Стратегия дифференциации продукции

Стратегия дифференциации продукции

Процесс дифференциации (differentiation) используется в маркетинге для повышения конкурентоспособности товара компании на рынке и заключается в наделении продукта особенными отличительными свойствами, которые важны целевой аудитории. Впервые понятие «дифференциация» было предложено Эдвардом Чемберлином в 1933 году в теории о монополистической конкуренции. Понятие полностью интегрировалось в теорию маркетинга и на сегодняшний день является наиболее часто используемой конкурентной стратегией.

product-differentiation

В статье мы рассмотрим подробно существующие виды продуктовой дифференциации товара и приведем примеры успешного использования теории дифференциации продукта на практике.

Настоящий смысл теории

Правильно используя стратегию дифференциации товара, любая компания может обеспечить себе необходимый уровень продаж и прибыли даже на высоко конкурентном рынке. Рассмотрим подробнее, как работает данный метод.


Рынок с высокой конкуренцией характеризуется большим количеством игроков, наличием ведущих игроков и постоянным появлением новых компаний. Если бы все компании продавали на рынке однородный товар с одинаковыми характеристиками, то в результате конкурентной борьбы выжили бы только те игроки, которые обладают доступом к более дешевым ресурсами или те, кто имеют возможность к высокому уровню инвестиций в поддержку товара. На практике на высоко конкурентных рынках могут также спокойно существовать небольшие компании, которые производят дифференцированный товар для определенной части потребителей.

Что это означает? Стратегия дифференциации продукта позволяет даже небольшим компаниям стать успешными в конкурентных отраслях, так как снижает влияние высокой обеспеченности ресурсами на рыночную долю компании. Компании достаточно правильно определить конкурентные преимущества своего товара (основываясь на знании сильных сторон компании и существующих возможностях в ресурсах), найти группу потребителей, для которых выбранное конкурентное преимущество товара будет значимым и установить такую цену, которая обеспечит необходимый уровень прибыли.

Дифференциация товара сокращает прямую конкуренцию, затрудняет сравнение продуктов между собой, позволяет любой компании стать мини-монополистом в своем сегменте, устанавливая такую цену за товар, которая покроет все затраты на его производство и обеспечит требуемую рентабельность продаж. Чем выше дифференциация продукта на отраслевом рынке, тем шире потребительский выбор и сложнее буквальное сравнение товаров.

Виды дифференциации продукта


На практике выделяют два типа дифференциации продукта: вертикальную и горизонтальную дифференциацию. Горизонтальная дифференциация означает «разные товары для разных потребностей», а вертикальная дифференциация означает «разные товары для одной потребности». Оба вида дифференциации дополняют друг-друга и могут существовать в ассортиментном портфеле компании одновременно.

Виды продуктовой дифференциации
Рис.1 Виды продуктовой дифференциации на примере рынка шампуней

  • Используя горизонтальный вид дифференциации товара, компания выделяет на рынке сегменты потребителей с разными потребностями и начинает производить конкретный товар под каждую потребность аудитории.
  • Используя вертикальную дифференциацию продукта, компания фокусируется на одной потребности потребителя и стремится предложить ему разные способы удовлетворения этой потребности.

Как дифференцировать продукт?

Перейдем к практическому применению концепции, а именно к самому процессу дифференциации товара. Для того, чтобы правильно применять модель на практике необходимо соблюдать 3 условия:


  • Во-первых, определить обязательные («the must») характеристики продукта: тот минимум, который должны иметь все товары рынка. Такие характеристики будут представлять отправную точку для дифференциации.
  • Во-вторых, провести подробный анализ свойств товаров конкурентов
  • Во-третьих, составить перечень важных потребительских свойств товара у каждого потребительского сегмента рынка. Перечь легко составляется с помощью простого опроса. Полученные характеристики будут представлять возможные формы дифференциации продукта.

После выполнения трех условий, описанных выше — вам останется лишь найти свободные ниши, используя наиболее подходящую стратегию дифференциации своего продукта. На практике используется 7 успешных стратегий дифференциации продукта, которые можно комбинировать между собой или использовать отдельно. Рассмотрим каждую из семи стратегий подробнее.

Дифференциация на уровне продукта

Такую стратегию можно назвать стратегией «чистой продуктовой дифференциации». Используя ее, вы должны донести до потребителя одну единственную мысль: «Ваш продукт предлагает потребителю что-то, что не может предложить не один товар рынка».

Данная стратегия базируется на наличие действительно уникальных свойств и характеристик товара, на абсолютной инновационности продукта. Благодаря использованию такой конкурентной стратегии создается отдельная категория на рынке, в которой ваш продукт выступает абсолютным монополистом. Примером такой дифференциации может быть появление категории легкого пива под маркой Miller на рынке. Данный продукт основал категорию пива «Lager», в которую впоследствии вошли и другие торговые марки.


Дифференциация по характеристикам товара

Используя такой вид стратегии дифференциации товара, вы убеждаете потребителя в том, что ваш продукт обладает лучшими функциональными возможностями для него. Такая стратегия часто используется в отраслях информационных технологий и электроники. Например, производитель заявляет, что его продукт обладает более высоким разрешением, более ярким монитором, более производительным процессором. В товарах массового потребления такая стратегия проявляется в наделении продукта дополнительными свойствами. Например, сок с содержанием 20 жизненно-необходимых витаминов, детское питание с добавлением полезных микроэлементов (которых нет у конкурентов).

Дифференциация по цене

Стратегия ценовой дифференциации постоянно используется производителями. Она означает продажу товара для удовлетворения одной и той же потребности, но по более низкой или по более высокой цене. Низкая цена важна, когда потребитель желает сэкономить на покупке товара; высокая цена используется в случае необходимости привлечение аудитории, для которой важны статус, престиж, дизайн, высокое качество, высокая скорость обслуживания и высокая эффективность.


Уход в нишу

Стратегия концентрации на определенной нише подходит небольшим компаниям. Они концентрируют все свои усилия на целевой аудитории, которая по своим предпочтениям значимо отличается от рынка в целом, а значит имеет очень специфические требования к продукту. Для такой аудитории создается «идеальный продукт», который не будет интересен всему рынку, но завоюет невероятный успех у конкретной целевой аудитории.

Дифференциация через дополнительный сервис

Бывают ситуации, когда продукт на рынке является очень однородным и невозможно найти значимые критерии дифференциации товара. В таком случае у компании есть другой способ дистанцировать себя от конкурентов: включить дополнительные услуги к покупке товара. Например: товар с бесплатной доставкой до дома, с бесплатной сборкой и установкой.

Дифференциация через коммуникацию

Другой способ дифференциации однородного продукта — через особую коммуникацию с потребителем. Коммуникация способна вызывать определенные эмоции, налаживать более тесный контакт с аудиторией, вызывать особую лояльность. Например, зубные пасты SPLAT выбрали особый способ коммуникации с потребителем: производитель вкладывает письма в каждую упаковку продукта, что создает более тесное общение бренда со своей аудиторией.

Дифференциация через упаковку

И последний, один из самых распространенных способов дифференциации товара, — дифференциация с помощью дизайна и форму упаковки. Вы можете создать уникальный дизайн, который будет привлекать внимание и выделять продукт на полке. В также можете придать своему продукту интересную запоминаемую форму, выпустить товар в уникальном объеме и т.п.


Источник: PowerBranding.ru

Стратегия дифференциации продукции основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, выступающей модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле — дифференциация его коммерческих характеристик может проводиться за счет создания продукции с более совершенными, чем у стандартных изделий, техническими параметрами и качеством исполнения. При этом на продукцию устанавливаются более низкие цены и предоставляется более широкий набор услуг при реализации. Наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приемов, отличных от приемов конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выделения продукции компании и привносит на рынок разнообразие. Имитация — губительный путь при реализации данной стратегии. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации — сосредоточение усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и на развитии воз-  [c.154]


Стратегия дифференциации продукции  [c.159]

Общая схема стратегии дифференциации продукции основывается на тщательном изучении целевых групп потребителей. Теоретически для успешной конкуренции с лидерами по себестоимости компании необходимо иметь весь спектр товарного предложения в целевой продуктовой группе с тем, чтобы потребитель, желающий приобрести продукцию данной группы, не остался бы без покупки.  [c.159]

Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из ее названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентирована на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек.  [c.80]

Международная конкуренция вынудила российские предприятия заняться продуктовой дифференциацией, особенно преуспели в этом предприятия пищевой промышленности. Разнообразные виды молока и молочной продукции, российских макарон, не говоря уже о кондитерских изделиях, являются результатом стратегии дифференциации продукции.  [c.105]

Дифференциация продукции (продуктовая, ценовая, сервисная, кадровая, имиджевая) Наличие широкой возможности выделения товаров на рынке, хорошее восприятие и оценка продукции потребителями. Разнообразная структура спроса на выпускаемую продукцию. Неценовая конкуренция. Незначительная доля затрат потребителей на приобретение продукции в структуре их бюджета. Неразвитость стратегии дифференциации продукции в отрасли  [c.163]


Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Деловая стратегия включает стратегию преимущества в издержках, стратегию дифференциации продукции, стратегию фокусирования на одном сегменте рынка.  [c.174]

Стратегии дифференциации продукции и сегментации рынка.  [c.304]

Неразвитость стратегии дифференциации продукции в отрасли  [c.170]

На олигополистических рынках возможна ценовая война, основанная на агрессивном снижении цен. Ценовая война возникает обычно тогда, когда спрос на продукт снижается, вследствие чего на рынке возникает избыточное предложение. Если постоянные затраты составляют большую часть общих затрат, у производителей могут возникнуть стимулы к снижению цен, для того чтобы поддерживать полное использование производственных мощностей. Ценовая война полезна для покупателей.
точки зрения производителя проблема заключается в том, что снижение цен в результате конкуренции ведет к уменьшению прибыльности рынка, и положение каждого из производителей может ухудшиться. Поэтому олигополисты конкурируют друг с другом, применяя различные стратегии дифференциации продукции (реклама, стимулирование сбыта, выпуск новых продуктов). Эти меры сохраняют и повышают рентабельность, так как снижение цен легко дублировать, а дифференциацию продукта скопировать трудно. Дифференциация продукта позволяет постоянно увеличивать долю рынка, не снижая при этом цены или переложив дополнительные затраты на покупателя. Дифференциация, основанная на приверженности торговой марке существующих производителей, затрудняет завоевание рынка новыми фирмами.  [c.314]

Качество продукции в этой функции отражает размеры и уровень собственно качества. Оно включает и дифференциацию продукции, и сегментацию рынка. Портер подчеркивает ведущую роль таких стратегий конку-  [c.229]

Анализ услуг, сопутствующих продукции. Можно отметить, что конкуренция осуществляется на уровне услуг, сопутствующих данной продукции. Эти службы могут предлагать доставку-установку материалов, подбор рабочей группы по заказу, ремонт и поддержку в рабочем состоянии, техническое обслуживание, доступ к лабораториям, клубам пользователей, обучение персонала, гарантии, информацию (каталоги или информационное подсоединение), удобство условий оплаты, удобство условий складирования. Все эти услуги могут помочь в понимании такого понятия, как тотальное качество , и выявить стратегию дифференциации.  [c.54]


Стратегия дифференциации. Цель стратегии — создание таких продуктов (услуг), которые рассматривались бы потребителем как уникальные. Эта стратегия привязывает потребителя к товарной марке и снижает чувствительность продукции к цене.  [c.540]

Стратегия оптимальных издержек — ориентируется на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.  [c.411]

Компания, ориентированная на конкурентные преимущества, достигаемые в результате сегментирования рынка, не преследует цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке. Основываясь на рыночных тенденциях, она достигает данных результатов в целевом сегменте. Стратегия сегментирования рынка, по существу, есть уклонение от конкуренции с компаниями-лидерами, проводящими стратегии снижения себестоимости или дифференциации продукции путем нахождения такого рыночного сегмента, где конкуренция отсутствует или ее интенсивность невысока. Такие целевые сегменты называются рыночными нишами. Для монопольного использования рыночной ниши необходимо выполнение определенных требований к организации производства и управления компанией, в частности организация структуры управления по товарному или географическому принципам, высокая степень диверсификации производственной деятельности, близкое расположение производственных отделений к потребителям, преимущественно средне- и мелкосерийный типы производства, наличие фирменной (собственной) сети реализации.  [c.155]

Базовые стратегии развития. Базовая стратегия опирается на одну из типовых форм конкурентности лидерство в издержках, дифференциация продукции, концентрация на специфической нише. Предприятие не должно допускать половинчатости стратегических решений.  [c.64]

Однако насыщение рынков и связанная с этим резкая дифференциация продукции уменьшают значение опытной кривой в формировании стратегий. Кроме того, снижение затрат не всегда обеспечивает конкурентные преимущества, особенно в отраслях, производящих дорогостоящие и престижные товары, товары с низкой эластичностью спроса. Но по-прежнему опытная кривая остается основой стратегии низких издержек производства.  [c.41]

Объем (концентрированная деятельность). У предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях. Другой возможный стратегический выбор предприятий данной группы — курс на специализацию, т. е. переход в другую группу.  [c.77]

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.  [c.98]

В связи с тем что на западном рынке в последние два года наблюдается дефляция (процесс противоположный инфляции, т. е. снижение цен или прекращение их роста), практически все крупные фирмы провозгласили снижение издержек на 5—ю% главной целью деятельности. Российские предприятия пока не проявляют особого интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях высокой инфляции в этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инфляции данная стратегия наряду с дифференциацией продукции становится перспективной для предприятий.  [c.103]

В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее  [c.103]

Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее (технические новшества, особенно защищенные патентами, широкий спектр услуг в банковском деле, высокое качество продукции). В этом случае ключевым активом фирмы становятся ноу-хау, недоступные соперникам. Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Однако для того чтобы покупатели реально воспринимали ценность дифференцированного товара, необходимы определенные рыночные сигналы. Следовательно, стратегия дифференциации предполагает прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга, она требует значительных вложений в функциональный маркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, конструктивные особенности и удобство интерьеров зданий, где совершается покупка, распространяемая молвой добрая репутация фирмы, солидный стаж ее работы и т. д.  [c.108]

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина — усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства. Выделяют два направления фокусирования в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое. Основные характеристики стратегии фокусирования приведены в табл. 6.3.  [c.108]

В основе большинства стратегий лежит дифференциация, либо низкие издержки, либо их комбинация, дополненная другими конкурентными преимуществами. Конечно, реальные жизненные ситуации намного сложнее теории и часто невозможно четко определить (классифицировать) стратегию того или иного предприятия. Наблюдение за деятельностью российских предприятий свидетельствует, что наиболее распространенными типами их стратегий являются дифференциация продукции (эта стратегия особенно ярко выражена в пищевой промышленности) и стратегия синергизма, которая проявляется в диверсификации деятельности наряду с основным производством предприятия занимаются торговой деятельностью, операциями с ценными бумагами, вкладывают средства в другие предприятия и организации.  [c.114]

Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным.  [c.142]

Массовое производство предполагает изготовление большого числа идентичных изделий. Такой тип производства характеризуется высоким уровнем автоматизации, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на основе технологии массового производства. Массовому производству присуща стратегия низких издержек, хотя она может быть дополнена и другими стратегиями, например дифференциацией продукции.  [c.160]

Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглосуточно для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах (нефтепереработка, сталелитейное производство). Продукция унифицирована, поэтому исключается использование стратегии дифференциации и фокусирования, вполне применима стратегия низких издержек.  [c.161]

Стратегия роста. Выход в другие сегменты рынка, дифференциация продукции, диверсификация деятельности.  [c.210]

В качестве деловых стратегий рассмотрите лидерство в издержках и дифференциацию продукции.  [c.219]

Главным конкурентным преимуществом является рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на основе превосходства в технологии и качестве, обеспечения широкого выбора. Кроме того, компания, последовательно реализующая стратегию дифференциации продукции, обеспечивает повышение входных барьеров в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений у потребителей. Лояльность специфических групп потребителей создает гарантии получения прибыли. К недостаткам стратегии дифференциации в первую очередь следует отнести высокие издержки на создание имиджа изделия, приводящие к повышению цен. Кроме того, чрезмерная дифференциация товара часто приводит к тому, что потребитель перестает ощущать эффект от дифференциации, т. е. не воспринимает разницу между характеристиками предлагаемых товаров, не может объяснить себе разницу в ценах. Для минимизации действия негативных факторов компания должна иметь легко переналаживаемое производство, обладать высоким уровнем конструкторской базы, вести собственные НИОКР и иметь опытное производство, мощную маркетинговую службу, ориентированную на разветвленную розничную или мелкооптовую сеть реализации.  [c.155]

Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями. Во-первых, наличие доступного и имеющего конкурентоспособную цену заменителя устанавливает потолок цен в отрасли, которые могут назначаться на продукцию без риска переключения потребителей на товар-заменитель и падения продаж6. В то же самое время этот потолок накладывает ограничения на прибыли, которые могут получать работающие в отрасли компании до тех пор, пока не найдут путей сокращения издержек. Если заменители дешевле продукции отрасли, то компании попадают под тяжелое конкурентное давление, требующее снижения цен и поиска путей компенсации этого снижения за счет сокращения издержек производства. Во-вторых, доступность заменителей неизбежно ведет к сравнению потребителем качества и эксплуатационных характеристик, а также цен. Например, фирма, покупающая стеклянные бутылки и банки у предприятия стекольной промышленности, всегда рассматривает вопрос, не может ли она также экономично и эффективно упаковывать свою продукцию в контейнеры из пластмассы, бумажного картона или в жестяные банки. Таким образом, конкурентное давление товаров-заменителей заставляет работающие на рынке компании убеждать потребителей в том, что их продукция выгоднее, чем ее заменители. Обычно для этого требуется разработка конкурентной стратегии дифференциации продукции отрасли с помощью некоторого сочетания свойств, включающего более низкие цены, более высокое качество, лучшее обслуживание и предпочтительные эксплуатационные свойства.  [c.93]

Анализ операционной прибыли показывает, что ее увеличение в значительной степени произошло в результате успешной реализации компанией Weslwood стратегии дифференциации продукций Компания смогла сохранить свои позиции на рынке, несмотря mi то что цены на ее про луки ню — самые высокие, и лаже увеличила долю рынка Кроме того, камгттш еще и удалось получить дополнительную операциол кую прибыльна счет по вы тения эффективности деяте  [c.582]

Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к минимальным приемлемым расходам на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Компании, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание в первую очередь разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Практика компании Texas Instruments — образец реализации такого рода стратегии. Проблемы, которые возникают при ее исполнении, заключаются в том, что конкуренты из других стран могут установить еще более низкие цены (например, компании азиатско-тихоокеанского региона). Целесообразно ориентироваться на достижение самых низких издержек в сравнении не с компаниями-конкурентами в своей стратегической группе, а с теми, кто придерживается стратегий дифференциации или концентрации.  [c.138]

Стратегия дифференциации. СБЕ стремится к достижению превосходства над конкурентами в существенно важных для потребителя областях, охватывающих обширную часть рынка. Компания старается завоевать лидирующие позиции в уровне услуг, в качестве продукции, ее оформлении, в технологиях. Впрочем, первенствовать во всех этих областях сразу вряд ли возможно. Чаще всего компания культивирует те сильные стороны, которые дадут ей преимущество над конкурентами в одной или более областях. Так, компания, стремящаяся к лидерству по показателям качества, должна производить или закупать лучшие комплектующие, тщательно их подбирать, проверять и т. д. Данную стратегию успешно реализует компания anon в производстве копировального оборудования.  [c.138]

В фрагментарных отраслях, где много мелких и средних компаний конкурируют за сравнительно небольшие доли рынка, стратегия фокусирования будет, вероятно, доминировать. Фрагментарный тип отраслей характерен для продуктов на ранних стадиях жизненного цикла. Однако по мере того как отрасль входит в стадию зрелости, фрагментарность преодолевается, и отрасль становится концентрированной (специализированной), т. е. в ней доминирует малое число крупных компаний. Медленный рост в сочетании с избытком производственных мощностей и опытные покупатели приводят к тому, что фирма может получить дополнительную прибыль от лидерства в издержках или от дифференциации продукции в направлениях, наиболее желательных для рынка. В этих условиях характер НИОКР изменяется от продуктовых улучшении до совершенствования технологий. Общее качество продукта повышается, а издержки значительно сокращаются. Фирма не может более добиваться высокой доли рынка, только снижая цены на продукцию покупатели требуют и определенного уровня качества. Это касается и фирм, сосредоточивающих усилия на повышении качества продукции либо ее качество должно быть достаточно высоким и ценным для покупателя, чтобы оправдать высокую цену, либо цены должны быть снижены для того, чтобы успешно конкурировать на рынке.  [c.79]

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышенного качества (brand name), с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупателю первоклассный сервис и т. д. Однако не все товары могут быть дифференцированы, т. е. приспособлены к нуждам определенных потребительских групп. Примерами могут служить универсальные, стандартизованные товары, такие, как нефть, газ, провода, гайки и т. д.  [c.104]

Основные этапы процесса дифференциации продукции приведены на рис. 6.4- Они показывают, что для успешной реализации данной стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить. Затем с учетом полученных результатов предприятие должно придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик. Конкурентное преимущество возникает, когда покупатели отдают предпочтение тем товарным характеристикам, которыми предприятие наделяет свою продукцию. Дифференциация может оказаться неудачной, если повышенная цена, которую покупатели готовы платить, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристикпродукции.  [c.104]

Как уже отмечалось, выбор стратегии определяется также особенностями внутренней среды предприятия. Стратегия дифференциации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприятия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на предприятии, привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству.  [c.107]

Источник: economy-ru.info

Настоящий смысл теории

Правильно используя стратегию дифференциации товара, любая компания может обеспечить себе необходимый уровень продаж и прибыли даже на высоко конкурентном рынке. Рассмотрим подробнее, как работает данный метод.

Рынок с высокой конкуренцией характеризуется большим количеством игроков, наличием ведущих игроков и постоянным появлением новых компаний. Если бы все компании продавали на рынке однородный товар с одинаковыми характеристиками, то в результате конкурентной борьбы выжили бы только те игроки, которые обладают доступом к более дешевым ресурсами или те, кто имеют возможность к высокому уровню инвестиций в поддержку товара. На практике на высоко конкурентных рынках могут также спокойно существовать небольшие компании, которые производят дифференцированный товар для определенной части потребителей.

Что это означает? Стратегия дифференциации продукта позволяет даже небольшим компаниям стать успешными в конкурентных отраслях, так как снижает влияние высокой обеспеченности ресурсами на рыночную долю компании. Компании достаточно правильно определить конкурентные преимущества своего товара (основываясь на знании сильных сторон компании и существующих возможностях в ресурсах), найти группу потребителей, для которых выбранное конкурентное преимущество товара будет значимым и установить такую цену, которая обеспечит необходимый уровень прибыли.

Дифференциация товара сокращает прямую конкуренцию, затрудняет сравнение продуктов между собой, позволяет любой компании стать мини-монополистом в своем сегменте, устанавливая такую цену за товар, которая покроет все затраты на его производство и обеспечит требуемую рентабельность продаж. Чем выше дифференциация продукта на отраслевом рынке, тем шире потребительский выбор и сложнее буквальное сравнение товаров.

Виды дифференциации продукта

На практике выделяют два типа дифференциации продукта: вертикальную и горизонтальную дифференциацию. Горизонтальная дифференциация означает «разные товары для разных потребностей», а вертикальная дифференциация означает «разные товары для одной потребности». Оба вида дифференциации дополняют друг-друга и могут существовать в ассортиментном портфеле компании одновременно.

Виды продуктовой дифференциации
Рис.1 Виды продуктовой дифференциации на примере рынка шампуней

  • Используя горизонтальный вид дифференциации товара, компания выделяет на рынке сегменты потребителей с разными потребностями и начинает производить конкретный товар под каждую потребность аудитории.
  • Используя вертикальную дифференциацию продукта, компания фокусируется на одной потребности потребителя и стремится предложить ему разные способы удовлетворения этой потребности.

Как дифференцировать продукт?

Перейдем к практическому применению концепции, а именно к самому процессу дифференциации товара. Для того, чтобы правильно применять модель на практике необходимо соблюдать 3 условия:

  • Во-первых, определить обязательные («the must») характеристики продукта: тот минимум, который должны иметь все товары рынка. Такие характеристики будут представлять отправную точку для дифференциации.
  • Во-вторых, провести подробный анализ свойств товаров конкурентов
  • Во-третьих, составить перечень важных потребительских свойств товара у каждого потребительского сегмента рынка. Перечь легко составляется с помощью простого опроса. Полученные характеристики будут представлять возможные формы дифференциации продукта.

После выполнения трех условий, описанных выше — вам останется лишь найти свободные ниши, используя наиболее подходящую стратегию дифференциации своего продукта. На практике используется 7 успешных стратегий дифференциации продукта, которые можно комбинировать между собой или использовать отдельно. Рассмотрим каждую из семи стратегий подробнее.

Дифференциация на уровне продукта

Такую стратегию можно назвать стратегией «чистой продуктовой дифференциации». Используя ее, вы должны донести до потребителя одну единственную мысль: «Ваш продукт предлагает потребителю что-то, что не может предложить не один товар рынка».

Данная стратегия базируется на наличие действительно уникальных свойств и характеристик товара, на абсолютной инновационности продукта. Благодаря использованию такой конкурентной стратегии создается отдельная категория на рынке, в которой ваш продукт выступает абсолютным монополистом. Примером такой дифференциации может быть появление категории легкого пива под маркой Miller на рынке. Данный продукт основал категорию пива «Lager», в которую впоследствии вошли и другие торговые марки.

Дифференциация по характеристикам товара

Используя такой вид стратегии дифференциации товара, вы убеждаете потребителя в том, что ваш продукт обладает лучшими функциональными возможностями для него. Такая стратегия часто используется в отраслях информационных технологий и электроники. Например, производитель заявляет, что его продукт обладает более высоким разрешением, более ярким монитором, более производительным процессором. В товарах массового потребления такая стратегия проявляется в наделении продукта дополнительными свойствами. Например, сок с содержанием 20 жизненно-необходимых витаминов, детское питание с добавлением полезных микроэлементов (которых нет у конкурентов).

Дифференциация по цене

Стратегия ценовой дифференциации постоянно используется производителями. Она означает продажу товара для удовлетворения одной и той же потребности, но по более низкой или по более высокой цене. Низкая цена важна, когда потребитель желает сэкономить на покупке товара; высокая цена используется в случае необходимости привлечение аудитории, для которой важны статус, престиж, дизайн, высокое качество, высокая скорость обслуживания и высокая эффективность.

Уход в нишу

Стратегия концентрации на определенной нише подходит небольшим компаниям. Они концентрируют все свои усилия на целевой аудитории, которая по своим предпочтениям значимо отличается от рынка в целом, а значит имеет очень специфические требования к продукту. Для такой аудитории создается «идеальный продукт», который не будет интересен всему рынку, но завоюет невероятный успех у конкретной целевой аудитории.

Дифференциация через дополнительный сервис

Бывают ситуации, когда продукт на рынке является очень однородным и невозможно найти значимые критерии дифференциации товара. В таком случае у компании есть другой способ дистанцировать себя от конкурентов: включить дополнительные услуги к покупке товара. Например: товар с бесплатной доставкой до дома, с бесплатной сборкой и установкой.

Дифференциация через коммуникацию

Другой способ дифференциации однородного продукта — через особую коммуникацию с потребителем. Коммуникация способна вызывать определенные эмоции, налаживать более тесный контакт с аудиторией, вызывать особую лояльность. Например, зубные пасты SPLAT выбрали особый способ коммуникации с потребителем: производитель вкладывает письма в каждую упаковку продукта, что создает более тесное общение бренда со своей аудиторией.

Дифференциация через упаковку

И последний, один из самых распространенных способов дифференциации товара, — дифференциация с помощью дизайна и форму упаковки. Вы можете создать уникальный дизайн, который будет привлекать внимание и выделять продукт на полке. В также можете придать своему продукту интересную запоминаемую форму, выпустить товар в уникальном объеме и т.п.

Источник: PowerBranding.ru

    Создание стоимости акционерного капитала является конечной целью менеджмента. Хелферт Э. «Техника финансового анализа»

Существует три важнейшие группы проблем, с которыми приходится сталкиваться любому лидеру, взявшему на себя ответственность за выбор пути достижения успеха в бизнесе. Прежде всего это видение будущего и той позиции, которую компания должна занять, предлагая потребителю «нечто», имеющее ценность большую, чем затраты на его создание. Затем необходимо аккумулировать ресурсы, достаточные для достижения заданной позиции. Наконец, надо правильно распределить ресурсы, с тем чтобы обеспечить достижение цели.

Чтобы видение привело к реальному результату, оно должно трансформироваться во взвешенную и обоснованную программу действий. В конце концов, компания должна наращивать продажи вне зависимости от того, куда направлены инвестиции: в материальные активы или интеллектуальный и человеческий капитал. Эти продажи должны генерировать положительную маржу, а рентабельность операций должна быть достаточно высокой, чтобы перекрывать требуемый инвесторами уровень доходности.

ОТ «ВИДЕНИЯ БУДУЩЕГО» К ЭКОНОМИЧЕСКИ ОБОСНОВАННЫМ РЕШЕНИЯМ

Управляющие бизнесом могут быть уверены в своих идеях, подсказанных накопленным опытом и интуицией. Но эта уверенность должна пройти сквозь «чистилище» оценки и анализа с позиций долгосрочных финансовых целей акционеров (собственников), доверивших им управление компанией. Любая идея имеет свою цену (см. рисунок). Необходимо понимать, каких вложений потребует осуществление стратегии, можно ли считать эту цену справедливой, и какой прирост стоимости компании способна дать именно эта стратегия.

Финансы — центральный элемент в системе принятия ключевых управленческих решений. И важнейшая стратегическая задача финансово-экономического анализа — выявление возможностей для достижения такого уровня доходности действующих активов и перспективных инвестиционных проектов, который перекрывал бы альтернативные издержки капитала.

Ведущими стратегическими детерминантами роста стоимости бизнеса являются экономические характеристики отрасли (привлекательность рынка), и конкурентная позиция бизнеса внутри отрасли. Поэтому, размышляя о настоящем и будущем своего бизнеса, не стоит забывать, что существует только две возможности противостоять конкуренции и поддерживать рост стоимости компании, — это работать на экономически привлекательных рынках и/или создавать, использовать и удерживать конкурентное преимущество.

Финансово-экономическое содержание дифференциации

Итак, потенциал роста стоимости компании за счет операций на определенном рынке зависит одновременно и от экономического потенциала самого рынка в целом и от размера экономической прибыли, которую получает компания (или ее стратегическая бизнес-единица) в сравнении со своими главными конкурентами. Насколько значителен разрыв доходности операций и стоимости задействованного капитала, зависит от того, насколько велико преимущество низких издержек и/или преимущество дифференциации, которыми располагает компания в сравнении со своими конкурентами.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕКОМПОЗИЦИЯ БИЗНЕСА

Интегральной задачей менеджмента является максимизация стоимости компании. В то же время нет способов управлять стоимостью непосредственно. Компания вынуждена концентрировать усилия на том, на что она способна влиять: снижать себестоимость продукции, сокращать транспортные расходы и срок оборачиваемости дебиторской задолженности, оптимизировать товарно-материальные запасы и загрузку мощностей, расширять сбытовую сеть и наращивать объем продаж. Однако и эти задачи требуют детализации, чтобы «нащупать» узловые точки, требующие концентрации стратегических усилий организации. Особое значение имеет четкое понимание того, какие именно параметры оказывают наибольшее воздействие на стоимость бизнеса и какие из них могут быть использованы для достижения роста этой стоимости.

Текущую доходность операций определяют три параметра: объем продаж, операционная маржа и оборачиваемость капитала. Важнейшим, безусловно, является объем продаж, потому что без потребителя, отдающего деньги за продукт или услугу, не может быть и речи о стоимости, созданной бизнесом. Значительная часть того, что мы знаем о бизнесе, — продукт, маркетинговая стратегия, программы исследований, известные товарные знаки и многое другое, — служит базой для прогноза именно объема продаж. В то же время продажи — цена и физический объем реализованных единиц товара — прямое следствие прочности конкурентной позиции компании, ее способности эффективно использовать сферы своей исключительной компетентности.

Каждый выявленный на этапе анализа фактор стоимости в свою очередь может быть разложен на составляющие, оказывающие различную степень воздействия на текущие и долгосрочные результаты. Так операционная маржа зависит от того, какую долю в объеме выручки составляют различные категории затрат, связанных, например, с обеспечением системы продаж, а также хозяйственные и административные расходы. Аналогично, оборачиваемость инвестированного капитала — это следствие эффективности управления ресурсами компании. Важнейшие характеристики использования ресурсов: длительность оборота капитальных активов и показатели, связанные с рабочим капиталом, — оборачиваемость товарно-материальных запасов, период инкассации дебиторской задолженности и длительность периода кредиторской задолженности.

Термин «конкурентное преимущество» используется настолько часто, и его смысл кажется настолько очевидным, что мы редко задаемся вопросом, что за этими словами стоит. В действительности термин «конкурентное преимущество» имеет вполне конкретное финансово-экономическое содержание.

Согласно канонической теории М.Портера, конкурентное преимущество на рынке возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (дифференциация), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (низкие издержки). При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». Это могут быть конструктивные особенности или эксплуатационные характеристики изделия, превосходное сервисное обслуживание, престижная марка и т.д.

Однако важно понимать разницу между просто отличием качества своего изделия от качества изделий конкурентов и собственно преимуществом дифференциации. Как бы высоко ни ценили менеджеры достоинства продукта своей компании, дифференциация достигается только тогда, когда потребитель убежден в превосходных качествах товара настолько, что готов заплатить за него премию по отношению к цене предложения конкурентов. Преимущества дифференциации с течением времени получают конкретное количественное выражение:

  • в размере ценовой премии — если доля рынка остается неизменной;
  • в росте доли рынка — если цены сопоставимы с ценами конкурентов;
  • в комбинации роста доли рынка и собираемой ценовой премии.

Если на вооружение взята стратегия дифференциации, чем определяется ее успех? Ответ прост:

    или собранная ценовая премия должна покрывать инвестиционные затраты и издержки, связанные с созданием отличительных потребительных качеств; или увеличение рыночной доли должно обеспечить рост доходов, перекрывающий и издержки дифференциации, и издержки роста.

В противном случае следует признать, что дифференциация не достигнута, а инвестиции в стратегию дифференциации ведут к разрушению стоимости компании.

Компания (или стратегическая бизнс-единица в составе многопрофильной компании) имеет конкурентное преимущество на определенном рынке товаров/услуг, если размер экономической прибыли, которую устойчиво обеспечивают ее операции, в среднем превышает размер экономической прибыли фирм-конкурентов, действующих на том же рынке.

(Считается, что несколько компаний конкурируют на одном рынке, если решения в сфере производства, ценообразования или маркетинга одной компании существенно влияют на уровень экономической прибыли, которую смогут получать остальные компании.)

СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ И СТОИМОСТЬ КОМПАНИИ

В периодических изданиях регулярно появляются публикации, посвященные «оценке и управлению стоимостью компании». Как правило, авторами обсуждаются общие положения стоимостного подхода к управлению и возможности, которые дает применение этой концепции на практике. Однако, как работает метод, лучше всего видно на конкретных цифрах. Посмотрим, как можно оценить «вклад» стратегии в рост стоимости на примере гипотетической компании Reenok Inc.

Что было

«Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество» (Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент).

У руководства компании Reenok Inc. — одного из лидеров на рынке спортивной одежды и обуви были все основания с оптимизмом смотреть в будущее. Успешно реализованный стратегический план дал свои результаты, и два последних года были отмечены феноменальным ростом объема продаж. Биржевые котировки устойчиво росли и достигли уровня 21,73 долл. за акцию. Динамика операционных показателей весьма убедительна. (Табл. 1) Валовая маржа и оборачиваемость активов стабильны, что вполне естественно для зрелого рынка и зрелого бизнеса, владеющего товарным знаком с мировой известностью. Маржа операционной прибыли заметно превышает типичный среднеотраслевой показатель 5% во многом благодаря сформированному у потребителя восприятию Reenok Inc. как лидера в соответствующей категории товаров.

Показатель

1999 г.

2000 г.

2001 г.

Объем продаж, млн долл.

3790

4761

6471

Темпы роста объема продаж, %

25,6

35,9

42,2

Валовая маржа, %

39,3

39,8

39,6

Оборачиваемость операционных активов

2,6

2,7

2,7

Отношение затрат на рекламу к объему , %

9,8

10,4

9,9

Операционная маржа, %

7,9

8,5

8,8

«НАПРАВЛЕНИЕ ГЛАВНОГО УДАРА»

Стоимость любого бизнеса зависит от разнообразных факторов, и, с точки зрения эффективности управления, первостепенное значение имеет задача определения приоритетов. Существует два ключевых признака, по которым можно систематизировать факторы стоимости по степени важности с точки зрения распределения финансовых и управленческих ресурсов организации.

    во-первых, это чувствительность, т.е. степень влияния изменений фактора на стоимость компании; во-вторых, это управляемость, т.е. возможность менеджмента воздействовать на фактор с целью роста стоимости компании.

Цель систематизации — идентификация группы факторов, для которых взвешенное значение параметров чувствительности и управляемости превышает некоторый пороговый уровень для данной точки принятия решений. (Эту группу часто называют «ключевыми факторами стоимости».)

Как правило, большинство руководителей уверены, что знают, чем определяется успех бизнеса. Однако это понимание зачастую сосредоточено на краткосрочных целях, ориентированных на результаты текущего отчетного периода, нежели на задаче долгосрочного роста стоимости. И в такой ситуации анализ чувствительности оказывается весьма полезной процедурой как для операционных менеджеров, так и для руководителей высшего звена. Подобный анализ способен радикально изменить представление о значении определенного участка деятельности компании для общего успеха. В результате меняются приоритеты в распределении материальных и человеческих ресурсов.

С другой стороны, такие факторы, как цена на исходное сырье и текущие процентные ставки, безусловно, влияют на стоимость бизнеса, однако менеджмент не имеет рычагов непосредственного воздействия на эти параметры. И если такого рода факторы имеют критическое значение для долгосрочной жизнеспособности бизнеса, следует предпринять необходимые действия для хеджирования вероятных рисков.

Выявление и анализ факторов стоимости могут потребовать значительных усилий и затрат времени со стороны менеджмента. Наиболее серьезные трудности связаны, как правило, с получением необходимой информации и формализацией взаимосвязей и взаимозависимостей между множеством параметров, характеризующих бизнес. Однако если такой анализ проведен, его результаты дают возможность сконцентрировать внимание на ограниченном списке наиболее существенных факторов, играющих ключевую роль в достижении главной финансовой цели управления — максимального роста стоимости компании.

Понятие «ключевые факторы стоимости» следует отличать от понятия «ключевые факторы успеха». К ключевым факторам успеха относят те активы и навыки, без которых компания в принципе не способна достичь положительного экономического результата на конкретном рынке. Эти параметры характеризуют скорее рынок в целом, нежели какую-то конкретную фирму. Обладание ключевыми факторами успеха — необходимое, но далеко не достаточное условие достижения конкурентного преимущества. Так, для успеха на рынке спортивной обуви фирма должна быть способна предлагать интересный дизайн новых моделей, управлять сетями поставок и сбыта, организовывать и проводить маркетинговые компании. Но для настоящего успеха этого не достаточно. Все крупнейшие компании в отрасли умеют делать все перечисленное, но лишь немногие достигли исключительного мастерства дифференциации, которое позволяет им устойчиво создавать больше стоимости, чем конкуренты.

Однако к середине 2001 года стало очевидно, что компания не сможет удерживать занятые позиции, опираясь исключительно на уже «раскрученные брэнды». В условиях конкурентного рынка перспектива долгосрочного роста набранными темпами и сохранения текущего уровня доходности операций выглядит нереально. Пришло время перестраиваться, чтобы возможное снижение доходов и прибылей не обернулось потерей рыночной стоимости компании, и предъявлять рынку новый план действий, разработанный в компании.

Что будет

Основой стратегии компании, старт которой был запланирован на 2002 г., является запуск в массовое производство и вывод на рынок нового ряда спортивной обуви серии Extreme. Начало продаж будет сопровождаться мощной рекламной компанией, призванной создать новым моделям имидж «последних технологических достижений». Значительные средства на продвижение этой серии и рекламную поддержку продаж планируется расходовать и в последующие годы.

По оценкам специалистов, новый брэнд и активная рекламная кампания должны дополнительно стимулировать интерес покупателей ко всему спектру продукции Reenok Inc., что обеспечит 40%-ный рост объема продаж в 2002 г. Подготовленный аналитиками сценарий предполагает, что объем продаж 2002 г. на уровне 9,2 млн долл. удастся сохранить и в 2003 г. Затем в 2004 г. произойдет сокращение до 8,5 млн долл. Как следствие, прогнозируется снижение оборачиваемости товарно-материальных запасов и капитальных активов. Ожидается, что начиная с 2005 г. темпы роста объема продаж стабилизируются на уровне 3% в год.

Для удержания маржи прибыли после спада волны массовых продаж будет проведена реорганизация производства. На эти цели в бюджете 2003 г. выделяется 130 млн долл. и еще 50 млн долл. планируется потратить в 2004 г. Есть основания полагать, что эти мероприятия позволят стабилизировать маржу прибыли на уровне 5,6% (табл. 2).

Показатель

2002 г.

2003 г.

2004 г.

2005 г.

Валовая маржа, %

39,8

36,5

36,5

36,5

Расходы на рекламу и продвижение товара, %

10,6

12,3

12,3

12,3

Прочие операционные издержки, %

14,5

15,2

15,5

15,5

Налогообложение прибыли, %

38

38

38

38

Оборачиваемость дебиторской задолженности

5,6

5,3

5,1

5,1

Оборачиваемость товарно-материальных запасов

8

7

6,5

6,5

Оборачиваемость капитальных активов

9,9

8

4,5

4,5

Прочие операционные активы к объему продаж, %

-6,77

-6,95

-11,34

-11,34

Пороговый уровень доходности операций, %

11

11

11

11

Независимый экспертный анализ усредненной динамики отраслевых показателей дает следующие ориентиры на 2005 г.: темпы роста объема продаж — 4%, маржа прибыли — 5%.

Ожидаемый результат

Когда конкуренция производителей чрезвычайно высока, а их технологические возможности и эффективность производства практически идентичны, решающим аргументом в конкурентной борьбе является искусство маркетинга и проведения кампаний по созданию имиджа и продвижению товара.

Финансовым индикатором эффективности подобных кампаний может служить соотношение затрат на рекламу и объема продаж. Этот фактор является ключевым для менеджеров Reenok Inc., потому что, во-первых, отклонения именно этого показателя от прогнозных значений оказывают наиболее существенное влияние на оценку стоимости доли каждого акционера в капитале Reenok Inc. и, во-вторых, только от профессионализма менеджеров зависит, насколько эффективно каждый израсходованный на рекламу доллар трансформируется в доходы от продаж.

Именно неопределенность в первую очередь нефинансовых параметров прогноза заставляет закладывать в 2003 г. значительный прирост доли затрат на рекламу в совокупном объеме продаж.

Ключевой вопрос в рассматриваемой ситуации — приведет ли увеличение рекламного бюджета Reenok Inc., нацеленное на рост объемов продаж, к приросту обоснованной (рыночной) стоимости компании?

Но как бы ни был высок профессионализм исполнителей, реальность может внести коррективы в любой сценарий.

Расчеты дают положительный ответ. Стоимость компании должна вырасти на 14,4%, до 24,86 долл. в расчете на одну акцию. И кроме того, у менеджмента есть определенный резерв: только при уровне затрат на рекламу в 13% компания приближается к критической точке, когда рост доходов от продаж позволит лишь компенсировать инвестиции в дифференциацию, и рост никак не отразится на стоимости компании.

Вместо резюме

Конечно, это всего лишь модельная оценка, полученная методом дисконтированного денежного потока на основе данных анализа и долгосрочного прогноза аналитиков компании. Однако для любой компании в условиях развивающегося рынка динамика внутренних оценок стоимости является одним из основных критериев качества принимаемых менеджментом решений.

Как в действительности изменится рыночная стоимость компании в значительной степени, зависит и от того, насколько финансовые результаты компании будут соответствовать ожиданиям инвесторов, насколько менеджменту компании удастся убедить инвесторов в обоснованности выбранной стратегии и насколько поверят инвесторы в способность менеджмента эту стратегию реализовать.

Но вне зависимости от условий, в которых работает компания, стоимостный подход позволяет на каждом этапе разработки, реализации и корректировки стратегии выделить проблему, имеющую «самую высокую цену», а значит, и выстроить динамичную систему приоритетов, которая даст возможность эффективно концентрировать имеющиеся ресурсы в узловых точках роста капитала.

Источник: www.cfin.ru

Основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными производителями, реализующими стратегию снижения себестоимости, и в то лее время дает возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей.

Наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приемов, менее всего похожих на приемы своих конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие. Имитация — губительный путь при реализации данной стратегии. Вместе с тем одновременное использование нескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать «все для всех», т.е. перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, который создает компания на рынке. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей.

Ориентация на требования и возможности специфических групп потребителей

Компания, дифференцирующая свою продукцию, должна «добавить» к своим товарам такие особенные коммерческие атрибуты, которые отличали бы их от всех других товаров. Первостепенной задачей в этой ситуации является увеличение разницы между ценой и издержками. При этом успешно функционирующая фирма-дифференциатор имеет больше возможностей получить доход от расширения ассортимента, чем от высоких цен.

Главным конкурентным преимуществом является рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в технологии, качестве, на основе обеспечения широкого выбора. Кроме того, фирма, последовательно реализующая стратегию дифференциации, обеспечивает повышение входных барьеров в отрасль за счет наличия сформировавшихся предпочтений потребителей. Лояльность специфических групп потребителей создает гарантии получения прибыли. В результате формируется имидж добросовестного и надежного партнера, заботящегося о различных группах потребителей и их специфических запросах.

При всех преимуществах стратегии дифференциации у нее есть и существенный недостаток — высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающие повышение цен Кроме того, чрезмерная дифференциация товара часто приводит к тому, что потребитель перестает ощущать эффект от дифференциации, т.е. не воспринимает разницу между характеристиками предлагаемых товаров, не может объяснить для себя разницу в ценах. Копирование (имитация) конкурентами характеристик товаров-лидеров также может свести на нет усилия по удовлетворению потребностей специфических групп потребителей.

Для минимизации действия перечисленных негативных факторов необходимы определенные рыночные условия: разнообразие спроса по структуре; наличие реальных способов выделения товаров на рынке, которые воспринимаются и ценятся потребителями; преимущественно неценовая конкуренция; небольшое количество конкурентов, использующих стратегию дифференциации. Сама фирма должна иметь легко переналаживаемое производство, высокий уровень конструкторской подготовки, собственные НИОКР и опытное производство, мощную маркетинговую службу, ориентированную на весь рынок, разветвленную розничную или мелкооптовую сеть реализации.

Приоритеты управления товарным ассортиментом

Общая схема дифференциации в товарной сфере основывается на тщательном изучении целевых групп потребителей. Теоретически для успешного конкурирования с лидерами по себестоимости необходимо иметь весь спектр товарного предложения в целевой продуктовой группе, с тем чтобы потребитель, желающий приобрести продукцию из данной группы, не ушел без покупки (рис.3.5). Стратегию дифференциации часто называют стратегией «ловли в сеть» — если есть намерение купить, всегда должно быть соответствующее товарное предложение.

Группы потребителей

Стратегия дифференциации продукции

Модификации продукции

Рис. 3.5. Принципиальная схема формирования ассортиментного предложения

Известная маркетинговая фирма проводила исследование рынка фотоаппаратов в Москве Одним из результатов исследования стала матрица «товар-потребитель» По горизонтали матрицы размещались все представленные в розничной сети фотоаппараты и их производители, по вертикали — группы потребителей, выделенные по профессиональной принадлежности (репортеры, фотографы итд ),в клетках матрицы проставлялись соответствующие объемы продаж в течение двух месяцев Тщательно изучив рынок фотоаппаратов, руководитель исследовательской группы выяснил наиболее продаваемые модели среднего ценового диапазона и предложил своей двенадцатилетней дочери выбрать из предложенного списка подарок к дню своего рождения На вопрос, какой фотоаппарат из предложенных тебе больше всех нравится, она ответила. «Желтый?». Если есть группа потребителей, для которых яркий цвет является главной характеристикой товара, значит такой товар имеет право на существование, так как он будет куплен

Любое расширение ассортимента требует дополнительных затрат на его формирование и поддержание. В связи с этим при реализации стратегии дифференциации важно правильно определить приоритеты управления ассортиментом. При формировании ассортиментного предложения компании необходимо спроектировать параметры ширины, глубины, устойчивости и высоты Стратегия дифференциации продукции ассортимента. Ширина ассортимента указывает на количество различных продуктовых линий и отдельных товаров в товарном предложении. Глубина определяет количество товаров внутри определенной продуктовой линии.

Устойчивость ассортимента есть взаимосвязь между различными продуктовыми линиями по используемому сырью, технологии, каналам сбыта, средствам стимулирования реализации и др. (например, все продуктовые линии ОАО «АвтоВАЗ» имеют отношение к автомобилям). Средневзвешенная цена товаров в продуктовой линии (высота)определяет ценовой диапазон ассортимента. Он может быть высоким, средним или низким в зависимости от предпочтительного для компании ценового сегмента рынка.

Управление ассортиментом должно осуществляться в результате его расширения (сужения), а также углубления и прореживания отдельных продуктовых линий в соответствии с рыночными тенденциями, определяющими активность различных групп покупателей. В условиях, когда компания стремится к полномасштабной деятельности на рынке, рассматривается возможность расширения ассортимента, чаще всего за счет поиска более прибыльных товарных направлений в рамках развития существующих или создания новых продуктовых линий. При ограниченных возможностях рынка и сворачивании производства происходит сужение ассортимента за счет отказа от производства и сбыта наименее рентабельных продуктовых линий или отдельных товаров.

Решения по углублению продуктовой линии направлены на поиск новых покупателей и требуют хорошего знания потребностей, для удовлетворения которых предназначены предлагаемые товары. Углубление продуктовой линии может происходить вверх (увеличение количества более качественных и дорогих модификаций товара), вниз (акцент на более дешевое товарное предложение), за счет заполнения и модернизации продуктовой линии (включение новых товаров в пределы существующего ценового диапазона) Приоритетность того или иного направления определяется перспективами развития различных ценовых сегментов, а также стремлением компании заполнить дефицитные товарные и ценовые позиции.

С течением времени необходимо освобождаться от старых, не пользующихся спросом товаров. Тем не менее прореживание продуктовой линии должно происходить с учетом интересов даже небольших групп потребителей и возможных будущих изменений на рынке. Текущее понижение цен и рентабельности продукции не должно рассматриваться как сигнал к немедленному выводу товара из сферы реализации. Компания заинтересована в широком ассортименте, который обеспечивает стабильность продаж.

Источник: megaobuchalka.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector