Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия лидерства по издержкам

Содержание

Введение ……………………………………………………………………………….2

1. Понятие, виды, структура издержек ………………………….3

2. Анализ конкурентных стратегий ……………………..………8

2.1. Лидерство по издержкам………………………………………..8

2.2. Дифференциация……………………………….….……………11


2.3. Фокусирование…………………………………..……………..13

3. Риски стратегии лидерства по издержкам…………..….….16

Вывод………………………………………………………..……..17

Список литературы………………………………………………..19

Введение.

Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ. Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что пирога на всех не хватит, даже несмотря на его постоянный рост.

В основе конкурентных преимуществ лежит стоимость, которую компания создает для своих покупателей. Эта стоимость может принимать форму более низких цен по сравнению с теми, которые будут за аналогичные продукты предлагаться конкурентами; или это будут уникальные предложения, которые вполне достойны более высокой цены.


В своей работе я рассмотрю лидерство по издержкам, как инструмент конкурентных преимуществ на рынке. Для этого, я раскрою понятие издержек и их виды. Так же, для сравнения, проанализирую три основные конкурентные стратегии:

  • лидерство по издержкам,

  • дифференциация,

  • фокусирование.

Это позволит выделить преимущества и недостатки лидерства по издержкам как стратегии организации.

В завершении необходимо будет оценить риски выбранной стратегии.


1.Понятие, виды, структура издержек.

В каждой сфере бизнеса и предпринимательства у предприятий разного профиля существуют издержки обращения, которые общие для всех, но для разных отраслей сумма издержек по своему составу различна.

В торговле есть свои особенности — главное отличие издержек обращения от себестоимости заключается в том, что в затратах торгового предприятия отсутствует стоимость закупаемых товаров. Торговое предприятие закупает уже произведенные товары, затрачивая средства лишь на доведение их до потребителей. Расходы, не включаемые в издержки торгового предприятия, оплачиваются из его прибыли.

Итак, издержки – это выраженные в денежной форме затраты производственных факторов, необходимых для осуществления предприятием своей уставной деятельности1.

Основным видом деятельности торгового предприятия является организация и обслуживание процесса товарного обращения, поэтому его издержки выступают в виде издержек обращения.


Издержки обращения являются важной составной частью текущих затрат предприятия. Затраты предприятия – это понятие более широкое, чем издержки. В их состав включаются затраты предприятия на закупку товаров, текущие издержки по организации процессов товарного обращения и финансовые затраты и расходы, осуществляемые за счет финансовых результатов деятельности предприятия и его чистой прибыли.

При этом издержки обращения и финансовые затраты и расходы являются затратами в чистом виде, а средства предприятия, израсходованные на закупку товаров, не затрачиваются окончательно, а лишь авансируются за счет собственного оборотного капитала и краткосрочных кредитов, поэтому постоянно находятся в обороте.

Помимо затрат на осуществление текущей хозяйственной деятельности предприятия производят и капитальные вложения в развитие основных фондов, функционирующих в течение длительного времени, что позволяет отнести эти затраты к долговременным. Их следует включать в состав совокупных затрат.


Затраты, включаемые в состав издержек обращения, классифицируются по различным признакам.

Классификация издержек позволяет вскрывать резервы экономии материальных, трудовых и финансовых затрат предприятия, снижать себестоимость продукции, увеличивать рентабельность. Кроме того, она имеет важное значение для предприятий, так как позволяет определить эффект производственного рычага и на его основе осуществить максимизацию прибыли. Классификация издержек например на постоянные и переменные, дает возможность рассчитать порог рентабельности предприятия, запас финансовой прочности, экономическую прибыль предприятия.

Издержки производства и обращения классифицируются по различным признакам: явные и неявные издержки; предельные; альтернативные; в зависимости от функций, выполняемых предприятием; по видам затрат; материальные и нематериальные; постоянные и переменные; по товарным группам; прямые и косвенные; по статьям и др.

Существуют два подхода к оценке затрат: бухгалтерский и экономический. В отчетах предприятия отражаются явные (бухгалтерские) издержки. Однако экономисты, кроме явных, учитываю и неявные издержки, а также затраты упущенных возможностей. Под издержками упущенных возможностей понимают издержки и потери дохода, которые возникают при выборе одного из вариантов деятельности, что означает отказ от других возможных вариантов.


Например2, предприниматель инвестировал 14 млрд. руб. на реконструкцию ресторана с китайской кухней и получил прибыль 544 млн. руб. Но если бы эти 14 млрд. руб. были инвестированы на реконструкцию предприятий быстрого питания, то прибыль составила бы 1500 млн. руб. С точки зрения бухгалтера прибыль равна 544 млн. руб., а с точки зрения экономиста очевиден убыток – 956 млн. руб. (1500 – 544). Следовательно, затраты утраченных возможностей можно рассматривать как сумму доходов, которые могли бы быть получены, если бы был использован более выгодный альтернативный вариант.

По участию в образовании стоимости все издержки делятся на чистые и дополнительные.

Чистые издержки обращения – это затраты торгового предприятия по обслуживанию акта купли-продажи товара и смены форм собственности.


Дополнительные издержки обращения — это затраты торговых предприятий по выполнению операций, связанных с продолжением процесса производства в сфере обращения. К ним относятся затраты на транспортировку, хранение, доработку, фасовку, упаковку товаров и т.п.

По способу отнесения на отдельные товары и товарные группы издержки обращения делятся на прямые и косвенные.

Прямые издержки обращения — это затраты, которые на основании первичных документов напрямую могут быть отнесены на ту или иную товарную группу.

Косвенные издержки обращения — невозможно напрямую без предварительных расчетов распределить между товарными группами.

