы хотим получить результат уже завтра».

Сердце «Кайдзен» – рабочее место («гемба»), где создается добавленная стоимость.  Вместе с тем она может эффективно работать в любой компании, создающей собственный товар или услугу. Например, в банке «гембой» является операционный зал. В гостинице — место, где встречают клиентов…

«Кайдзен» – это разработанный в Японии подход к организации деятельности, основанный на:
• здравом смысле;
• самодисциплине;
• порядке;
• экономии.
 «Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель «Кайдзен» — производство без потерь.
Представьте, каких высот вы можете достичь, если вы на протяжении десятков лет каждый день делаете что-то, что позволяет повысить эффективность работы! Опыт «Toyota» подтверждает это: компания добилась невероятных успехов в бизнесе. Компания вышла на лидирующие позиции в своем секторе, и сегодня с ней очень трудно конкурировать. В последнее время потребители становятся все более требовательными. Поэтому условия, в которых работают компании, ужесточаются. А в будущем нас ждет еще более суровая конкуренция. Поэтому тем, кто хочет добиться успеха, остается только одно: всегда идти на шаг впереди конкурентов.

Принципы «Кайдзен»
Выделяют ключевые принципы, на которых основывается «Кайдзен»:
1. Фокус на клиентах — для компании, использующей «Кайдзен», более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть «Кайдзен», то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение. Там, где нет проблем, совершенствование невозможно.
4. Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали. Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
10. Самосовершенствование. Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач.
11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. Делай выводы, опираясь на достоверные данные.
15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. Не путай причину проблемы с ее проявлениями.
16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества.
17. Стандартизация. Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.

Источник: steptosleep.ru

О системе «Кайдзен»

«Кайдзен» — японская концепция менеджмента, которая фокусируется на непрерывном улучшении всех аспектов жизни. Слово включает в себя два других – «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что «Кайдзен» может быть одинаково успешно применим как в бизнесе, так и в жизни.

ЭПИЗОДИЧЕСКИЕ УЛУЧШЕНИЯ
Улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, возможно, будет не так заметно. Но в совокупности они дадут значительный эффект. В одних компаниях сотрудники сосредоточены исключительно на поддержании существующих процессов — они изо дня в день делают одни и те же операции, не задумываясь об их усовершенствовании. В других компаниях, где применяется «Кайдзен», все по-другому. Всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения и соответствующим образом изменить стандарты выполнения отдельных операций. Если в компании применяется «Кайдзен», то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.
Ежедневные улучшения не требуют серьезных финансовых затрат. Для осуществления «Кайдзен» необходимо, чтобы люди использовали свой разум и концентрировали внимание на выполняемых работах. При этом процессы «Кайдзен» часто незаметны или едва различимы, а их результаты редко проявляются сразу. Глобальные же инновации всегда требуют крупных инвестиций для покупки новых технологий, оборудования и т.д. Поэтому, перед тем как думать об инновациях, сначала лучше воспользоваться уже существующим потенциалом, внедряя «Кайдзен».

«Кайдзен» и инновации
Для развития компании нужна как система «Кайдзен», так и инновации. Именно совмещение двух этих подходов позволяет достичь наилучших результатов. Представьте себе: с помощью «Кайдзен» вы постепенно поднимаетесь вверх. Потом делаете большой «прыжок» — внедряете инновацию. Затем с этой новой высоты вновь продолжаете постепенное движение вверх — и опять совершаете рывок. В результате вы оказываетесь выше тех, кто применяет только инновационный подход и двигается одними скачками. Кроме того, система, созданная в результате внедрения инновации, неизбежно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и к совершенствованию. Эффект от инновации постепенно снижается из-за острой конкуренции и устаревания стандартов. «Кайдзен» же помогает обеспечить неуклонный подъем.

«Кайдзен»: производство и маркетинг
Во многих компаниях между производственным подразделением и отделом продаж лежит настоящая пропасть. На производстве делают то, что легче всего выпускать, не задумываясь о том, как это можно продать. А в отделе продаж клиентам готовы предложить все что угодно, стараясь сбыть как можно больше продукции. При этом они мало задумываются о том, каковы реальные производственные возможности компании. Идеальное производство — это когда вы начинаете выпускать продукт только после того, как фактически получили на него заказ. В большинстве компаний действуют иначе. Все начинается с прогноза продаж, затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок. В результате производственные затраты становятся очень масштабными, а кроме того, у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. Как следствие, рентабельность бизнеса снижается, и компания может стать убыточной.
Значение системы «Кайдзен» для российского предпринимательства огромно. Финансовые и маркетинговые вопросы руководители успешных компаний уже научились решать. Однако отечественная продукция неконкурентоспособна во многом из за того, что при ее производстве возникают очень высокие издержки. Кроме того, большая часть выпускаемых товаров не соответствует мировым стандартам по качеству. Впрочем, даже если компания делает качественные продукты и продает их по приемлемым ценам, она все равно отстает от лидеров мирового бизнеса. Ведь все логистические вопросы — от закупки материалов и комплектующих до поставки готовых товаров заказчикам — в России находятся в зачаточном состоянии.
Самое большое препятствие, которое может мешать распространению практики «Кайдзен» в нашей стране, кроется в сознании самих предпринимателей. За предыдущие годы многие компании совершили колоссальный рывок в своем развитии. Еще несколько лет назад некоторых из них просто не было, а сейчас они завоевали целые рынки и их называют чуть ли не «великими». Естественно, что, окрыленные быстрым успехом, они продолжают стремиться к тому, чтобы ухватить все и сразу, здесь и сейчас. Идеология же «Кайдзен» предполагает методичное, постепенное и долгосрочное совершенствование отдельных элементов. Внедрение этой системы может дать видимый эффект через несколько лет. На что многие отечественные предприниматели говорят: «Нет. Мы хотим получить результат уже завтра».

Сердце «Кайдзен» – рабочее место («гемба»), где создается добавленная стоимость.  Вместе с тем она может эффективно работать в любой компании, создающей собственный товар или услугу. Например, в банке «гембой» является операционный зал. В гостинице — место, где встречают клиентов…

«Кайдзен» – это разработанный в Японии подход к организации деятельности, основанный на:
• здравом смысле;
• самодисциплине;
• порядке;
• экономии.
 «Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель «Кайдзен» — производство без потерь.
Представьте, каких высот вы можете достичь, если вы на протяжении десятков лет каждый день делаете что-то, что позволяет повысить эффективность работы! Опыт «Toyota» подтверждает это: компания добилась невероятных успехов в бизнесе. Компания вышла на лидирующие позиции в своем секторе, и сегодня с ней очень трудно конкурировать. В последнее время потребители становятся все более требовательными. Поэтому условия, в которых работают компании, ужесточаются. А в будущем нас ждет еще более суровая конкуренция. Поэтому тем, кто хочет добиться успеха, остается только одно: всегда идти на шаг впереди конкурентов.

Принципы «Кайдзен»
Выделяют ключевые принципы, на которых основывается «Кайдзен»:
1. Фокус на клиентах — для компании, использующей «Кайдзен», более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть «Кайдзен», то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение. Там, где нет проблем, совершенствование невозможно.
4. Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали. Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
10. Самосовершенствование. Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач.
11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. Делай выводы, опираясь на достоверные данные.
15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. Не путай причину проблемы с ее проявлениями.
16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества.
17. Стандартизация. Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.

Источник: steptosleep.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector