Стратегия инноваций

Стратегия инноваций


ГЛАВА 6. ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ. ВИДЫ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ

Инновационная стратегия — это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

  • повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;
  • повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более рисковых инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления — инновационно-инвестиционный проект;

  • усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного, и маркетингового менеджмента.

Существует много различных видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.

Наступательная инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.

Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка.


и защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия, которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).


Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).

Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Эти предприятия обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными предприятиями, так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.


Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.

Кроме этих видов стратегии, инновационная стратегия предприятий может быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового продукта (технологии), привлечение специалистов конкурирующих организаций и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким научно-техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями.

Также стратегии могут рассматриваться в зависимости от типа стратегического конкурентного инновационного поведения фирм (ТАБЛИЦА 6.1).

Таблица 6.1 Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения






№ п/п

ПАРАМЕТРЫ

Тип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского)

«ВИОЛЕНТЫ»

«ПАТИЕНТЫ»

«ЭКСПЛЕРЕНТЫ»

«КОММУТАНТЫ»

Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)

«Львы», «Слоны», «Бегемоты»

«Лисы»

«Ласточки»

«Мыши»

1.

Уровень конкуренции

Высокий

Низкий

Средний

Средний

2.

Новизна отрасли

Новые, зрелые

Зрелые

Новые

Новые, зрелые

3.

Какие потребности обслуживает

Массовые, стандартные

Массовые, но нестан-дартные

Инновацион-ные

Локальные

4.

Профиль производства

Массовое

Специали-зированное

Эксперимен-тальное

Универсальное мелкое

5.

Размер компании

Крупные

Крупные, средние и мелкие

Средние и мелкие

Мелкие

6.

Устойчивость компании

Высокая

Высокая

Низкая

Низкая

7.

Расходы на НИОКР

Высокие

Средние

Высокие

Отсутствуют

8.

Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества

Высокая производи-тельность

Приспособ-ленность к особому рынку

Опережение в нововведениях

Гибкость

9.

Динамизм развития

Высокий

Средний

Высокий

Низкий

10.

Издержки

Низкие

Средние

Низкие

Низкие

11.

Качество продукции

Среднее

Высокое

Среднее

Среднее

12.

Ассортимент

Средний

Узкий

Отсутствует

Узкий

13.

Тип НИОКР

Улучша-ющий

Приспосо-бительный

Прорывный

Отсутствует

14.

Сбытовая сеть

Собственная или контроли-руемая

Собственная или контроли-руемая

Отсутствует

Отсутствует

15.

Реклама

Массовая

Специали-зированная

Отсутствует

Отсутствует


В основу отечественной классификации положен биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

  1. виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;
  2. патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;
  3. эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;
  4. коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой.

Основные черты и сферы деятельности виолентов.

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным.

Фирмы-виоленты обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема — загрузка мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Типы виолентов можно подразделить по этапам их эволюционного развития в зависимости от динамики развития:

  1. «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;
  2. «могучий слон» — тип с менее динамичным развитием и расширенной диверсификацией как компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;
  3. «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Разновидности и инновационная роль специализированных фирм — патиентов

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия — это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии:

  • ставка на дифференциацию продукта;
  • необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции — шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций — эксплерентов

Фирмы-эксплеренты — в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике — инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства.

Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «ласточки» отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса — коммутанты

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

  1. обслуживать локальные потребности;
  2. выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;
  3. наполнять инфраструктуры производственных процессов;
  4. стимулировать предприимчивость граждан страны;
  5. повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой — их рутинизации. Инновационный процесс таким образом расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

Существуют различные варианты классификации инновационных стратегий. В частности, Л.Г. Кудинов разделил инновационные стратегии предприятия на две группы:

  1. стратегии проведения НИОКР;
  2. стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Стратегии проведения НИОКР связаны с осуществлением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами.

К данной группе Л.Г. Кудинов относит:

  • лицензионную стратегию (стратегия используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные Результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами);
  • стратегию исследовательского лидерства (нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов);
  • стратегию следования жизненному циклу (означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов);
  • стратегию параллельной разработки (предполагает приобрете­ние технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.);
  • стратегию опережающей наукоемкости (используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства).
  • стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие основные виды:

  • стратегия поддержки продуктового ряда (заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению);
  • стратегия ретро-нововведений (применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления);
  • стратегия сохранения технологических позиций (используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном плане);
  • стратегия продуктовой и процессной имитации (сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса);
  • стратегия стадийного преодоления (предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации.);
  • стратегия технологического трансферта (реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.);
  • стратегия технологической связанности (используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если надолго технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска);
  • стратегия следования за рынком (нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в Данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции)
  • стратегия вертикального заимствования (характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.);
  • стратегия радикального опережения (выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР — исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам);
  • стратегия выжидания лидера (принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер).

Любые стратегические решения в области инновационного менеджмента требуют детальной проработки с точки зрения финансирования инноваций и управления возникающими рисками.

Источник: monographies.ru

Сущность и содержание инновационной стратегии пред­приятия. Основные виды инновационных стратегий предпри­ятия. Их особенности и целевые ориентиры. Маркетинговые стратегии в реализации инновационного проекта предприя­тия. Стратегическое планирование инноваций. Методы ди­версификации предприятий в процессе освоения инноваций. Стратегическое управление представляет собой деятель­ность по разработке и реализации миссии, важнейших ключе­вых целей организации и способов их достижения, обеспечива­ющих ее развитие в конкурентной и нестабильной внешней сре­де. Стратегическое управление — это непрерывный процесс вы­бора и реализации стратегий организации на основе прогноза динамики внешней среды, распознавания проблем и учета экс­пертных решений, направленных на создание и поддержание конкурентного преимущества организации. Инновационная стратегия развития предприятия — это комплекс целей и установок, правил принятия решений и спо­собов перевода предприятия (фирмы) из старого (существую­щего) положения в новое (целевое) состояние на основе внедре­ния инноваций — технологических, продуктовых, организаци­онных, управленческих, экономических, социальных — и пози­ционирования предприятия на конкурентных рынках товаров и услуг. То есть инновационная стратегия всегда выражается в определении типа целевого поведения предприятия на конку­рентных рынках. Все многообразие стратегий поведения пред­
приятий на рынках инноваций можно объединить в две боль­шие группы: стратегии активного инновационного поведения создания новых рынков и стратегия пассивного следования за рынком инноваций (рис. 7). Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, представляет собой реагирование на происходящие и возмож­ные изменения во внешней среде путем проведения постоян­ных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, предприятие выбирает в качестве главно­го фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и ими­тации [27]. Стратегия инноваций Рисунок 7 — Классификация инновационных стратегий Если технология, воплощенная в новом продукте или услу­ге, является совершенно новой для рынка, то предприятие реа­лизует стратегию технологического лидерства. Когда технологи­ческая идея уже известна рынку, но используется впервые са­мой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.
Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетин­га. Предприятие может выбрать стратегию нововведений в об­ласти дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предпо­лагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или це­лых рынков, а также использование новых для рынка и/или предприятия методов охвата данных групп покупателей. Избра­ние компанией пассивных инновационных стратегий может оз­начать и такой способ реагирования на изменения во внешних условиях, как постоянные нововведения в области форм и ме­тодов сбыта продукции, коммуникационной политики. Стратегия технологического лидерства. Выбор компанией стратегии “лидерства” означает политику постоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответственно, все на­учные исследования и разработки, система производства и мар­кетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов, причем исследования здесь носят не только прикладной, но и фундаментальный характер. Это обусловливает необходимость создания стратегических альянсов в области НИОКР с другими научно-техническими организациями, венчурных фондов и вен­чурных подразделений внутри компании. Существует много примеров успешного внедрения на рынок нового продукта и капитализации прибыли за счет обеспечения стратегии первенства на рынке. Выбор предприятием стратегии “технологического лидерства” означает необходимость не толь­ко разработки новой технической идеи, проведения НИОКР, вы­пуска пробной партии, но и организацию рыночного тестирова­ния продукта, запуск его серийного производства, осуществле­ние мер по внедрению нового товара на рынок, организацию по­стоянной оценки конкурентоспособности товара на рынке. Результатом избрания стратегии “технологического лидер­ства” становится проведение большого объема маркетинговых исследований и составление маркетинговой программы по про­дукту, включающей в себя:
• анализ оценки состояния рынка; • выбор маркетинговой стратегии выхода на рынок; • определение товарной, ценовой, сбытовой и коммуника­ционной политики предприятия на данном рынке; • анализ условий достижения безубыточности; • бюджет процесса внедрения нового товара; • мероприятия по контролю над ходом его выполнения. Многие фирмы, избравшие стратегию “технологического лидера”, трансформировались в ТНК, известные всему миру: 3М, 1п^е1 (“Интел”), М1сгозоИ, Хегох, Гогй, С-Е, Гейега1 Ехргезз, а также инноваторы второго поколения — 8тс1а1г, ОзЪоигпе и Арр1е, Айуапсей Метогу 8уз^етз и Сепе^есЬ. Технологические инновации и временная монополизация рынка, как правило, оказываются высокоприбыльными, что дает новаторам конку­рентные преимущества. Однако выбор данной инновационной стратегии имеет и ряд негативных моментов. Из-за отсутствия рыночного опыта реа­лизации новой идеи технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью риска и неопределенности. Неопределен­ность, с которой имеют дело лидеры, связана с тремя основны­ми практическими проблемами — технологической, рыночной и деловой. Технологическая неопределенность заключается в от­сутствии гарантий возможности воплощения разработанной новой технологической идеи в конечный продукт. Достаточно типичной является ситуация, когда огромные затраты на фун­даментальные и прикладные исследования оказываются убы­точными в силу невозможности коммерческого использования результатов. Безусловно, даже некоммерциализированные на­учно-технические знания накапливаются и формируют науч­ную базу для последующих инноваций. Однако, если компания не смогла диверсифицировать данный риск, она может попасть в достаточно сложную финансовую ситуацию. Рыночная неопределенность связана со сложностью про­гнозирования покупательской реакции на совершенно новую про­дукцию. Компании пытаются снизить уровень неопределеннос­
ти путем создания специальных потребительских центров тес­тирования новой продукции и проведения пробных продаж. Од­нако очевидно, что данные маркетинговые мероприятия могут осуществляться уже на конечных стадиях разработки продукта, когда существует опытный образец или уже выпущена пробная партия. В случае негативной рыночной реакции у компании по­является несколько альтернатив. Компания может попытаться усовершенствовать (адаптировать) новый продукт под новые тре­бования потребителей. Компания может выбрать новый целевой рынок для новинки. И, наконец, компания может отказаться от производственной стадии и заморозить проект. Очевидно, что любой из этих вариантов требует значительных финансовых ре­сурсов и ведет к потере временного преимущества, важнейшего фактора успеха реализации стратегии лидерства. Третья проблема связана с неопределенностью реакции на инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов, а также с возможными изменениями макроэкономических фак­торов. Компания-новатор должна быть готова к имитации кон­курентами своей продукции, причем конкуренты будут нахо­диться в более выгодных условиях, так как смогут учесть мар­кетинговые ошибки лидера и предложить рынку усовершен­ствованный продукт. Снизить степень зависимости от конкурен­тов компания — технологический лидер может путем лицензи­рования, установления стандартов качества и формирования тесных взаимоотношений со своими поставщиками. Что каса­ется факторов макросреды, то риск их изменения присущ ин­новационной деятельности всех компаний и, как правило, носит довольно предсказуемый характер. Наиболее эффективным способом снижения негативных последствий изменений в мак­роэкономической ситуации, законодательном регулировании и социальной среде является формирование широко диверсифи­цированного бизнес-портфеля компании. Имитационные стратегии: Стратегия “следования за лидером”. Выбрав стратегию “следования за лидером”, компания ждет, пока конкурент вы­
ведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает про­изводство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок “технологи­ческого лидера”. Важным моментом является тот факт, что “пос­ледователи” выпускают не точную копию продукции “лидера”, а ее дифференцированный улучшенный вариант. Именно по­этому компания, избравшая данную стратегию, активно финан­сирует свои НИОКР для внесения существенных изменений в концепцию продукта. “Последователи” также обладают мощ­ной производственной базой, позволяющей снижать себестои­мость новой продукции за счет гибкости и экономии на масшта­бах. Эти фирмы используют уникальный опыт в области мар­кетинговой деятельности, что позволяет своевременно отслежи­вать состояние внешней среды, превращать маркетинговые про­счеты лидеров в свои конкурентные преимущества, эффектив­но использовать сбытовые каналы. Одним из определяющих факторов успеха стратегии следования за лидером является уз­наваемость и высокая репутация корпоративного бренда, что по­зволяет быстро коммерциализировать новинку. Избрание данной стратегии многими крупными технологи­ческими компаниями, как правило, означает желание миними­зировать риск и неопределенность, с которыми сталкиваются “лидеры”. Например, компания 1ВМ позволила фирмам АИа1г и Арр1е первыми выйти на рынок персональных компьютеров, несмотря на наличие разработанной в своих подразделениях версии нового продукта. Эта стратегия дала возможность 1ВМ верно оценить потенциал и емкость рынка, позволив избежать маркетинговых просчетов конкурентов и вывести на рынок свою версию РС для корпоративных пользователей. Стратегия “копирования”. Отсутствие сильной базы НИ­ОКР и наличие возможностей массового внедрения продукта в производство, а также значительный потенциал в области про­движения товара и маркетинговой деятельности в целом часто являются основными условиями избрания высшим руковод­
ством компании стратегии “копирования”. Фирмы, вставшие на этот путь, приобретают лицензию на право производства и ком­мерциализации нового товара либо “лидера”, либо “последова­теля” и начинают производство точной копии продукта. Не имея возможности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, эти компании активно используют ценовые факторы для повы­шения рентабельности производства. Как правило, это стано­вится возможным благодаря доступу к более дешевому сырью, материалам и рабочей силе, а также наличию мощной адапти­рованной производственной базы. Сравнительное исследование “продуктовых” инноваций показывает, что 60% успешно запатентованных инноваций ими­тируются в течение 4 лет. Наиболее действенной система па­тентов оказалась в области производства лекарственных пре­паратов, где имитация стоила бы на 30% дороже, чем их разра­ботка и выпуск для новаторов; в области производства химика­тов — на 10% дороже, а вот имитация бытовой электроники — всего на 2% [27]. Используя методы ценовой конкуренции и экономя на ис­следованиях, фирмы имеют возможность сфокусировать свои усилия на изучении реакции рынка на новый товар и интенси­фикации коммерческих усилий. Стратегии “зависимости” и “усовершенствования”. Эти две инновационные стратегии хотя и относятся к технологичес­ким, однако степень инновационной активности избравших их фирм очень низка. В случае избрания стратегии зависимости фирма полностью признает свою второстепенную роль по отно­шению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании-лидера. В последнем случае фир­ма вынуждена имитировать инновации других компаний, так как, во-первых, появляются новые, соответствующие уровню технологий, стандарты, а во-вторых, сам рынок полностью пе­рестраивается на продукцию нового уровня. Наиболее типич­ным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости, находящимся на
государственном субсидировании, или малым (часто семейным) фирмам в сфере услуг. Стратегию усовершенствования можно отнести к традици­онному варианту инновационного поведения компаний до нача­ла 1980-х гг. Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовер­шенствования товара с главной целью снижения его себестои­мости. В последнее время технологическое развитие производства и ограниченность сырьевой базы стимулируют руководителей к поиску новых методов снижения издержек. В производствен­ной деятельности снижение затрат на рабочую силу достигает­ся сочетанием эффективного управления с адаптацией произ­водства к новым технологиям. Автоматизация производства, формирование тесных взаимовыгодных отношений с поставщи­ками позволяют значительно сокращать себестоимость продук­ции. Еще одним методом снижения расходов является органи­зация переработки и вторичного использования отходов. Безот­ходное производство не только является данью экологии, но и повышает эффективность производства. Переработка отходов из металла, например, требует намного меньше затрат энергии, чем производство новых металлических листов и железа. Используя и некоторые другие методы, ориентированные на повышение эффективности, многие фирмы активно оптими­зируют структуру своих расходов с целью снижения цен на свою продукцию. Однако если ранее, в период главенства ценовых факторов конкуренции, стратегией “усовершенствования” производ­ственного процесса можно было ограничиваться и это действи­тельно благоприятно сказывалось на конкурентоспособности товара на рынке, то в настоящее время данная ограниченная инновационная стратегия может приносить только кратковре­менные результаты. Маркетинговые инновационные стратегии. Маркетинго­вые стратегии, как отмечалось выше, относятся к пассивным ви­
дам инновационных стратегий предприятий. Пассивные инно­вационные стратегии связаны с фокусированием внимания фир­мы на постоянных маркетинговых инновациях и/или модифи­цировании товара, т. е. с незначительным усовершенствовани­ем продукта без изменения базовой технологии его производ­ства. На современном этапе развития рыночной экономики лишь немногие фирмы используют изолированно маркетинговые ин­новационные стратегии. Как правило, компания применяет ком­плексную систему сочетания активных инновационных страте­гий и маркетинговых инноваций как по отношению к новому продукту, так и в рамках основного ассортимента. Маркетинговые инновационные стратегии базируются, как показывает опыт, на использовании трех основных технологий управления рынка: новая дифференциация продукта (и соот­ветственно, ее репозиционирование на рынке), выход на новые целевые рынки и использование инновации в области маркетин­говой политики (так называемые 3Р) — р1асе (сбытовая), рпсе (ценовая), рготойоп (коммуникационная) политика. Многие фирмы добиваются значительного повышения кон­курентоспособности компании в целом за счет постоянных но­вовведений в этих областях маркетинговой деятельности. Постоянное повышение качества товаров и услуг всегда являлось одним из основных положений долгосрочных программ развития многих фирм. Придавая товару особые свойства на­дежности, долговечности, экологичности, компании создают себе определенную положительную репутацию и имидж на рынке. Стремясь выделить, отличить свою продукцию от среднерыноч­ного стандарта, компании активно усовершенствуют разнооб­разные аспекты качества. Избрав инновационную стратегию качественной дифференциации, многие компании смогли не просто сохранить, но и улучшить свои рыночные позиции. Наиболее заметным в последнее время стал один из мето­дов неценовой конкуренции — поиск преимуществ от достиже­ния образа своей компании в глазах общественности как забо­тящейся о служащих, производящей экологически чистую про­
дукцию и в целом ориентированной на нужды общества. Наибо­лее дальновидные руководители давно осознали, что общество требует от компаний все большего удовлетворения неэкономи­ческих потребностей. Сегментация рынка, являясь также одной из глобальных маркетинговых стратегий, присуща деятельности практически всех компаний, в той или иной степени ориентированных на при­менение маркетинговой концепции управления. По мере усиле­ния конкуренции деятельность фирмы все чаще фокусируется на удовлетворении нужд и потребностей отдельных сегментов рынка. Это достигается путем присвоения продукту черт и ха­рактеристик, наиболее конкурентоспособных в данном сегменте. Так, новая стратегия сегментации стала для гиганта содо­вой индустрии США компании Соса-Со1а основным методом ведения борьбы с корпорацией РерзЮо (“Пепси К°”). Агрессив­ная политика завоевания поочередно одного сегмента за дру­гим сочеталась с технологическими инновациями. Соса-Со1а представила на рынок целую продуктовую линию, где каждый новый продукт предназначался для определенного сегмента, начиная с “Фриси” — для подростков, “Нью Коук” и “Кока-Ко­ла классик” без кофеина — для женщин [27]. Выбирая тот или иной сегмент, компании все чаще меняют ориентиры. Например, компания Ргос^ег & С-ашЫе в течение последних лет активно использует стратегию “сегментации вглубь”, постоянно адаптируя (модифицируя) товар для удов­летворения индивидуальных запросов небольших групп поку­пателей при помощи своей торговой марки и агрессивной рек­ламы. Таким образом, на определенном этапе своей деятельности любая компания, целью которой является эффективное долго­срочное существование на рынке, выбирает ту или иную инно­вационную стратегию. Следуя принципу комплексного подхода к инновациям, можно предположить, что оптимальным реше­нием является сочетание активных и пассивных стратегий в рамках осуществления инновационной политики. Данный под­
ход дает уникальное конкурентное преимущество новаторам, так как предполагает не только научно-техническое первенство, но и наличие сильных новаторских маркетинговых позиций. Стратегическое планирование инноваций и диверсифика­ция. Все рассмотренные выше инновационные стратегии могут применяться фирмами в двух принципиально различных усло­виях: на первой стадии жизненного цикла, когда новая компа­ния внедряется на рынок и начинает производство нового това­ра, и на последующих стадиях, когда уже достигшая стадии роста или зрелости компания выбирает ту или иную стратегию своего инновационного поведения. В последнем случае речь идет о диверсификации деятельности. Диверсификация производства, т. е. освоение выпуска но­вых изделий, является отражением тенденции к увеличению объемов и расширению номенклатуры производства компаний, которые уже по существу не могут быть причислены к какой- либо отрасли промышленности, поскольку выпускают товары разных отраслей. Естественно, что процесс диверсификации охватывает не только изменения в сфере непосредственно про­изводства, но и меры по приобретению каких-либо компаний, функционирующих в других отраслях. Механизмы вступления в новый бизнес варьируются от собственного роста компании до приобретения других фирм, создания совместных предприятий, размещения венчурного капитала и т. д. Таким образом, это не только производственно-сбытовая, но и финансовая политика, направленная на расширение как номенклатуры продаваемых товаров, так и сфер деятельности фирмы вообще. Фактором, стимулирующим многие фирмы к диверсификации своей эко­номической активности, является в целом неустойчивость эко­номического развития ведущих стран и мировой экономике в целом. Стратегия “диверсификации” используется компаниями, как правило, для внедрения своей продукции в отраслях и рын­ках с высокими перспективами долгосрочного роста и рентабель­
ности, достижения сбалансированности высокорисковых капи­талоемких производственных операций и менее рисковых опе­раций в сфере услуг. Использование стратегии “диверсификации”, как правило, означает широкое использование принципа децентрализации с делегированием полномочий по принятию оперативных реше­ний руководителями производственно-хозяйственных подраз­делений по инновационному проекту. Стратегия “диверсифи­кации” призвана также снижать общие издержки всего произ­водственно-сбытового цикла за счет использования единой си­стемы поставщиков, единого технологического цикла при вы­пуске базовых товаров, общих сбытовых и коммуникационных каналов и т. д. Виды диверсификационных стратегий. Анализ инноваци­онных процессов диверсификации, используемых компаниями в целях адаптации к изменениям внешней среды, позволяет сде­лать вывод о существовании трех субстратегий в рамках самой стратегии “диверсификации”: 1) когда фирма расширяет масштабы своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрас­ли — горизонтальная (или родовая) диверсификация; 2) когда фирма охватывает различные этапы производ­ственного цикла — вертикальная диверсификация; 3) когда фирменная номенклатура расширяется за счет то­варов различных отраслей — интеграционная диверсификация. Одной из задач, во многом определяющих успешность реа­лизации стратегии “диверсификации”, является установление централизованного финансового контроля над деятельностью всех производственно-хозяйственных групп, организованных по товарному или отраслевому принципу. Изучение практики инновационной деятельности современ­ных компаний позволяет выделить следующие методы дивер­сификации их деятельности: • расширение собственной производственной базы за счет внутреннего развития;
• расширение собственной производственной базы за счет приобретения лицензий на новые технологии и продукты; • создание совместных предприятий; • приобретение новых фирм (в том числе и венчурных); • венчурные капиталовложения (участие в венчурных фон­дах, частичное финансирование венчурных фирм, участие в научно-исследовательских альянсах). Каждый из вышеперечисленных методов имеет свои плю­сы и минусы. Так, расширение собственной производственной базы требует больших первоначальных капиталовложений и длительного периода самоокупаемости. Участие в совместных предприятиях означает отсутствие единого собственника на результаты нововведений, а значит, сокращает монопольные сверхприбыли каждого из учредителей. Приобретение новой фирмы связано с высокой степенью риска, так как обычно про­исходит в совершенно незнакомых для материнской компании рыночных условиях. Венчурные вложения хотя и дают доступ к новым технологиям, однако носят, как правило, единовремен­ный характер и не служат стимулом роста компании. Ни один из механизмов диверсификации не является иде­альным и связан с рядом проблем. Для оптимизации процесса выбора необходимо разработать стратегию применения данных методов диверсификации в зависимости от определяющих фак­торов. В роли таких факторов выступают степень знания (или знакомства) компанией целевых рынков и планируемых к ис­пользованию технологий производства нового продукта. Так, например, если компания решает выйти на совершенно незна­комые ей рынки, то наименее рискованным способом будет либо создание совместных предприятий с фирмой, действующей на данном рынке, либо использование венчурных вложений. При­нятие решения об использовании собственных ресурсов или приобретении лицензии, скорее всего, будет связано с наличи­ем у фирмы ноу-хау в новой области как с точки зрения техно­логии, так и с точки зрения знакомства с целевым рынком. Оче­видно, что при расширении бизнеса со значительным вовлече­
нием капитала компания должна ограничиваться использова­нием знакомых технологий на знакомых рынках. И наоборот, при выходе в незнакомые сферы бизнеса компании следует исполь­зовать низкозатратные стратегии. Данным принципом руковод­ствуется большинство крупнейших международных высокотех­нологичных корпораций.

Стратегия инноваций

Существует тесная зависимость между выбором стратегий диверсификации и степенью знания компанией рынка/техно- логии. Различные варианты комбинации стратегии диверсифи­кации и уровней осведомленности компаний о технологиях и рынках представлены на рис. 8. В данной матрице степень зна­ния компанией рынка/технологии представлена тремя позици­ями: низкой, средней и высокой. Низкая степень осведомленности о состоянии рынка озна­чает, что компания никогда не выходила на данный целевой
рынок и не имела возможности его изучения. Высокая степень знания рынка означает, что компания присутствует на данном рынке и проводит его систематические исследования. Средняя степень знания рынка — это промежуточная ситуация, когда компания имеет определенную маркетинговую информацию и может оценить свои возможности по выходу на данный рынок. Низкая степень знакомства с технологией, воплощенной в новый продукт, означает отсутствие у фирмы научно-техничес­ких знаний в данной области и опыта промышленного примене­ния данной технологии. Высокая степень знакомства с техноло­гией свидетельствует о том, что компания сама является разра­ботчиком данной технологии или уже использует ее в отдельных областях производства. Промежуточное состояние означает, что имеющиеся у компании технологии являются смежными (род­ственными) и возможно использование эффекта синергии. В секторах “9”, “6” и “8” представленной на рис. 8 матрицы наиболее привлекательным способом диверсификации являет­ся расширение собственной производственной базы за счет вне­дрения результатов НИОКР и покупки лицензий, а также при­обретение новых фирм. Выбор данных стратегий определяется высокой степенью компетенции фирмы в новых областях дея­тельности и, соответственно, связан с незначительными струк­турными изменениями бизнес-портфеля компании. При выходе в наименее знакомые секторы “1”, “2” и “4” ком­пания может столкнуться со сложностями в прогнозировании будущих результатов и непредвиденными внешними фактора­ми. Оптимальной стратегией в данном случае является поэтап­ное наращивание компетенции за счет венчурных капиталов­ложений. Как правило, на первом этапе предприятие может вкладывать незначительные средства в венчурные проекты либо малых фирм, либо университетских научно-исследова­тельских центров. Это дает возможность проведения монито­ринга новых технологий, сканирования рыночных факторов, т. е. перехода из низкой степени знания ситуации в среднюю. На следующем этапе при условии рентабельности первоначальных
венчурных вложений может идти речь о приобретении венчур­ных компаний с высокой степенью знания новых рынков и тех­нологий. В секторах “3” и “7” оптимальной стратегией является со­здание совместных предприятий. Однако в двух предельных позициях совместные предприятия будут иметь различный ха­рактер. В случае выхода компании со своей технологией, воп­лощенной в новом продукте, на совершенно незнакомые рынки создается совместное предприятие с фирмой, функционирую­щей на данном рынке. Часто в роли партнера выступает сбыто­вая фирма (мелкий или крупный оптовик), предоставляющая свои рыночные каналы для сбыта новой продукции. Второй пре­дельный сектор показывает ситуацию, когда компания дивер­сифицирует свою деятельность за счет использования совер­шенно новой для нее технологии на знакомом рынке. В данной ситуации компания стремится либо создать совместное пред­приятие с партнером, имеющим ноу-хау в области новой техно­логии, либо приобрести лицензию на ее внедрение. В секторе “5” оптимальным механизмом выхода на рынок инноваций может стать, в случае если фирма рассматривает новое направление деятельности как стратегически важное, создание внутрифирменных венчурных подразделений. Опре­деленная степень знания рынка и технологии позволяет также достаточно эффективно инвестировать в приобретение новой фирмы, что обеспечивает наиболее быстрый доступ к новой сфе­ре бизнеса. Представленная матрица стратегий диверсификации по­зволяет определить наиболее привлекательную с точки зрения рентабельности и снижения риска стратегию расширения биз­неса и выхода на рынки инноваций. Одним из важнейших пра­вил использования в инновационной стратегии компании дан­ной матрицы является следующее: в ситуации, когда компания принимает решение о выходе в новые сферы бизнеса, связан­ные с незнакомыми рынками и/или технологиями, первые ее шаги должны заключаться в инвестировании в повышение соб­
ственной компетенции. Это может происходить либо за счет вен­чурных капиталовложений, либо за счет создания совместных предприятий. По мере роста компетенции фирмы в новых обла­стях появляется возможность инвестировать во внутреннее раз­витие компании за счет создания собственных венчурных под­разделений, приобретения новых фирм и лицензий. В зависимости от степени наличия у компании собственно­го научного потенциала она может выбрать или стратегию со­здания новшества самостоятельно, или стратегию приобрете­ния прав собственности на новшество на рынке. Первая группа стратегий связана с проведением предпри­ятием исследований и разработок. Данные стратегии определя­ют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами. Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования тех­нологических преимуществ. К первой группе относятся: Лицензионная стратегия. В соответствии с данной стра­тегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на ре­зультаты исследований и разработок научно-технических организаций или других предприятий. Приобретаются незакон­ченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собствен­ных НИОКР. При этом предприятие получает собственные ре­зультаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньши­ми затратами. Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок. Такая стратегия может быть исполь­зована при наличии цели форсированного освоения новых про­
дуктов и процессов, при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также для ослабле­ния возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Данная стратегия позволяет в конечном счете осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует обеспечению роста доли предприятия на рынке. Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия на пе­редовых позициях в области НИОКР в определенных направ­лениях. Стратегия опережающей наукоемкости. Предприятие, использующее данную стратегию, стремится иметь наукоем­кость продукции выше среднего уровня по отрасли (подотрас­ли). Эта стратегия может быть применена в условиях острой конкуренции на рынке, когда имеет значение время выхода но­вого продукта на рынок, в периоды, когда важно опередить дру­гие предприятия в снижении цен и издержек. Стратегия следования жизненному циклу инновации. В данном случае НИОКР привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИ­ОКР, предназначенные для замещения выбывающих продук­тов и процессов. Ко второй группе (стратегий внедрения и адаптации ново­введений) относятся следующие стратегии: Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному мо­ральному старению. Стратегия ретронововведений применима к устаревшим, но еще пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной тех­ники с длительным сроком службы. Данная техника может быть уже снята с производства, но продолжает эксплуатироваться
и, значит, нуждается в запчастях для ремонта. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготов­ления. Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конкурентные позиции, но в силу определенных причин на не­которых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые сред­ства в обновление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени. Стратегии продуктовой и процессной имитации. Пред­приятие может заимствовать технологии со стороны. Причем заимствование касается как продукции, так и процессов ее про­изводства. Если заимствование осуществляется по уже исполь­зуемым технологиям, то возникает опасность приобрести уста­ревшие технологии или продукты. Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса. Стратегия технологической связанности — предприя­тие осуществляет технологически связанные инновации. Счи­тается, что компания выпускает технологически связанную про­дукцию, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% продукции. Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально-интегрированных структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Последние, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предлагаемые им технологии. Стратегия этих ма­лых (принимающих) предприятий является стратегией верти­кального заимствования. Стратегия следования за рынком нацеливает предприя­тия на выпуск продукции, наиболее рентабельной и пользую­щейся рыночным спросом в данный момент. Такая стратегия
может быть использована на начальных стадиях развития фир­мы, когда еще не определены точно ее миссия и профиль. Стратегия вертикального заимствования. Малые пред­приятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий — лидеров данных структур. Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с ради­кально новым продуктом (или производить его новым способом). Стратегия радикального опережения является очень дорогой и рисковой. Тем не менее в ряде случаев ее целесообразно приме­нять молодым небольшим фирмам, имеющим пионерные раз­работки по продуктам и процессам. Стратегия выжидания лидера принимается крупными предприятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем инициативу (в случае удачи) перехватывает лидер. Таким образом, компанией, предприятием может быть сформирована достаточно разветвленная система инновацион­ных стратегий с учетом имеющихся ресурсов и специфики их инновационной деятельности. Вопросы для закрепления материала 1. Назовите виды инновационных стратегий. 2. Какие диверсификационные стратегии вы знаете? 3. Перечислите методы диверсификации инновационной деятельности, укажите их достоинства и недостатки. 4. На какие две группы подразделяются инновационные стратегии предприятия в инновационной деятельности? Охарак­теризуйте их. 5. Какие виды стратегий относятся к группе стратегий про­ведения НИОКР? 6. Какие виды стратегий относятся к группе стратегий вне­дрения и адаптации нововведений?

Источник: knigi.news


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.