Под постоянными понимаются такие издержки, сумма которых непосредственно не зависит от объема и структуры товарооборота, но их уровень изменяется в обратном по отношению к товарообороту направлении: с увеличением объема товарооборота уровень постоянных издержек обращения, исчисленный в процентах к товарообороту, снижается и наоборот.


Переменные издержки – это затраты, которые изменяются (пропорционально, дегрессивно или прогрессивно) в связи с колебаниями объема товарооборота. К переменным расходам относят:

  • проценты за пользование кредитом и займами;

  • расходы на транспортировку сырья и товаров;

  • расходы на хранение, подработку и упаковку товаров;

  • расходы на топливо, газ и электроэнергию для производственных нужд;

  • потери товаров и продуктов при перевозке, хранении и реализации;

  • расходы на тару;

  • часть отчислений на социальные нужды;

  • часть прочих расходов (сбор на инкассацию торговой выручки, расходы на ведение кассового хозяйства, стоимость одноразовой посуды и др.).


Деление издержек обращения на переменные и постоянные носит условный характер, поэтому их чаще называют условно-переменными и условно-постоянными.

По характеру выполняемых задач издержки подразделяются на операционные (прямые) и административно-управленческие. Операционные издержки обращения – это расходы, связанные с выполнением основных функций торгового предприятия. К ним относят транспортные расходы, амортизацию и аренду основных фондов, расходы на заработную плату персонала, расходы на хранение и подготовку товаров к продаже и др.

Административно-управленческие издержки – это расходы торговых предприятий, обусловленные организацией их хозяйственной деятельности и деятельности аппарата управления. К ним относятся расходы по заработной плате управленческих работников, материально-техническое и транспортное обслуживание их деятельности, служебные командировки, представительские расходы, связанные с коммерческой деятельностью предприятий и др.


В рыночных условиях хозяйствования, когда коммерческие предприятия осуществляют свою деятельность в целях получения прибыли, возникает необходимость управления ею. Поэтому встает задача определения не только явных бухгалтерских издержек обращения, но и неявных затрат, а также предстоящих издержек и издержек упущенной возможности.

На предприятиях торговли, где велика доля частной собственности и собственники принимают участие в производственном процессе, наряду с явными издержками, полностью отражаемых в бухгалтерском учете и принимающими форму денежных платежей, некоторые издержки носят и неявный характер.

Неявные (имплицитные) издержки – это альтернативные издержки использования ресурсов (об них я уже упоминала), принадлежащие владельцам предприятия. Такие издержки не отражаются в бухгалтерском учете, но от этого они не становятся менее реальными. Например, предприятие может использовать помещение, принадлежащее владельцу предприятия, без оплаты за аренду. Следовательно, неявные издержки будут равны возможности получения денежных платежей за сдачу этого помещения кому-либо в аренду.

И наконец, при принятии управленческих решений о расширении предприятий, изменении товарного профиля и т.п. необходимо учитывать так называемые вмененные затраты и инкрементные (приростные) затраты и доходы.

Вмененные издержки возникают в условиях ограниченности ресурсов, когда во имя реализации альтернативного решения А приходится ограничивать или полностью отказаться от решения Б. Например, в условиях ограниченности торговых площадей для расширения продажи товара А необходимо сократить площадь, занятую под товаром Б, в результате чего сократятся его реализация и прибыль.

works.doklad.ru

В настоящее время мы можем наблюдать, что на российском рынке существует множество компаний. Добиться успеха в сфере бизнеса смогли не все желающие фирмы, а только те, которым удалось удержаться на рынке. Лидерство является одним из ключевых факторов способствующих благоприятному развитию компании, хотя на российском рынке оно начало развиваться совсем недавно.

Лидеры российских организаций абсолютно точно понимают, что от развития лидерства зависит успешность и эффективность  работы предприятия и в настоящее время пытаются сделать все возможное, чтобы вывести свою компанию в число лучших. Актуальность моего исследования заключается в том, что от того, какие стратегии лидерства использует компания, будет зависеть ее успех на рынке.

Кроме того, на российском рынке существует огромное количество иностранных конкурентов, следовательно, чтобы отечественным производителям быть достаточно конкурентоспособными, они должны очень тщательно построить стратегии лидерства. В данной работе я должна выяснить, как надо управлять компанией, чтобы она была лидером среди своих конкурентов.

Основными целями и задачами научной работы является необходимость рассмотреть конкретные примеры преуспевающих российских компаний и выяснить, какие стратегии лидерства они используют для продвижения своей продукции на отечественном рынке.

Что такое стратегии лидерства?

Для того чтобы понять, какие стратегии лидерства применяют в российских компаниях, разберемся, что же такое лидерство в целом. Лидерство – это умение руководить людьми и мотивировать их на достижение общей цели. Настоящий лидер всегда обладает рядом качеств, которые притягивают людей и заставляют следовать за ним. Тема лидерства с каждым днем становится все более актуальной, потому что настоящий лидер абсолютно точно понимает, что для достижения наилучших результатов в управлении компании, необходимо правильное лидерство. Под стратегией понимается некоторые нормы и способы достижения нужного результата, которые будут востребованы в  долгосрочной перспективе.

Учитывая сказанное выше и тот факт, что с каждым годом количество компаний растет, то, следовательно, растет и конкуренция. Можно сказать, что под стратегией лидерства понимается некий план, которому необходимо следовать организации, чтобы выделяться на фоне своих конкурентов и быть несомненным лидером в своей сфере.

Одной из главных задач любого лидера является правильное построение стратегии и контроль над выполнением всех необходимых действий, которые способствуют  достижению успеха. Наличие стратегии является необходимым фактором любой крупной организации, в противном случае она не сможет давать установки на какие-либо действия, выполнение которых могло значительно улучшить положение компании. Отсутствие стратегии подразумевает, что у компании не имеется конкретный план действий по достижению успеха, вследствие чего утрачиваются преимущества перед конкурентами, также  происходит спад конкурентоспособности фирмы и причиняется ущерб ее конкурентному потенциалу.

Стратегии Майкла Портера.

Знаменитый профессор Портер выделял 3 основные стратегии лидерства, которые остаются актуальными на протяжении 30 лет. Главной идеей стратегий является то, что компании надо быть лучше конкурентов и иметь особенные черты, которые выделяли бы ее от других, для этого руководители компаний должны выбрать правильную стратегию и следовать ей. Согласно Портеру существует три вида стратегий:

  1. Лидерство по издержкам
  2.  Дифференциация
  3.  Фокусирование.

Лидерство по издержкам.

Довольно примитивная стратегия, суть которой заключается в том, чтобы уменьшить затраты и стать лучшим по этому показателю в своей сфере. Эта стратегия не вызывает особых сложностей у всех работников, однако быть самой бережливой организацией среди себе подобных не так уж легко. Если фирма желает стать лидером по издержкам, ей следует нанимать работников с высокой производительностью, которые будут выполнять свою работу эффективнее своих коллег.

Одним из главных составляющих такой стратегии является то, что издержки будут наименьшими, если компания увеличит объемы производства.

Постоянно оставаться лидером по издержкам – задача непростая, для этого организации все время надо искать наиболее выгодные способы сберечь средства, используя новейшую технику управления. Кроме того нельзя забывать про качество продукции, иначе покупатели будут недовольны и перестанут потреблять данный товар. В этом случае надо понимать, что маленькие затраты на производство не означают плохое качество продукта или низкую цену на рынке. Каждый производитель вправе продавать свою продукцию по той же цене, как и конкуренты, однако если издержки фирмы будут меньше, следовательно, прибыль будет больше.

Для данной стратегии необходим постоянный контроль над происходящими процессами, потому что никто не застрахован от того, что конкурентный производитель не снизит свои издержки еще больше. Такое возможно при внедрении ноу-хау в управлении, под влиянием внешних факторов, при снижении мотивации работников и по ряду других причин.

Увеличение ассортимента товаров является одним из основных искушений лидера по издержкам. Однако в этом плане производителю надо быть очень осторожным, рост ассортимента может подавить превосходство по издержкам и тем самым разрушить организацию. Кроме того не стоит забывать про потребителей, они могут стать причиной, по которым производителю придется снизить цены на продукцию, следовательно прибыль уменьшиться и фирма потеряет свое преимущество лидера по издержкам.

Дифференциация.

Под стратегией дифференциации понималось наличие идеи неповторимого торгового предложения. Однако за многие годы эта концепция изменилась и сейчас товар может быть совершенно обычным, но для покупателей он будет казаться уникальным. Суть данной стратегии подразумевает необходимость заставить потребителей думать, что продаваемый товар является неповторимым благодаря наличию у него какого-либо свойства.

Уникальность может применяться не только к самому товару и способу продаж, но и к системе сбыта. Благодаря дифференциации появляется возможность создавать более дорогую продукцию класса люкс, чем у конкурентных производителей. Однако рекомендуется  следить за финансовой сферой, в противном случае организация может рухнуть.

Фирмы, которые используют данную стратегию, могут столкнуться с такой проблемой, как большой разрыв в затратах с лидером отрасли, вследствие этого предприятие перестанет быть популярным. Кроме того, не исключается, что конкуренты могут производить похожие товары. Это приведет к тому, что дифференцируемое превосходство организации может исчезнуть. К тому же, хочется отметить, что предприятия, которые следуют стратегии дифференциации, должны постоянно  контролировать свои затраты.

Фокусирование.

Если организация решает следовать такой стратегии лидерства, то ей придется выбрать определенную группу людей, для которых фирма будет производить свою продукцию. Сфокусировавшись на конкретном сегменте, компания должна попытаться выглядеть наиболее  интересной по сравнению со своими конкурентами. В стратегии фокусирования Майкл Портер выделял две части.

Одна из них это фокусирование на издержках, а именно на конкретном сегменте отрасли. Учитывая, что у компании будут низкие издержки, она будет иметь превосходство над другими фирмами-конкурентами. Это позволит организации получать дополнительную выручку и, следовательно, иметь преимущества перед конкурентами.

Также выделяют стратегию фокусирования на дифференциации. В данном случае целью компании является предоставление уникального продукта для конкретной потребительской аудитории. Самое главное в этой стратегии выбрать очень узкую потребительскую аудиторию, которая имела бы отличительные черты от остальных.

Стратегия концентрации имеет и свои минусы. При работе с узкой аудиторией, фирма будет иметь более высокие расходы, чем у тех компаний, которые работают на всю отрасль. Постепенно компания будет терять часть покупателей, расходы будут увеличиваться, и предприятие не сможет работать с более крупными потребителями.

Теперь попытаемся рассмотреть стратегии лидерства на примере российских компаний.

Стратегия лидерства компании «МТС».

На рынке России МТС – самый огромный оператор сотовой связи на сегодняшний день. Его бренд известен каждому, и любой россиянин без замедления догадается, кому относится знаменитый символ яйца. Компания МТС, несомненно,  является лидером в своей сфере. Однако чтобы добиться такой позиции организации пришлось приложить немало труда. Попробуем разобраться, какие стратегии лидерства использует ведущий оператор сотовой связи.

Когда стоит выбор, какой оператор сотовой связи лучше, мы, прежде всего, обращаем внимание на качество связи. Основной задачей компании МТС было построить качественную сеть, которую невозможно было бы сравнить с конкурентами. Компания МТС старается увеличить свою выручку благодаря улучшению сетей, которая дает возможность укрепить позицию на рынке и расширить базу клиентов.

МТС активно использует такой метод ведения бизнеса как регионализация, то есть для каждого региона России выбирается свой подход, при котором  учитывается специфика отдельного региона. Такой метод можно отнести к фокусированию на дифференциации, то есть компания хочет угодить каждому клиенту и именно поэтому старается использовать индивидуальный подход. Благодаря регионализации МТС является лучшим среди своих конкурентов

Абонентская база компании МТС ежегодно растет, за последний год рост числа клиентов можно объяснить появлением бюджетных телефонов МТС. Эти телефоны обладают всеми необходимыми свойствами, которые требуется современному человеку, однако в цене прослеживается существенное различие. Однозначно можно сказать, что цена смартфона МТС по сравнению с конкурентами намного ниже, тем самым данные смартфоны пользуются спросом и приносят дополнительную прибыль компании. Такой метод к развитию компании можно назвать фокусирование. Предприятие предоставляет уникальную возможность на выгодных условиях приобрести телефон конкретному сегменту покупателей, которых интересует данная ценовая категория.

Используя кейс компании МТС можно понять, что ближайшей целью предприятия является привлечение к пользованию услуг компании МТС

Стратегия лидерства по издержкам

как можно больше людей бюджетной сферы, таких как, учителя, служащие государственных учреждений, медработники и многие другие. Применяя лозунг, что тем самым старшие родственники будут в курсе событий детей и внуков, лидирующий оператор сотовой связи намерен расширить абонентскую базу и увеличить прибыль.

Библиографический список

  1. Баюров И. В. Какая стратегия нужна компании для лидерства на своем рынке?// Стратегический менеджмент.2008. №3. С.156-168.
  2. Вайнштейн П.Д. Стратегии лидерства. Близость к клиенту//Стратегический менеджмент. 2009. №3. С.166-182.
  3. Казьмин А.И. Банковская система и Сбербанк России: новые вызовы и импульсы //Деньги и кредит. 2006.№10. С.3-9.
  4. Ланж-Брусси О. ” Вимм-Билль-Данн //Пищевая промышленность. – 2007.
  5. Орехова В.А. «Стратегия развития Сбербанка до 2014 года и возможность ее реализации»// Вестник Омского университета. 2009. №3. С.180-181
  6. Рубин Ю. Б. Стратегии и тактики конкурентного поведения // Современная конкуренция. 2007.  №3.  С.81-96.
  7. Эберхард фон Ленайзен. Эффективное лидерство в российском контексте//Вестник McKinsey. 2004.№ 1
  8. Кейс от компании ОАО «МТС» для Тринадцатого Всероссийского Фестиваля «PR-профессия третьего тысячелетия»
  9. Кейс «Стратегия развития Сбербанка России на период до 2014 года»
  10. Стратегия развития компании (приоритетные направлении  деятельности): [Электронный ресурс].М.,2012. URL: (Дата обращения: 20.01.2014)
  11. Ответственно к цели:[Электронный ресурс]//PEPSICO Россия. М.,2014. URL: ( Дата обращения: 23.01.2014)
  12. Банк сегодня:[Электронный ресурс]//Сбербанк. М.,1997-2014.URL: ( Дата обращения: 23.01.2014)
  13. Вимм-Билль-Данн:[Электронный ресурс]. М.,2009-2014. URL:(Дата обращения: 23.01.2014)

ekonomika.snauka.ru

Для достижения лидерства по издержкам Стратегия лидерства по издержкам суммарные затраты фирмы по всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя способами:

1) превзойти конкурентов в эффективности управления внутрифирменной цепочкой ценности Стратегия лидерства по издержкам и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях;

2) реорганизовать цепочку ценности Стратегия лидерства по издержкам организации, исключив самые затратные звенья.

Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от следующих факторов.

1. Масштаб производства. Экономия на масштабе производства может влиять на любое звено цепочки ценности и происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты на больший объем реализуемой продукции.

2. Обучаемость и накопление опыта. Экономия обеспечивается за счет повышения квалификации сотрудников, повышения эффективности и совершенствования организации труда, создания более технологичных модификаций продукции, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки и т.д.

3. Издержки на приобретение основных ресурсов. Экономия достигается за счет их покупки большими партиями по более выгодным ценам, переноса предприятий в регионы с более низкими уровнями заработной платы, налоговыми ставками, ценами на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материалов и готовой продукции и т.д.

4. Связь с другими звеньями цепочки ценности фирмы. Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издержки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности.

5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими помещениями и каналами распространения, что позволяет снизить общие издержки.

6. Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно лучше и дешевле выполнять силами организации, то вертикальная интеграция «вперед» или «назад» сокращает ее издержки.

Реорганизация цепочки ценности возможна за счет следующих факторов.

1. Переход на электронные технологии. Использование интернет-технологий для закупок, приема и обработки заказов, обмена данными с партнерами ведут к сокращению цепочки ценности и расходов на ведение бизнеса.

2. Прямые продажи конечному потребителю, прямой маркетинг. При значительных издержках на торговые сети производители могут использовать Интернет для продвижения своей продукции потребителям, что позволяет сокращать цепочку ценности, получать дополнительную прибыль и назначать цену ниже, чем у розничных торговцев.

3. Упрощение дизайна товара. Использование методов компьютерного моделирования, сокращения количества и стандартизация узлов способствуют созданию более экономичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании.

4. Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Предлагая при отсутствии спроса на дополнительные свойства и модификации товара только базовые его варианты, компания сокращает затраты на их разработку.

5. Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы. Компьютерное проектирование и управление производством обеспечивают снижение издержек и высокое качество продукта.

6. Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих.

7. Перемещение производственных мощностей. Перенос производственных мощностей ближе к потребителю, поставщику или к ним обоим сокращает транспортные издержки на сырье и готовую продукцию.

8. Концентрация на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора товаров или услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает устранить ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством модификаций товара.

9. Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов. Менеджеры компаний, стремящихся к лидерству по издержкам, должны изучить каждый затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и добиться снижения издержек в каждом звене цепочки ценности. Как правило, организационная культура компаний-лидеров по издержкам ориентирована на экономию, борьбу с потерями, строгое соблюдение бюджетных требований и широкое участие персонала в контроле над уровнем издержек.

Использование стратегии лидерства по издержкам целесообразно в следующих случаях.

1. Сильная ценовая конкуренция. Производители с низким уровнем издержек находятся в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен для захвата долей рынка конкурентов, поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции.

2. Производство стандартных товаров или товаров широкого потребления. Если продукты конкурентов имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек.

3. Покупатель не делает различия между торговыми марками. В таком случае цена становится главным фактором при принятии решения о покупке.

4. Низкие затраты на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен.

5. Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями.

6. Высокая вероятность появления конкурентов. Новички часто снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы и организации с низким уровнем издержек могут также снизить цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок.

Чем выше чувствительность покупателей по цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам.

К недостаткам данной стратегии относят:

  • вероятность превышения издержек организации от снижения цены над прибылью от расширения и сохранения рынка при затяжной ценовой войне с сильными конкурентами;
  • легкость копирования конкурентами методов снижения издержек или разработки еще более экономичных технологий;
  • вероятность изменения предпочтений покупателей от низких цен в сторону улучшения качества товара, придания ему новых свойств, улучшения обслуживания и т.д.;
  • привязку в виду масштабности инвестиций в снижение издержек к используемой технологии и текущей стратегии, что снижает возможности организации перестроиться на новые технологии и цепочки ценности.

12.3.

lektsia.com

В данном случае при разработке и производстве продукта в центре внимания оказываются издержки. Также эта стратегия известна как Лидерство в цене. Это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Для создания ценовых преимуществ практикуют:

— Снижение издержек на единицу продукции за счёт роста объемов производства, таким образом, достигается экономия на масштабе.

— Рациональное ведение дел, оптимизация внутрифирменных связей.

— Экономия на разнообразии при производстве различных продуктов.

— Интеграция распределительных сетей и оптимизация систем поставки;

— Филиальная сеть, которая за счёт удобного географического размещения фирмы, позволяет снизить себестоимость продукции за счет использования местных особенностей.

Стратегия лидерство по издержкам, её преимущества и недостатки:

Эта стратегия может использоваться крупными компаниями, которые имеют большие доли рынка. Компания, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним из следующих способов:

— создать производственные мощности экономически эффективного масштаба;

— снизить издержки на основе накопленного опыта;

— ужесточить контроль над производственными и накладными расходами;*избегать мелких операций с клиентами;

— получить особые права доступа к источникам сырья;

— минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Применение этой стратегии дает компании следующие преимущества:

— защита от поставщиков;

— защита от покупателей продукции (они могут сбивать цены только до уровня цен конкурентов);

препятствие для вступления на рынок конкурентов;

— выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

Недостатком стратегии является то, что возникает серьезная проблема дальнейшего повышения цены при сохранении размеров захваченного рынка. Также существует опасность, что конкуренты воспользуются технологиями или методами управления издержками лидера и одержит победу. Стратегия может быть эффективным ответом на действия конкурентов, но она не дает гарантии от поражения.

Стратегии дифференциации (differentiation strategy)

Когда продукту пытаются придать определённые отличительные черты, какие-то необычные функциональные свойства, уникальные характеристики, что может понравиться покупателю, имеет спрос, ценность для потребителя и за что он готов заплатить, даже если аналогичные продукты конкурентов будут стоить дороже.

Это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, её превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Иными словами они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.

Только за счет ценовой стратегии невозможно создать конкурентное преимущество. Должен быть определенный лимит ценообразования ниже которого опускаться нельзя, чтобы избежать финансовых убытков и сохранить рентабельность. В то время как качество продукта можно совершенствовать до бесконечности, лишь бы он более выгодно отличался качеством от аналогичных продуктов.

Чаще всего компании используют стратегию дифференциации для поднятия цен, ведь дифференциация ведёт к более высоким издержкам производства. В результате прибыль немного возрастает, но не обязательно.

В то время как дифференциация с сохранением цен всегда способствует увеличению объема продаж за счёт количества реализованных продуктов или за счёт стабилизации покупательского спроса.

Стратегия дифференциации, её преимущества и недостатки

Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах или их комбинации:

— престиж дизайна или бренда;

— особая технология;

— функциональные возможности;

— условия обслуживания потребителей;

— дилерская сеть;

— другие параметры.

В этой ситуации у потребителей формирует приверженность к определенной торговой марке, и продуктам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Также появляются финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

Но при всей привлекательности этой стратегии у нее есть ряд недостатков. Дифференциация требует определенного увеличения издержек, которые возникают по следующим причинам:

— увеличиваются инвестиции в исследования и разработки;

— увеличиваются затраты на дизайн и качество обслуживания клиентов;

— закупается более дорогое сырье;

— вкусы и предпочтения клиентов могут со временем измениться.

Стратегии фокусирования (focus strategy)

Или концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. Это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Эта стратегия целесообразна, если есть цель удовлетворить какую-то необычную потребность определенной группы людей за счёт создания и продвижения на рынок специализированного продукта. Также можно создать специфическую систему доступа к продукту, например, новаторскую систему продажи или доставки продукта и таким образом создать конкурентное преимущество.

Аналогично, эту стратегию можно «усилить» ценовой стратегией и стратегией дифференциации, но не делать их взаимосвязанными.

Диверсификация производства

Эта стратегия подразумевает:

— одновременное расширение видов производства, которые не связаны друг с другом,

— расширение ассортимента производимой продукции на одном предприятии.

— расширение рыночной активности предприятия,

— использование собственных финансовых ресурсов не только для поддержания и развития основного бизнеса, но и на освоение новых видов деятельности, создание новых производств.

Диверсификация производства способствует превращению компании в сложный многофункциональный комплекс, в результате чего предприятие приобретает большую устойчивость к колебаниям рыночной конъюнктуры, совершенствует и адаптирует свою продукцию к изменяющимся условиям и спросу, обеспечивает необходимый уровень рентабельности.

Стратегия первопроходца

Суть данного конкурентного преимущества состоит в том, что конкретный предприниматель является первым и единственным производителем или поставщиком товаров или услуг на определённом рынке, регионе или сфере.

Для того чтобы стать «первопроходцем» необязательно создавать новый продукт «с нуля». Вполне возможно для старого продукта разработать и внедрить новые технологии, модернизировать существующие инструменты или механизмы или быстро понять новые потребности и запросы потребителей и отреагировать на них.

megalektsii.ru

В настоящее время наблюдается множество различных коммерческих компаний. Однако, очевидно, что добиться успеха в сфере бизнеса смогли далеко не все, а только те, которым удалось занять лидерующее положение на рынке. Лидерство  в бизнесе является важным фактором, способствующему полноценному развитию компании.

Лидеры российских коммерческих организаций абсолютно точно понимают, что лидерством определяется успешность  работы соответствующего предприятия, поэтому необходимо сделать все возможное, чтобы оптимально вывести свою фирму в число первых.

Более того, в России действует много иностранных конкурентов, поэтому российским предпринимателям, чтобы быть  конкурентоспособными необходимо правильно выстраивать свою конкурентную борьбу.

Что такое стратегии лидерства в бизнесе?

Для того чтобы понять, какие стратегии лидерства в бизнесе применяют в российских компаниях, разберемся, что же такое лидерство в целом. Лидерство в бизнесе – это умение руководить людьми и мотивировать их на достижение общей цели. Настоящий лидер-предприниматель всегда обладает рядом качеств, которые притягивают людей и заставляют следовать за ним. Тема лидерства с каждым днем становится все более актуальной, потому что настоящий лидер абсолютно точно понимает, что для достижения наилучших результатов в управлении компании, необходимо правильное лидерство. Под стратегией понимается некоторые нормы и способы достижения нужного результата, которые будут востребованы в  долгосрочной перспективе.

Учитывая сказанное выше и тот факт, что с каждым годом количество компаний растет, то, следовательно, растет и конкуренция. Можно сказать, что под стратегией лидерства понимается некий план, которому необходимо следовать организации, чтобы выделяться на фоне своих конкурентов и быть несомненным лидером в своей сфере.

Одной из главных задач любого лидера в бизнесе является правильное построение стратегии и контроль над выполнением всех необходимых действий, которые способствуют  достижению успеха. Наличие стратегии является необходимым фактором любой крупной организации, в противном случае она не сможет давать установки на какие-либо действия, выполнение которых могло значительно улучшить положение компании. Отсутствие стратегии подразумевает, что у компании не имеется конкретный план действий по достижению успеха, вследствие чего утрачиваются преимущества перед конкурентами, также  происходит спад конкурентоспособности фирмы и причиняется ущерб ее конкурентному потенциалу.

Стратегии Майкла Портера.

Знаменитый профессор Портер выделял 3 основные стратегии лидерства, которые остаются актуальными на протяжении 30 лет. Главной идеей стратегий является то, что компании надо быть лучше конкурентов и иметь особенные черты, которые выделяли бы ее от других, для этого руководители компаний должны выбрать правильную стратегию и следовать ей. Согласно Портеру существует три вида стратегий:

Лидерство в бизнесе по издержкам

 Дифференциация бизнеса

 Фокусирование.

Лидерство по издержкам.

Довольно примитивная стратегия, суть которой заключается в том, чтобы уменьшить затраты и стать лучшим по этому показателю в своей сфере. Эта стратегия не вызывает особых сложностей у всех работников, однако быть самой бережливой организацией среди себе подобных не так уж легко. Если фирма желает стать лидером по издержкам, ей следует нанимать работников с высокой производительностью, которые будут выполнять свою работу эффективнее своих коллег.

Одним из главных составляющих такой стратегии является то, что издержки будут наименьшими, если компания увеличит объемы производства.

Постоянно оставаться лидером по издержкам – задача непростая, для этого организации все время надо искать наиболее выгодные способы сберечь средства, используя новейшую технику управления. Кроме того нельзя забывать про качество продукции, иначе покупатели будут недовольны и перестанут потреблять данный товар. В этом случае надо понимать, что маленькие затраты на производство не означают плохое качество продукта или низкую цену на рынке. Каждый производитель вправе продавать свою продукцию по той же цене, как и конкуренты, однако если издержки фирмы будут меньше, следовательно, прибыль будет больше.

Для данной стратегии необходим постоянный контроль над происходящими процессами, потому что никто не застрахован от того, что конкурентный производитель не снизит свои издержки еще больше. Такое возможно при внедрении ноу-хау в управлении, под влиянием внешних факторов, при снижении мотивации работников и по ряду других причин.

Увеличение ассортимента товаров является одним из основных искушений лидера по издержкам. Однако в этом плане производителю надо быть очень осторожным, рост ассортимента может подавить превосходство по издержкам и тем самым разрушить организацию. Кроме того не стоит забывать про потребителей, они могут стать причиной, по которым производителю придется снизить цены на продукцию, следовательно прибыль уменьшиться и фирма потеряет свое преимущество лидера по издержкам.

Дифференциация.

Под стратегией дифференциации понималось наличие идеи неповторимого торгового предложения. Однако за многие годы эта концепция изменилась и сейчас товар может быть совершенно обычным, но для покупателей он будет казаться уникальным. Суть данной стратегии подразумевает необходимость заставить потребителей думать, что продаваемый товар является неповторимым благодаря наличию у него какого-либо свойства.

Уникальность может применяться не только к самому товару и способу продаж, но и к системе сбыта. Благодаря дифференциации появляется возможность создавать более дорогую продукцию класса люкс, чем у конкурентных производителей. Однако рекомендуется  следить за финансовой сферой, в противном случае организация может рухнуть.

Фирмы, которые используют данную стратегию, могут столкнуться с такой проблемой, как большой разрыв в затратах с лидером отрасли, вследствие этого предприятие перестанет быть популярным. Кроме того, не исключается, что конкуренты могут производить похожие товары. Это приведет к тому, что дифференцируемое превосходство организации может исчезнуть. К тому же, хочется отметить, что предприятия, которые следуют стратегии дифференциации, должны постоянно  контролировать свои затраты.

Фокусирование.

Если организация решает следовать такой стратегии лидерства, то ей придется выбрать определенную группу людей, для которых фирма будет производить свою продукцию. Сфокусировавшись на конкретном сегменте, компания должна попытаться выглядеть наиболее  интересной по сравнению со своими конкурентами. В стратегии фокусирования Майкл Портер выделял две части.

Одна из них это фокусирование на издержках, а именно на конкретном сегменте отрасли. Учитывая, что у компании будут низкие издержки, она будет иметь превосходство над другими фирмами-конкурентами. Это позволит организации получать дополнительную выручку и, следовательно, иметь преимущества перед конкурентами.

Также выделяют стратегию фокусирования на дифференциации. В данном случае целью компании является предоставление уникального продукта для конкретной потребительской аудитории. Самое главное в этой стратегии выбрать очень узкую потребительскую аудиторию, которая имела бы отличительные черты от остальных.

Стратегия концентрации имеет и свои минусы. При работе с узкой аудиторией, фирма будет иметь более высокие расходы, чем у тех компаний, которые работают на всю отрасль. Постепенно компания будет терять часть покупателей, расходы будут увеличиваться, и предприятие не сможет работать с более крупными потребителями.

Теперь попытаемся рассмотреть стратегии лидерства на примере российских компаний.

Стратегия лидерства компании «МТС».

На рынке России МТС – самый огромный оператор сотовой связи на сегодняшний день. Его бренд известен каждому, и любой россиянин без замедления догадается, кому относится знаменитый символ яйца. Компания МТС, несомненно,  является лидером в своей сфере. Однако чтобы добиться такой позиции организации пришлось приложить немало труда. Попробуем разобраться, какие стратегии лидерства использует ведущий оператор сотовой связи.

Когда стоит выбор, какой оператор сотовой связи лучше, мы, прежде всего, обращаем внимание на качество связи. Основной задачей компании МТС было построить качественную сеть, которую невозможно было бы сравнить с конкурентами. Компания МТС старается увеличить свою выручку благодаря улучшению сетей, которая дает возможность укрепить позицию на рынке и расширить базу клиентов.

МТС активно использует такой метод ведения бизнеса как регионализация, то есть для каждого региона России выбирается свой подход, при котором  учитывается специфика отдельного региона. Такой метод можно отнести к фокусированию на дифференциации, то есть компания хочет угодить каждому клиенту и именно поэтому старается использовать индивидуальный подход. Благодаря регионализации МТС является лучшим среди своих конкурентов

Абонентская база компании МТС ежегодно растет, за последний год рост числа клиентов можно объяснить появлением бюджетных телефонов МТС. Эти телефоны обладают всеми необходимыми свойствами, которые требуется современному человеку, однако в цене прослеживается существенное различие. Однозначно можно сказать, что цена смартфона МТС по сравнению с конкурентами намного ниже, тем самым данные смартфоны пользуются спросом и приносят дополнительную прибыль компании. Такой метод к развитию компании можно назвать фокусирование. Предприятие предоставляет уникальную возможность на выгодных условиях приобрести телефон конкретному сегменту покупателей, которых интересует данная ценовая категория.

Используя кейс компании МТС можно понять, что ближайшей целью предприятия является привлечение к пользованию услуг компании МТС

как можно больше людей бюджетной сферы, таких как, учителя, служащие государственных учреждений, медработники и многие другие. Применяя лозунг, что тем самым старшие родственники будут в курсе событий детей и внуков, лидирующий оператор сотовой связи намерен расширить абонентскую базу и увеличить прибыль.

Чтобы окончательно убедиться, что компания МТС выступает лидером на российском рынке, я провела опрос. На улицах Москвы испытуемым предлагалось ответить только на один вопрос, какого оператора сотовой связи они предпочитают. Результаты представлены на диаграмме (Рис.1). Можно с уверенностью сказать, что МТС является абсолютным лидером в своей сфере среди потребителей и каждый пользователь МТС доволен качеством связи и обслуживанием.

Стратегия лидерства компании «Вимм-Билль-Данн».

«Вимм-Билль-Данн» – это крупная организация, которая занимается производством продовольствия, входит в группу PepsiCo. Этой компании принадлежит 36 предприятий, которые выпускают различную воду, соки и молочную продукцию. Каждому из нас хорошо знакомы известные марки предприятия, и я думаю, у многих дома найдутся продукты «Вимм-Билль-Данн». Как же компании удается оставаться лидером среди своих конкурентов и с каждым годом привлекать все больше покупателей? Чтобы разобраться с этим, попробуем рассмотреть, какие стратегии лидерства ставит перед собой знаменитая компания.

Как уже было сказано ранее, «Вимм-Билль-Данн» входит в группу PepsiCo, а эта организация выстроила своеобразную стратегию, которая называется «Ответственно к цели». Помимо того, что компания хочет добиться высокой эффективности, она считает себя ответственной перед обществом и природой. Данный подход включает в себя три важных аспекта для благополучного развития.

«Стабильное развитие: поддержание хорошего самочувствия человека». Цель данной стратегии – предоставлять своим покупателям огромный ассортимент товаров, начиная от легких закусок до товаров полезных для здоровья.

«Стабильное развитие: экология и окружающий мир». Она включает в себя бережное отношение к окружающему миру и сокращение влияния производства на природу.

«Стабильное развитие: поддержание способных людей».  Предприятие никогда не оставляет без внимания развитие талантов, имеющихся у персонала, старается создать хорошую обстановку для работы. Благодаря этому у многих людей, которые еще не работают в PepsiCo, появляется желание стать частью команды.

Лидирующая компания особое внимание уделяет своей продукции, которая пользуется спросом у потребителей. Предприятие все время старается работать над качеством и внешним видом популярных продуктов, потому что  понимает, что основную прибыль приносят именно эти товары.

Еще одним немаловажным фактором является то, как часто компания вводит новый товар и как она продвигает его на рынке. Если не выстроить правильную стратегию продвижения, то об этом товаре просто никто не узнает, и его не будут приобретать.

Стратегия фокусирования на дифференциации так же присутствует в компании «Вимм-Билль-Данн». В наше время многие люди заботятся о своем здоровье, стараются употреблять правильную пищу, некоторые худеют. Именно поэтому лидирующая компания старается угодить каждому и производит выпуск качественной молочной продукции, благодаря которой тело человека всегда находится в тонусе. Люди ценят такое индивидуальное отношение к себе и с радостью приобретают продукцию «Вимм-Билль-Данн».

Для того чтобы производить качественную продукцию, компании необходимо наличие хорошего персонала. Именно поэтому предприятие старается ценить и удерживать высококвалифицированных работников. Кроме того, компания часто отправляет свой персонал на курсы повешения квалификации, а труд тех сотрудников, которые хорошо трудятся, всегда бывает вознагражден.

Помимо этого «Вимм-Билль-Данн» старается придерживаться стратегии лидерства по издержкам. Основными целями является увеличение рентабельности сбережений, оптимизация затрат, меньшие траты на поставку и закупку. Правильное управление объемами производствами, грамотное установление цен на продукцию и хорошее управление системой скидок и бонусов также является составляющими стратегии лидерства по издержкам.

Стратегия лидерства компании «Сбербанк России».

«Сбербанк России» – является огромнейшим коммерческим банком в Российской Федерации и Европе. Этот банк выступает главным кредитором экономики России и играет огромнейшую роль на рынке инвестиций.

Лидирующий банк старается угодить каждому клиенту и использует индивидуальный подход для удовлетворения нужд потребителей. Сбербанк занимается обслуживанием как физических, так и юридических лиц, предприятий различных видов бизнеса, учреждений государства и многих других. Банк предлагает множество вариантов предоставления услуг, такие как: вклады, кредиты, различные переводы  и многое другое.

Деятельность банка полностью ориентирована на клиента. Для того чтобы клиенту было комфортно Сбербанк делает все возможное. К примеру, все из  нас заметили, как изменилось обслуживание в банке, что стало очень удобно ожидать свою очередь по талонам. Кроме того, внутри отделений стало очень комфортно и уютно, что даже время ожидания протекает незаметно. Все это благодаря тому, что стратегия банка ориентирование на фокусирование на дифференциацию. Компания абсолютно точно понимает, что клиентам нравится уникальный подход.

Немаловажный фактор, влияющий на развитие успешного лидерства, является эффективность предприятия, поэтому Сбербанк прикладывает множество сил, чтобы достичь максимальной рентабельности. А это возможно благодаря сплоченному коллективу и высокой производительности работников, именно поэтому банк серьезно относится к подбору персонала и тщательно следит за исполнением работы.

Однако не стоит забывать про стратегию лидерства по издержкам, которой также придерживается компания. Чтобы уменьшить издержки, банк сокращает число работников. Тем самым остается только качественный персонал,  и банк имеет меньшие расходы.

Говоря про стратегии лидерства Сбербанка, нельзя не упомянуть создание Корпоративного университета Сбербанка. Он является одним из необходимых составляющих успешного лидерства среди конкурентов. Деятельность университета будет направлена на подготовку и улучшение кадров управления мирового уровня и на гарантию высокого положения бренда работодателя. Создание университета еще раз напоминает нам, что Сбербанк заботится о своем персонале и хочет предоставить шикарную возможность для улучшения навыков персонала.

Заключение.

В ходе работы  мы выяснили,  что для благополучного развития компании необходима правильная стратегия лидерства. Проведя данное исследование и проанализировав российские компании, можно сказать, что многие из них придерживаются идентичных стратегий. Основными общими характеристиками является стремление сокращение издержек за счет оптимизации производства и привлечения к работе достаточного количества продуктивного персонала. Также российские компании стараются преподнести индивидуальный подход каждому клиенту, что является ценным фактором и выделяет компании на фоне конкурентов. Расширение ассортимента и внедрение новых товаров и услуг тоже являются составляющими стратегии лидерства.

Помимо правильной постановки целей, которые необходимо достичь, очень важно проконтролировать исполнение всех действий. На мой взгляд, рассмотренные выше компании не зря являются лидерами на российском рынке. Они умеют правильно следовать своим стратегиям и добиваться немеченых целей.

Подводя итог, необходимо сказать, что лидирующим компаниям ни в коем случае не следует отступать от поставленных целей и всегда стараться следовать стратегиям лидерства. Общество постоянно нуждается в лидерах и желает следовать за ними. Кто, если не эти предприятия, будет возглавлять первенствующие позиции в каждой сфере?

bezkonkurentov.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector