Стратегическое развитие предприятия

Стратегическое развитие предприятия

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ

Андреева А.А.

ВИДЫ И ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Andreeva A.A.

KINDS AND ELEMENTS OF STRATEGY OF DEVELOPMENT OF THE ENTERPRISE

Ключевые слова: стратегия предприятия, базовая стратегия, стратегия развития, стратегия выживания, стратегические цели, система планов, ресурсы, риски, критерии выбора стратегии.

Keywords: enterprise strategy, base strategy, development strategy, survival strategy, strategic targets, system of plans, resources, risks, criteria of a choice of strategy.

Аннотация

В статье раскрыты содержание и роль стратегического планирования деятельности предприятия, дано определение понятия «стратегия развития предприятия», представлена классификация и рассмотрены основные элементы стратегии развития предприятия.

Abstract

In article the maintenance and a role of strategic planning of activity of the enterprise are opened, concept definition is made «Strategy of development of the enterprise», classification is presented and basic elements of strategy of development of the enterprise are considered.


Современным инструментом управления развитием предприятия в условиях высоких темпов изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна привести к длительной жизнеспособности предприятия в изменяющихся условиях.

Ключевую роль в решении стратегических задач предприятия играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями предприятия в изменяющихся рыночных условиях [3, 6].

Практика показывает, что организации, осуществляющие комплексное стратегическое планирование своей деятельности, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

Понятие «стратегия» и ее понимание изменялись наряду с усложнением условий ведения бизнеса.

Так, А. Чандлер, автор одной из первых работ в области стратегического планирования, считал, что стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [8].

По мнению М. Портера стратегия представляет собой способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны [5].


И. Ансофф определяет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности [2].

Г. Минцберг рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy). При этом стратегия как план рассматривается как некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией [4].

По мнению А. Томпсона и А. Стрикленда стратегия представляет собой набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности [7].

Таким образом, под стратегией организации будем понимать генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от уровня принимаемых стратегических решений выделяют корпоративные, конкурентные и функциональные стратегии [6].

Корпоративные (базовые, портфельные) стратегии касаются общего направления развития предприятия или интегрированной (корпоративной) экономической системы в целом. Основной целью базовой стратегии является выбор тех ориентиров и элементов системы, в которые следует направить соответствующие ресурсы и инвестиции, а также инструментов управления, которые позволят получить необходимый уровень эффективности и устойчивости. Главные моменты такой стратегии охватывают: распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.


Конкурентные стратегии распространяются на конкретные хозяйственные подразделения предприятия. Их цель — обеспечить эффективную реализацию бизнес-планов развития отдельных процессов, направлений, подразделений на базе формирования оптимального перечня действий. Здесь рассматриваются перспективы по возможному финансированию производства новых продуктов, отказа от существующих неперспективных продуктов, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая стратегическая инициатива на определенном рынке или сегменте рынка.

Функциональные (деловые, конкурентные) стратегии принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планирует свой уровень финансирования и инструментарий управления как способ достижения локальной цели процесса, функции, подразделения. Цель данных стратегий — выработка конкурентных позиций или эффективного поведения в рамках заданной функции.

Современный бизнес, с его жесткой конкуренцией и периодическими потрясениями, требует от менеджеров всех уровней поиска такой стратегии, которая бы гарантировала предприятию, с одной стороны, наиболее эффективное использование ресурсов и, с другой, максимальную устойчивость предприятия в условиях нестабильности факторов внешней среды.


Можно выделить две базовые стратегии, выбираемые предприятием, исходя из уровня его экономического потенциала, стадии жизненного цикла предприятия и отрасли, а также позиции, занимаемой на рынке: — стратегия развития; — стратегия выживания.

По мнению Р. Акоффа, развитие — это вопрос не столько касается того, что имеется, сколько того, что может быть сделано с тем, что имеется [1]. Развитие означает перемену состояния. Обычно это понятие используется для обозначения перехода из одного состояния в другое, которое считается лучшим, более эффективным или целесообразным для деятельности.

Стратегия развития предприятия представляет собой долгосрочный план предприятия, охватывающий ключевые сегменты хозяйственной деятельности: маркетинг и сбыт, производство, материально-техническое обеспечение, финансы, систему управления персоналом, организационную структуру управления.

Стратегия развития ориентирована на достижение таких основных целей, как: увеличение доходов и прибыли предприятия, рост показателей рентабельности, увеличение доли рынка, расширение производственной деятельности, рост чистого денежного потока, формирование оптимальной структуры капитала, рост рыночной стоимости компании, обеспечение эффекта синергизма. Реализация этой стратегии связана с поглощением конкурирующих компаний, с экспансией в новые отрасли и на новые рынки сбыта, привлечением новой кли-


ентуры и разработкой новых продуктов.

Таким образом, исходя из вышеизложенного, дадим определение стратегии развития предприятия, под которой будем понимать систему долгосрочных целей деятельности предприятия, а также систему методов, средств, организационных механизмов и инструментов их достижения с помощью эффективного управления процессами формирования, распределения и использования имеющихся ресурсов (производственных, трудовых, финансовых, информационных, организационных) в условиях нестабильности факторов внешней среды и ограниченности ресурсов.

Целью стратегии развития является выработка и реализация конкретных действий в системе выбранных направлений по улучшению финансово-экономических параметров предприятия с учетом существующих и потенциальных условий и ограничений на ресурсы.

К стратегии выживания прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности компании приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В этом случае возможны: отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов, продажа деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму и т.п.

На рис. 1 представлены виды стратегии развития компании.


По типу экономического роста можно выделить стратегии концентрированного, диверсифицированного и интегрированного роста [3].

Стратегия концентрированного роста предполагает концентрацию операционной деятельности предприятия на одной отрасли. Конкретными типами данной стратегии являются:

— стратегия усиления позиции на рынке, целью которой является завоевание лучших позиций с существующим продуктом. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления горизонтальной интеграции путем установления контроля над своими конкурентами;

— стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

— стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном компанией рынке.

Рисунок 1 — Классификация стратегии развития

Стратегия диверсифицированного роста связана с формированием «стратегических зон хозяйствования», на которых лежит полная ответственность за разработку ассортимента конкурентоспособной продукции, эффективной сбытовой стратегии, обеспечивающей их инвестиционной стратегии. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;


— стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

— стратегия конгломеративной диверсификации, предполагающая рост компании за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия интегрированного роста связана с расширением компании путем добавления новых структур. Обычно компании прибегают к осуществлению таких стратегий, когда находятся в сильном бизнесе. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

— стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. При этом компания может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать предприятия, уже осуществляющие снабжение. В этом случае уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте компании за счет приобретения или усиления контроля над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда компания не может найти посредников с качественным уровнем работы.

В зависимости от этапов жизненного цикла предприятия различают стратегии ускоренного и ограниченного роста [6].

Стратегия ускоренного роста потенциала компании предполагает интенсификацию усилий компании по завоеванию рынка и расширению своих потенциальных возможностей. Реализация данной стратегии ведет к возможному существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года. Подобная стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями.


Стратегия ограниченного роста потенциала компании предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Для этой стратегии цели устанавливаются от достигнутого уровня. Данная стратегия направлена на эффективное обеспечение производственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства и реализации продукции. Основными типами этой стратегии являются: стратегия усиления конкурентной позиции; стратегия расширения рынка; совершенствование продукта.

В зависимости от направления развития экономического потенциала различают стратегии органического и интегрированного роста [2].

Сущность стратегии органического роста состоит в том, что накопленная прибыль прошлых лет, а также заемные средства инвестируются в существующий бизнес. Таким способом достигается наращивание производственных мощностей, увеличение числа работающих и соответственно объема реализации продукции и услуг.

Интеграционная стратегия представляет собой совокупность принципов функциональной и организационной интеграции предприятия с другими организациями. Одной из важных целей интеграции является получение синергетического эффекта от объединения ценностей экономических объектов. Интеграция является средством скорейшего достижения целей роста экспансии как внутри страны, так и за ее пределами. С точки зрения критерия времени приобретение уже существующей компании с отлаженной маркетингораспределительной системой предпочтительнее альтернативы, связанной с развертыванием новой подобной системы.


Разработанная стратегия экономического развития позволяет:

— обеспечить механизм реализации долгосрочных целей предстоящего экономического и социального развития организации в целом и отдельных ее структурных единиц;

— реально оценить возможности организации, обеспечить максимальное использование ее внутреннего экономического потенциала и возможность активного маневрирования различными ресурсами;

— обеспечить возможность быстрой реализации новых перспективных возможностей, возникающих в процессе динамических изменений факторов внешней среды;

— отразить сравнительные преимущества организации в финансово-хозяйственной деятельности в сопоставлении с ее конкурентами;

— обеспечить четкую взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного управления финансово-хозяйственной деятельностью организации;

— обеспечить соответствующую программу организационного поведения в рамках реализации наиболее важных стратегических решений.

В качестве базовых элементов стратегии экономического развития предприятия выделим следующие:


— стратегические цели деятельности организации — представляют собой описание в формализованном виде желаемых параметров ее стратегической позиции, позволяющих направлять эту деятельность в долгосрочной перспективе и оценивать ее результаты;

— период действия стратегии — важным условием его определения является предсказуемость развития экономики. Другими факторами, влияющими на длительность действия стратегии, являются отраслевая принадлежность, размер предприятия, этап его жизненного цикла, наличие (доступность) необходимых ресурсов, уровень экономического потенциала предприятия и т.д.;

— способы формализации стратегии. Стратегия представлена в виде системы тактических планов (ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из кон-

кретных условий и состояния рынка на каждом этапе развития), программ (комплекс мер, направленных на реализацию выбранной стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам), бюджетов (количественные планы в денежном выражении, показывающие планируемую величину доходов, расходов и капитал, который необходимо привлечь для достижения поставленной цели);

— организационная структура управления предприятием и кадровый состав — представлены соответствующими службами, моделями решения задач, методами стимулирования принятия и реализации эффективных управленческих решений;

— методы управления ресурсами — к ним можно отнести методы учета, анализа, планирования, прогнозирования, контроля, регулирования, бюджетирование, реинжиниринг бизнеса;

— информационное обеспечение процесса управления и технические средства управления;

— совокупность материальных, трудовых, финансовых, организационных, информационных ресурсов предприятия и их характеристики;

— совокупность внешних и внутренних отношений предприятия (отношения с другими организациями, с финансово-кредитной системой, отношения внутри предприятия, внутри объединений предприятий);

— риски (ограничения) финансово-хозяйственной деятельности. Из внешних факторов риска следует отметить источники риска, вызванные кризисом социально-экономического развития страны и отдельных регионов, а также рыночные источники, обусловленные нарушением надежности или трудностями формирования новых связей с потребителями, поставщиками, с проблемами обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальными и другими видами ресурсов. В качестве внутренних факторов риска выступают функциональные особенности рисковой деятельности — производственной, финансовой, маркетинговой и т.д.

Выбор той или иной стратегии развития определяется существующим положением предприятия, занимаемым им местом на рынке, перспективами развития, возможностями финансирования проектов и др.

Например, выбор стратегии ускоренного роста обуславливается высоким уровнем экономического потенциала предприятия, стадией юности или ранней стадией зрелости жизненного цикла предприятия на, наличием доступа к внешним источникам финансирования, сильной конкурентной позицией предприятия на рынке и т.п.

Выбор стратегии ограниченного роста определяется высоким или средним уровнем экономического потенциала предприятия, высоким или средним уровнем его финансовой устойчивости, стадией зрелости жизненного цикла предприятия, наличием собственных финансовых ресурсов и доступом к внешним источникам финансирования, сильной или средней конкурентной позицией предприятия на рынке и т.п.

Эффективность стратегии развития предприятия, как уровень достижения наилучшего результата при наименьших затратах, измеряется показателями эффективности работы его подразделений: каждого в отдельности и в целом, показателями эффективности направления и использования финансовых потоков, материальных и трудовых ресурсов.

Можно выделить следующие основные критерии эффективности стратегии ускоренного роста: обеспечение высоких темпов роста продаж и доходов, обеспечение высоких показателей рентабельности, рост чистого денежного потока, рост рыночной стоимости компании.

Критериями эффективности стратегии ограниченного роста являются: поддержание необходимого уровня финансовой безопасности предприятия, обеспечение заданных объемов продаж и доходов, обеспечение стабильности денежных поступлений, эффективное использование имеющихся ресурсов.

Таким образом, стратегия экономического развития как одна из основных базовых стратегий предприятия представляет собой стратегию, предполагающую стремление к динамичному и гармоничному сочетанию экономического роста и экономической устойчивости.

Библиографический список

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Сирин, 2002.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2006.

4. Минцберг Г.Структура в кулаке: создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2004.

5. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. В.Д.Щетинина. — М.: Международные отношения, 1993.

6. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. 2-е издание. — СПб.: Питер, 2008.

7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — М.: Вильямс, 2007.

8. Chandler, Alfred D., Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, 1962.

cyberleninka.ru

Стратегическое управление развитием организации заключается в умении моделировать ситуацию, способности выявлять необходимость изменений, разработке самой стратегии, а также в способности воплощать стратегию в жизнь. Вместе с тем стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из действий, которые являются реакцией на непредвиденное развитие событий.

Стратегические проекты, равно как и стратегические программы и функциональные стратегии (чаще называемые политикой), построены на корпоративной стратегии организации, т.е. представляют собой подсистему общей стратегической системы развития организации.

В некоторых крупных организациях наблюдается тенденция проникновения стратегического управления на уровень функциональных подразделений. Кроме того, функциональные стратегии формируются как в связи с переходом организаций на самостоятельное бюджетирование, так и в связи с подготовкой к выделению отдельных подразделений из состава организации в рамках аутсорсинга.

В явном виде политика не имеет целевого начала, а может рассматриваться как детализация стратегии организации по выполняемым ею функциям, поэтому функциональные стратегии носят предписывающий характер. Тем не менее совокупность функциональных стратегий образует систему, поскольку они как элементы взаимосвязаны, обособлены от внешней среды и взаимодействуют с ней как нечто целое.

Функциональные стратегии необходимы для распределения ресурсов отделов и служб организации, поскольку приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.

Как правило, разрабатываются следующие функциональные стратегии:
• финансовые, которые заключаются в прогнозировании финансовых результатов деятельности организации и расходования финансовых ресурсов;
• управления персоналом, направленные на эффективное использование фактора производства «труд» во всех его проявлениях;
• инновационные и инвестиционные, проявляющиеся в активизации деятельности организации;
• производственные — стратегии эффективного использования факторов производства «труд», «собственность» и «капитал»;
• маркетинговые, которые определяют что производить, где это будет продано и на каких условиях.

В этом же ряду может находиться учетная, организационная, структурная, социальная, корпоративная и внешнеторговая политика организации.

Иногда разрабатываются и другие функциональные стратегии: информатизации, реинжиниринга, безопасности и пр.

Если организацию рассматривать как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой, из которой она получает ресурсы и в которую затем передает произведенные продукты, то графическая модель структуры политики выглядит так, как это представлено на рис. 1.1 (с. 12).

Нельзя сказать, что функциональные стратегии не связаны между собой и реализуются независимо одна от другой. Напротив, важно получить синергический эффект от их совместной реализации или, как говорят специалисты в области теории систем, использовать такое свойство систем, как эмерджентность. Выстраивая совокупность необходимых и достаточных для достижения стратегической цели отношений между функциональными стратегиями, мы можем построить модель, которая будет носить название модели структуры системы.

Вслед за функциональными стратегиями разрабатывают соответствующие им мероприятия и определяются ресурсы, необходимые для их реализации.

Наряду с политикой, точнее, вместо функциональных стратегий в организациях чаще всего создают программы и проекты, направленные на достижение стратегических целей и детализирующие функциональные стратегии. Например, кадровая политика организации может включать в себя программы повышения квалификации и проекты аттестации отдельных категорий работников.

Вошедшее в 80е годы XX в. в научный оборот словосочетание «целевая комплексная программа» (совокупность мероприятий, объединенных общей целью) в настоящее время утратило былое значение.

Всякая программа (по определению) представляет собой план намеченных действий по решению какойнибудь проблемы. В программах детализируются выработанные стратегии и определяются не только необходимые действия по достижению поставленных целей, но и необходимые для этого ресурсы. Программы и стратегии соотносятся как часть и целое, т.е. стратегию можно представить системой программ.

Чтобы построить модель трансформации стратегии в программы, рассмотрим состав программ.

В структурировании программ могут быть использованы разные способы группировок. Например, возможна классификация программ по таким показателям, как:
• степень важности (программы федеральные, президентские, региональные, муниципальные);
• функциональная направленность (программы экономические, социальные, инвестиционные);
• совокупность отдельных объектов (программы реконструкции памятников, заботы о детях).

По сути любой проект — это замысел, описанный по определенной форме. В определениях проекта обычно фигурируют сформулированные цели и средства их реализации: объекты, документация, мероприятия и всевозможные ресурсы для их выполнения. Под проектом понимается и некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, которые обусловливают способ ее решения. Таким образом, проект в рамках стратегического управления можно рассматривать как систему реализации стратегии с помощью модели черного ящика, на входе которого имеются результаты анализа внешней и внутренней для организации ситуации, а на выходе — результат достижения стратегических целей.

Однако следует предостеречь от соблазна любой проект начинать со стадии замысла и определения целей, минуя этап разработки стратегии и предшествующие ему этапы. Поскольку даже с блеском разработанная концепция проекта, сам проект и его реализация могут не дать ожидаемого максимального результата.

При проектном подходе прогноз часто сводится к прогнозу путей решения стоящей перед организацией задачи для получения требуемого локального результата, а не к прогнозу конечного состояния организации в целом. В отношении выбора целей заметим, что он осуществляется из числа возможных целей, а это уменьшает амбиции работников организации и занижает уровень самих целей. Концепция разработки проекта, как правило, формируется функциональными специалистами, что негативно сказывается на результативности проекта на всех стадиях его жизненного цикла. Возникают проблемы и в связи с взаимной увязкой нескольких проектов, выполняемых одновременно или имеющих один и тот же объект воздействия.

Сам по себе проектный подход больше ориентирован на результат , чем на исполнение функций. С этой точки зрения у него больше шансов вписаться в стратегическое управление, чем у функционального подхода вписаться в управление организацией. Тем не менее проекты целесообразно разрабатывать в рамках единой стратегии организации, отдельных функциональных стратегий или отдельных межфункциональных (комплексных) программ.

Дальнейшая декомпозиция (детализация) политики, программ и проектов должна осуществляться в зависимости от конкретных задач разработчиков декомпозиции. Этим стратегическое управление и отличается от программного или проектного управления.

Конкретизация политики, программ и проектов заключается обычно в разработке планов организованных действий, т.е. бизнес-планов, а также планов мероприятий и в определении ресурсов, необходимых для их выполнения.

Как и в любых планах, в планах мероприятий необходимо наметить цели, содержание, объем и методы работ, а также их последовательность и сроки выполнения.

Что касается ресурсов, то самым значительным является мотивационный ресурс, который не только приводит в движение все другие виды ресурсов, но и сам создает такие уникальные виды ресурсов, как интеллектуальный и деятельностный.

Для предприятий малого бизнеса стратегия развития зачастую связана с идеей производства или реализации нового товара (новой услуги), для обоснования целесообразности освоения которой необходим план нового бизнеса или бизнес-план. В этом случае «стратегия» и «бизнес-план» могут выступать синонимами.

Как утверждают специалисты, источники бизнес-идей — это отзывы потребителей; продукция, выпускаемая конкурентами; мнения работников отдела маркетинга (сбыта) или торговых отделов; публикации органов власти, а также результаты научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, для реализации которых необходимы инвестиции.

Стратегические бизнес-проекты, содержащие бизнес-идеи и требующие составления бизнес-плана для обоснования целесообразности их реализации, могут быть классифицированы по разным признакам (рис. 1.2).

Важным этапом в разработке концепции проекта выступает этап определения цели проекта. Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, отражающих структуру самого проекта и целеполагание основных его участников.

Цели организации, как любой системы, формируются под воздействием многих факторов, о чем свидетельствуют данные рис. 1.3 (с. 16).

Как мы видим, цели могут различаться по времени достижения и ориентации, субъектам целеполагания и направленности в пространстве; они могут быть объективными, как свойства любой системы, и субъективными, как образ, к которому стремится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения.

Цели проекта должны быть определены так, чтобы они имели ясный смысл, а результаты, получаемые при их достижении, были бы измеримыми при заданных ограничениях и критериях оценки степени достижения.

Переход от стратегических целей организации к целям проектов, а затем и к целям бизнес-плана, осуществляется методом декомпозиции, или каскадирования, как это принято говорить при разработке сбалансированной системы показателей реализации стратегии в целом и стратегических проектов в частности.

psyera.ru

Что такое стратегия развития компании

Понятие «стратегия» в работах разных авторов может иметь различное значение, что естественным образом приводит к соответствующей путанице, с подменой смысловых содержаний. Сам термин «стратегия» перенят из военного лексикона, в котором использовался для обозначения планирования и осуществления политики страны либо военно-политического союза с применением всех доступных средств.

Данное понятие в общем смысле используется с целью обозначения широких долгосрочных мер либо подходов, обычно применительно для бизнеса – стратегия развития компании либо бизнес. Это понятие приобрело широкое распространение в лексиконе делового управления для обозначения того, что раньше было известно как политика либо деловая политика.

Стратегия развития бизнеса — направление развития бизнеса, берущееся за основу, определяющее вид деятельности, средства выполнения поставленных целей, систему внешней и внутренней коммуникации, миссии организации, методику проведения реакций на внешние и внутренние раздражители, социальную роль организации. Стратегия в широком смысле значит комплекс долгосрочных действий для реализации определенных планов, оговоренных заранее.

3 причины, почему нужна разработка и реализация стратегии компании

Могут быть отмечены минимум 3 причины, по которым актуальна разработка стратегия развития компании:

  1. Собственникам и руководителям всех компаний необходимо осознание своих ролей и возможностей в долгосрочной перспективе, с пониманием – чем владеют сегодня, что планируют достичь завтра, как это сделать?
  2. Необходимо сформулировать цели собственников так, чтобы легко оценивать возможность их достижения, в данном случае стратегия представляет собой некоторый камертон, для соотнесения текущей ситуации и ожиданий.
  3. Руководителям и владельцам нужно прийти к взаимопониманию о дальнейшем развитии бизнеса.
  • Четыре принципа кайдзен, которые заставят отдел продаж работать быстрее

Какие различают виды стратегий развития компании

Современный менеджмент выделяет разные типы стратегий развития компании:

  1. Базовая стратегия – описание общего направления развития производственной системы, производственно-сбытовой деятельности.
  2. Конкурентная стратегия производства – предназначена для обеспечения конкурентных преимуществ организации.
  3. Функциональная стратегия – разрабатывается для каждого функционального подразделения, входящего в общую производственную систему.

Базовая стратегия – описывает общее направление развития компании и её производственно-сбытовой деятельности. Отражает, как производить управление разными видами бизнеса для общего баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения данного уровня считаются самыми сложными, поскольку относятся к компании в целом. На данном уровне и будет определяться, согласовываться продуктовая стратегия организации.

Стратегия развития компании: инструкция по разработке

В дополнение к базовой стратегии, определяющей комбинации разных стратегических сфер деятельности компании, конкурентные стратегии предполагают  определение подходов, которые компании необходимо использовать для деятельности в каждой подобной области. Порой конкурентная стратегия развития и роста компании называется также бизнес-стратегия либо деловая стратегия.

Направлена деловая стратегия для достижения конкурентных преимуществ организации. Если компания специализируется на одном виде бизнеса, деловая стратегия представляет собой часть общей стратегии организации. Если в состав организации входят несколько деловых единиц, каждой из них формируется своя целевая стратегия.

Третий тип стратегий – функциональные. Разработка функциональных стратегий компании ведется специально для каждого функционального пространства. Функциональная стратегия предназначена для распределения ресурсов отдела, поиска эффективного поведения функционального подразделений в общей стратегии. В число основных типов функциональных стратегий входят:

  • стратегия НИОКР, обобщает основные идеи о новом продукте – с момента разработки до внедрения на рынок. Существуют 2 разновидности данной стратегии – имитационная и инновационная.
  • производственная стратегия – ориентирована на решения о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, регулировании заказов, основных элементах процесса производства.
  • маркетинговая стратегия – определяются подходящие услуги, продукты и рынки, которые могут быть предложены. Определяется самый эффективный состав маркетингового комплекса. Особенно успешной данная стратегия оказывается для производства, которое ориентировано на массового потребителя со снижением уровня реальных доходов.
  • финансовая стратегия – предназначена для прогнозирования стратегических финансовых показателей, с оценкой инвестиционных проектов, планированием будущих продаж, распределением и контролем финансовых ресурсов организации.

Во многих компаниях разрабатывается стратегия управления персоналом, которая предназначена для решения проблем роста привлекательности труда, повышения мотивации, аттестации персонала, с поддержанием численности занятых в компании и типов рабочих мест, соответствующих эффективному ведению бизнеса.

Выделяются и следующие виды стратегий развития компании:

  • стратегии роста;
  • диверсифицированные;
  • моностратегии;
  • мультиатрибутивные.

Разработанная компанией стратегия должна быть совокупностью нескольких стратегий. Необходимо согласование и тесное взаимодействие данных стратегий между собой. Выбор стратегии развития компании должен быть однозначным и определенным. Лишь при таком условии компания может рассчитывать на достижение успеха в своей деятельности.

  • План продаж: нюансы составления и реализации
  • Активные продажи: 5 проверенных способов

Какие особенности можно выделить в стратегии развития компаний

В зависимости от степени диверсификации производства и темпов роста крупные компании могут быть разделены на 3 основные группы:

Гордые львы. Для таких компаний типичным поведением является выпуск новейшей продукции «звезд», без аналогов у своих конкурентов, со своевременным, оперативным выходом новой продукции на рынок, с подтверждением его спроса по результатам маркетинговых исследований.

Могучие слоны. Для таких компаний типичное поведение заключается в постоянном расширении предложенного ассортимента, представляя апробированные продукты, сохраняющие спрос, также продукты, перешедшие из разряда «звезд» к числу «дойных коров», Такие компании отличаются богатейшим ассортиментом, с возможностью получения прибыли в каждом сегменте.

«Неповоротливый бегемот» – крупная межнациональная корпорация, имеющая производственные мощности, которые выпускают всё необходимое для производства, сборки продукции. Проблемы таких корпораций возникаю при самостоятельных попытках всё производить, что не всегда экономически целесообразно. Порой дешевле и надежнее обратиться к сторонней компании из другого города, чем самостоятельно производить и доставлять через несколько стран.

Выжить и развиваться могут также средние фирмы, если придерживаться выбранной нишевой специализации. Для средних компаний нишевая специализация становится необходимым условием, выполняя, в первую очередь, защитную роль от прямых действий о стороны конкурентов. Ведь они уже не располагают другим конкурентным свойством в виде преимуществ фирм малого размера. Зависит выбор стратегии от темпов роста ниши и темпов роста самой средней компании:

Стратегия сохранения. Ориентирована стратегия для сохранения текущего положения компании, поскольку не требуется расширение деятельности, и при этом отсутствует соответствующая возможность. Данная стратегия компании не лишена риска утратить нишу в результате перемен потребностей.

Стратегия поиска «захватчика». Компания в таких условиях сталкивается с проблемой острой нехватки средств, чтобы сохранить свое положение в нише. Обычно средняя компания в таких условиях начинает поиск крупной компании, чтобы та её поглотила – но с сохранением относительно самостоятельного, автономного производственного подразделения. Средняя компания благодаря использованию финансовых ресурсов крупной организации получает возможность сохранения места в нише. При этом компания может регулярно меняет владельцев, сохраняя нишевую специализацию деятельности.

Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия в сравнении с предыдущей может быть лишь в 2 случаях:

  • рост компании происходит настолько быстро, что может стать монопольной организацией, не допуская конкурентов в свою нишу.
  • компания должна располагать соответствующими финансовыми ресурсами, чтобы поддерживать ускоренный рост.

Стратегия выхода за рамки ниши. Эффективной данная стратегия будет лишь при условии слишком узких рамок ниши для фирмы. Компания может попытаться стать крупной монополией с утратой «нишевого лица», Компания, доходя до границ ниши, сталкивается с прямой конкуренцией со стороны более сильных предприятий. Чтобы пройти через этот «решающий бой», у компании должно быть достаточно ресурсов, накопленных еще в рамках ниши.

  • Директор по продажам: задачи и функции

Из каких пунктов состоит план стратегии развития компании

Миссия бизнеса — набор ценностей, которыми определяется цель в деятельности организации, стратегические цели, причина  существования, тактика для осуществления стратегических целей.

Организационная структура — в основе данного способа делегирования полномочий дифференциация производимых товаров и методы разделения труда. Часто деление компании на мелкие подразделения представляет собой индикатор качественного развития в управленческой структуре, ширины охватываемого рынка и сегментов продукции.

Конкурентные преимущества — качественные показатели, которые позволяют компании противостоять своим оппонентам на рынке в борьбе за рынки сбыта, доступ к ресурсам. Получение конкурентных преимуществ – один из основных методов в достижении целей организации по удовлетворению потребительского спроса.

Продукция компании — товары и услуги компании, реализация которых представляет собой основную текущую цель бизнеса.

Рынки сбыта — сфера товарно-денежного обмена потребителями продукции и её производителями и продавцами.

Ресурсный потенциал — набор ресурсов (включая материальные и нематериальные), которые используются компанией для производства конечного продукта. Характерна для потенциала материальных ресурсов возможность доступа бизнеса к определенным материалам либо полуфабрикатам, представляющим сырье производство продукции.

Нематериальный потенциал — возможности компании в привлечении инвестиций для осуществления стратегии предприятия, удовлетворения потребностей бизнеса, финансирования развития. Необходима оценка ресурсов для правильной реализации стратегии финансирования в бизнес-плане.

Слияния и поглощения — готовность предприятия к ликвидации неэффективных структурных подразделений, продавать некоторые производства, также приобретать предприятия, чтобы развивать свои рынки сбыта и расширять ассортимент.

Тактика развития — набор действий для роста компании, расширения присутствия на новых рынках, увеличения ассортимента.

Корпоративная культура — система ценностей, которые присущи для персонала организации. Соответствие поведенческой структуры и личных качеств персонала стратегическим целям и тактическим методам организации, способствуя достижению целей компании, сформированных инвесторами, и установленными стратегией развития.

  • Начальник отдела продаж: обязанности и функции

Разработка стратегии развития компании: пошаговая инструкция

Первый шаг – оценить текущее состояние и динамику развития компании. Можно на данной стадии оглянуться назад и провести анализ текущего положения компании. Оптимально будет руководствоваться отрезком прошлого, по возможности равного периода планирования. Руководствоваться следует рядом показателей в деятельности предприятия за данный период:

  • Продажа продукции: прибыль, структура и объемы продаж в разрезе групп представленного ассортимента и направлений, отмечаются основные конкуренты. В числе ключевых вопросов отмечается – зачем необходимо изменение продаж, что считается главным в ассортименте, какие основные клиенты и конкуренты бизнеса, следствием каких событий рынка стали определенные важные изменения?
  • Рынок капитала и инвестиций: вложенные и привлеченные инвестиции, основные инвесторы, кредиторы бизнеса, активность и ликвидность инвестиций. Ключевой вопрос – какой финансовый потенциал имеет ваша компания?
  • Рынок труда: количество персонала, структура в разрезе подразделений, уровень заработной платы. Среди ключевых вопросов – какова компетенция сотрудников, возможности вашего бизнеса по привлечению новых работников.
  • Рынок поставщиков и логистических провайдеров: с оценкой динамики цен, доступности поставки основных материальных ресурсов для потребности компании. Ключевым вопросом можно считать влияние ситуации на рынке основных поставщиков и провайдеров на деятельность вашей компании.

Также может быть проведен анализ законодательных изменений, значительно повлиявших на деятельность компании во всех предыдущих группах показателей. Первый шаг может завершаться выполнением анализа SWOT.

Второй шаг – гармонично объединить амбиции и ресурсы бизнеса. Формулируете на данном этапе 4 варианта стратегической линии поведения, с выбором результирующей стратегии. В числе вариантов – результаты анализа сторон, возможностей и угроз, которые сформулированы для факторов в таблице  анализа SWOT.

После формирования вариантов определяете из них тот, который будет самым осуществимым по вашим ощущениям. Можно будет воспользоваться отвергнутыми вариантами, если основной не обеспечил планируемые результаты.

Формируется на основе выбранного сценария цель, которая содержит конкретные показатели, их достижение и будет предполагать следование выбранной для себя стратегии.

Третий шаг – изменения полномочий менеджеров, структуры управления компанией. Команда на данном этапе занимается подготовкой изменений структуры управления компанией, если необходимо введение новых должностей, подразделений либо отделов. Выглядеть корректировка целей компании может следующим образом:

  1. Усилить блок закупок для формирования пула закупки, заключения прямых контрактов с поставщиками.
  2. Усилить блок продаж в части сотрудников, которые компетентны к продвижению продукта новых розничных каналов дистрибуции.
  3. Усилить блок дистрибуции, поскольку для выхода на сетевой ритейл необходима устойчивость поставок и сервиса и пр.

На основе этого и продумываются подходящие действия компании.

Четвертый шаг – оценка рисков и компенсирующих мероприятий. При реализации стратегии развития компании возможны определенные факторы, влияющие на итоговый результат. Их необходимо учитывать в блоке «Угрозы и слабые стороны» в ходе SWOT-анализа. Следует на данном этапе определить способы нейтрализации негативного влияния со стороны данного фактора, если наступят угрозы либо при большем ослаблении компании – чтобы обеспечить должную защиту своей стратегической линии.

Пятый шаг – когда следует корректировать свою стратегию. Стратегию компании не стоит считать догмой. При быстрых изменениях условиях деятельности необходимо предусмотреть возможность вернуться к данному документу в следующих ситуациях:

  • через год – проводя плановую корректировку.
  • если появятся новые уникальные возможности, и при реализации потенциала компании.
  • при отличии фактического результата по любому стратегическому показателю от запланированного более, чем на 20% в любую сторону.
  • в случае угрозы наступления либо наступления любых обстоятельств, которые могут привести к изменению факторов, взятых за основу стратегической линии предприятия. В частности, событии, которые невозможно было учесть при разработке стратегии.

Необходимо учесть – стратегия развития и роста компании становится не только важным инструментом планирования, но и постоянных размышлений о сути своей деятельности и бизнеса.

  • Основные методы управления рисками и их применение

Стратегические показатели

Число магазинов, с которыми налажены прямые контракты по поставке с нашей компанией, должно достигать Х. 

Количество производителей, с которыми у компании есть прямые контракты для закупки, достигать должно Х.

Годовой доход предприятия должен быть Х млн рублей с темпом роста в год минимум Х%.
Необходимо снижение общего объема закупочных цен на Х% (с учетом годовой индексации в Х%), сформировав пул для закупок.

Достигать годовая чистая прибыль должна  Х млн рублей (с темпом роста минимум Х% в год).

Оценка выбранной стратегии

Оценка утвержденной стратегии ведется при анализе правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, которые определяют возможности осуществления стратегии.

В конечном счете подчинена вся процедура оценки одному: позволит ли утвержденная стратегия компании достичь своих целей. Это главный критерий проводимой оценки. При условии соответствия стратегии целям компании, то производиться оценка будет по следующим направлениям:

  1. Насколько стратегия соответствует состоянию и требованиям окружения.
  2. Насколько выбранная стратегия соответствует возможностям и потенциалу бизнеса.
  3. Приемлемость риска, который сопровождает данную стратегию.
  4. 4Сформированная стратегия развития компании может быть бесполезной, если компания не предусмотрит механизм её реализации. Отдельная большая проблема  предполагает формирование адекватных стратегий организационных структур, с подбором руководителей, финансированием функциональных стратегий, созданием соответствующей корпоративной культуры.

Информация об авторе и компании

www.kom-dir.ru

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегическое развитие организации предполагает проведение различного рода изменений внутри организации и за ее пределами, в рамках реализации видения, миссии и целей с тем, чтобы обеспечить успех организации на всех этапах ее жизненного цикла. Использование в стратегическом менеджменте иерархического принципа построения стратегий позволяет организации более качественно распределить ограниченную ресурсную базу и разработать систему желаемых результирующих показателей.

Организация может выбрать следующие базовые варианты стратегического поведения: фиксация существующего положения организации и защита завоеванных конкурентных позиций; внутренний рост; внешний рост; изъятие вложений; выход на международный рынок.

  1. Шаги определения стратегии

Стратегия концентрирует внимание на следующем:

— что организация делает и чего не делает

— что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Ключевые факторы, учитываемые при выборе стратегии:

1. сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (стратегия диверсификации концентрированного роста);

2. слабые стороны фирмы (все стратегии сокращения);

3. цели фирмы;

4. интересы и отношения высшего руководства;

5. финансовые ресурсы фирмы;

6. квалификация работников;

7. обязательства фирмы по предыдущим стратегиям;

8. степень зависимости от внешней среды (зависимость от поставщиков и покупателей; законодательства, правовое регулирование поведения фирмы);

9. временный фактор.

Для того, чтобы разобраться с реализуемой стратегией, необходимо оценить внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы:

1. размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицирование фирмы.

2. структура и направленность деятельности фирмы за последний период.

3. возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время.

4. отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

1. цели фирмы;

2. критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений производимой продукции;

3. отношение к финансовому риску;

4. уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР.

5. стратегии отдельных функциональных сфер: маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки.

Диверсификация – процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства.

ИНТЕГРАЦИЯобъединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития.

2. Иерархия стратегий организации

В самом общем виде организация имеет следующие варианты стратегического поведения:

1. Фиксация существующего положения организации и защита завоеванных конкурентных позиций. Это означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или услугу тем же покупателям. Успех применения определяется наличием у организации продукта или услуги с длительным жизненным циклом.

2. Внутренний рост основан на предположении, что организация все делает правильно и эту деятельность целесообразно расширять, при этом организация обладает достаточной ресурсной базой для развития и значительными конкурентными преимуществами.

3. Внешний рост, как правило, реализуется при выходе организации за пределы привычной сферы деятельности посредством интеграционных и диверсификационных процессов. Подобное стратегическое поведение связано с результатами анализа внешней среды, в которой присутствуют условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании.

4. Изъятие вложений подразумевает консолидацию и перемещение капитала в более перспективные сферы деятельности.

5. Выход на международный рынок. Основными причинами выбора данного варианта развития являются факторы выталкивания (ограниченные возможности развития на национальном рынке) и факторы втягивания (появление привлекательных перспектив для интернационализации бизнеса). К наиболее известным направлениям международного стратегического развития относят лицензирование деятельности зарубежных компаний, использование франчайзинговых схем и пр. Любой вариант стратегического поведения организации может быть конкретизирован при помощи выстраивания определенной иерархии стратегий, которая позволяет более качественно распределить ограниченную ресурсную базу и разработать систему желаемых результирующих показателей. При этом надо учитывать масштабы и уровень специализации деятельности той или иной организации.

В диверсифицированных (многопрофильных) компаниях стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

1. Корпоративная (портфельная) стратегия является основой управления для диверсифицированной компании и сфер ее деятельности в целом, создается топ-менеджерами, которые несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого уровня управления.

Основные элементы, формирующие данную стратегию:

1) способ вхождения в новую отрасль, вид и широта диверсификации;

2) подход к размещению инвестиций между сферами деятельности компании;

3) действия по согласованию диверсификации с тем, что определяет индивидуальность (стержневые компетенции) компании.

2. Деловая стратегия направлена на обеспечение успешной деятельности компании в одной специфической сфере бизнеса.

Менеджер, ответственный за данную стратегию, контролирует ее понимание в каждой функциональной сфере и взаимное соответствие с функциональными стратегиями, выполняет определенные стратегические действия, одобренные руководителями высшего звена управления, и, в случае необходимости, информирует о важных изменениях, возможных отклонениях и пр.

Основные элементы, формирующие данную стратегию:

1) действия и мероприятия по созданию, сохранению и усилению конкурентных преимуществ и показателей работы компании;

2) основной конкурентный подход (лидерство по издержкам, широкая дифференциация, фокусирование на специфических рыночных нишах, инновации, оперативное реагирование);

3) вид и широта интеграции/дезинтеграции;

4) ключевые функциональные стратегии (производство и операции, маркетинг, продвижение и сбыт, НИОКР/технология, персонал/трудовые отношения, финансы.

3. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или ключевыми функциональными направлениями внутри определенной сферы бизнеса. Главная ответственность за формирование данной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений.

4. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (например, торговые региональные представительства и отделы внутри функциональных направлений). Главная ответственность за разработку данных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

  1. Стратегии внутреннего роста

1. Стратегия концентрации на существующем рынке. Цель организации — с данным продуктом/услугой на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Преимущества:

— базируется на существующих силах, навыках и возможностях организации;

— присутствует высокая чувствительность к потребностям рынка и возможность завоевать необходимую репутацию в этой области;

— относительно низкий коммерческий риск и пр.

Ограничения на использование:

— существуют границы, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост;

— серьезное конкурентное давление со стороны потребителей;

— требует значительных финансовых расходов на маркетинг;

— высокая вероятность ценовой конкуренции и пр.

2. Стратегия развития рынка. Цель организации — внедрение существующих продуктов/услуг на новые рынки.

Преимущества:

— базируется на существующих силах, навыках и возможностях организации;

— может дать значительный доход при относительно малых расходах;

— относительно низкий коммерческий риск и пр.

Ограничения на использование:

— достаточно узкая область применения;

— трудно выделить необходимые сегменты рынка; как следствие, он требует значительных рыночных исследований и пр.

3. Стратегия развития продукта. Цель организации — производство новых продуктов/оказание новых услуг, которые будут реализовываться на уже освоенном организацией рынке.

Преимущества:

— позволяет улучшить конкурентное положение организации за счет привлечения новых покупателей;

— продлевает жизненный цикл продукта;

— позволяет извлечь выгоду из профессиональных навыков в области НИОКР;

— зачастую просто необходима для выживания организации;

— используется для усиления дифференциации продукции;

— дает побочные положительные эффекты с точки зрения производственного процесса и пр.

Ограничения на использование:

— существует высокая вероятность неудач нового продукта/услуги, как следствие, — относительно высокий коммерческий риск;

— требуются значительные вложения в НИОКР и маркетинг и пр.

  1. Стратегии внешнего роста

1. Стратегия диверсификации. Цель организации — выход в другие отрасли, производство/продажа новых продуктов для новых рынков.

Норма прибыли – это показатель, который определяется как процентное соотношение прибыли за некоторый период времени к авансированному в начале его капиталу.

Преимущества:

— хороший вариант выхода из отрасли, находящейся на спаде;

— снижение зависимости от одного продукта или рынка;

— возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;

— может значительно усилить рыночную власть организации в отношении покупателей;

— помогает повысить кредитоспособность компании;

— уменьшает и распределяет риск и пр.

Ограничения на использование:

— новая деятельность может потребовать навыков, которые отсутствуют у организации;

— подходит для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;

— требует значительных резервов денежных средств;

— при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющихся активов на новые;

— сложности в нахождении подходящего актива для приобретения и пр.

Способы диверсификации и их характеристика:

  1. поглощение уже существующей организации — наиболее популярный вариант. Преимущества — скорость проникновения на целевой рынок, легкое преодоление существующих барьеров входа в отрасль (например, необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками, осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта для обеспечения признания торговой марки и гарантированного сбыта и пр.);

2) создание новой организации в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Проблемы — необходимость осуществлять инвестиции в новые производственные мощности, проводить работу по развитию источников сырья, найму и обучению персонала, созданию каналов сбыта, формированию потребительской базы и пр.

Наиболее привлекательный вариант существует, когда:

— имеется достаточно времени для завоевания желаемых конкурентных позиций;

— организации-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок;

— выход на рынок таким путем обходится дешевле, чем покупка другой организации;

— организация уже располагает необходимым для эффективного функционирования опытом;

— создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли;

— целевая отрасль наполнена относительно небольшими организациями, так что молодой организации не придется напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами;

3) создание СП может дать полезный эффект в ситуациях, когда:

— какой-то вид бизнеса рискованно или неэкономично делать в одиночку;

— объединение ресурсов двух или более организаций создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами, необходимыми для достижения успеха;

— совместные предприятия с иностранными партнерами являются единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные политические интересы и культурные барьеры.

Проблемы — схема распределения усилий, контроля и прибыли между партнерами в СП.

Виды диверсификации и их характеристика.

1) родственная (профильная, концентрическая) диверсификация проводится в отраслях, обладающих своего рода стратегическим соответствием, которое существует в том случае, когда различные организации имеют достаточно схожее производство (однотипные цепочки ценностей).

Стратегическое соответствие подразделяется:

— на рыночное соответствие — отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция используется одними и теми же потребителями, распределяется через общие дилерские и розничные сети или если ее маркетинг и продвижение на рынок осуществляются аналогичными методами;

производственное соответствие — присутствует возможность для передачи производственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или в сфере делового администрирования;

управленческое соответствие — различные производственные звенья имеют схожие проблемы в организации производства, управлении персоналом или в области технологии, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому.

2) неродственная (непрофильная, конгломеративная) диверсификация реализуется, когда организация приобретает компании, которые производят продукты (обеспечивают услугами), не имеющие явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как у компании может быть очень мало опыта работы на новых рынках и не хватать управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым активом.

2. Стратегия интеграции. Цель организации — расширение своего присутствия в существующей отрасли и на рынках за счет добавления новых структурных подразделений и бизнес-процессов, дополняющих или усиливающих существующие.

Преимущества:

— возникновение новых возможностей экономии;

— гарантия поставок в более жесткие сроки и, наоборот, продажа продукции в периоды низкого спроса;

— более активная дифференциация продукции/услуг;

— получение технологических преимуществ и пр.

Ограничения на использование:

— увеличение капиталовложений в отрасль, где уже работает организация, и как следствие, повышение риска;

— полностью интегрированные организации имеют тенденцию медленнее адаптироваться к новым технологиям, так как изменение технологии для них связано со значительными затратами;

— снижается свобода выбора поставщиков, и, потенциально, результаты по обслуживанию разнообразных запросов потребителей также могут быть ниже;

— приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей;

— требует различных навыков и деловых способностей (производство, оптовая и розничная торговля — разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же) и пр.

Виды интеграции и их характеристика.

1) горизонтальная интеграция предполагает, что организация приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости.

Предпосылки:

— увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба деятельности;

—наличие избытка финансовых и трудовых ресурсов;

— конкурент, которого хотят купить, имеет значительный дефицит ресурсов.

В зависимости от отношения управленческого персонала компаний к сделке по слиянию или поглощению компании выделяются:

горизонтальные слияния и поглощения как интеграционные процессы, при которых руководящий состав и акционеры участвующих компаний поддерживают данную сделку;

горизонтальные слияния и поглощения как рейдерский захват, при которых руководящий состав целевой компании (компании-мишени) не согласен с готовящейся сделкой и осуществляет ряд противозахватных мероприятий;

2) вертикальная интеграция означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья/услуг (обратная вертикальная интеграция).

Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, когда они имеют значительные прибыли, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить. Особенно важно то, что может быть уменьшена зависимость от крупных компаний-поставщиков, которые при каждом удобном случае стремятся поднять цену.

Интеграция в деятельность по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения традиционной дорогостоящей сети распределения.

studfiles.net

Стратегические альтернативы

Практики часто с излишним скепсисом относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку они хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратальтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.

Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив, как правило, получается две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что мы разворачиваем логику реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как мы позиционируем себя на рынке, во что мы инвестируем и т.д.). 

При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует хотя бы укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.

Стратегический план

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать. Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии. В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать. 

Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой. 

Наш опыт показал, что на этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.

По каким показателям следует контролировать выполнение стратегии? Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой – на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.

Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И прежде всего контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели – нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.


Услуга разработки стратегии компании — ключевая для ИКФ "АЛЬТ". Консультантами ИКФ "АЛЬТ" выполнены стратегические проекты для компаний и организаций из всех ключевых секторов экономики. По результатам таких стратегических проектов "АЛЬТ"ом формировались методы разработки стратегии фирмы и прикладные стратегические инструменты.

Вы можете также ознакомиться с описанием и презентацией нашей услуги по разработке стратегии компании

altrc.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector