Стратегия диверсификации предполагает

Стратегия диверсификации предполагаетДиверсификация — это явление, характеризующее степень разнообразия видов продукции, типов деятельности и т.д. на предприятии. Чем шире продуктовая линия или больше не связанных друг с другом производств, тем больше будет степень диверсификации компании.

Диверсификация — что это такое

Диверсификация (лат. diversus — разный и facere — делать) – это процесс распределения ресурсов (материальных, денежных и др.) с целью расширения ассортимента выпускаемой продукции, увеличения доли рынка (рынка сбыта). Цель данного явления – максимизация прибыли и повышение устойчивости предприятия.

Диверсификацию, связанную с изменением в деятельности компании, называют диверсификацией производства. Основным отличием диверсификации от дифференциации является возможность развития сразу нескольких независимых друг от друга направлений.

Типы диверсификации


стратегия диверсификации этоВ рамках диверсификации производства выделяют несвязанный и связанный тип, который, в свою очередь, делится на вертикальную и горизонтальную диверсификацию.

Несвязанный тип диверсификации также называют латеральным – он предполагает создание новой сферы, которая напрямую никак не связана с существующей спецификой деятельности. Например, сдача одного из складов в аренду при использовании остальных помещений в основной деятельности.

Связанный тип диверсификации предполагает создание новой сферы деятельности, которая зависит от уже функционирующих областей. Например, создание сети бензозаправок предприятием, которое занимается переработкой нефти.

Вертикальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить производство за счет «шага» вперед или назад по производственной цепочке. Например, предприятие, выпускающее болты и шайбы, начинает производить сборочные единицы.

Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить ассортимент продукции с учетом типичности производственного цикла. Например, производители крема для лица начинают выпускать крем для век. Чаще новый продукт выходит под тем же брендом.

К преимуществам диверсификации относятся:

  • расширение рынков сбыта;
  • выгодное перераспределение свободных ресурсов;
  • снижение риска банкротства;
  • увеличить гибкость и адаптивность;
  • полностью загрузить существующие мощности предприятия.

Стратегии диверсификации

Потребность в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии сильных конкурентов, падения спроса на текущую продукцию и снижения прибыли. Подобная стратегия дает компании необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:

  • продукции,
  • каналов сбыта,
  • сферы функционирования,
  • положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

  • затраты, связанные с внедрением нового проекта;
  • существующие барьеры/границы для реализации;
  • размер потенциального спроса.

Также возможно учесть дополнительные эффекты, которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации. Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:

  • относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
  • средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
  • стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Стратегия также во многом зависит от типа диверсификации – более затратной и сложной в реализации чаще является несвязанная диверсификация, связанный тип более прост и связан с меньшим количеством рисков.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.

Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

  • приобретается готовое производство,
  • развит рынок сбыта,
  • налажена сеть поставщиков и посредников,
  • существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Процесс слияния и поглощения способствует снижению затрат, связанных с организацией нового производства или адаптацией текущего под нужды новой продукции, затрат на рекламу и заключение новых договоров поставки. Более того, вместе с готовым производством предприятие получает квалифицированную рабочую силу.

Слияние и поглощение способствует увеличению рыночной доли предприятия, повышению производственных мощностей и более эффективной диверсификации с меньшими затратами.

Примеры диверсификации компании

примеры диверсификации компанииСамым ярким примером гиперуспешной несвязанной диверсификации компании на современном рынке является английское предприятие VirginGroup. Посчитать точное число направлений, по котором компания развивается, представляется затруднительным.

Свою известность компания получила, освоив сферу звукозаписи и создав магазин по продаже музыкальных пластинок, кассет и дисков. В настоящее время наиболее известны следующие сферы деятельности:


  • авиаперевозки Virgin Atlantic Airlines;
  • кинопроизводство Virgin Vision;
  • банковские услуги Virgin Money.

Эффективным примером связанной вертикальной диверсификации является чешская компания Studentagency. Начав с автобусных перевозок по городам Чехии, они постепенно вышли на рынок Австрии, Словакии и Германии с ориентацией на туристов и путешественников. Сейчас компания также занимается предоставлением услуг по бронированию отелей и организацией экскурсий.

Известным примером связанной горизонтальной диверсификации является компания BIC, которая стала крупной и успешной благодаря производству ручек. Технология, использующаяся на предприятия, позволяла выпускать ручки с низкой себестоимостью массово. Впоследствии особенности производственного цикла были использованы при выпуске одноразовых бритвенных станков и зажигалок, которые также стали приносит стабильный доход.

delatdelo.com

Стратегия диверсификации.

Диверсификация – это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Используется для того, чтобы предприятие не стало слишком зависи­мым от одного рынка или товарной группы.

Причины:


    Стагнирующие рынки Финансовые выгоды Уменьшение риска

Существует 3 разновидности диверсификации:

Стратегия концентрической диверсификации базируется на по­иске и использовании заключенных в существующем бизнесе допол­нительных возможностей для производства новых товаров, продуктов, услуг, похожих на товары, продукты, услуги предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп клиентов.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продук­ции, отличной от используемой. При этом новый товар или продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка пред­приятием собственных возможностей в производстве новых товаров, продуктов и услуг.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не свя­занных с прежней продукцией новых товаров и продуктов, которые реализуются на рынках. Эта стратегия — одна из самых сложных стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов: компетентности имеющегося персонала, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых финансовых средств для вне­дрения инноваций, организации маркетинговых исследований, органи­зации рекламной кампании и других факторов.


Тип стратегии

Сущность стратегии

Главные функции

Примеры

.

Диверсификация (объединение производства разных отраслей)

Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе)

НИОКР

Производство

Маркетинг

Конгломерат "Диптон-индастрис"

электроника промышленная;

космос; микроволновые печи; военное производство

Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке)

НИОКР

Производство

Маркетинг

Проигрыватели лазерных компакт-дисков на рынке аудиоаппаратуры

Конгломератная диверсификация (приобретение производств чуждых отраслей)

Финансы

Приобретение фирмы "Коламбия-пикчерз" нефтегиганта "Стандарт ойл"


Стратегия диверсификации на примере компании «Nokia».

История Nokia — одна из самых невероятных саг о бизнесе 90-x годов прошлого века. Как написал журнал BusinessWeek, в начале 90-х финский конгломерат беспокоили весьма далекие от СЃРѕС‚РѕРІРѕР№ СЃРІСЏР·Рё проблемы: тогда начал резко снижаться объем продаж в стоявший на пороге распада Советский Союз… туалетной бумаги. А уже к концу тысячелетия те же финны, переориентировавшись на производство сотовых телефонов, превзошли на новом для себя рынке и Ericsson и Motorola. Достаточно быстро Nokia стала одним из ведущих игроков мирового рынка телекоммуникаций, а также одной из самых богатых европейских компаний.

Стратегия диверсификации предполагает

У истоков реки Нокия

Историю компании Nokia принято отсчитывать с 1865 года. 12 мая 1865 года финский горный инженер Фредрик Идестам получил разрешение на строительство фабрики для выпуска древесной массы у реки Нокия. Так было положено начало будущей Nokia Corporation.

Именно на эти годы пришелся бурный рост промышленности. Индустриализация, потребность в бумаге и картоне для растущих городов и офисов росла с каждым днем. И вот уже на месте фабрики-мельницы вырос целлюлозно-бумажный комбинат. Со временем комбинат Nokia привлек к себе большое количество рабочих, так что вскоре вокруг него образовался одноименный город — Nokia.


Предприятие выросло из национальных масштабов, бумага Нокии стала поставляться сначала в Россию, затем в Англию, Францию, и даже Китай.

В конце 1860-х годов спрос на бумажную продукцию в Финляндии во много раз превзошел объемы внутреннего производства, из-за чего возрос импорт сырья из России и Швеции

Стратегия диверсификации предполагает

Nokia Corporation (Nokia Corporation )

В феврале 1871 года была основана Nokia Corporation (Nokia Aktiebolag). Фирма уверенно завоевывала рынки Дании, Германии, России, Англии, Польши и Франции. Кстати, важную роль в выходе Nokia на международную арену играли деловые люди из Санкт-Петербурга.

Резиновые сапоги Nokia

А тем временем в Соединенных Штатах «резиновая горячка» начала 1830-х годов закончилась столь же неожиданно, как и началась. Многие инвесторы потеряли миллионы долларов. Но обанкротившийся производитель оборудования из Филадельфии Чарльз Гудьер продолжал проводить эксперименты с резиной. В феврале 1839 году он открыл такое явление, как вулканизация. В то же время он создал водозащитную резину, что позволило использовать этот материал в самых разных условиях.


В 1898 году Фрэнк Сейберлинг основал фирму Goodyear Tire and Rubber Company и купил для нее первый завод. Через десять лет Goodyear стала крупнейшим в мире предприятием по выпуску резины.

В Финляндии товары из резины появились в конце XIX века. Первыми изделиями были обувь и различные предметы из прорезиненной ткани. Сначала они были роскошью, но очень быстро дождевики и калоши завоевали популярность в городах и сельской местности. Резиновая продукция стала принадлежностью не только потребительского, но и делового рынка.

Finnish Rubber Works

В связи с индустриализацией появился спрос на различное оборудование, что означало потребность во всевозможных резиновых изделиях. В Финляндии основным производителем таких изделий была компания Finnish Rubber Works (FRW). Когда руководство FRW решило переместить свое производство из Хельсинки в сельскую местность, оно остановило выбор на участке рядом c Nokia.

Картинка 2 из 13

Возможность недорого покупать у Nokia электроэнергию стала определяющей, — река, около которой находился комбинат, служила не только украшением ландшафта, но и являлась источником дешевой электроэнергии.


Finnish Cable Works

В 1912 году в центре Хельсинки открылась компания, получившая позже название Finnish Cable Works. Увеличивающаяся потребность в передаче электроэнергии, а также бурное развитие телеграфных и телефонных сетей обеспечили быстрый рост компании. Забегая вперед, надо отметить, что после окончания Второй мировой войны фирма практически являлась монополистом, владевшим абсолютным большинством финских производителей кабеля.

Создание Nokia Group

В 1920 году эти три фирмы: Nokia Corporation, Finnish Rubber Works и Finnish Cable Works, вошли в коалицию, сформировав Nokia Group. Участие в этом промышленном конгломерате предполагало противостояние Nokia социальным, политическим и экономическим событиям: и «бурным двадцатым», и Великой депрессии, и вторжению Советского Союза, и последующим войнам, и выплате репарации Москве.

Хотя Nokia и потеряла свою корпоративную автономию, ее название очень скоро стало общим фундаментом для трех фирм, и в эти же годы FRW стала использовать название “Nokia” в качестве своей марки. Правда, вскоре третья из компаний, Finnish Cable Works (FCW), заманила Nokia в новый для нее сектор — строительство электростанций. В 1920—30-е годы Nokia уже лидировала на всех направлениях своей деятельности. Именно диверсификация помогала фирме практически безболезненно переживать тяжелые в экономическом плане времена: когда какой-то сектор экономики находился в упадке, Nokia выживала за счет предприятий других отраслей.

Компания Nokia начала деятельность в Советском Союзе в 60-е годы. В 1966 началось и в 1967 году было окончательно оформлено слияние трех предприятий — Nokia, FRW и FRC. Oy Nokia Corporationпредставляла собой промышленный конгломерат, работавший по четырем основным направлениям: лесная промышленность, производство резины, кабелей и электронной техники. Старые направления, в особенности производство кабелей, продолжали обеспечивать прибыльность Nokia. Некоторые финские обозреватели считают, что система управления была взята от завода по производству кабелей; а деньги приносила резиновая промышленность. А отделение электроники помогло возродить конкурентоспособность Nokia на новом витке развития компании.

Nokia и мобильная связь:

Еще в 60-х годах президент Finnish Cable Works Бьёрн Вестерлунд учреждает отдел электроники, который проводит исследования в области полупроводников. Основным персоналом отдела являются сотрудники университетов и колледжей, с которыми Вестерлунд давно поддерживал хорошие отношение. Глава отдела, Курт Викстедт, называвший себя "помешанным на цифрах", прекрасно представлял себе все перспективы развития электронной связи и умело направлял усилия разработчиков именно в этих, приоритетных направлениях. Витавшие тогда в воздухе настроения можно было охарактеризовать словами "все возможно и все нужно попробовать".

В 1963 году был разработан первый радиотелефон, а в 1965 году – модем для передачи данных. Тем не менее, большинство телефонных станций на тот момент имело электромеханические коммутационные устройства и никто даже не помышлял о возможной "цифровизации" своего оборудования. Несмотря на подобный консерватизм, царивший тогда в этой области, Nokia все таки берется за разработку цифрового коммутатора на основе импульсно-кодовой модуляции (РСМ). В 1969 она первой выпускает РСМ-передающее оборудование, отвечающее стандартам CCITT (Международный консультационный комитет по телеграфу и телефону).

Переход на цифровой телекоммуникационный стандарт стал для компании одним из самых важных стратегических решений, что и подтвердилось в начале 70-х выпуском коммутатора DX 200. Снабженный по тем временам компьютерным языком высокого уровня и микропроцессорами Intel (!), он оказался настолько удачным, что и по сей день идеи заложенные в него являеются основанием для телекоммуникационной инфраструктуры компании.

В то же самое время новое законодательство разрешило, по примеру Швеции, установку мобильных телефонов в автомашины и подключение их к общей сети. Так как в 1980-е годы основной стратегией Nokia стало быстрое расширение по всем направлениям, открывшиеся перспективы подтолкнули Nokia к решительным действиям. И результат не заставил себя ждать: в 1981 году создается сотовая сеть, охватившая Швецию и Финляндию и получившая название Nordic Mobile Telephony (NMT). Позднее в нее вошли другие страны как в Европе, так и за ее пределами. Система базировалась на технологиях Nokia. Началось быстрое развитие индустрии мобильных телефонов. Появившись в 1981 году, NMT стал первым общераспространенным стандартом сотовой связи

В 1987 году, когда все выпускаемые мобильные телефоны были достаточно тяжелы и имели большие габариты, Nokia выпустила один из самых легких и транспортабельных мобильников. Это позволило отвоевать значительную часть рынка.

В связи с постепенным объединением европейских рынков в конце 80-х годов, назрела необходимость разработки единого цифрового стандарта мобильной связи, позднее получившего название GSM (Global System for Mobile Communications).

В 1989 году Nokia и два финских телекоммуникационных оператора создали союз, чтобы наладить работу первой сети GSM. Чтобы не потерять позиции в конкурентной борьбе с Telecom Finland, которая владела многолетней, поддерживаемой государством монополией на дальнюю телефонную связь, провайдеры услуг аналоговой мобильной связи Helsinki Telephone Corporation и Tampere Telephone Company создали компанию Radiolinja. Эта фирма купила у Nokia инфраструктуру на сумму в 50 млн. долларов, даже несмотря на отсутствие лицензии на новую сеть.

Йорма Оллила, приглашенный в Nokia Кари Каирамо, в 1990 году возглавил отделение мобильных телефонов компании. По поводу нового проекта было много разговоров, сомнения вызывало всё: от принципиальной необходимости в существовании сети до технологических вопросов. И все же команда Nokia верила в цифровую связь и продолжала свою работу.

1 июля 1991 года самый первый звонок через коммерческую сеть GSM был сделан премьер-министром Финляндии — по телефону Nokia. Успех проекта произвел впечатление на совет директоров компании, и год спустя Оллила был назначен генеральным директором Nokia. Эту должность и пост председателя Йорма Оллила занимает и сегодня.

С 1996 года телекоммуникации стали основной сферой деятельности компании Nokia. Не зря рисковали финны. Ведь когда Nokia вкладывала свои ресурсы в GSM, она была умеренно успешной компанией из маленькой страны, бросившей вызов уже прочно стоящей на ногах инфраструктуре, в которую вложены миллиарды долларов, и повсеместно принятому стандарту. Вскоре компания заключает соглашения на обеспечение сетями GSM еще 9 европейских государств. К августу 1997 года Nokia поставляла GSM системы 59 операторам в 31 стране.

Стратегия диверсификации предполагает

Надо сказать, что к этому времени Финляндию охватывает глубочайший спад производства. И несмотря на то, что в 80-х Nokia становится третьим в Европе производителем телевизоров, а также большую популярность получают спутниковые ресиверы фирмы и отделение, занимающееся производством автомобильных покрышек, особенно, если учесть неизменно высокое качество всего ассортимента предлагаемой продукции, Nokia пришлось сделать рискованный выбор. В мае 1992 года возглавивший компанию Йорма Оллила принимает решение о сокращении всех остальных отделений и сосредоточении научных и производственных мощностей на телекоммуникациях. Сегодня, когда Nokia является мировым лидером в мобильной связи и телекоммуникациях, мы можем по достоинству оценить правильность этого решения.

Мировой успех

Именно когда компания всерьез занялась выпуском мобильных телефонов и других телекоммуникационных продуктов, она вышла на международные рынки. В результате в конце 90-х Nokia стала лидером рынка цифровых технологий связи.

За короткое время, благодаря своей способности чутко реагировать на частые рыночные перемены и мгновенно брать на вооружение новейшие разработки и технологии, компания добилась мирового успеха. Именно за счет грамотного и вдумчивого подхода, а также верных решений — как в области технологий, так и в области управления и кадровой политики — Nokia превратилась в мегакомпанию мирового класса. За каких-то 6 лет эта компания совершила скачок к мировой известности.

Йорма Оллила возглавил Nokia как раз в тот момент, когда ей требовался глоток свежего воздуха. И компания вскоре начала стремительно наращивать обороты. К 1997 году Nokia являлась производителем мобильных телефонов практически всех основных цифровых стандартов: GSM 900, GSM 1800, GSM 1900, TDMA, CDMA и Japan Digital. Благодаря столь обширным возможностям компании удалось быстро укрепить свои позиции в Европе и Азии.

Уже в 1998 г. она объявила о 70-процентном росте прибыли (210 млрд. евро), тогда как ее главные конкуренты Ericsson и Motorola ограничились лишь сообщениями о снижении темпов производства. Спрос на мобильные телефоны продолжал расти, вместе с ним росла и рыночная доля Nokia. В 1999 г. компания отвоевала 27% рынка мобильных телефонов, причем Motorola, шедшая второй, отстала от нее на целых 10%. На сегодняшний день Nokia по-прежнему лидер на рынке мобильных телефонов.

Чем объясняется этот взлет?

Попытаемся разобраться в причинах такого успеха.

История. От рядовых финских компаний ее отличало не только стремление к росту и внедрению новшеств, но и эффективное расширение сферы деятельности. Кроме того, Nokia отличилась тем, что единственная в своей стране стала проводить последовательную политику создания полной цепочки самообеспечения: от производства и разработки новых изделий до маркетинга, продвижения марки, организации продаж и предоставления сопутствующих услуг.

Имя. Прежде всего, руководство Nokia решило, что для успешного продвижения на рынке необходим собственный брэнд — в компании сумели предвидеть, что в скором времени сотовые телефоны перейдут в разряд потребительских товаров (до этого продукты Nokia продавались под марками операторов мобильной связи). Решить поставленную задачу ей удалось в полной мере — сегодня в списке наиболее популярных марок брэнд Nokia занимает одиннадцатое место, между Marlboro (10-е место) и Mercedes (12-е).

Инновации. Одной из стратегических целей компании всегда было непрерывное обновление, которое проявлялось в умелом и постоянном сегментировании, брэндинге и дизайне. Как Procter & Gamble, Nokia периодически выпускала новинки в различных категориях, чтобы постоянно доминировать на рынке. Как Coca-Cola, Nokia постепенно стала повсеместно известной маркой, только добилась этого намного быстрее.

Технологии. Nokia удлеляет много внимания и вкладывает большие средства в технологические разработки. Главным же прорывом, по мнению ряда специалистов, стала продвинутая и удобная система меню. Именно она, как считают многие, дала толчок к расширению функциональных возможностей телефона и постепенному превращению его уже не просто в коммуникационное, а скорее, в информационное устройство.

Когда многие high-tech-корпорации в США и Канаде сосредоточились исключительно на компьютерных информационных технологиях, европейские и японские компании серьезно занялись мобильными телекоммуникациями, беспроводными технологиями. И Nokia была в первых рядах этих "преобразователей мира". Люди хотят общаться "когда угодно и где угодно", и Nokia удовлетворяет этот спрос. Даже американцы признали, что благодаря Nokia будущее беспроводной связи принадлежит Европе. Такие показатели, как доля владельцев мобильных телефонов среди населения и охват территории сотовой связью, в Европе намного выше, чем в США. И это еще не все: сейчас стирается грань между технологиями — они сливаются в единое целое, а мобильные телекоммуникационные устройства воцаряются в самом центре беспроводного информационного общества нового века.

Дизайн: Визитной карточкой телефонов Nokia считается первоклассный дизайн.

Nokia сегодня

Технология GSM дала толчок к появлению нового вида услуг — пакетной передачи больших объемов данных по беспроводным сетям. В 1998 Nokia, Ericsson, Motorola и Psion (британский производитель карманных ПК) сформировали альянс Symbian — консорциум, призванный развивать беспроводные технологии третьего поколения. стратегическая задача Symbian — расширять возможности передачи данных в мобильных сетях и интегрировать эти сети с интернетом. Главная цель, как говорит Оллила «to put the Internet into every pocket» — предоставить Интернет каждому пользователю мобильного устройства.

Стратегия диверсификации предполагает

Сейчас Nokia стремится возглавить процесс разработки услуг беспроводной связи третьего поколения. На сегодняшний день компания является лидером в производстве мобильных телефонов, а также ведущим поставщиком мобильных, стационарных и IP-сетей. Nokia работает более чем в 140 странах, ее акции продаются на шести крупнейших фондовых биржах мира.

Объем продаж компании Nokia в I квартале 2003 года составил 6,77 миллиардов евро. Чистая прибыль составила 977 миллионов евро. На сегодня компания Nokia имеет более 250 миллионов пользователей во всем мире. По прогнозам аналитиков, доля Nokia на мировом рынке в 2003 году возрастет до 40 процентов.

Болееквалифицированных специалистов создают современные мобильные телефоны Nokia на 18 предприятиях компании в десяти странах мира.

Особенность компании Nokia состоит в том, что, разрабатывая очередную модель, она ориентируется на определенного потребителя, предоставляя ему максимум удобства пользования. Сегодня на рынке представлены модели для людей, активно занимающихся спортом, ведущих деловой или светский образ жизни в категориях: Basic (2ххх), Expression (3ххх), Active (5ххх), Classic (6ххх), Fashion (7ххх) и Premium (8ххх). Они различаются соответствующим дизайном и набором функций.

pandia.ru

Сравнение концентрической, горизонтальной и конгломеративной стратегии диверсификации.

Вид стратегии

Главные функции

Примеры

Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе)

НИОКР

Производство

Маркетинг

электроника промышленная; космос; микроволновые печи; военное производство

Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке)

НИОКР

Производство

Маркетинг

Проигрыватели лазерных компакт-дисков на рынке аудиоаппаратуры

Конгломератная диверсификация (приобретение производств чуждых отраслей)

Финансы

Приобретение фирмы «Columbia Pictures» нефтегиганта «Стандарт ойл»

Типы диверсификации:

  • несвязанная (неродственная) диверсификация – достижение гибкости извне;

  • связанная (родственная) стратегия вертикальной и горизонтальной диверсификации – реализация стратегических соответствий и достижение внутренней гибкости;

  • комбинированная диверсификация.

  1. Несвязанная диверсификация

Эта новая деятельность, которая предполагает полное отсутствие открытых связей стратегических зон хозяйствования с уже имеющимися сферами бизнеса. Речь идет о расширении деятельности компании за счет производства нового продукта, технологически никак не связанного с текущим производством, который подлежит реализации на совершенно другом рынке.

Выбор направления деятельности при этом осуществляется, исходя из следующих признаков:

  • капитал вкладывается только в привлекательные отрасли при относительно невысоких затратах на вхождение;

  • в приоритете стратегические зоны с ускоренным финансовым ростом;

  • реализация диверсификации происходит через приобретение стратегической зоны, а не с учетом их создания.

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра при стабильном росте прибыли компании, поскольку обладает достаточными преимуществами (внешней гибкостью, эффективным использованием финансовых ресурсов). Вместе с тем, она является наиболее сложной для реализации, т. к. зависит от множества различных факторов.

  1. Связанная вертикальная и горизонтальная диверсификация

В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция.

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

  • полная интеграция производственной деятельности;

  • частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

  • квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации: интеграция «вперед», или прямая интеграция; интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше узнать потребителей.

Горизонтальная интеграция

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

  1. Смешанная (комбинированная) диверсификация

Нередко для диверсификационного роста компании может быть реализован один из вариантов смешанного (комбинированного) типа диверсификации. Выбор между типами диверсификации зависит от сопоставления роста прибыльности и дополнительных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации является создание стратегического альянса между компаниями с использованием новых возможностей для бизнеса каждой из них. Компания инициирует создание стратегии диверсификационного роста, который максимально соответствует ее позиции на рынке.

studfiles.net

Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.

Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если:

— сужаются возможности развития текущего бизнеса;

— открываются новые возможности;

— можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;

— происходит сокращение издержек производства;

— присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:

1) привлекательности отрасли;

2) затраты на вхождение в отрасль;

3) дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Основные направления диверсификации представлены на рис. 10.4. Критерием выбора является принцип взаимодействия СЗХ.

Рис. 10.4. Основные направления диверсификации

Несвязанная диверсификация предполагает отсутствие очевидных связей СЗХ с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Выбор СЗХ в этом случае осуществляется по следующим признакам:

— капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение;

— выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом;

— реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание;

— несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании.

Таким образом, диверсификация в неродственные отрасли обладает рядом преимуществ, среди которых повышение внешней гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании.

Несмотря на преимущества, стратегия несвязанной диверсификации является одной из сложных для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ.

Связанная диверсификация — новая область деятельности компании, связанная с существующими СЗХ посредством стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного преимущества. Выделяют следующие стратегические соответствия:

— маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки);

— производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);

— управленческие (единые системы управления и обучения).

Возможны два варианта реализации связанной диверсификации:

— стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;

— стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим.

Нередко компании реализуют один из вариантов смешанного типа диверсификации:

— портфель состоит из множества связанных и несвязанных СЗХ,

— портфель состоит из нескольких несмежных групп связанных СЗХ ( в портфеле присутствуют несвязанные СЗХ, но в рамках каждой отрасли существует связанная диверсификация).

При решении вопроса о диверсификации компании следует учитывать два аспекта (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Критичные факторы при выборе стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации

Пути реализации

Источники затрат

на управление

Связанная

Внутренний рынок капитала,

реструктурирование, передача искусств, распределение ресурсов

Число СЗХ,

Координация между СЗХ

Несвязанная

Внутренний рынок капитала,

реструктурирование

Число СЗХ

1. Диверсификации осуществляется следующими путями:

— через внутренний рынок капиталов (функции фондового рынка);

— реструктурированием, с целью поддержки трудноуправляемых СЗХ в активизации деятельности;

— передачей специфических искусств между СЗХ;

— разделением функций (ресурсов) для достижения синергизма.

Часто несвязанная диверсификация реализуется путем приобретения: предпочтение отдаются компаниям с заниженной стоимостью.

2. Стоимость управления диверсифицированной компанией складывается из двух составляющих: стоимости управления в каждой СЗХ и стоимости по координации СЗХ. Результат управления связанными и несвязанными СЗХ, представлен в табл. 10.3.

Таблица 10.3

Результат управления связанными и несвязанными СЗХ

Вид диверсификации

Результат

Содержание

Связанная диверсификация

Доходы

Доходы от каждой СЗХ

Доходы от синергизма

Расходы

Расходы по каждой СЗХ

Расходы на координацию СЗХ

Несвязанная диверсификация

Доходы

Доходы от каждой СЗХ

Расходы

Расходы по каждой СЗХ

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса. Таким образом, любая компания создает стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и отношению к риску.

диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 1). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Рис. 1. Виды диверсификации

Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

полная интеграция производственной деятельности;

частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

квазиинтеграция – создание стратегических альянсов между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации:

интеграция «вперед», или прямая интеграция;

интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной информации используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Горизонтальная интеграция. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

ПРИМЕР 14

Классическим примером горизонтальной вертикальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправдана, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.

Различают центрированную и конгломеративную диверсификацию:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Целью данной диверсификации является обновление своего портфеля продукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

studopedia.org

Стратегии интегрированного роста

Стратегия диверсификации предполагаетЧто такое стратегии интегрированного ростаСтабильное предприятие, хорошо освоившее свой рынок и закрепившееся на нем, может попробовать применить стратегии интегрированного роста. В двух словах – это расширение деятельности за счет приобретения новых предприятий и отраслей либо за счет увеличения внутренних структур.

В свою очередь стратегии интегрированного роста делятся на подход обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Если предприятие организовывает новые отделы снабжения и закупок, приобретает фирмы, занимающиеся поставками сырья, открывает новые конторы, которые производят не основной продукт, а, например, запчасти или сырье для него – это все называется применение стратегии обратной вертикальной интеграции.

Такой подход позволяет снизить расходы по закупкам и держать руку на пульсе ситуации с сырьем на рынке.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает сокращение числа посредников между самим предприятием и конечным потребителем. Применяя эту стратегию, вы можете перекупить фирмы-посредники, принимать новых сотрудников, которые будут заниматься посреднической деятельностью или даже открывать собственные фирменные магазины, вместо того чтобы сбывать продукцию другим структурам.

Стратегии диверсифицированного роста

Рано или поздно у любого крупного предприятия наступает момент, когда отраслевой рынок полностью освоен, а в продукт внесены уже все изменения, какие только можно было придумать. Тем не менее, хочется новшеств и развития. Тогда-то и наступает время применить стратегии диверсифицированного роста.

В свою очередь эта эталонная стратегия развития бизнеса делится на три варианта подхода:

  • стратегию горизонтальной диверсификации;
  • стратегию центрированной диверсификации;
  • стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Практически любое предприятие, занимающееся выпуском какого-либо продукта, может найти новую отрасль, в которой сможет применить свой продукт. Например, производитель фармацевтики может приобрести действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие – кондитерскую фабрику, и так далее.

В этом и заключается подход (стратегия) горизонтально диверсификации: вы продолжаете работать с имеющимся сырьем и персоналом, но при этом расширяете горизонты.

Стратегия центрированной диверсификации

Стратегия диверсификации предполагаетОсобенности стратегии интегрированного ростаСтабильное предприятие, хорошо освоившее свой рынок и закрепившееся на нем, может попробовать применить стратегии интегрированного роста. В двух словах – это расширение деятельности за счет приобретения новых предприятий и отраслей либо за счет увеличения внутренних структур.

В свою очередь стратегии интегрированного роста делятся на подход обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Если предприятие организовывает новые отделы снабжения и закупок, приобретает фирмы, занимающиеся поставками сырья, открывает новые конторы, которые производят не основной продукт, а, например, запчасти или сырье для него – это все называется применение стратегии обратной вертикальной интеграции.

Такой подход позволяет снизить расходы по закупкам и держать руку на пульсе ситуации с сырьем на рынке.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает сокращение числа посредников между самим предприятием и конечным потребителем. Применяя эту стратегию, вы можете перекупить фирмы-посредники, принимать новых сотрудников, которые будут заниматься посреднической деятельностью или даже открывать собственные фирменные магазины, вместо того чтобы сбывать продукцию другим структурам.

Стратегии диверсифицированного роста

Рано или поздно у любого крупного предприятия наступает момент, когда отраслевой рынок полностью освоен, а в продукт внесены уже все изменения, какие только можно было придумать. Тем не менее, хочется новшеств и развития. Тогда-то и наступает время применить стратегии диверсифицированного роста.

В свою очередь эта эталонная стратегия развития бизнеса делится на три варианта подхода:

  • стратегию горизонтальной диверсификации;
  • стратегию центрированной диверсификации;
  • стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Практически любое предприятие, занимающееся выпуском какого-либо продукта, может найти новую отрасль, в которой сможет применить свой продукт. Например, производитель фармацевтики может приобрести действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие – кондитерскую фабрику, и так далее.

В этом и заключается подход (стратегия) горизонтально диверсификации: вы продолжаете работать с имеющимся сырьем и персоналом, но при этом расширяете горизонты.

Стратегия центрированной диверсификации

Стратегия диверсификации предполагаетСтратегия диверсификации предполагаетСтратегия центрированной диверсификации предполагает выпуск нового продукта, с применением совершенно новой технологии, но ориентированного на того же потребителя. С одной стороны, это сложный процесс, требующий от руководства освоить новую область знаний и, возможно, нового подхода к управлению, не все могут оказаться к такому готовыми и справиться с этим. С другой стороны, в случае успешного осуществления задуманного, предприятие удачно инвестирует средства, закрепит свои позиции сразу не нескольких рынках.

Такую стратегию проводит, например, руководство сети отелей «Хилтон» – марки, известной своим высоким классом и уровнем обслуживания. Сейчас руководство занимается постройкой сети пригородных отелей, с куда более низкой ценой и меньшими площадями, но сохранением прежнего уровня обслуживания и сохранением комфортабельности и современности номеров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

p>Конгломеративная (конгломератная) диверсификация предполагает освоение совершенного нового рынка и нового продукта, никак не связанного с уже имеющейся продукцией и отраслью. Расчет в данном случае строится на узнавание потребителем торговой марки. Разумеется, такой риск может себе позволить только крупное и успешное мероприятие, но в случае успеха есть вероятность получить еще одно прибыльное дело.

Так, например, крупный украинский металлургический комбинат «Запорожсталь» уже несколько лет производит колбасную продукцию высокого качества, узнаваемую и любимую потребителем.

Стратегия диверсификации предполагает

ipinform.ru

hr-portal.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector