Стратегия горизонтальной интеграции

Стратегия горизонтальной интеграции

Стратегическое планирование горизонтальной интеграции

Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Одним из этапов стратегического менеджмента является стратегическое планирование. В данной статье нам бы хотелось подробнее остановиться на процессе стратегического планирования слияний и поглощений компаний. Общая схема стратегического планирования и в частности процесса интеграции представлена на рис.1.

Для действующих компаний стратегическое планирование заключается в выявлении и количественной оценке сильных и слабых сторон. Процесс слияния или поглощения следует нацеливать только на те отрасли и компании, доступ в которые обеспечит выгодное использование сильных сторон и укрепление слабых.


Стратегическое планирование также может помочь в процессе выявления слабых звеньев. В любом многопрофильном центре прибыли стратегическое планирование, которое не показывает автоматически кандидатов на продажу или закрытие, вероятно, не является по-настоящему стратегическим. При любой стратегии необходимо сравнивать то, что вы делаете, с тем, что вы могли бы делать, располагая вашими ресурсами. Если новые отрасли сулят вам более высокие прибыли, то разумнее продать старые направления деятельности, по возможности с премией, фирме, которой они подходят, а деньги перевложить в новые линии посредством внутреннего или внешнего инвестирования. Суть стратегического планирования — в контролировании этого непрерывного процесса передислокации средств.[2;31].

Стратегия горизонтальной интеграции 

Рис.1. Общая схема стратегического планирования

Общая стратегия компании разрабатывается на уровне правления. Таким образом, на уровне компании может быть разработана стратегия расширения ее посредством крупного горизонтального поглощения – приобретения крупного конкурента примерно такого же размера или больше. Или, наоборот, правление может предпочесть временно сократить компанию путем продажи крупных направлений бизнеса и последующего перераспределения денежных средств в совершенно новые и более доходные направления, не связанные с традиционным бизнесом компании.


Корпоративная стратегия предполагает соединение под общим управлением нескольких стратегических бизнес-единиц, которые имеют некоторые общие элементы — технологию, маркетинг, географическое местоположение и т. д. Такие мегагруппы формируются при помощи групповой стратегии. Денежная выручка членов группы перераспределяется внутри нее, чтобы максимизировать долгосрочную прибыль.

Секторальная или групповая стратегия предполагает объединение в рамках одной корпорации или группы стратегических бизнес-единиц, которые имеют что-то общее. Затем, так же как и в корпоративной стратегии, денежная выручка распределяется и возвращается отдельным бизнес-единицам либо направляется в новые внутренние или внешние инвестиции.

Стратегия бизнес-единицы предполагает объединение под общим управлением тех продуктовых линий, которые имеют некоторые общие элементы, чаще всего производственные или маркетинговые. Денежная выручка реинвестируется в наиболее перспективные единицы после сравнения потенциальной прибыли, которая может быть получена в результате поглощения новых продуктовых линий и развертывания собственного производства этих продуктов.

Стратегия продуктовой линии опирается на жизненные циклы продукта, дополняя или замещая зрелые или стареющие продукты новыми.


Функциональная стратегия имеет дело с альтернативными методами производства: например, переходом от алюминиевого литья к штампованной пластмассе или от древесины к стекловолокну при изготовлении катеров и лодок. Она также должна включать передислокацию производства, поиск более дешевой рабочей силы, меньшей арендной платы, лучших условий для сотрудников, близость к сырью и т. д.

Любая организация должна иметь программу развития, причем такую, которая допускает все виды роста, начиная с внутреннего развития и кончая созданием совместных предприятий и поглощениями. Поскольку эти виды развития имеют сходную природу и дополняют друг друга, реализация одного из них требует увязки с другими. Иными словами, даже если компания и не планирует поглощения, программа развития бизнеса все равно должна предусматривать возможность слияний и поглощений.

Подробнее остановимся на плане развития для предприятия. В рамках данного плана очень уязвимым местом в планировании является диверсификация.

Планирование. Одна из основных проблем корпоративного планирования коренится в странном убеждении, что, план должен разрабатывать вице-президент по планированию. Оно ведет к катастрофическим последствиям, поскольку руководитель планирующего органа не принимает участия в реализации плана. Его задача — контролировать выполнение плана. Сами же планы должны разрабатываться теми, кто будет осуществлять их. Принципиальная проблема разработчиков заключается в отсутствии структуры, на основе которой можно строить план.


Существуют различные методики для планирования данного процесса, которые в основном имеют основу SWOT — анализа. Мы предлагаем методику принятия решения для горизонтальной интеграции метод «РґРµСЂРµРІРѕ целей» обоснования выбора стратегии.

Для этого предлагается набор критериев, которые участвуют в дереве целей. В зависимости от сочетания набора критериев выбирается конкретная стратегия. Критерии: 1.Конкурентоспособность товара: Конкурентоспособность товара на внешнем рынке (низкая и высокая). Конкурентоспособность товара на внутреннем рынке (низкая и высокая).

2.Концентрация отрасли. Для измерения концентрации отрасли предлагается использовать индекс Герфиндаля-Хиршманна, который представляет собой сумму квадратов рыночных долей отдельных компаний.

До 1000 низкая концентрация; средняя; > 1800 высокая.[1;2].

3.Вид отрасли: традиционная, новая отрасль

4.Технология: стандартная, нестандартная.

Критерии для дерево целей отбирались следующим образом. Концентрация отрасли является условием, при котором возможна ли горизонтальная интеграция, так как такой тип слияний жестко регламентирован антимонопольной политикой. Критерий вид отрасли мы заложили для того, чтобы показать разницу в динамике развития отраслей и соответственно разницу для использования типов стратегий. Стандартная или нестандартная технология изготовления показывает различные конкурентные преимущества, значит, также определяет стратегию предприятия. Конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынке определяет возможность развития предприятия в будущем и является основанием для интеграции или самостоятельного развития.


Логика выбора стратегии очевидна. В случае если отрасль является высококонцентрированной, то рекомендуется стратегия горизонтальной интеграции, только в одном случае, когда есть угроза со стороны конкуренции зарубежных стран. Однако это условие выполняется только при принадлежности к традиционной отрасли и стандартной технологии изготовлении товара.

В случае если отрасль не является высококонцентрированной, то горизонтальная интеграции не противоречит сути рыночной экономики и рекомендуется в четырех случаях, когда легко скопировать технологию, но при этом имеет разную конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынке.

Рис. 2. показывает полностью алгоритм выбора стратегии.

 

Рис.1. Общая схема стратегического планирования

Общая стратегия компании разрабатывается на уровне правления. Таким образом, на уровне компании может быть разработана стратегия расширения ее посредством крупного горизонтального поглощения – приобретения крупного конкурента примерно такого же размера или больше. Или, наоборот, правление может предпочесть временно сократить компанию путем продажи крупных направлений бизнеса и последующего перераспределения денежных средств в совершенно новые и более доходные направления, не связанные с традиционным бизнесом компании.


Корпоративная стратегия предполагает соединение под общим управлением нескольких стратегических бизнес-единиц, которые имеют некоторые общие элементы — технологию, маркетинг, географическое местоположение и т. д. Такие мегагруппы формируются при помощи групповой стратегии. Денежная выручка членов группы перераспределяется внутри нее, чтобы максимизировать долгосрочную прибыль.

Секторальная или групповая стратегия предполагает объединение в рамках одной корпорации или группы стратегических бизнес-единиц, которые имеют что-то общее. Затем, так же как и в корпоративной стратегии, денежная выручка распределяется и возвращается отдельным бизнес-единицам либо направляется в новые внутренние или внешние инвестиции.

Стратегия бизнес-единицы предполагает объединение под общим управлением тех продуктовых линий, которые имеют некоторые общие элементы, чаще всего производственные или маркетинговые. Денежная выручка реинвестируется в наиболее перспективные единицы после сравнения потенциальной прибыли, которая может быть получена в результате поглощения новых продуктовых линий и развертывания собственного производства этих продуктов.

Стратегия продуктовой линии опирается на жизненные циклы продукта, дополняя или замещая зрелые или стареющие продукты новыми.


Функциональная стратегия имеет дело с альтернативными методами производства: например, переходом от алюминиевого литья к штампованной пластмассе или от древесины к стекловолокну при изготовлении катеров и лодок. Она также должна включать передислокацию производства, поиск более дешевой рабочей силы, меньшей арендной платы, лучших условий для сотрудников, близость к сырью и т. д.

Любая организация должна иметь программу развития, причем такую, которая допускает все виды роста, начиная с внутреннего развития и кончая созданием совместных предприятий и поглощениями. Поскольку эти виды развития имеют сходную природу и дополняют друг друга, реализация одного из них требует увязки с другими. Иными словами, даже если компания и не планирует поглощения, программа развития бизнеса все равно должна предусматривать возможность слияний и поглощений.

Подробнее остановимся на плане развития для предприятия. В рамках данного плана очень уязвимым местом в планировании является диверсификация.

Планирование. Одна из основных проблем корпоративного планирования коренится в странном убеждении, что, план должен разрабатывать вице-президент по планированию. Оно ведет к катастрофическим последствиям, поскольку руководитель планирующего органа не принимает участия в реализации плана. Его задача — контролировать выполнение плана. Сами же планы должны разрабатываться теми, кто будет осуществлять их. Принципиальная проблема разработчиков заключается в отсутствии структуры, на основе которой можно строить план.


Существуют различные методики для планирования данного процесса, которые в основном имеют основу SWOT — анализа. Мы предлагаем методику принятия решения для горизонтальной интеграции метод «РґРµСЂРµРІРѕ целей» обоснования выбора стратегии.

Для этого предлагается набор критериев, которые участвуют в дереве целей. В зависимости от сочетания набора критериев выбирается конкретная стратегия. Критерии: 1.Конкурентоспособность товара: Конкурентоспособность товара на внешнем рынке (низкая и высокая). Конкурентоспособность товара на внутреннем рынке (низкая и высокая).

2.Концентрация отрасли. Для измерения концентрации отрасли предлагается использовать индекс Герфиндаля-Хиршманна, который представляет собой сумму квадратов рыночных долей отдельных компаний.

До 1000 низкая концентрация; средняя; > 1800 высокая.[1;2].

3.Вид отрасли: традиционная, новая отрасль

4.Технология: стандартная, нестандартная.

Критерии для дерево целей отбирались следующим образом. Концентрация отрасли является условием, при котором возможна ли горизонтальная интеграция, так как такой тип слияний жестко регламентирован антимонопольной политикой. Критерий вид отрасли мы заложили для того, чтобы показать разницу в динамике развития отраслей и соответственно разницу для использования типов стратегий. Стандартная или нестандартная технология изготовления показывает различные конкурентные преимущества, значит, также определяет стратегию предприятия. Конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынке определяет возможность развития предприятия в будущем и является основанием для интеграции или самостоятельного развития.


Логика выбора стратегии очевидна. В случае если отрасль является высококонцентрированной, то рекомендуется стратегия горизонтальной интеграции, только в одном случае, когда есть угроза со стороны конкуренции зарубежных стран. Однако это условие выполняется только при принадлежности к традиционной отрасли и стандартной технологии изготовлении товара.

В случае если отрасль не является высококонцентрированной, то горизонтальная интеграции не противоречит сути рыночной экономики и рекомендуется в четырех случаях, когда легко скопировать технологию, но при этом имеет разную конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынке.

Рис. 2. показывает полностью алгоритм выбора стратегии.

Является ли конкурентоспособ-ным товар на внутреннем рынке?

 

Является ли конкурентоспособ-ным товар на внешнем рынке?


 

Стратегия горизонтальной интеграции как защита от иностранных компаний

 

 

Является ли отрасль

традиционной?

 

Да Да Да Нет

Стратегия горизонтальной интеграции Стратегия горизонтальной интеграции Стратегия горизонтальной интеграции Стратегия горизонтальной интеграции

Рекомендуется стратегия горизонтальной интеграции


 

Стратегия горизонтальной интеграцииДа

Да

Стратегия горизонтальной интеграции применяется при насыщении рынка, то есть когда стратегическое маневрирование полностью использовано.

 

Является ли отрасль высококонцент-рированной?

 

Нет

Стратегия горизонтальной интеграции

Является ли конкурентоспособ-ным товар на внутреннем рынке?

 

 

Стратегия горизонтальной интеграцииСтратегия горизонтальной интеграцииСтратегия горизонтальной интеграцииСтратегия горизонтальной интеграцииСтратегия горизонтальной интеграцииСтратегия горизонтальной интеграцииСтратегия горизонтальной интеграции Нет Да Да


Нет

Рекомендуется стратегия горизонтальной интеграции в рамках альянсов внешнеэкономической деятельности

 

Стратегия горизонтальной интеграции

 

Нет Нет

 

Нет Нет

Стратегия горизонтальной интеграции
Стратегия горизонтальной интеграции

Легко ли скопировать технологию?


 

 

Является ли отрасль

традиционной?

 

Является ли конкурентоспособ-ным товар на внутреннем рынке?

 

Является ли конкурентоспособ-ным товар на внешнем рынке?

 

Да

Стратегия горизонтальной интеграции

 

 

Рекомендуется стратегия горизонтальной интеграции для усиления позиций на рынке.


