Стратегическое развитие организации

Стратегическое развитие организации

стратегия развития компании пример

Для активного наращивания мощностей и прибыльной деятельности организации требуется стратегический план. Чтобы правильно составить стратегию развития компании, нужно посмотреть примеры и выяснить, что это такое. Ее составляют на основании миссии и задач фирмы с учетом специфики и конкурентов. Правильные расчеты станут мощным инструментом продвижения, ускорят процесс достижения целей производства. Каждое предприятие нуждается в подобном планировании, чтобы успевать за изменением ситуации на рынке, вовремя менять технологии и внедрять разработки, постоянно повышать уровень. Это возможность не оказаться на обочине рыночных отношений без доходов.

Решения для бизнеса

  • Стратегическое развитие организации одежда, обувь, продукты,
    игрушки, косметика, техника
    Подробнее

  • Стратегическое развитие организации материальные, внутрипроизводственные,
    сбытовые и транспортных организаций
    Подробнее
  • Стратегическое развитие организации табак, обувь, легпром,
    лекарства
    Подробнее
  • Стратегическое развитие организации мясное, заготовительное, механообрабатывающее,
    сборочно-монтажное
    Подробнее
  • Стратегическое развитие организации радиочастотная идентификация
    товарно-материальных ценностей
    Подробнее
  • Стратегическое развитие организации автоматизация учётных операций
    с алкогольной продукцией
    Подробнее
  • Стратегия развития организации: что это такое и какие примеры встречаются на предприятии

    Так называют план работы всех подразделений на ближайший год или несколько лет. Во время разработки закладываются ожидаемые результаты и расчеты. Формирование этой подробной бумаги играет важную роль – помогает адаптироваться в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

    Чего обязательно коснется документ:


    • миссии;

    • основного направления;

    • инструментов, с помощью которых будут достигаться цели;

    • как позиционирует себя фирма с внутренней и внешней стороны;

    • порядка действий, которые нужно выполнить, если на организацию повлияют изнутри или извне;

    • социальной стороны жизни.

    Этот план рассчитывает, каким путем будет быстрее и эффективнее достигать поставленные задачи.

    Какие разновидности бывают

    Существует несколько видов стратегического планирования, которые часто составляются в организациях:

    • стремительного, обычного или ограниченного роста;

    • уничтожения фирмы;

    • сокращения;

    • смешанных;

    • отдельно по разновидности ассортимента;

    • выделенных, по отрасли или подразделению.

    На крупных предприятиях, особенно если внутри несколько отделений в разных городах, формируют отдельные для каждого филиала отрасли работы. Они могут отличаться от общего стратегического плана, способны в отдельных пунктах даже противоречить ему.

    Есть и другое разделение, выделяют три разновидности:


    • Новинка. Создается продукт, который на рынке этой организацией еще не представлен.

    • Лидер по затратам. Производится товар с заниженной ценой по отношению к конкурентам. Эффективен для захвата новых территорий. Минимальная стоимость за счет небольших издержек.

    • Фокусирование. Проведение мероприятий, чтобы сосредоточить внимание покупателей на продукцию конкретной организации.

    Обычно большие предприятия занимаются разработкой смешанной стратегией развития фирмы, для примера приведем три подобных комбинации:

    • Прогрессивная. Создается целая структура из пунктов от изготовителя до конечного потребителя. Открываются собственные фирменные магазины, перевозчики, склады в городах вблизи открывающихся точек, доставка для удобства покупателя.

    • Регрессивная. Заключаются соглашения о сотрудничестве с увеличивающимся количеством поставщиков, покупается новое сырье.

    • Горизонтальная. Все силы здесь бросаются на то, чтобы устроить поглощение или слияние с конкурентом. Другой популярный вариант – постоянный жесткий контроль за текущей ситуацией.

    Что же такое стратегическое развитие организации, компании, предприятия? Это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.

    От каких рисков следует отталкиваться


    Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте. Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование – это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать.

    Предстоит учесть основные возможные последствия:

    • Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.

    • Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.

    • Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.

    • Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму.

    стратегия компании

    Как развиваться: кейс одной электромонтажной организации

    Следует понимать, для чего вообще нужно формирование плана. Это особенно важно сделать крупным фирмам, которые планируют оставаться на рынке много лет и успешно развиваться.

    Пример написания стратегии компании:


    1. определение целей

    2. проведение SWOT-анализа (изучение возможностей и угроз, выявление сильных и слабых сторон фирмы);

    3. маркетинговые исследования (выявление продукта и целевых групп клиентов, стратегические инициативы, разработка тактики – клиентской, ценовой, сбытовой, в области продвижения);

    4. система показателей;

    5. контроль.

    Каждый пункт подробно расписывается с примерными расчетами, разрабатываются необычные или оригинальные подходы. Их пишут на основе информации от подразделений и статистики.

    Разработка стратегии развития предприятия, компании — образцы и примеры

    Это важная часть системы по прогнозу и планировке, без которой успешное наращивание мощностей практически невозможно. Чем дольше совместно и слаженно работают сотрудники отдела планирования, тем правильнее они проведут диагностику. Точнее будет выглядеть путь, по которому развивается организация.

    Но если компания небольшая или подходящих сотрудников нет, лучше обратиться к специалистам и получить план, по которому можно двигаться. В первую очередь проводится сбор и изучение информации и среды как внутренней, так и внешней. К последней относят процессы, которые влияют на продуктивное функционирование подразделения или всего предприятия в целом.

    Среди факторов:


    • состояние политики;

    • как развивается страна и область;

    • в каком состоянии рынок, на который выходят продукты;

    • какое там место занимают товары конкурентов;

    • насколько клиенты способны покупать;

    • что может повлиять на изменение покупательской способности людей;

    • возможные демографические перемены.

    Кажется, что внутреннюю информацию собрать легко и незачем, но это важная тема. Проведение подобного анализа помогает разобраться в причинах вероятного торможения продаж и других проблем.

    Решения для бизнеса

  • Стратегическое развитие организации одежда, обувь, продукты,
    игрушки, косметика, техника
    Подробнее
  • Стратегическое развитие организации материальные, внутрипроизводственные,
    сбытовые и транспортных организаций
    Подробнее

  • Стратегическое развитие организации табак, обувь, легпром,
    лекарства
    Подробнее
  • Стратегическое развитие организации мясное, заготовительное, механообрабатывающее,
    сборочно-монтажное
    Подробнее
  • Стратегическое развитие организации радиочастотная идентификация
    товарно-материальных ценностей
    Подробнее
  • Стратегическое развитие организации автоматизация учётных операций
    с алкогольной продукцией
    Подробнее
  • Метод «Голубого океана»

    С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.

    Важнейшая задача – не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.

    Среди преимуществ:

    • формируется обновленный спрос;

    • можно не бояться конкуренции;

    • организуется новое рыночное пространство;

    • программа строится на основании минимизации издержек.


    Алгоритм бизнес-стратегии компании: пример

    1. В первую очередь определяется миссия и цели. Для этого нужно ответить на вопрос «Кому и зачем пригодится организация?».

    2. Основная задача, которая будет решаться планированием – повышение управляемости и эффективности фирмы, упрочнение положения на рынке.

    3. Разработка этапов. Они будут выполняться постепенно, один за другим, чтобы достичь основную цель.

    4. Эксперты занимаются разработкой стратегии.

    Обязательно прописываются сроки, определяются причинно-следственные связи внутри SWOT-анализа, оцениваются изменения внутренней среды.

    стратегия развития компании

    О чем план

    Здесь объединяется сразу несколько пунктов. Учитываются возможности слияния с другими организациями, обозначается корпоративная культура и варианты ее изменения.

    Среди крупных пунктов:


    • Миссия. Все ценности, которые участвуют в деятельности.

    • Структура. Вписывается деление по подразделениям, линиям производства, направлениям.

    • Достоинства перед конкурентами. Подробно о каждом преимуществе.

    • Основные продукты. То, что составляет большую часть прибыли, изделия, линейки товаров.

    • Ресурсы. Комплекс всего, что затрачивается при изготовлении единицы продукции, потенциал для наращивания мощностей.

    • Нематериальные возможности. Все инвестиции, которые предприятие при необходимости привлекает, чтобы покрыть потребности.

    Как разработать стратегию развития компании: пошаговая инструкция

    Ни одному кафе или заводу нельзя стоять на месте – аналогичные уйдут далеко вперед и уведут всех клиентов. Потребуется 5 вдумчивых шагов, чтобы вывести бизнес на новый уровень:

    1. Оценивается текущая ситуация. Берется информация для анализа за год. Нужно проанализировать, сколько и чего было продано, чего добилась организация, какими стали вложения капитала и прибыль. Проверяется численность сотрудников, изменения по количеству и текучесть.

    2. Планируется, как будет выглядеть каждое подразделение после перемен. Формируется сразу 4 линии предполагаемого поведения исходя из угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Можно запрограммировать будущие полгода-год на удержание позиций, завоевание лидерства, создание отношений с поставщиками. Один задействуется в разработку, остальные становятся запасными на случай отсутствия эффекта.


    3. Подготовка к выполнению, перемены. Укрепляются блоки продаж, закупок и поставок. Желательно создать или улучшить собственную логистическую службу. Увеличивается ассортимент, добавляются новые продукты.

    4. Продумывается, что может помешать, какие риски важнее. Выдвигаются все предположения, что способно затормозить реализацию или поставить ее под вопрос. Причины расставляются в порядке важности, рекомендуется подготовиться к решению любой из них в случае необходимости. Это пригодится, если положение предприятия окажется шатким.

    5. Даты корректировки плана. Ситуация на рынке постоянно меняется и обновляется. Поэтому в долгосрочной перспективе любую тактику нужно пересматривать. Через год ее планово корректируют. Также ее предстоит поправлять, чтобы увеличить возможности.

    Стратегия инновации

    Чтобы реализовать этот путь, необходимо механизировать часть производства и внедрить автоматизацию, где это возможно. При правильном использовании машины и устройства будут дополнять или взаимозаменять друг друга.

    Процесс механизации сначала должен захватить особо сложные механизмы и процедуры, а затем переходит к частным. Автоматизация помогает заменить часть человеческого труда машинным. Относится к тем видам деятельности, где реально произвести замену.

    Существует три разновидности:

    • частичная – когда заменяют отдельные процессы;

    • комплексная – меняется производственный цикл полностью;

    • абсолютная – затрагивается все, изготовление идет без участия сотрудников.

    В управлении такой стратегией нужно понимать, что любое решение имеет жизненный цикл, за пределами которого придется закупать новые технические устройства, обновлять оборудование и программное обеспечение. Следует постоянно наблюдать за выходом новинок, тенденциями развития. Отслеживать особенности производства конкурентов и способы их работы, чтобы сделать лучше.

    Какой вид выбрать в зависимости от задач

    • Наступление. Если сконцентрировать основные усилия на выпуске одного, но максимально успешного товара, у него появится высокий спрос и по сравнению с аналогами он будет надежным и выгодным. Чтобы начать эту политику, придется провести глубокий анализ, определить, что и как производит ближайший похожий завод, превзойти его. Крупная компания может позволить себе финансировать такой сложный проект без вреда для других частей завода. Если размеры небольшие, то приходится делать выбор.

    • Оборона. Главная цель такой системы – производить безупречный продукт с отличной репутацией, удерживать свои позиции, не стремясь завоевать больше территорий. Обычно ее придерживаются те, кто давно функционирует. Все процессы у них отработаны, сотрудники – профессионалы.

    • Промежуточное внедрение. Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, постоянно занимаются анализом рынка. Они ищут свободные от конкурентов ниши, создают под них новшество и занимают место. Здесь им не грозит конкуренция.

    • Поглощение. Постепенно внедряются наработанные идеи, выкупаются права на похожие у других фирм. То, чем не удается воспользоваться и ввести в производство, лежит в запасах или перепродается позже заинтересованным лицам.

    • Имитация. Когда организация обладает достаточной деловой репутацией и узнаваемостью среди покупателей, они могут себе позволить, кроме создания своей продукции, копировать товары иных компаний. Они просто дополняют оригинальный чужой продукт доработками и другой упаковкой, затем выпускают как собственный.

    • Пиратский способ. Новая небольшая фирма заимствует технологии производства у конкурентов. Отправляет на рынок как личный, не меняя практически ничего. Их ждет успех, особенно если по качеству новинка будет лучше.

    На что обратить внимание при выборе

    Есть несколько действенных методов, которые позволяют правильно подобрать стратегию:

    • Структурный анализ. Исследуются все внутри отрасли и то, как появились инновационные товары, на основании этого рассчитывается путь.

    • Анализируются информационные потоки. Рассматривается цикл жизни информации, время ее активности.

    • Находят статистику по идеям и патентам, с его помощью изучается сфера будущей деятельности, где таких запатентованных продуктов появилось больше всего.

    Путь будет предлагать руководитель, закрепляя его приказом. Либо каждый отдел создает свою, подходящую для их подразделения, идею, и ее рассматривают на общем собрании.

    Как разработать инновационное планирование

    Если использовать инновации в производстве, то это поможет максимально эффективно применять все ресурсы и обеспечить фирму стабильностью на длительный срок.

    Должно быть три направления:

    • Ближайшие задачи. То, что будет выполнено в короткое время на условиях обновленной политики.

    • Перспективные цели. Как будут использоваться новые технологии, и к каким результатам это должно привести.

    • Будущее развитие. Изготовление высокотехнологичного продукта, своевременное редактирование планов.

    Практически всегда разработка подобной политики считается рискованной, потому что невозможно точно предугадать, как будет реагировать покупатель на непривычную продукцию, окупятся ли вложения. Всегда нужно иметь запасную тактику, на которую можно будет развернуть часть капитала. Это не даст разориться, даже если общество вообще не примет новинку.

    За инновациями стоит обращаться в «Клеверенс», здесь подберут правильное оборудование для автоматизации или механизации, подскажут, как модернизировать процесс, чтобы сэкономить время сотрудников и финансы владельца.

    Как оценить произошедшие изменения

    Чтобы понять, насколько эффективны принятые перемены, предстоит собрать информацию о работе с нововведениями за полгода или год. Затем проводится анализ факторов, которые повлияли на состояние предприятия на рынке. Важно соотнести полученную прибыль с затратами на внедрение. В расчетном периоде будет влиять:

    • срок;

    • как долго уже действует измененная политика;

    • насколько можно доверять источникам данных;

    • что требуют инвесторы.

    Эффективность развития можно оценить, если рассчитать отношение полученного итога к затратам. Измеряется в виде процентов. Эффект делится на количество вложений, так становится понятно, насколько целесообразными оказались изменения.

    стратегия компании это

    Как действовать, чтобы сформировать план

    Необходимо понимать, что любые разработанные тактики – это не навсегда. Их нужно регулярно пересматривать, если ничего не происходит. Как только появляются новые факторы, которые будут влиять на производство или фирму в целом – придется заново рассматривать цели и корректировать, как лучше развиваться в изменившихся условиях.

    Поэтапно создание будет выглядеть так:

    • Анализ состояния в настоящий момент – от доходов и интереса покупателей до поставщиков сырья.

    • Планы соотносятся с ресурсами – нельзя вписывать полет в космос, если хватает финансов только на поездку в соседний город.

    • Готовятся документы и предприятие к внесению изменений – появляются новые и уходят ненужные должности, устанавливается или убирается оборудование, рисуются эскизы продукта.

    • Анализируются риски – нельзя начинать, не понимая, насколько это рискованно, планируются пути отступления и запасные тактики.

    • Закладываются этапы, на которых необходимо корректировать ситуацию.

    Решения для бизнеса

  • Стратегическое развитие организации одежда, обувь, продукты,
    игрушки, косметика, техника
    Подробнее
  • Стратегическое развитие организации материальные, внутрипроизводственные,
    сбытовые и транспортных организаций
    Подробнее
  • Стратегическое развитие организации табак, обувь, легпром,
    лекарства
    Подробнее
  • Стратегическое развитие организации мясное, заготовительное, механообрабатывающее,
    сборочно-монтажное
    Подробнее
  • Стратегическое развитие организации радиочастотная идентификация
    товарно-материальных ценностей
    Подробнее
  • Стратегическое развитие организации автоматизация учётных операций
    с алкогольной продукцией
    Подробнее
  • Пример успеха

    Среди наиболее эффективных стоит назвать «Coca-cola». Они постоянно развивают свои мощности, не останавливаются на достигнутом. Когда вошли в Россию, то столкнулись с сильным и уже узнаваемым здесь конкурентом – «Pepsi». Но не покинули государство, а стали наращивать возможности. Потом открыли завод по производству. Это позволило сократить расходы на доставку. Поэтому удалось проникнуть во все регионы.

    Заключение

    Основной задачей разработки стратегии развития компании становится образец вывода предприятия на лидирующие позиции и повышение продуктивности. Создается и утверждается план действий, которому будет следовать каждое подразделение, чтобы добиться итоговой цели. Она может быть разной – увеличить прибыль, пробиться на новый рынок, укрепить свои позиции, поглотить конкурента. Но любой приказ нужно регулярно пересматривать и корректировать в зависимости от изменений в обстановке.

    Количество показов: 42590

    Источник: www.cleverence.ru

    Состояние современной рыночной среды отличается высокой степенью нестабильности: меняется свод государственных законов, колеблется уровень жизни населения, на рынок постоянно приходят новые игроки, усиливая конкурентную среду, ежегодно устаревают одни и появляются другие бизнес-тренды. Казалось бы, какой смысл тратить время и ресурсы на выстраивание долгосрочных планов в такой непредсказуемой обстановке? Не лучше ли двигаться вперёд короткими шажками: от квартала к кварталу, от проекта к проекту?

    На самом деле, пожалуй, только грамотная, системная разработка стратегии развития предприятия и может дать бизнесмену высокие шансы на успех и стабильный рост. И вот почему.

    Что такое стратегия и зачем она нужна

    Стратегия в менеджменте — это серия управленческих действий и решений, целью которых является постановка и реализация задач, необходимых для поддержания конкурентоспособности компании. Стоит подчеркнуть, что стратегия — это именно комплекс дополняющих друг друга последовательных действий. Стратегический план связывает воедино все бизнес-процессы организации общей идеей, целью, и в этом заключается основное отличие стратегического планирования от операционной деятельности.

    Руководство компании осуществляет реализацию стратегии на основе анализа внешней и внутрикорпоративной среды, используя имеющиеся ресурсы. При этом на любом этапе производится контроль достигнутых и/или не достигнутых результатов: ситуация изучается, при необходимости план подвергается корректировке с учётом новых факторов.

    Стратегические планы обычно охватывают период от двух до пяти лет, а крупные корпорации могут осуществлять планирование на семь-десять лет вперёд.

    Какие преимущества даёт разработка стратегии развития предприятия

    Стратегия обеспечивает прежде всего порядок, прозрачность проводимых в организации процессов, понимание каждым сотрудником, куда движется компания и какова его собственная роль в этом движении.

    “Когда мы модернизировали оргсхему, было много открытий. И для меня как владельца стало понятнее, каковы мои настоящие функции, и многие сотрудники с удивлением узнавали о том, что они на самом деле делают. Мы всё прописали, распределили, сформулировали”.

    В. Аргунов, владелец компании «Белфан»

    Когда у вас нет стратегии, вы постоянно сталкиваетесь с проблемами, решение которых порождает новые вопросы.

    Допустим, компании предлагают проект. Сразу возникают вопросы. Этот проект по нашему профилю? А какой у нас вообще профиль? А есть ли у нас в данный момент ресурсы? Привлечь кадры мы можем, а куда будем девать их после завершения проекта?

    Нужно заметить, расчёты вот такого спонтанного (ситуационного) «планирования» даже не всегда охватывают последний этап — закрытие проекта, поскольку собственник или директор торопятся получить заказ. В результате чего зачастую риски не просчитываются должным образом, и компания получает ничтожную прибыль.

    Но владелец может не замечать этого, пока не наступит коллапс, ведь финансового планирования у него тоже нет, следовательно, он не в состоянии должным образом отслеживать распределение денег в своей организации.

    Цели стратегического планирования

    Основной проблемой стратегического планирования является формулировка целей предприятия:

    • рост и расширение производства или сохранение объёмов со снижением затрат;
    • подготовка компании или отдельных дивизионов к продаже, ликвидации, слиянию с компанией-партнёром;
    • внедрение принципиально новых для организации направлений деятельности (диверсификация).

    После определения генеральной цели все остальные аспекты деятельности решаются либо в контексте главной задачи, либо отходят на второй план и финансируются по остаточному принципу.

    Стратегические задачи

    Задачи, решение которых закладывается в план предстоящего периода, зависят от индивидуальных особенностей роста компании, однако можно выделить несколько общих групп проблем, которые решает разработка стратегии развития бизнеса.

    1. Финансовые позиции: рост прибылей; уменьшение затрат на производство; увеличение объёма продаж; повышение рентабельности продукта или капитала предприятия.
    2. Позиция на рынке. Стратегический менеджмент всегда ориентирован на интересы своей целевой аудитории, поэтому данная группа задач архиважна для формирования стратегии: развитие клиентской базы; упор на создание долгосрочного партнёрства (поиск нового клиента требует больше ресурсов, чем поддержание добрых отношений с прежним); достижение нового уровня покрытия сегмента рынка; пересмотр географии точек сбыта; улучшение качества продукта.
    3. Реорганизация бизнес-процессов: уменьшение цикла производства; оптимизация логистики; модернизация производственных линий, внедрение улучшенной оргструктуры.
    4. Кадровые вопросы. В основе стратегического мышления лежит постулат, что потенциал развития заключается в кадровом ресурсе, поэтому стратегический план всегда включает задачи по привлечению, обучению, стимулированию персонала и учитывает вопросы минимизации текучести кадров.

    Основной же задачей планирования является систематизация сведений о внутрикорпоративной и окружающей среде, создание чёткой и сбалансированной системы показателей, отражающих настоящее положение компании.

    В процессе разработки стратегии выявляются слабые и сильные аспекты деятельности предприятия, устанавливаются причинно-следственные связи между возможностями, рисками, слабыми сторонами компании и её конкурентными преимуществами. Для этого ответственная за разработку группа использует графические объекты, таблицы, графики.

    На основе карты решений становится возможным провести классификацию целей: среднесрочные, оперативные, стратегические, а также определить основные показатели различных групп целей.

    Последним этапом устанавливается последовательность необходимых действий, рассчитываются затраты на реализацию принятых решений и назначаются ответственные лица.

    Методология разработки стратегии развития

    Методология разработки стратегии развития

    Стратегический план должен разрабатываться таким образом, чтобы оставаться актуальным и жизнеспособным в течение длительного времени, но при этом обладать гибкостью, иначе предприятие будет не в состоянии реагировать на существенные изменения текущих обстоятельств: кризиса, изменения политической обстановки, прихода на рынок нового игрока, смены поставщиков.

    Основные понятия и подходы к разработке стратегии

    Понятие «стратегическое управление» появилось в научном лексиконе около пятидесяти лет назад в связи с появлением в мировой экономике новых представлений о способах ведения бизнеса. Новый термин позволил провести границу между управлением операционной деятельностью и управлением высшего уровня, в центре внимания которого находятся вопросы экономических прогнозов и планирования.

    Стратегическое планирование является одной из важнейших функций управления, которая решает задачу выбора целей и определяет пути их достижения. Планирование лежит в основе всех управленческих решений, а его официальным выражением служит бизнес-план — документ, содержащий структурированное описание этапов внедрения выбранной стратегии.

    Теория системного менеджмента предлагает два основных подхода к разработке стратегии.

    1. Целостный. Суть целостного подхода заключается в согласовании тактических и стратегических мероприятий на первоначальном этапе запуска стратегии. Таким образом система решений предусматривает работу со сдерживающими факторами ещё до того, как они возникнут.
    2. Модель управления ограничениями помогает составить наглядное описание процесса развития с помощью карт причинно-следственных связей. Графики и диаграммы отражают текущее и желаемое состояния компании, а изучив разницу между этими пунктами, можно вывести ряд ограничений, которые требуют особого внимания.

    Экономистам известно несколько методик формулирования стратегии. Выбор конкретного стиля зависит от степени формализованности и состава группы разработчиков.

    1. Стратегия высшей администрации — подход, при котором планированием занимается главный менеджер (директор, собственник). Разумеется, администратор не выполняет единолично весь комплекс необходимых работ, однако он осуществляет постановку задач, координацию работы членов группы, контролирует процесс и принимает окончательное решение.
    2. Метод делегирования подразумевает, что первое лицо предприятия передаёт полномочия следующему по иерархии звену и устраняется из процесса, периодически отслеживая действия ответственных лиц. Достоинством методики делегирования является возможность привлечь к делу сотрудников разного уровня и подготовки, а из минусов можно назвать тот факт, что в отсутствие руководителя менеджеры склонны невольно переключаться на решение рутинных проблем вместо построения долгосрочной стратегии.
    3. Совместный подход является комбинацией первых двух методов. Благодаря тому, что собственник непосредственно руководит группой разработчиков, повышается согласованность и результативность действий.

    Этапы разработки стратегического плана

    Алгоритм разработки стратегии организации предусматривает несколько последовательных шагов или этапов. Подчинённость процесса разработки научно обоснованной схеме позволяет создать комплексный, детальный, реалистичный план.

    Миссия предприятия

    Миссия предприятия

    Если выбор стратегии зависит от основной цели предприятия, то процесс разработки начинается с формулировки миссии.

    Распространённое представление о том, что смысл существования организации заключается в зарабатывании денег, ошибочно. Выше мы говорили о том, что стратегический менеджмент всегда ориентирован на клиента, следовательно миссия — квинтэссенция идеологии компании — должна отражать потребности целевой аудитории и способы их удовлетворения.

    “Нашей первой победой стала формулировка ценностей и определение конечного продукта. Несколько точных фраз, девиз, вокруг которого мы смогли консолидироваться”.

    В. Аргунов, владелец компании «Белфан»

    Если основных ценностей своего бизнеса не знает даже руководитель, то у предприятия не будет фундамента, точки отсчёта для выбора оптимального варианта стратегии. Миссия конкретизирует статус организации, очерчивает её рабочие принципы, определяет ориентиры движения, формирует корпоративную культуру.

    Оценка рыночных условий

    В процессе своей деятельности компания постоянно сталкивается с новыми возможностями и угрозами, возникающими в динамичной внешней (рыночной) среде.

    Диагностический процесс помогает отслеживать внешние факторы, что позволяет составлять превентивные планы на случай возникновения спрогнозированных угроз.

    К факторам внешней среды относят:

    • социально-экономические аспекты (темпы инфляции, уровень благосостояния населения, активность общественных движений, демографический состав региона влияния компании, колебания курса валюты, цены на энергетические ресурсы);
    • конкуренция (каждая компания стремится выявить слабые места, механизмы политики, цели конкурента, но при этом уберечь в неприкосновенности свои сведения, составляющие коммерческую тайну; научно-технические достижения позволяют не только оперативно модернизировать технологические процессы, но и копировать разработки конкурентов посредством промышленного шпионажа);
    • политические факторы угроз (для организации связаны, в первую очередь, с законотворческой деятельностью и курсом правительства; сюда же можно отнести и экологические факторы, взаимодействие с которыми регламентируется законом).

    Исследование внутренних условий

    Для успешного управления руководителю необходимо иметь чёткое представление о состоянии своего бизнеса:

    • достаточно ли у фирмы ресурсов (финансовых, материальных, кадровых), чтобы использовать имеющиеся рыночные возможности;
    • каковы её слабые стороны, и как они могут помешать коммерческой деятельности;
    • есть ли необходимость и возможность улучшить какие-либо операции в бизнес-процессах маркетинга, производства, финансового учёта, контроля.

    Если на первом этапе определяются цели долгосрочного развития, то диагностика внутренних и внешних обстоятельств предприятия позволяет детализировать генеральную цель, разбив её на ряд промежуточных подцелей.

    Выбор стратегической альтернативы

    Существует множество условий, влияющих на выбор той или иной модели стратегии, и обычно их влияние на предприятие носит взаимодействующий характер. Для успешного проведения стратегии внешние и внутренние факторы должны быть тщательно разграничены — без структурированной системы управления организация не сможет качественно улучшить свою деятельность и получить конкурентные преимущества.

    Выбор стратегии осуществляется на основе нескольких критериев:

    • продолжительность периода достижения основной цели (на практике ситуация не всегда позволяет фирме достичь главной стратегической цели в ближайший плановый период, в этих случаях подразумевается решение основных задач промежуточного плана);
    • уровень конкурентоспособности организации;
    • финансовая обеспеченность;
    • степень риска, исключить которую полностью практически невозможно.

    Независимо от того, какой вариант стратегии будет избран собственником, стратегический план должен отражать все разработки, отвечающие на вопрос: «Что, когда, где, кем и за счёт каких ресурсов должно быть сделано?» Малые предприятия обычно выбирают один конкретный вектор развития, тогда как деятельность солидных компаний отличается высокой сложностью, а потому для обеспечения нормального функционирования системы руководство сочетает несколько видов стратегии.

    Виды стратегии

    Виды стратегии

    Не существует единой методики выбора стратегии, одинаково подходящей для всех организаций, как не существует похожих стилей управления. Тем не менее, можно выделить общие группы направлений деятельности, которые стоит учитывать при разработке корпоративной стратегии предприятия.

    Группа базисных стратегий

    Для формул группы базисных стратегий, как правило, достаточно двух координат: это «рынок» и «продукт».

    1. Стратегия географического расширения имеет смысл тогда, когда у компании достаточно производственных или технологических преимуществ, которые позволяют оттеснять из рыночного сегмента конкурентов.
    2. Диверсификационная стратегия предусматривает поставку на рынок новых продуктов. Обычно под этим термином понимают проникновение фирмы в новые для неё области деятельности, однако тенденции последних лет показывают, что предприниматели предпочитают действовать в знакомых рамках, используя накопленный корпоративный опыт.
    3. Развитие продукта. Данная стратегия основана на наличии хорошей научно-технической базы, которая позволяет в короткие сроки отладить производство нового продукта и предложить его на освоенных участках рынка.

    Стратегия сворачивания бизнеса заключается в сокращении или полном прекращении продаж. Стратегия может затрагивать часть ассортиментной линейки или касаться всех бизнес-процессов компании.

    Конкурентная борьба

    Особенности разработки стратегии развития компании в немалой степени зависят от условий конкурентной среды, которые, в свою очередь, формируются из инициатив рыночных игроков и социальных, научно-технических, политических факторов.

    При всём многообразии методов укрепления конкурентной позиции наибольшее распространение получили два типа стратегии.

    1. Ценовая конкуренция основывается на правилах, которые формируют цену, ориентируясь не только на себестоимость продукта, но и на срок службы товара конкурирующей фирмы. То есть, если продукт «оппонента» имеет привлекательную цену, но быстро теряет свои свойства, вы можете установить более высокую стоимость — ваша продукция всё равно будет пользоваться спросом как более качественная.
    2. Неценовая стратегия опирается на такие инструменты как:
      — специализация продукта для малой аудитории (определённые категории потребителей готовы переплачивать за качество или эксклюзив);
      — дифференциация продукта/услуги (брендирование, повышение качества, улучшенное сервисное обслуживание);
      — усиленная политика стимулирования продаж (реклама, акции).

    В рамках конкурентной борьбы выделяют две маркетинговые стратегии: наступательную и оборонительную.

    Первая методика используется в основном молодыми предприятиями, которым необходимо как можно скорее занять свою нишу: маркетологи стараются использовать слабости конкурента, чтобы потеснить его позиции; преумножают свои конкурентные преимущества; разрабатывают программы фронтального наступления. Стиль «партизанской войны» предпочитают мелкие фирмы, не имеющие запаса ресурсов: точечные удары позволяют руководству получить временное преимущество, которое можно использовать для своей выгоды.

    Оборонительные стратегические приёмы имеют целью удержание завоёванных позиций:

    • упреждающая политика предотвращает «нападки» конкурентов (любопытно, что превентивные меры зачастую носят не экономический, а психологический характер);
    • фланговая оборона защищает наиболее слабые секторы рынка сбыта;
    • используя стратегию сокращения, организация старается отдать «противнику» свои самые бесперспективные направления, сосредоточившись на выгодных участках.

    Функциональные стратегии

    Как следует из названия, функциональное планирование направлено на внутренние процессы, которые обеспечивают бесперебойную деятельность предприятия.

    Среди функциональных стратегий различают: маркетинговую, финансовую, стратегию производства, стратегию управления персоналом.

    1. Маркетинговая — подвид стратегии, включающий разработку ассортиментной линейки, адаптацию фирмы к внешним изменениям, коммуникацию с целевой аудиторией.
    2. Финансовая стратегия управляет денежными ресурсами, формирует схему распределения денежных потоков, определяет оптимальные способы создания и использования ресурсов. Это одна из важнейших функциональных стратегий, поскольку объёмы финансирования являются отправной точкой для разработки любых стратегических планов.
    3. Стратегия производства обычно тесно связана с инновационной стратегией, поскольку инновации призваны поддерживать конкурентные преимущества продукта. Производственная стратегия решает комплекс задач: экономия ресурсов, поддержание производственного потенциала, разработка программ по повышению производительности, устранение рисков, связанных с человеческим фактором.
    4. Стратегия управления персоналом решает следующие проблемы:
      — расчёт потребности в руководящих, линейных, экспертных кадрах;
      — разработка мероприятий по привлечению, обучению, адаптации, стимулирования персонала (в том числе, немонетарными способами);
      — организация рабочих мест и обеспечение безопасности труда;
      — правовое обеспечение трудовых отношений и разрешение конфликтов.

    Многие авторы относят к категории функциональных стратегий сферу социальных инноваций, которая включает в себя мероприятия и программы, нацеленные на улучшение социальной атмосферы организации и создание плодотворных отношений с общественными структурами.

    Заключение

    Изучая процессы разработки стратегии развития предприятия мы во многом опираемся на огромный опыт западных коллег, поскольку на территории России этого опыта пока практически нет. Даже те из бизнесменов, кто понимает важность внедрения стратегического менеджмента, зачастую путают стратегию с долгосрочной тактикой. Нашим предпринимателям просто негде получать навыки стратегического мышления.

    “Я окончил экономический факультет в 1996 году, когда старые принципы плановой экономики ушли, а новая школа только-только внедрялась. Советские преподаватели изучали методички вместе с нами. Я мало что вынес из этой каши, все знания получал, занимаясь практическим бизнесом. Я учился то тут, то там, но понимал, что мне нужно собрать свои знания в систему”.

    В. Аргунов, владелец компании «Белфан»

    Дефицит достоверной информации делает невозможным построение устойчивой системы, а западная литература подчас носит слишком размытый теоретический характер, вследствие чего оказывается абсолютно бесполезной для неподготовленного человека.

    В последние годы плачевное состояние информационно-экономического пространства начинает улучшаться за счёт появления на рынке различных программ развития админтехнологий. Однако очевидно, что последствия перестройки экономической модели страны всё ещё оказывают ощутимое влияние на облик российского бизнеса.

     

     

    Источник: bbooster.online

    ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ № 2 (19), 2018 УДК: 615.12:338.24

    Лобынцева Ирина Игоревна, студентка факультета экономики и менеджмента ФГБОУ ВО «Курский государственный медицинский университет» Минздрава России

    e-mail: lobvera@mail.ru

    СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

    Аннотация: в статье рассматривается понятие и виды стратегического развития, анализируются подходы к разработке стратегии развития. Изучена внутренняя и внешняя среда фармацевтической организации. Предложены стратегические направления ее развития.

    Ключевые слова: стратегия, стратегическое развитие, внутренняя среда, внешняя среда, фармацевтическая организация.

    Lobyntseva Irina Igorevna, student of the faculty of Economics and Management, Kursk State Medical University.

    e-mail: lobvera@mail.ru

    STRATEGIC DEVELOPMENT OF AN ORGANIZATION

    Summary: the article examines the essence and types of strategic development, analyzes approaches to the development of the strategy. The internal and external environment of the pharmaceutical organization were studied. Strategic directions for the development of the organization were presented.

    Keywords: strategic development, strategy, internal environment, external environment, pharmaceutical organization.

    ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ № 2 (19), 2018

    Становление стратегического управления на предприятиях сталкивается с рядом методологических трудностей, одна из которых — выбор эффективной стратегии развития предприятия. Стремительное развитие научно-технического прогресса оказывает существенное влияние на все функциональные и обеспечивающие процессы предприятий. Это касается и фармацевтических предприятий. Изменения, происходящие во внешней среде, требуют постоянной адаптации к ним и выбора наиболее подходящей стратегии развития, которая способствует уменьшению влияния негативных факторов на показатели функционирования и направлена на адаптацию к использованию и разработкам инновационных процессов, услуг и продуктов. Таким образом, актуальность стратегического развития организаций в современных российских условиях значительно возросла [1].

    Целью исследования является анализ деятельности ПАО «Отисифарм» и разработка стратегических направлений его развития.

    Для достижения поставленной цели использовался комплекс взаимодополняющих исследовательских методов: статистические (метод обобщающих показателей), контент-анализ, логический, табличный, графический анализ.

    Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения [4]. Разработать стратегию организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных идей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации [3].

    Формирование стратегии развития предприятия должна опираться на такие принципы стратегического управления:

    — ориентация на долгосрочные глобальные цели предприятия и экономические интересы его владельцев;

    — множество возможных направлений развития, которые обусловлены изменением внешней среды деятельности предприятия;

    ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ № 2 (19), 2018

    — непрерывность разработки стратегии, постоянная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде;

    — комплексность стратегии, согласованность стратегических решений по отдельным направлениям деятельности предприятия, видами ресурсов, функциями и т.д [2].

    Для всех предприятий не существует единой по содержанию стратегии, каждый хозяйствующий субъект выступает уникальной открытой системой со своими индивидуальными характеристиками [3].

    Выделяют следующие этапы и шаги формирования и реализации стратегии развития предприятия: проведение внутренней оценки фирмы, проведение оценки внешних возможностей, формулировка целей развития и выбор задач, принятие решения о портфельной стратегии, выбор конкурентной стратегии развития фирмы, разработка альтернативных проектов, их отбор, реализация стратегии [5].

    ПАО «Отисифарм» является крупнейшей компанией на российском фармацевтическом рынке безрецептурных препаратов по представленности препаратов в основных терапевтических категориях. Компания была образована в результате выделения безрецептурного бизнеса в процессе реорганизации российской фармацевтической компании Фармстандарт в конце 2013 года.

    Проведен анализ финансового положения и эффективности деятельности ПАО «Отисифарм» за 2014-2016 гг.

    На рисунке 1 представлено соотношение основных групп активов организации.

    ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ № 2 (19), 2018

    1,7%

    □ Внеоборотные активы

    □ Запасы

    □ Дебиторская.задолж.

    Н Прочие оборотные активы

    Рисунок 1 — Структура активов ПАО «Отисифарм»» за 2016 год Соотношение основных качественных групп активов организации по состоянию на 2016 г. характеризуется примерно равным соотношением внеоборотных средств и текущих активов (51,4% и 48,6% соответственно).

    Соотношение чистых активов и уставного капитала представлено в таблице 1.

    Таблица 1 — Оценка стоимости чистых активов ПАО «Отисифарм»

    Показатель Значение показателя 2016 г. к 2014 г.

    в тыс. руб. в % к валюте баланса тыс. руб. ± %

    2014 г. 2015 г. 2016 г. 2014 г. 2016 г.

    Чистые активы 28 077 324 30 262 042 36 689 690 79 77 8 612 366 30,7

    Уставный капитал 14 542 14 542 14 542 <0,1 <0,1 — —

    Превышение чистых активов над уставным капиталом 28 062 782 30 247 500 36 675 148 78,9 77 8 612 366 30,7

    Представленные в таблице 1 чистые активы организации на последний день анализируемого периода (2016 г.) намного (в 2 523,0 раза) превышают уставный капитал. Такое соотношение положительно характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Более того следует отметить увеличение чистых активов на 30,7% за весь рассматриваемый период. Превышение чистых активов над уставным капиталом ив то же время их

    ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ № 2 (19), 2018

    увеличение за период говорит о хорошем финансовом положении организации по данному признаку.

    Проведен анализ рентабельности ПАО «Отисифарм» (таблица 2).

    Все три показателя рентабельности за 2016 год, приведенные в таблице 2, имеют положительные значения, поскольку организацией получена как прибыль от продаж, так и в целом прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за данный период.

    Таблица 2 — Анализ рентабельности ПАО «Отисифарм»

    Показатели рентабельности Значения показателя (в %, или в копейках с рубля) 2016 г. к 2014 г.

    2014 г. 2015 г. 2016 г. коп. ± %

    Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: 9% и более 19,8 27,6 32,2 +12,4 +62,6

    Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки) 19 14,7 28,6 +9,6 +50,5

    Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки). 14 11,3 22,4 +8,4 +60,0

    Справочно: Прибыль от продаж на рубль, вложенный в производство и реализацию продукции (работ, услуг) 24,7 38,1 47,4 +22,7 +91,9

    Коэффициент покрытия процентов к уплате (ICR), коэфф. Нормальное значение: не менее 1,5 — — 44,7 +44,7 —

    Рентабельность продаж за последний год составила 32,2%. Более того, имеет место рост рентабельности продаж по сравнению с данным показателем за период с 2014 г. по 2016 г. (62,6%). Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (ЕВ1Т) к выручке организации, за 2016 год составил 28,6%. То есть в каждом рубле выручки организации содержалось 28,6 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

    ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ № 2 (19), 2018

    По результатам проведенного анализа выявлены показатели финансового положения и результатов деятельности ПАО «Отисифарм» в течение анализируемого периода:

    — общая выручка от продажи готовой продукции и товара, а также от реализации работ и услуг за 2016 год в ПАО «Отисифарм» составила 28 692 384 тыс. руб. (+9337026 тыс. руб. по сравнению с предшествующим годом);

    — чистая прибыль за период с 01.01.2016 по 2016 г. составила 6 427 648 тыс. руб. (+4 242 930 тыс. руб. по сравнению с предшествующим годом);

    — за 2016 год получена прибыль от продаж (9 231 252 тыс. руб.), причем наблюдалась положительная динамика по сравнению с предшествующим годом (+3 894 814 тыс. руб.);

    — чистые активы превышают уставный капитал, при этом в течение анализируемого периода наблюдалось увеличение чистых активов (+30,7%);

    — рост рентабельности продаж (+62,6%).

    В ходе изучения трудовых ресурсов организации выявлен рост производительности труда на 40,9%, что благоприятно сказывается на деятельности ПАО «Отисифарм».

    На следующем этапе проведен анализ внешней среды исследуемой организации. Выявлены такие негативные тенденции макросреды, как рост смертности населения, повышение уровня безработицы, нестабильность валютного курса и др. К благоприятным возможностям внешней среды можно отнести увеличение доходов населения, развитие научно-технического прогресса в области медицины и т.д.

    В целом, на наш взгляд, исследуемое предприятие является конкурентоспособным и имеет стратегическую возможность продолжения концентрации в одной области. Следовательно, ключевой целью стратегического развития ПАО «Отисифарм» является повышение доли российского рынка, прежде всего, рынка Центрального федерального округа.

    Таким образом, в качестве рекомендаций для предприятия можно предложить стратегию концентрированного роста. В свою очередь она делится

    ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ № 2 (19), 2018 на три подтипа: стратегия усиления позиций на рынке (или обработка рынка), стратегия развития рынка, стратегия развития продукта (или инновация).

    Данная стратегия для ПАО «Отисифарм» предусматривает реализацию следующих мероприятий:

    — продолжать реализовывать альтернативные медицинские проекты;

    — акцентировать внимание на продвижении продукции не только в Курской области и ЦФО, но и в других округах России;

    — разработка сбалансированной кадровой политики предприятия для сохранения и повышения квалификации персонала;

    — совершенствование производственного процесса, позволяющего сократить число брака, предотвращать преждевременную порчу продукции, увеличивать срок жизни товара и т.д.

    Список использованных источников:

    1. Андреева, А.А Виды и элементы стратегии развития предприятия / А.А. Андреева // Вестник Волжского университета В.Н. Татищева, — 2010. -№20. — с.186-192

    2. Бушина, Н.С. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности аптечной организации на региональном фармацевтическом рынке / Бушина Н.С., Власова О.В.// В сборнике: Проблемы и перспективы развития государственного и муниципального управления. Сборник научных статей международной научно-практической конференции. Юго-Западный государственный университет. -2016.- С. 26-30.

    3. Вертакова, Ю.В. Методический подход к оценке стратегического потенциала системы здравоохранения региона / Вертакова Ю.В., Власова О.В. // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2013. № 6 (84). С. 24-28

    4.Власова, О.В. Миграционный прирост населения как индикатор экономического развития региона / Власова О.В. // Иннов: электронный научный журнал. 2017. — № 3 (32). — С. 15.

    ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ № 2 (19), 2018 5. Власова, О.В. Исследование факторов, влияющих на уровень подушевого финансирования в регионе / Власова О.В. // В сборнике:Университетская наука: взгляд в будущее Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 81-летию Курского государственного медицинского университета и 50-летию фармацевтического факультета. В 3-х томах. Под ред. В.А. Лазаренко, П.В. Ткаченко,П.В. Калуцкого, О.О. Куриловой. 2016. С. 33-37.

    Источник: cyberleninka.ru

    Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями, выбравшими стратегии роста за счет внешних средств, например следующие:

    • рост за счет внешних средств осуществляется быстрее, чем в случае ориентации на стратегии внутреннего роста;
    • позволяет уменьшить конкуренцию за счет приобретения конкурента;
    • появляется возможность быстро приобретать необходимые ресурсы, такие как новые технологии или управленческие навыки;
    • позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы;
    • дает шанс добиться стабильности прибыли и продаж компании: это обычно достигается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании;
    • позволяет повышать эффективность и прибыльность; это достигается за счет синергии;
    • дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста.

    Таковы некоторые общие причины для реализации стратегий внешнего роста, сейчас же сконцентрируемся на исследовании конкретных стратегий внешнего роста — диверсификации (концентрической и конгломератной) и интеграции (горизонтальной и вертикальной).

    Диверсификация

    Такие стратегии характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка: фирма расширяет спектр своей деятельности, начиная выпуск новых товаров или осваивая новые рынки сбыта. Надо отметить, что диверсификация и приобретение другого предприятия не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации (если приобретается однопрофильное предприятие, например фирма, владеющая сетью АЗС, приобретает еще одну автозаправочную станцию), а диверсификация, как указывалось ранее, может быть достигнута и через внутреннее развитие (если фирма, опираясь на внутренние ресурсы, начинает осваивать новые направления в своей деятельности: та же фирма — владелец АЗС может начать строительство многоэтажных автостоянок).

    Как правило, основной причиной диверсификации является стремление снизить риск: неудача в одной сфере деятельности может быть компенсирована успехом в другой в случае разнопрофильного бизнеса. Таким образом, снижается зависимость фирмы от одного выпускаемого ею продукта или освоенного рынка. Кроме того, диверсификация обеспечивает эффективное использование свободных средств. Например, если организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т. е. таких, которые приносят много денежных средств), она может вложить полученную прибыль в новые направления деятельности. Особенно это важно в том случае, когда основная отрасль, где действует организация, находится на спаде: в этом случае диверсификация может стать маршрутом выхода из такой отрасли.

    Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. В чем различия между этими двумя типами стратегий?

    Концентрическая диверсификация используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. (Например, приобретение еще одной АЗС фирмой, владеющей рядом автозаправочных станций.) Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.

    Конгломератная диверсификация реализуется в том случае, если организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. (Например, фирма, специализирующаяся на строительстве, приобретает магазин.) Конгломератная диверсификация часто обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить из-за возможностей получить некоторые преимущества в налогообложении, лучше использовать финансовые ресурсы и т. д.

    Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием другого профиля. Эта стратегия подходит главным образом для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен.

    Интеграция

    Интеграция может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии.

    Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирмаприобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:

    • горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);
    • увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;
    • организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
    • объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;
    • конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

    Вертикальная интеграция. Эта стратегия означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализаций конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная вертикальная интеграция) Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

    Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.

    Недостатки:

    • в вертикальной интеграции заложена тенденция повышения риска: сосредоточение организации на одном сегменте рынка увеличивает ее зависимость от общего положения дел в данной отрасли;
    • вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции;
    • она также может создать значительные препятствия для выхода компании из этого вида бизнеса, так как повышается степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада;
    • новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.

    Преимущества:

    • возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей;
    • вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки;
    • этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.

    Источник: bizkiev.com


    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

    Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.