 

Да Да Да

Стратегия горизонтальной интеграции Стратегия горизонтальной интеграции Стратегия горизонтальной интеграции

 

Рис. 2. Алгоритм принятия решения для горизонтальной интеграции.

Поиск. К поиску и отбору компания-приобретатель переходит после того, как завершены стратегическая самооценка и выработка стратегии поглощения. Она начинает с идентификации фокусных отраслей и конкретных фокусных компаний (или кандидатов), которые удовлетворяют критериям.[3;99].

Процедура РґСЊСЋ дилидженс. Основное назначение процедуры «дью дилидженс»), или «должной проверки», в контексте слияний и поглощений — оценить выгоды и обязательства предполагаемого поглощения путем анализа всех относящихся к делу аспектов прошлого, настоящего и прогнозируемого будущего приобретаемого бизнеса.

Она начинается с момента, когда покупатель впервые задумывается о проведении возможного поглощения. Покупатель начинает изучать информацию о компании, которая на тот момент времени доступна. По публичным компаниям такая информация обычно берется из различных официальных источников — от широко распространенных обзоров публикаций прессы о компании и отчетности.[5;109].

Выбор метода объединения. Пожалуй, ни один из аспектов процесса слияния, поглощения или выкупа не является более важным, чем финансирование. Слияние не бывает бесплатным — чтобы купить компанию, нужны деньги, а их нужно откуда-то получить. В конечном счете все сделки оплачиваются наличными, акциями или векселями, но конкретный вид этих трех основных способов расчета зависит от источника финансирования и решения множества вопросов.

Реализация объединения. При осуществлении слияний, поглощений и выкупов неизбежно приходиться решать вопросы, связанные с компенсационными выплатами. Покупатель, естественно, старается уйти от каких-либо обещаний, поскольку ему нужна максимальная свобода действий при решении этих вопросов после слияния. Однако свобода маневра появляется у него редко, так как требования продавца, а также законодательные положения заставляют его либо принять новые обязательств, либо подтвердить существующие. Продавцам обычно небезразлична дальнейшая судьба руководства и персонала продаваемой компании, особенно если речь идет о выкупе менеджментом (МВО) или о компаниях с небольшим числом владельцев, где продавцами зачастую являются сами менеджеры. Там, где действуют программы участия персонала в прибылях или существуют профсоюзы, свое слово в отношении оплаты труда после слияния могут сказать и рядовые служащие.

Наиболее удобный момент для обсуждения вопроса об оплате труда — средняя фаза сделки, когда осуществляется процедура «дью дилидженс», а команда юристов готовит соглашение о поглощении.

Письмо о соглашении. Письмо о намерении — это составляемый до разработки контракта документ, в котором изложены договоренности сторон относительно проведения переговоров по контракту. Чаще всего письмо не налагает каких-либо обязательств на участников переговоров за исключением особых обстоятельств, но и в этом, случае круг таких обязательств предельно ограничен.

В письме о намерении закрепляются основные условия сделки, которые до этого являлись предметом устных переговоров между сторонами. В письме оговариваются предполагаемая структура сделки, цена и условия расчетов, условия передаваемых в уплату долговых обязательств или акций, а также другие важные особенности будущей сделки общего характера, в частности вопросы отражения в учете и налогообложения (например, будет ли это не подлежащая налогообложению реорганизация или облагаемая налогами сделка).

Завершение сделки. Завершение сделки — это процесс подписания и передачи документации и, если необходимо, перевода средств. Обычно, если сделка не финансируется покупателем из внутренних источников, процесс включает в себя два основных элемента: завершение поглощения, или корпоративную часть, когда продавец и покупатель осуществляют слияние или передачу и поставку акций или активов в соответствии с соглашением о поглощении, и финансовую часть, когда один или несколько кредиторов или иные финансирующие стороны предоставляют покупателю как заемщику финансовые средства для поглощения в соответствии с кредитным соглашением или иными финансовыми документами. Часть этих средств переводится продавцу в счет стоимости покупки.

Иногда стороны хотят подписать и завершить корпоративную часть сделки одновременно. Это чаще всего происходит в случаях, когда покупатель финансирует сделку из внутренних источников, когда для завершения сделки не требуется одобрения правительственных органов или когда сделка должна быть завершена очень быстро после того, как стороны достигли первоначальной договоренности — например, чтобы воспользоваться преимуществами истекающего налогового закона или дать возможность продавцу вовремя получить средства от продажи, чтобы выполнить обязательства по погашению долга.

Интеграция после слияния. Нужно приложить большие усилия, чтобы объединить две или большее число компаний после того, как они стали единой собственностью. Постслияние — это период после слияния (или иной сделки), который ведет к объединению двух компаний. Интеграция — это такое соединение элементов, в результате которого появляется единое целое.

Интеграция, затрагивающая всю организацию, способна оказать влияние на качество ресурсов, усиливая сильные стороны и компенсируя слабые, совершенствуя эффективность процессов через сокращение избыточности и обеспечивая выполнение обязательств через распространение их на всех организаторов бизнеса. В целом, интеграция способна создать у каждого члена недавно объединенной компании ощущение причастности к общей цели. Осознание ее может помочь работникам скорее пойти навстречу нововведениям, чем сопротивляться факту, что после слияния новая организация должна измениться. Здравый смысл и исследования в одинаковой мере доказывают: чтобы любые организационные изменения оказались успешными, реструктуризация не должна ограничиваться одним подразделением или каким-либо уровнем организации.

Одновременно с проведением процедуры «дью дилидженс» следует выполнить стратегический анализ на предмет выявления существующих синергетических эффектов и возможности их использования.

В дополнение к этому руководители высшего звена по купающей компании (часто совместно с приобретаемой компанией) разрабатывают план интеграции.

План постслияния — это документ, четко очерчивающий, когда и как основные ресурсы, процессы и обязательства поглощающей и поглощаемой компаний будут объединены для достижения стратегических целей. В конечном итоге эту схему получат ключевые работники и (в измененном виде) другие заинтересованные стороны. Как и любые корпоративные документы, данный план подлежит проверке юристами.[2;589].

Планы интеграции различаются во многом, в зависимости от сферы деятельности бизнеса и ситуации. Тем не менее, очевидно, что в плане постслияния должны присутствовать три элемента: цели новой компании, способ обеспечения интеграции ресурсов, систем и обязанностей и график интеграции.

Список литературы

1.  Матыцын интеграция: теория и практика – М.: Издательский дом «Новый век», Институт микроэкономики, 2002 – 368с.

2.  Рид Стэнли Фостер Искусство слияний и поглощений/Стэнли Фостер Рид, Александра Рид Лажу; Пер. с англ. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004. – 958с.

3.  , Семенкова корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. – М: Финансы и статистика, 2000 – 456с.

4.  д. э.н. Стратегический менеджмент; Казань 2003г. с.64.

5.  Эванс Фрэнк Ч., Бишоп Дэвид М. Оценка компаний при слияниях и поглощениях: Создание стоимости в частных компаниях/Пер. с англ. – М.:Альпина Паблишер, 2004. – 332с.

6.  Стаки Дж., Уайт Д. Когда нужна и не нужна вертикальная интеграция//The McKinsey Quarterly, 1993, №3. с.77-101.

pandia.ru

Преимущество – эффект разнообразия

Суть эффекта: производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях.

Коммерческая цель диверсификации: увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установление конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества диверсификации:

  1. экономия на масштабе производства;

  2. снижение риска;

  3. доступ к технологиям, рынкам, ресурсам;

  4. совместная деятельность (сбыт, маркетинг);

  5. ожидание руководства;

  6. пробелы в производственной цепи.

Следствие диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса – синергетические эффекты. Синергизм – стратегические преимущества, которые возникают вследствие присоединения двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и/или снижении издержек производства; при этом эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий.

Другими словами синергизм можно пояснить как «2 + 2 = 5», что означает, что суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по каждому из ее отдельных хозяйственных подразделений без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.

Типы диверсификации:

  1. Несвязанная (конгломерантная)

  2. Связанная:

2.1) вертикальная:

— обратная;

— прямая

2.2) горизонтальная:

— расширение спектра продуктов;

— географическое расширение

Критерий определения типа диверсификации – это принцип слияния.

Слияние может быть:

  • функциональное (объединяются предприятия, связанные в процессе производства);

  • инвестиционное (происходит без производственной общности).

Связанная диверсификационная компания называется – концерн.

Несвязанная диверсификационная компания – конгломерат.

  1. Стратегия вертикальной интеграции.

 

Рис. 2. Алгоритм принятия решения для горизонтальной интеграции.

Поиск. К поиску и отбору компания-приобретатель переходит после того, как завершены стратегическая самооценка и выработка стратегии поглощения. Она начинает с идентификации фокусных отраслей и конкретных фокусных компаний (или кандидатов), которые удовлетворяют критериям.[3;99].

Процедура РґСЊСЋ дилидженс. Основное назначение процедуры «дью дилидженс»), или «должной проверки», в контексте слияний и поглощений — оценить выгоды и обязательства предполагаемого поглощения путем анализа всех относящихся к делу аспектов прошлого, настоящего и прогнозируемого будущего приобретаемого бизнеса.

Она начинается с момента, когда покупатель впервые задумывается о проведении возможного поглощения. Покупатель начинает изучать информацию о компании, которая на тот момент времени доступна. По публичным компаниям такая информация обычно берется из различных официальных источников — от широко распространенных обзоров публикаций прессы о компании и отчетности.[5;109].

Выбор метода объединения. Пожалуй, ни один из аспектов процесса слияния, поглощения или выкупа не является более важным, чем финансирование. Слияние не бывает бесплатным — чтобы купить компанию, нужны деньги, а их нужно откуда-то получить. В конечном счете все сделки оплачиваются наличными, акциями или векселями, но конкретный вид этих трех основных способов расчета зависит от источника финансирования и решения множества вопросов.

Реализация объединения. При осуществлении слияний, поглощений и выкупов неизбежно приходиться решать вопросы, связанные с компенсационными выплатами. Покупатель, естественно, старается уйти от каких-либо обещаний, поскольку ему нужна максимальная свобода действий при решении этих вопросов после слияния. Однако свобода маневра появляется у него редко, так как требования продавца, а также законодательные положения заставляют его либо принять новые обязательств, либо подтвердить существующие. Продавцам обычно небезразлична дальнейшая судьба руководства и персонала продаваемой компании, особенно если речь идет о выкупе менеджментом (МВО) или о компаниях с небольшим числом владельцев, где продавцами зачастую являются сами менеджеры. Там, где действуют программы участия персонала в прибылях или существуют профсоюзы, свое слово в отношении оплаты труда после слияния могут сказать и рядовые служащие.

Наиболее удобный момент для обсуждения вопроса об оплате труда — средняя фаза сделки, когда осуществляется процедура «дью дилидженс», а команда юристов готовит соглашение о поглощении.

Письмо о соглашении. Письмо о намерении — это составляемый до разработки контракта документ, в котором изложены договоренности сторон относительно проведения переговоров по контракту. Чаще всего письмо не налагает каких-либо обязательств на участников переговоров за исключением особых обстоятельств, но и в этом, случае круг таких обязательств предельно ограничен.

В письме о намерении закрепляются основные условия сделки, которые до этого являлись предметом устных переговоров между сторонами. В письме оговариваются предполагаемая структура сделки, цена и условия расчетов, условия передаваемых в уплату долговых обязательств или акций, а также другие важные особенности будущей сделки общего характера, в частности вопросы отражения в учете и налогообложения (например, будет ли это не подлежащая налогообложению реорганизация или облагаемая налогами сделка).

Завершение сделки. Завершение сделки — это процесс подписания и передачи документации и, если необходимо, перевода средств. Обычно, если сделка не финансируется покупателем из внутренних источников, процесс включает в себя два основных элемента: завершение поглощения, или корпоративную часть, когда продавец и покупатель осуществляют слияние или передачу и поставку акций или активов в соответствии с соглашением о поглощении, и финансовую часть, когда один или несколько кредиторов или иные финансирующие стороны предоставляют покупателю как заемщику финансовые средства для поглощения в соответствии с кредитным соглашением или иными финансовыми документами. Часть этих средств переводится продавцу в счет стоимости покупки.

Иногда стороны хотят подписать и завершить корпоративную часть сделки одновременно. Это чаще всего происходит в случаях, когда покупатель финансирует сделку из внутренних источников, когда для завершения сделки не требуется одобрения правительственных органов или когда сделка должна быть завершена очень быстро после того, как стороны достигли первоначальной договоренности — например, чтобы воспользоваться преимуществами истекающего налогового закона или дать возможность продавцу вовремя получить средства от продажи, чтобы выполнить обязательства по погашению долга.

Интеграция после слияния. Нужно приложить большие усилия, чтобы объединить две или большее число компаний после того, как они стали единой собственностью. Постслияние — это период после слияния (или иной сделки), который ведет к объединению двух компаний. Интеграция — это такое соединение элементов, в результате которого появляется единое целое.

Интеграция, затрагивающая всю организацию, способна оказать влияние на качество ресурсов, усиливая сильные стороны и компенсируя слабые, совершенствуя эффективность процессов через сокращение избыточности и обеспечивая выполнение обязательств через распространение их на всех организаторов бизнеса. В целом, интеграция способна создать у каждого члена недавно объединенной компании ощущение причастности к общей цели. Осознание ее может помочь работникам скорее пойти навстречу нововведениям, чем сопротивляться факту, что после слияния новая организация должна измениться. Здравый смысл и исследования в одинаковой мере доказывают: чтобы любые организационные изменения оказались успешными, реструктуризация не должна ограничиваться одним подразделением или каким-либо уровнем организации.

Одновременно с проведением процедуры «дью дилидженс» следует выполнить стратегический анализ на предмет выявления существующих синергетических эффектов и возможности их использования.

В дополнение к этому руководители высшего звена по купающей компании (часто совместно с приобретаемой компанией) разрабатывают план интеграции.

План постслияния — это документ, четко очерчивающий, когда и как основные ресурсы, процессы и обязательства поглощающей и поглощаемой компаний будут объединены для достижения стратегических целей. В конечном итоге эту схему получат ключевые работники и (в измененном виде) другие заинтересованные стороны. Как и любые корпоративные документы, данный план подлежит проверке юристами.[2;589].

Планы интеграции различаются во многом, в зависимости от сферы деятельности бизнеса и ситуации. Тем не менее, очевидно, что в плане постслияния должны присутствовать три элемента: цели новой компании, способ обеспечения интеграции ресурсов, систем и обязанностей и график интеграции.

Список литературы

1.  Матыцын интеграция: теория и практика – М.: Издательский дом «Новый век», Институт микроэкономики, 2002 – 368с.

2.  Рид Стэнли Фостер Искусство слияний и поглощений/Стэнли Фостер Рид, Александра Рид Лажу; Пер. с англ. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004. – 958с.

3.  , Семенкова корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. – М: Финансы и статистика, 2000 – 456с.

4.  д. э.н. Стратегический менеджмент; Казань 2003г. с.64.

5.  Эванс Фрэнк Ч., Бишоп Дэвид М. Оценка компаний при слияниях и поглощениях: Создание стоимости в частных компаниях/Пер. с англ. – М.:Альпина Паблишер, 2004. – 332с.

6.  Стаки Дж., Уайт Д. Когда нужна и не нужна вертикальная интеграция//The McKinsey Quarterly, 1993, №3. с.77-101.

pandia.ru

Преимущество – эффект разнообразия

Суть эффекта: производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях.

Коммерческая цель диверсификации: увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установление конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества диверсификации:

  1. экономия на масштабе производства;

  2. снижение риска;

  3. доступ к технологиям, рынкам, ресурсам;

  4. совместная деятельность (сбыт, маркетинг);

  5. ожидание руководства;

  6. пробелы в производственной цепи.

Следствие диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса – синергетические эффекты. Синергизм – стратегические преимущества, которые возникают вследствие присоединения двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и/или снижении издержек производства; при этом эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий.

Другими словами синергизм можно пояснить как «2 + 2 = 5», что означает, что суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по каждому из ее отдельных хозяйственных подразделений без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.

Типы диверсификации:

  1. Несвязанная (конгломерантная)

  2. Связанная:

2.1) вертикальная:

— обратная;

— прямая

2.2) горизонтальная:

— расширение спектра продуктов;

— географическое расширение

Критерий определения типа диверсификации – это принцип слияния.

Слияние может быть:

  • функциональное (объединяются предприятия, связанные в процессе производства);

  • инвестиционное (происходит без производственной общности).

Связанная диверсификационная компания называется – концерн.

Несвязанная диверсификационная компания – конгломерат.

  1. Стратегия вертикальной интеграции.

Стратегия вертикальной интеграции

  • стратегия интегрированного роста, связана с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Смысл: предприятие предпочитает создавать товары и услуги, необходимые для производственного процесса, самостоятельно (внутри предприятия) вместо того, чтобы покупать их на рынке.

При вертикальной интеграции происходит объединение предприятий, находящихся на разных этапах производственного процесса.

Типы вертикальной интеграции:

  1. полная интеграция (весь производственный процесс);

  2. частичная (часть закупается, часть изготавливается самостоятельно)

  3. квазиинтеграция (создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода права собственности).

Формы вертикальной интеграции:

  1. интеграция «назад» (обратная интеграция) – направлена на рост компании за счет приобретения или усиления контроля за поставщиками. Компания может создавать дочерние предприятия, которые обеспечивают снабжение. Устанавливается контроль над источниками сырья, полуфабрикатами.

Цель: защита стратегически важного источника сырья, доступ к новым технологиям, важным для базовой деятельности (снижение издержек).

Преимущества: уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие и запасы поставщиков.

  1. интеграция «вперед» (прямая интеграция) – выражается в росте компании за счет приобретения или усиления контроля над стратегиями, находящимися между фирмами и конечными потребителями (над системными распределениями и продажей).

Цель: обеспечение контроля над сбытом. Это интеграция выгодна, если посреднические услуги очень расширяются, или если компания не может найти качественных посредников.

Причина выбора стратегии: неодинаковый уровень цен на сырье и готовую продукцию. Обратная интеграция более выгодна, чем прямая, но может уменьшать структурную гибкость корпорации.

Отрасли характерные для использования вертикальной интеграции: металлургия, химическая промышленность, нефтяной бизнес, производство бумаги.

3. Стратегия горизонтальной интеграции.

Стратегия горизонтальной интеграции

– это стратегия диверсификации роста, характеризуется объединением предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

Данная стратегия предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новых технологий отличной от используемой. Ориентир – производство не связанных технологических продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы.

Цель горизонтальной интеграции: усиление позиций компании в отрасли, путем поглощения определенных конкурентов или установление контроля над ними.

Преимущества: экономия на масштабе, снижение опасности конкурентной борьбы, расширение спектра товаров и услуг, географическое расширение рынка (объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках).

4. Стратегия несвязанной диверсификации.

Стратегия несвязанной диверсификации

  • стратегия направленная на охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью.

Эта одна из самых сложных стратегий в реализации и она оправдана. если:

  • возможности для интеграции ограничены или отсутствуют;

  • позиции конкурентов очень сильны;

  • рынок базовой продукции находится в стадии спада.

Характерные черты:

  1. отсутствие общих рынков, ресурсов, технологий, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов или сфер деятельности;

  2. это диверсификация капитала, а не производства;

  3. выгода возможна в результате оптимизации управления денежными потоками инвестиционными ресурсами;

  4. мотив:

— стремление закрепиться в растущих отраслях или в отраслях с высокой нормой прибыли;

— распределение рисков;

— использование опыта управления;

— налоговые льготы;

— личные пристрастия или амбиции руководства.

5. применение данной стратегии может быть связано с долговременной стагнацией той или иной отрасли.

Пути осуществления диверсификации:

  1. внутренний рост (проведение диверсификации существующего предприятия);

  2. внешний рост (диверсификация путем слияния и поглощения).

studfiles.net

Стратегии роста и развития

Считается, что без роста нет развития, то есть предприятие только тогда может быть успешным и устойчивым, когда регулярно получает большую прибыль, расширяет производство и захватывает новые рыночные ниши. Это не совсем так: стратегия роста порой может привести к банкротству, потери лидерства и рыночных ниш, а также к необходимости сокращений.

Выбор стратегии предприятия всегда производится в конкретных условиях и целью этого выбора является всегда адаптация к данным внутренним и внешним условиям. Часто выигрывает то предприятие, чья стратегия все время меняется в диапазоне от скачкообразного роста до сокращения и даже ликвидации.

Плохих стратегий нет, есть лишь стратегии неадекватные. Сокращение и ликвидация могут привести к возрождению и захвату новых ниш, если решение о выборе стратегии было принято в соответствии с ситуацией.

Стратегии роста и развития предприятияЛюбая стратегия в конечном итоге должна приниматься с целью развития. Все остальное — это основа для принятия неадекватных решений. Стратегии роста и развития всегда должны быть основными, все остальные — это маневр, позволяющий выйти на путь развития.

Все стратегии роста и развития предприятия могут быть подразделены на следующие виды.

  1. Стратегия концентрированного роста. К этой стратегии прибегают предприятия, которые могут обойтись без существенного изменения характеристик выпускаемой продукции. Это обычно стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка, но без изменения своей отраслевой специализации. Чаще всего это связано с оказанием давления на рынок путем создания спроса с помощью маркетинга или перехода на новый рынок.
  2. Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация в буквальном переводе с латинского означает «делать разнообразие». Рост с помощью диверсификации достигается путем расширения ассортимента уже выпускаемого товара или услуг, отказа от выпуска мало востребованного товара в пользу товаров широкого потребления, а также освоения новых для данного предприятия рыночных сегментов. Данная стратегия часто поощряется государством, поскольку это снижает монопольность положения отдельных производителей и увеличивает шансы предприятий, находящихся под давлением сильных конкурентов.
  3. Стратегия интеграции. Интеграция в переводе с латинского означает «соединение». В данном контексте — это процесс объединения частей в целое. Чаще всего такая стратегия характерна для крупных фирм с разнородной структурой, а также для национальных экономик достаточно больших и экономически развитых стран.

Интеграция реализуется с помощью перспективного планирования , поскольку данные действия связаны с серьезными перестройками в структуре как производства, так и управления.

Стратегии интеграции: виды и формы

Интеграция является одной из форм расширения производства. Расширение может проявляться в следующем:

Виды интеграции предприятия

  • в появлении новых структур;
  • в изменении ассортимента;
  • в освоении нового продукта;
  • в захвате рыночных ниш, занятых конкурентами;
  • в создании новых рыночных ниш за счет стимулирования спроса;
  • в изменении положения предприятия в отрасли.

Интеграция — процесс неоднородный. Она может подразделяться на следующие виды.

  1. Полная. Эта стратегия предусматривает объединение всех структур, входов в систему и выходов из нее. Интеграция большинства звеньев производственной цепочки позволяет предприятию совершенствовать циклы и операции, осваивать и адаптировать новые технологии, создать новые структуры и функции.
  2. Узкая. Представляет собой объединение в каком-либо одном направлении — например, по входу, выходу, технологиям и т.п. Реализовываться такая стратегия может через покупку части производственного цикла, торговых сетей, организаций — поставщиков ресурсов и т.п.
  3. Горизонтальная. Это рост данной организации за счет поглощения конкурирующих предприятий, производящих аналогичную продукцию. Возможно сохранение некоторого суверенитета поглощаемой компании, но с установлением контроля над ней. Специфика горизонтальной стратегии реализуется через слияние с другой организацией, осуществляющей деятельность в одном сегменте рынка и по производству продукта, аналогичного тому, который выпускается на данном предприятии. В некоторых случаях эта стратегия реализуется и через объединение различных рыночных сегментов.
  4. Вертикальная. Ее специфика связана с взаимодействием с посредниками и партнерами. Стратегии вертикальной интеграции имеют два направления — прямое и обратное.

Виды вертикальной интеграцииСтратегия вперед идущей вертикальной интеграции реализуется за счет осуществления контроля над структурами, которые занимаются распределением и продажами. Предприятие часто вынуждено выбрать такую стратегию для того, чтобы непосредственно стимулировать спрос, расширяя круг потребителей данной продукции. Такую стратегию может себе позволить крупный и сильный бизнес. Часто это выражается в создании сети фирменных магазинов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции необходима в том случае, если сеть распределения ограничена, дорога, не надежна и не отвечает направленности развития организации.

Стратегия обратной интеграции — это контроль над поставками сырья и организациями-поставщиками. Цель такой интеграции — осуществление поставок по более низким ценам, чем у конкурентов.

Выбор и реализации вертикальной интеграции как нового направления развития открывают перед предприятием большие возможности. Чаще всего это снижение издержек, увеличение продаж, появление возможности ценового маневра, эффективная борьба с контрафактной продукцией.

Несмотря на большие преимущества реализации этой стратегии, следует помнить, что она возможна только в том, случае, если нет существенных внутренних проблем в развитии предприятия, а спрос на ее продукцию стабилен и не сулит неприятных сюрпризов.

Стратегия обратной вертикальной интеграции и ее особенности

Часто интеграционная деятельность предпринимается по причине неудовлетворенности услугами партнеров. Несмотря на то, что рыночные ниши в наше время обычно хорошо заполнены, а конкуренция велика, услуги поставщиков могут не соответствовать интересам производителей и потребителей.

Чаще всего неудовлетворенность поставщиками ресурсов происходит по следующим причинам:

Высокие цены - причина неудовлетворенности поставщиков ресурсов

  • высокие цены;
  • работа поставщика на конкурентов;
  • монопольное положением поставщика на рынке, что создает риски срыва поставок;
  • размещение поставщика в регионе с нестабильной экономической и политической ситуацией;
  • появление у предприятия возможности приобретения собственных ресурсов, что увеличивает ее стабильность.

Самой распространенной причиной выбора данной стратегии является неприемлемые цены на ресурсы. Высокие цены вынуждают предприятие повышать цены на собственную продукцию, снижая, таким образом, свою конкурентоспособность.

Однако выбор такой стратегии может быть осуществлен еще и по причине ухода от производства прежнего продукта. Возможна и обратная ситуация — уход от прежнего производства становится возможным при увеличении прибыли от интегрированного источника. Например, фирма в ущерб прежнему производству может сконцентрировать свои усилия на разработке месторождений полезных ископаемых, открытии при швейной фабрике ткацкого цеха и дальнейшем его расширении, покупке или постройке источника электроэнергии. Заинтересованность в собственном сырье может привести к формированию агропромышленного комплекса за счет приобретения сельхозугодий и получения собственного сырья для консервной промышленности.

Однако данная стратегия имеет и свои недостатки. Она увеличивает риски, поскольку предприятие в период перестройки всегда обладает повышенной уязвимостью. Повышает риски и необходимость инвестирования в новое дело. Подобные действия часто затрагивают все структуры предприятия и могут негативно сказаться на производстве традиционного продукта, который уже имеет рыночную нишу.

vseobip.ru

Позволяют развиваться за счет роста в пределах производственной цепочки (цепочки ценностей). Существуют два основных типа интеграции:

1) вертикальная интеграция ("вперед" — "назад");

2) горизонтальная (отраслевая) интеграция.

 

СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ – заключается в приобретении активов видов бизнеса, находящихся в одной цепочке ценностей с организацией (снабжающих организацию ресурсами или потребляющими её продукцию). В результате вертикальной интеграции организация начинает сама снабжать себя ресурсами либо самостоятельно осуществлять реализацию продукции собственного изготовления. Виды стратегий:

1. По направлению выделяют три вида вертикальной интеграции:

вертикальная интеграция назад ("вниз", "обратная интеграция") – организация приобретает активы, обеспечивающие оказание услуг и производство продукта на более ранней стадии отраслевой цепочки (например, приобретает активы поставщика);

вертикальная интеграция вперед ("вверх", "прямая вертикальная интеграция") – организация приобретает активы, которые обеспечивают оказание услуг и выпуск продукции на более поздней стадии отраслевой цепочки ценностей, находящейся ближе к конечному потребителю продукции;

полная вертикальная интеграция – организация приобретает как активы поставщика, так и активы потребителя, полный цикл производства и сбыта продукции осуществляется внутри компании.

2. В зависимости от типа цепочек ценностей, по которым осуществляется вертикальная интеграция, выделяют вертикальную интеграцию по основной и по вспомогательной цепочкам ценностей:

вертикальная интеграция по основной цепочке ценностей заключается в приобретении активов вида деятельности, обеспечивающего базовый бизнес материально-техническими ресурсами, подвергающимся дальнейшей обработке на предприятии;

вертикальная интеграция по вспомогательной цепочке ценностей основана на приобретении активов, снабжающих организацию вспомогательными ресурсами (информационными, кадровыми, организационными ресурсами и др.).

3. В зависимости от изменения конфигурации отраслевой цепочки ценностей выделяют:

вертикальную интеграцию без изменения традиционной цепочки ценностей – в рамках стратегии такого типа компания приобретает производства (звенья) в рамках сложившейся конфигурации отраслевой цепочки;

вертикальную интеграцию с добавлением отдельных звеньев в цепочку ценностей – компания осуществляет вертикальную интеграцию посредством входа в бизнес, который представляет собой ранее отсутствовавшее звено отраслевой цепочки ценностей.



вертикальную интеграцию с исключением отдельных звеньев цепочки ценностей – организация такого производственного процесса, при котором ряд традиционных звеньев цепочки не реализуются в компании;

вертикальная интеграция с пропуском звена цепочки ("клещи") – в рамках вертикальной интеграции покупается не предыдущее (последующее) звено отраслевой цепочки, а звено более раннего (более позднего) передела. В результате компания становится одновременно поставщиком и потребителем предприятия, реализующего операции в рамках пропущенного звена. Как следствие, осуществляется ценовое давление в целях сокращения издержек производства готового продукта.

4. По уровню внутреннего использования ресурсов поглощаемого звена цепочки ценностей выделяются:

вертикальная интеграция в чистом виде – вертикальная интеграция, при которой продукция, произведенная одним звеном, в полном объеме употребляется для дальнейшей переработки последующим звеном цепочки ценностей в границах того же предприятия. В результате предприятие реализует на рынке лишь готовый продукт одной отрасли; производственные мощности отраслевой цепочки ценности полностью сбалансированы, обеспечивается эффективная загрузка мощностей каждого технологического передела;

вертикальная интеграция с элементами диверсификации – тип стратегии вертикальной интеграции, при котором продукция более раннего звена отраслевой цепочки ценностей частично используется внутри границ предприятия для собственных нужд, частично реализуется на сторону. В данном случае предприятие вынуждено работать в нескольких отраслях одновременно, поскольку оно вступает в конкурентную борьбу на рынках каждого реализуемого продукта. Стратегия вертикальной интеграции с элементами диверсификации применяется предприятиями, на которых невозможно сбалансировать оптимальную загрузку мощностей различных технологических переделов, но которым необходимо использовать вертикальную интеграцию для повышения эффективности ресурсообеспечения или сбыта продукции.

Вертикальная интеграция может осуществляться посредством:

— организации операций в рамках нового звена цепочки ценностей собственными силами через покупку активов;

— приобретение предприятия, осуществляющего операции в рамках необходимого для вертикальной интеграции звена цепочки ценностей.

Использование стратегии вертикальной интеграции приводит к достижению следующих экономических эффектов:

— сокращение трансфертных цен;

— сокращение транзакционных издержек;

— получение контроля над качеством поставляемых ресурсов либо над качеством продаж продукции, над сроками поставки;

— сокращение зависимости от экономически сильных поставщиков и потребителей;

— демонстрация возможностей использования инновационных продуктов, расширение объемов продаж.

Основные риски использования стратегии вертикальной интеграции:

— вертикальная интеграция увеличивает привязанность организации к отрасли, в которой она работает, приходится защищать высокие капиталовложения;

— вертикальная интеграция ограничивает организацию относительно выбора поставщиков или каналов распределения, в результате чего качество и цена поставляемых ресурсов (распределения) не оптимальны; появление на рынке нового более эффективного поставщика (или канала распределения) не может быть использовано, так как организация связана собственными мощностями;

— возникают проблемы с балансировкой эффективных масштабов различных этапов отраслевой цепочки;

— вертикальная интеграция требует определенных навыков работы на той стадии цепочки ценностей, куда интегрируется организации, в связи с чем могут возникнуть проблемы эффективности управления;

— вертикальная интеграция сокращает гибкость организации.

Как альтернатива вертикальной интеграции, применяется аутсорсинг, позволяющий увеличить объем деятельности, на выполнение которой заключены договора с внешними организациями; сейчас – форма стратегических альянсов между поставщиком и организацией.

 

СТРАТЕГИЯ ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ – стратегия, используемая для достижения роста через покупку активов, специализированных на той же стадии отраслевой цепочки ценностей, что и текущий бизнес организации.

Основные формы стратегии горизонтальной интеграции:

горизонтальная интеграция посредством внутреннего роста (интенсивный рост), когда организация инвестирует ресурсы в ввод новых активов. Компании вынуждены расти по мере увеличения рыночной потребности для того, чтобы сохранить собственную рыночную долю; именно по указанной причине такую горизонтальную интеграцию часто называют вынужденной;

Матрица И. Ансоффа показывает основные стратегии роста:

    Товары
    Существующие товары Новые товары
Рынки Существующие рынки Стратегии интенсивного роста 1. Рост на существующих рынках — увеличение доли рынка — интенсификация потребления Стратегии интенсивного роста 2. Разработка новых товаров — расширение функций — разработка товаров нового поколения — разработка новых товаров для того же рынка
Новые рынки Стратегии интенсивного роста — географическое расширение — выход на новые сегменты Стратегии диверсификации — родственная — неродственная

Обеспечивают развитие фирмы в пределах базовой отрасли за счет развития продукта, рынка, фирмы, технологии.

1. Выход на существующие рынкиосуществляется двумя основными вариантами:

увеличение доли рынка(усиление позиции на рынке) путем: развития первичного спроса; увеличения своей доли рынка; рационализации рынка. Наиболее важный вопрос — поиск актуальных активов и компетенций компании, обеспечивающих длительное и устойчивое конкурентное преимущество.

интенсификация потребления. Особое внимание обращается на активных клиентов и клиентов, обладающих значительным потенциалом интенсификации потребления. Применяются методы: напоминающие коммуникации; позиция регулярного использования; позиция частого использования; более удобное применение; стимулы; устранение негативных последствий частого использования; ревитализация торговой марки.

2. Разработка нового товара для существующего рынкапутем:

добавления новых функций. Ограничением является норма возврата инвестиций (ROI).

разработки товаров нового поколения. Риск: "проклятие бывшего лидера" —препятствующие инновациям силы:

1) значительные инвестиции в поддержание достигнутых уровней продаж и прибыли;

2) концентрация внимания на снижение издержек, повышение качества и уровня сервиса текущего поколения.

выпуска новых товаров для существующих рынков — использование преимуществ фирмы в маркетинге или дистрибуции посредством выпуска совместимых, но отличающихся от основной продукции товаров для существующих потребителей.

 

горизонтальная интеграция посредством слияний и поглощений, связанная с объединением (присоединением) с компанией-конкурентом;

горизонтальная интеграция посредством территориального роста (создания филиалов и представительств). Расширение рынка с использованием существующих товаровразработка новых рынков путем дублирования актуальных видов деятельности.

географическое расширение:

1) переход от регионального к общенациональному масштабу деятельности, выход в другие регионы или другую страну;

2) от локального к региональному и далее к общенациональному рынку.

выход на новые сегменты рынка. Способы определения этих сегментов:

1) по темпам потребления;

2) по каналу распределения — путем создания новых каналов распределения;

3) по возрасту;

4) по требованиям потребителей.

Предпочтение отдается тем сегментам рынка, на которых потребители ценят марку компании.

горизонтальная интеграция посредством франчайзинга. Такую форму стратегии условно относят к стратегиям горизонтального роста, поскольку реально она представляет собой симбиоз корпоративной и коллективной стратегии. Стратегия связана с расширением на основе тиражирования собственной торговой марки и разработанной технологии на других предприятиях.

Реализуя стратегию горизонтальной интеграции, организация рассчитывает на получение следующих экономических эффектов:

— достижение эффекта объема в связи с увеличением проектных мощностей компании;

— укрепление (сохранение) конкурентной позиции (доли рынка);

— географическое расширение с минимальными издержками;

— получение позиций "сильного" поставщика ресурсов, давление на поставщиков с целью удешевления поставок;

— повышение объемов продаж благодаря совмещению ключевых компетенций нескольких организаций.

Основными рисками горизонтальной интеграции можно считать:

— большой масштаб бизнеса и сложность его сокращения в результате изменения конъюнктуры рынка, повышение выходных барьеров из отрасли;

— повышение сложности управления бизнесом, проявление организационных патологий и повышение управленческих издержек;

— повышение уровня информационной уязвимости организации, упрощение отслеживания информации конкурентами;

— отказ поставщиков от расширения объема поставок ресурсов укрупнившейся компании;

— повышение внимания к организации со стороны органов антимонопольного регулирования;

— недостаточный объем спроса на продукцию, необходимость повышения внимания к маркетингу и сбыту;

— конфликты корпоративных культур, объединяемых в процессе горизонтальной интеграции компаний, возникновения конфликтов интересов у стейкхолдеров.

 

studopedia.su

9.2. Стратегия роста и развития

9.2.2 Стратегия интеграции

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющих: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли.

Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков и фирм, занятых распределением или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие.

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Стратегия интеграции имеет смысл только в том случае, если укрепляет конкурентную позицию компании. Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Существуют следующие возможные варианты интеграции

Стратегия горизонтальной интеграции

Полная интеграция (объединяются все входы или выходы)

Узкая интеграция (покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силам).

Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию.

В общем, хотя узкая интеграция может снизить затраты на управление, она не может их устранить полностью, и это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции исходя из рентабельности компании.

Горизонтальная интеграция — рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:

—  горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

—  увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;

—  организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

—  объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;

—  конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Вертикальная интеграция — проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Таким образом, вертикальная интеграция — метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные или  выходные этапы технологической цепочки.

Стратегия горизонтальной интеграции

Вертикальная интеграция может осуществляться в

обратном направлении (задняя интеграция) относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья — нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов)

Интеграция входных этапов технологической цепочки направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с:

—  уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

—  обеспечить экономию на масштабе и снизить издержки

—  расширить технологические возможности и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного положения компании.

При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

—  имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

—  организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;

—  организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

—  особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

прямом направлении (передняя интеграция) (в направлении контроля за сетью распределения — защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции).

Интеграция выходных этапов технологической цепочки выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда  посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы

Прямая интеграция осуществляется, когда:

—  существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

—  сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

—  у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

—  стабильный спрос — преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;

—  имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

В качестве альтернативной стратегии компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или потребителями. Особенно эффективны такие связи при использовании кредитных обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление.

Предыдущая

bizlog.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector