Стратегия развития организации

Стратегия развития организации

Стратегия развития предприятияСтратегия развития предприятия это мощный инструмент по продвижению любого бизнеса. Простыми словами это план, согласно которому происходит процесс достижения производственных целей, реализация всех установленных замыслов и пожеланий относительно развития компании, и прочее. Благодаря инструментам продвижения, при помощи стратегии становится возможным адаптировать бизнес структуру под среду рыночных условий.

Стратегия развития предприятия

Каждый бизнес нуждается в стратегии развития предприятия не меньше, чем в финансировании, поскольку без привлечения сторонних инструментов крайне тяжело «идти в ногу со временем».

Адекватность выбранной стратегии зависит от квалификации команды планирования. Чем больше усилий будет вложено в этап планирования, тем точнее будут необходимые инструменты для реализации стратегии развития. Планирование долгосрочной деятельности компании, прогнозирование возможных результатов напрямую влияет на выбор стратегии развития предприятия.


Выбор стратегии всегда подлежит тщательной подготовке. Детальное изучение внешних факторов рынка и целевой деятельности компании, позволят подобрать наиболее эффективную стратегию, а вместе с тем проще будет реализовать все задуманные в ходе планирования шаги по продвижению бизнеса и укреплению его позиций на востребованных потоках. Вышеупомянутые внешние факторы, также принято называть средой.

Что же представляет собой внешняя среда

Совокупность всех процессов компании, и за ее пределами, в число которых входят:

общее положение производимой продукции или услуг компании на рынке востребованных групп.

общее положение продукции или услуг, выпускание которых возможно вместо целевой деятельности компании.

платежеспособность совокупности всего населения, а также среди аудитории деятельности компании.

возможные изменения платежеспособности и покупательского фактора всего населения, а также целевого продукта компании.

географическое положение, которое оказывает влияние на востребование ключевой продукции компании.

политическое и геополитическое состояния в стране в целом.


общепринятые правила иерархической цепи, ее регламент и т.д.

перспективы развития страны, его стратегии, а также планы реализации стратегий.

Все эти моменты являются ключевым обозначением понимания внешней среды. Абсолютное большинство информации не нуждается в долгих поисках, поскольку все данные располагаются на виду, однако все это требует тщательного анализа. Мнение специалистов гласит, что нет особой эффективности от анализа данных собранных только согласно отчетности собственных подразделений. Для более яркого понимания положения компании перед выбором стратегии, следует прибегнуть к внутреннему аудиту всего сегмента выбранного ракурса стратегии.

Разновидности стратегий развития

Виды стратегии развития предприятия включают в себя целенаправленную деятельность относительно осуществления общепринятых компанией задач.

Направления бывают нацелены на:

стратегию роста;

стратегию ограниченного роста;

стратегию развития отрасли;

стратегию сокращения;

стратегию ликвидации;

смешанные стратегии;

стратегию развития продукции.

Более крупные компании имеют различие с общепринятой стратегией развития. Заключается это в том, что компании, имеющее большое количество подразделений, не исключают возможности образования дополнительных стратегий. Как это выглядит? Согласно структуризации отраслей компании возможно образование стратегии по отдельно взятому типу деятельности. Все дополнительные стратегии могут отличаться от идеи общего плана развития компании, а иногда и вовсе иметь противоположные ей задачи.


Разновидности дополнительных стратегий

Ниже перечислено то, какие бывают стратегии развития предприятия, обладающего большим количеством филиалов:

дифференцированная стратегия. Заключается в предоставлении рынку продукции, которая ранее не выпускалась с данного производства.

стратегия абсолютизма (абсолютного лидерства). Массивная атака рынка, при помощи снижения цен на свои продукты, акций и т.д.

стратегия фокусирования. Задачей является привлечение рынка к тому или иному товару своего сегмента.

В своем большинстве крупные компании предпочитают использовать инструменты смешанной стратегии. Смешанная подразумевает собой сочетание нескольких стратегий, которые перечислены ниже.

прогрессивная, за счет которой предприятие растет в отрасли формирования связующих звеньев между производством и покупателем.

регрессивная, когда компания растет, обратившись к новым поставщикам сырья, внедрению новых ресурсов в свою деятельность.


горизонтальная, жесткие кампании поглощения конкурентоспособных компаний, схожих по виду деятельности.

Фактор риска при выборе стратегии

Принятие решения по выбору стратегии развития фирмы связанно с некоторыми рисками, поскольку речь идет о прогнозировании. По своей сути прогноз – это лишь метки, по которым движется действительность, в лице реальных событий. Невозможно составить абсолютно точный прогноз, а потому имеются риски. Опытные специалисты в сфере прогнозирования могут несколько сузить спектр движения предполагаемых событий, однако точного варианта даже их усилиями не добиться.

Ниже перечислен ряд рисков, с которыми есть шансы столкнуться, при поиске правильной стратегии для своего предприятия.

полное отсутствие ограничений в росте; данные стратегии имеют приниматься лишь на короткие временные промежутки. Риск заключается в возможной быстрой смене деятельности производства и заполнения новым продуктом высоких позиций на востребованном рынке. Последним пунктом на пути снижения скорости развития для данной стратегии является стагнация.

риск сокращения; заключается в возможном лишении стратегически важных структур, производственных технологий, вектора развития, доле ассортимента и т.д. Обуславливается неверно составленным прогнозом, или при других стечениях обстоятельств.


ликвидация является самым встречаемым риском, среди неверных прогнозов. С одной стороны рисков никаких не имеется, поскольку компания ликвидирована. Но если причиной ликвидации Вашего предприятия стал прогноз, составленный не должным образом, это чревато серьезными финансовыми потерями для всех акционеров и соучредителей. При чем потеря не самая приятная, так как по факту Вы лишаетесь целой компании за счет ошибки команды, составившей прогноз.

Вопрос решения проблем связанных с риском и их минимизация тревожило пытливые умы многих ученых деятелей еще с появления первых промышленных производств. Однако несколько столетий назад решение вопроса нашлось. Заключалась чудесная теория в избегании рисков посредством составления детального плана.

Развивалась теория посредством всевозможных моделей планирования. Большая эффективность получилась у прибегнувших к непрерывной модели планирования.

Среди общепринятых моделей планирования есть:

стратегические;

долгосрочные;

среднесрочные;

краткосрочные.

Непрерывное планирование заключается в постоянном применении краткосрочных планов. Как пример, это составление планов на годовой период, которые производится каждый месяц. Не обязательно именно год, все зависимо от возникающих по ходу выполнения плана результатов.

Принципы построения стратегии

Разработка стратегии развития предприятия включает в себя пошаговый принцип создания эффективного инструмента продвижения компании. Поскольку вопрос этот серьезный и требует тщательной обработки, состоит он из нескольких шагов, которые перечислены ниже.


Первоначально определяется целевая миссия предприятия при условии приведения в действие предполагаемой стратегии развития. Под миссией подразумевается общее положение компании в обществе, ее роль для потребительского рынка. Разработка стратегии развития на примере определения миссии как удовлетворение возникшего спроса в той, или иной области деятельности.

Далее ставится цель разработки стратегии, как инструментов улучшения характеристик компании, значимость ее деловой составляющей, востребование услуг, продукции и т.д.

Затем внимание падает на иерархию решаемых стратегией задач. Эти задачи могут быть:

образование нового образа предприятия;

создание целевой и счетной карт показательных данных;

продумывание плана реализации по представленным моделям планирования;

образование графика действий по внедрению стратегии.

После чего формируется составляющая стратегии:

понимание достоинств и недостатков компании на том этапе, котором она находится до применения стратегии развития;


сбор данных о возможных рисках;

перипетии возможностей и рисков при настоящем положении компании;

составление графической таблицы с указанием решением по принципу «слева – плохо, справа – хорошо». То есть указание решения недостатка при помощи введения какого-либо преимущества, либо новой возможности.

составление иерархии поставленных задач;

сбор подробных данных о возможном решении каждой задачи, внесение их в таблицу;

определение ответственных лиц за выполнение плана.

В завершение начинается работа команды экспертов над приведением стратегии в действие. Группа ответственных лиц ограничивается регламентом стратегии и сроком на ее внедрение.

Стадии разработки финансовой стратегии фирмы чередуются следующим образом:

  1. Разработка методов оценивания внешних и внутренних факторов, для последующего анализа собранных данных и сравнения. Составляется шаблон, работа по которому распределяется среди всех участников группы.
  2. Оцениваются возможности развития и рисков бизнесу во внешней среде.
  3. Своеобразная планерка. На повестке дня оценивание факторов компании, которые могут поспособствовать или препятствовать дальнейшему развитию бизнеса. Аналитические данные приводят к образованию единой позиции.
  4. Поиск связей в парах обратного соотношения по принципу «плюс-минус».

  5. Поиск связей среди сильных сторон и возможных рисков.
  6. Появление таблицы с возможными сценарными решениями, построение шаблона, по которому будет производиться экспертная оценка.
  7. Прогнозирование возможных колебаний внутренней составляющей компании, в зависимости от принятия того или иного сценария стратегии.
  8. Планерка по проделанной работе, предстоящим дальнейшим действиям, групповой анализ изменившегося положения компании или ее продукции, в связи с принятым сценарием.
  9. Установка сроков на внедрение выбранных решений. Иерархическая карта развития.

В заключение стоит отметить, что стратегия развития предприятия, в связи с выбранным сценарием начинается после ее принятия, которое происходит посредством приказа. Принцип принятия возможного сценария развития зависит от множества факторов, которые свойственны каждому предприятию собственные.

comments powered by HyperComments

Источник: business-ideal.ru

 

СТРАТЕГИЯ  РАЗВИТИЯ  ОРГАНИЗАЦИИ

Будник  Сергей  Викторович

Магистран  факультета  «Экономики  и  управления»  ГБОУ  ВПО  «Башкирская  академия  государственной  службы  и  управления  при  Президенте  Республики  Башкортостан»,  РФ,  г.  Уфа


 

Рыночная  среда  и  усиливающаяся  конкуренция  вынуждает  каждое  предприятие  искать  новые,  более  эффективные  методы  оценки  стратегии  развития  предприятия,  которые  должны  гарантировать  приемлемый  уровень  обоснованности  принятой  стратегии,  как  для  собственников  предприятия  и  возможных  инвесторов,  обеспечивающих  достаточность  финансовых  и  материальных  ресурсов,  так  и  для  руководителей  всех  уровней,  от  которых  зависит  эффективность  их  использования. 

Управленческая  деятельность  в  современных  условиях  выступает  как  один  из  важнейших  факторов  функционирования  организации,  обеспечения  ее  выживаемости  и  устойчивого  развития.

Способность  и  умение  быстро  перестраиваться,  не  упускать  возможности,  открываемые  рынком  и  нововведениями,  видеть  перспективы  развития,  —  все  эти  качества  сегодня  становятся  главными  аргументами  предприятия  в  конкурентной  борьбе.  Ориентация  на  потребительский  спрос,  проведение  маневренной  научно-технической,  инновационной  и  рыночной  политики  являются  основополагающими  идеями  новой  философии  управления  организацией  и  ее  развития.

Разработка  стратегии  развития  организации  как  концепция  стратегического  менеджмента  позволяет  взглянуть  на  организацию  как  на  единое  целое,  почему  некоторые  фирмы  развиваются  и  процветают,  а  иные  переживают  стагнацию  или  им  грозит  банкротство,  то  есть,  почему  происходит  постоянное  перераспределение  ролей  основных  участников  рынка.


Выбор  стратегии  и  ее  реализация  составляют  основную  часть  содержания  деятельности  по  стратегическому  управлению.  В  стратегическом  управлении  стратегия  рассматривается  как  долгосрочное  качественно  определенное  направление  развития  организации,  касающееся  сферы,  средств  и  форм  ее  деятельности,  системы  взаимоотношений  внутри  организации,  а  также  позиции  организации  в  окружающей  среде  [2,  с.  67]. 

Как  пишет  О.С.  Виханский  [1,  с.  56],  стратегия  —  это  долгосрочное  качественно  определенное  направление  развития  организации,  касающееся  сферы,  средств  и  формы  ее  деятельности,  системы  взаимоотношений  внутри  организации,  а  также  позиции  организации  в  окружающей  среде,  приводящее  организацию  к  ее  целям.

Такое  понимание  стратегии  исключает  детерминизм  в  поведении  организации,  так  как  стратегия,  определяя  направление  в  сторону  конечного  состояния,  оставляет  свободу  выбора  с  учетом  изменяющейся  ситуации.  В  данном  случае  стратегию  в  общем  виде  можно  охарактеризовать  как  выбранное  направление,  путь  дальнейшего  поведения  в  среде,  функционирование  в  рамках  которого  должно  привести  организацию  к  достижению  стоящих  перед  ней  целей.

Если  цели  организации  определяют  то,  к  чему  стремится  организация,  что  она  хочет  получить  в  результате  своей  деятельности,  то  стратегия  дает  ответ  на  вопрос,  каким  способом,  с  помощью  каких  действий  организация  сумеет  достичь  своих  целей  в  условиях  изменяющегося  и  конкурентного  окружения. 

Необходимость  стратегического  управления  организациями  обусловлена  рядом  внешних  объективных  причин,  главными  из  которых  выступают  следующие: 

·     развитие  с  помощью  Интернета  глобальной  сети  коммуникаций,  что  ведет  к  глобализации  мировой  экономики  и  вовлечению  национальных  экономик  во  все  более  тесные  двусторонние  и  многосторонние  деловые  контакты; 

·     проникновение  на  национальные  рынки  ТНК  (транснациональных  корпораций),  МНЕ  (международных  корпораций),  ФПГ  (финансово-промышленных  групп),  крупных  концернов,  что  существенно  влияет  на  деятельность  субъектов  хозяйствования;  формирование  еврорегионов  и  свободных  экономических  зон,  что  обусловливает  ускорение  процессов  конкуренции,  перемещения  всех  видов  ресурсов,  капитала  и  рабочей  силы; 

·     сокращение  временных  циклов  развития  научно-технической  революции,  что  ведет  к  быстрой  смене  технологий,  а  значит,  появлению  угроз,  связанных  с  исчезновением  старых  сфер  бизнеса,  товаров,  услуг  и  быстрым  ростом  запросов  и  потребностей  все  большего  количества  различных  социальных  групп  населения;

·     интеллектуализация  большинства  сфер  человеческой  деятельности,  когда  60  %  всех  товаров  и  услуг  в  мире  являются  информационными  и  становятся  главным  ресурсом  организаций,  что  требует  осуществлять  перспективное  планирование  их  развития  с  учетом  данных  реалий; 

·     перемещение  конкуренции  в  сферу  управления  основными  ресурсами  организаций,  главными  из  которых  выступают  время,  люди,  информация,  финансы,  а  значит,  необходимость  закладывать  в  стратегических  планах  развития  организации  их  оптимальное  соотношение;

·     все  большая  открытость  национальной  экономики  и  ее  ориентация  на  активное  участие  в  международном  разделении  труда,  что  обусловливает  усиление  конкуренции  на  внутреннем  рынке;

·     ухудшение  экологической  обстановки  и  резкое  сокращение  значительного  числа  естественных  природных  ресурсов,  что  в  условиях  ужесточающегося  национального  и  международного  экологического  законодательства  требует  экологизации  производства  в  рамках  перспективного  планирования  деятельности  организаций;

·     нарастающая  общемировая  тенденция  трансформации  экономики,  производящей  товары,  к  экономике,  производящей  услуги,  что  уже  выражается  в  доминировании  среди  занятого  населения  экономически  занятых  стран  доли  тех,  кто  трудится  в  сфере  услуг.

Это  требует  от  организации  оперативной  выработки  адекватной  стратегии  поведения  на  динамичном  рынке  товаров  и  услуг  в  рамках  диверсификации  (ведения  параллельно  нескольких  направлений  бизнеса)  своей  деятельности.

Кроме  перечисленных  внешних  объективных  причин,  вынуждающих  организации  все  большее  значение  придавать  вопросам  стратегического  управления,  не  менее  важными  являются  внутриорганизационные  факторы.  Наиболее  существенное  значение  среди  них  имеют  следующие:

·     примерно  80  %  всех  угроз  для  организаций  исходит  из  внешней  среды.  Выявить  их  и  принять  необходимые  меры  по  управлению  рисками  с  целью  их  минимизации  —  задача  менеджеров  и  всего  работающего  персонала.  Только  они  способны  адекватно  отреагировать  на  внешние  угрозы.  Следовательно,  стратегия  управления  людьми  в  организациях  выходит  сегодня  на  первый  план;

·     со  значительным  отставанием  от  других  стран,  но  все  более  быстрыми  темпами  субъекты  хозяйствования  национальной  экономики  переходят  к  организации  модульного  принципа  организации  своей  деятельности,  когда  ключевые  процессы  —  поставка,  переработка,  управление,  маркетинг,  сбыт  —  рассредоточены  в  пространстве  будучи  связанными  между  собой  в  единое  целое  современными  средствами  коммуникаций.  Это  предполагает  необходимость  в  рамках  стратегического  управления  гибко  планировать  размещение  и  развитие  своих  структурных  подразделений  и  персонала  в  них;

·     переход  от  узкоспециализированных  операций  к  органичному  синтезу  работ,  ориентированных  на  весь  процесс  в  целом,  требует  пересмотра  ключевых  бизнес-процессов  в  организации,  что  влечет  за  собой  кардинальные  изменения  в  структуре  технологических  циклов,  занятости  персонала,  его  подготовке  и  вызывает  необходимость  все  более  частой  корректировки  стратегии  деятельности  организаций;

·     потребность  в  высокой  внутриорганизационной  динамике  как  адекватной  реакции  на  быстрые  изменения  во  внешней  среде  обусловливает  необходимость  разработки  стратегии  развития  корпоративной  культуры  в  качестве  важнейшего  условия  реализации  всех  планов  организации.

На  основании  проведенного  исследования  был  сделан  вывод  о  том,  что  предприятию  ОАО  «Газпром  нефтехим  Салават»  необходимо  разработать  долгосрочную  стратегию  повышения  качества.  Следует  убедиться  в  том,  что  все  руководители  на  различных  условиях  понимают  эту  стратегию  в  той  мере,  которая  необходима  для  разработки  поэтапных  краткосрочных  планов,  удовлетворяющих  целям  долгосрочной  стратегии. 

Краткосрочные  планы  должны  быть  включены  в  годовой  план  реализации  общей  стратегии.  В  течение  года  должно  проверяться  выполнение  требований  этих  планов  каждой  группой  сотрудников  точно  также  как  проверяют  сроки  выполнения  работ,  издержки  производства  и  объемы  реализации.

Процесс  улучшения  деятельности  —  это  изменение  общепринятого  подхода  к  ошибкам.  Можно  говорить  о  том,  что  существуют  два  пути  проведения  требуемых  перемен.  Можно  наказывать  каждого,  кто  допускает  ошибки  при  выполнении  своих  обязанностей,  или  воздавать  должное  отдельным  работникам  и  коллективам,  которые  выполняют  поставленную  задачу  или  вносят  значительный  вклад  в  процесс  улучшения  деятельности.

Необходимо  проверять  способность  предприятия  осуществлять  расширенное  воспроизводство  и  социальное  развитие  за  счет  собственных  средств,  то  есть  определить  возможности  его  самофинансирования  с  учетом  выявленных  резервов  роста  прибыли.  Способность  самофинансирования  определяется  соотношением  потребности  в  инвестициях  для  производственного  и  социального  развития  и  реальной  финансовой  возможностью  удовлетворить  имеющуюся  потребность. 

Необходимо  принимать  меры  по  увеличению  объемов  продаж  путем  освоения  новых  рынков  сбыта,  увеличения  выпуска  высокорентабельного  вида  продукции,  снижения  себестоимости  продукции  путем  более  экономного  использования  материальных,  трудовых  и  других  производственных  ресурсов,  повышения  производительности  работников  путем  сокращения  простоев,  введения  нового  современного  оборудования,  обеспечивающего  снижение  трудоемкости  производственного  процесса,  повышения  доли  собственного  капитала,  своевременного  погашения  заемных  средств.

Основными  мерами  для  обеспечения  данных  задач  являются:

1.  Максимальное  снижение  потерь  при  транспортировке  и  хранении. 

2.  Снижение  остатков  товарно  –  материальных  ценностей  на  складе.

3.  Рационализация  связей  с  поставщиками  и  потребителями  с  использованием  жестких  законов  и  требований  рыночной  экономики,  что  сведет  к  минимуму  производственные  запасы  и  остаток  продукции  на  складе.  Прежде  всего  необходимо  больше  внимания  уделять  повышению  скорости  движения  оборотных  средств,  сокращению  всех  видов  запасов,  добиваться  максимально  быстрого  продвижения  готовых  изделий  от  производителя  к  потребителю.

4.  Совершенствование  форм  организации  производства  —  оптимизация  уровня  конкуренции,  специализации,  кооперирования  и  комбинирования.

5.  Проведение  масштабной  и  эффективной  политики  в  области  подготовки  персонала.

6.  Снижение  непроизводственных  расходов  и  потерь.

7.  Применение  самых  современных  механизированных  и  автоматизированных  средств.

8.  Повышение  качества  выпускаемой  продукции,  за  счет  снижения  себестоимости  продукции.  Конечно,  данные  нововведения  повлекут  за  собой  увеличение  издержек,  но  в  конечном  итоге  окупятся,  и  будут  приносить  реальную  прибыль.

Данные  преобразования  и  нововведения  помогут  предприятию  повысить  результаты  эффективности  деятельности,  увеличить  уровень  товорооборота,  а  следовательно  увеличить  прибыль  предприятия. 

 

Список  литературы:

  1. Виханский  О.  С.  Стратегическое  управление.  4-е  изд.,  перераб.  и  доп.  М.:  Гардарика,  2012.  —  528  с.
  2. Забелин  П.В.,  Моисеева  Н.К.  Основы  стратегического  управления.  М.:  Информационно-внедренческий  центр  «Маркетинг»,  2010.  —  451  с. 
  3. Стратегическое  планирование  /Под  ред.  Уткина  Э.А.  3-е  изд.,  испр.  М.:  Ассоциация  авторов  и  издателей  «Тандем»;  Изд-во  ЭКМОС,  2010.  —  516  с.

 

Источник: sibac.info

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ

А.М. Жемчугов

аналитик,

ООО «Корпоративные системы управления»

г. Москва

М.К. Жемчугов

канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы управления»

г. Москва

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация. Развитие предприятия — это изменение ключевых положений, которые определяют его организацию, всю его деятельность, достигаемые им результаты. Стратегия развития предприятия -это стратегия определения и проведения необходимых изменений. Описанная в статье методология развития позволяет четко и прозрачно разрабатывать и реализовывать стратегию развития предприятия, получать максимальные результаты с минимальными затратами времени и ресурсов, с минимальным сопротивлением изменениям.

Ключевые слова: развитие предприятия, проведение изменений, сопротивление изменениям, стратегия развития, парадигма, моделирование, разрывы культуры.

A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow

M.K. Zhemchugov, Ph.D., LLC «Corporate Management Systems», Moscow

STRATEGY OF ENTERPRISE'S DEVELOPMENT

Abstract. Development of enterprise is a process of key points changing that define all its organization, all its activities, all its results. Enterprise development strategy is a strategy of definition and implementation of the required changes. The methodology of enterprise development described in this article allows you to develop and implement a clear and transparent strategy for getting maximum results spending minimal time and resources, minimal resistance to change.

Keywords: enterprise's development, undertaking of changes, resistance to changes, strategy of development, paradigm, modeling, culture gaps.

В наших статьях [1-4] были рассмотрены теоретические вопросы парадигмы предприятия и методологии его развития.

Парадигма предприятия СТОО (Социально-Трудовые Отношения — Организация) — это иерархическая система ключевых положений предприятия [2], которая включает базис: миссию и производственные (социально-трудовые) отношения и надстройку: формальную и неформальную организации. Она определяет и организацию, и систему управления, и организационную культуру, и всю его практическую деятельность, определяет и социально-экономические результаты, достигаемые предприятием. Соответствующим образом организованное и направленное изменение ключевых положений — это развитие предприятия, его революционное развитие (в отличие от эволюционной адаптации и «постоянного улучшения» без изменения ключевых положений, но и без существенного повышения результатов).

Введение

Определение и проведение необходимых ключевых изменений это очень серьезный и проблематичный процесс, и именно его решает методология развития предприятия ВПМ (Видение — Парадигма — Модель). Эта методология позволяет проводить развитие предприятия, во-первых, с формированием требуемых корпоративной культуры и климата, во-вторых, с максимально достижимыми социально-экономическими результатами (в частности с ростом выработки и прибыли предприятия до 2-3 раз и более), в-третьих, с минимальными проблемами, в минимальные сроки, с минимальными затратами ресурсов, с минимальным сопротивлением изменениям. Это методология, определяющая эффективную стратегию развития предприятия и ее практическую реализацию.

1. Цели развития предприятия

Развитие предприятия не может проводиться без постоянно действующей системы мониторинга внешней и внутренней среды — самостоятельной системы, которая выявляет возможные проблемы или открывающиеся возможности. Эта система отслеживает и оценивает текущие ситуационные характеристики внутренней и внешней среды и дает, при соответствующей ситуации, показывающей наличие значимых потенциальных целей, отмашку для проведения цикла развития предприятия.

Цели развития предприятия — это социально-экономические цели, обеспечивающие существенное повышение конкурентоспособности и устойчивости во внешней среде, обеспечивающие, по максимуму, его лидирующее положение в отрасли. И это существенные цели, достижимые только при сильной стратегии, а «сильная стратегия -это стратегия достижения новых целей, недостижимых при существующем положении дел, непременно включающая развитие предприятия до требуемого уровня» [5, с. 306], стратегия, обеспечивающая осуществление революционного скачка в развитии предприятия, его перевод на новый качественный уровень.

Цели развития предприятия могут быть различны, прерогативой их постановки обладает собственник, это могу быть, например, такие общие социально-экономические цели, как:

• Существенного повышения выработки и прибыли.

• Существенного повышения капитализации.

• Достижения лидерства в своем сегменте рынка.

• Выхода на зарубежные рынки.

• И т. д.

Эти цели достигаются постановкой соответствующих конкретных стратегических целей, которые определяют три направления развития:

1. Достижение высоких конкретных социально-экономических целей (например, повышения выработки в два раза, увеличения доли рынка на 20%, и т.д.).

2. Проведения конкретных изменений (например, введения системы КПЭ, системы бюджетирования, внедрения новых технологий, и т.п.).

3. Максимально достижимые социально-экономические цели.

Первое направление является самым сложным: отправной точкой развития явля-

ется поставленная высокая социально-экономическая цель, однако «реализация стратегии предполагает проведение изменений» [6, с. 80]. И здесь невозможно гарантировать достижение изначально поставленных социально-экономические целей, поскольку «база для создания сильной стратегии предприятия — это частная стратегия формирования требуемой организационной культуры» [5, с. 312]. Вся проблема в том, что необходимые изменения входят в противоречие со сложившейся организационной культурой -культура консервативна и оказывает сопротивление изменениям, и не только самим изменениям, но и их подготовке. Новая же культура может быть сформирована только после успешного завершения изменений. Проблема в том, что на время проведения изменений происходит разрыв культуры и нормы организационной культуры, самоорганизация коллектива на достижение целей предприятия, перестают действовать. Не только предприятие хочет занять более выгодные позиции за счет проведения ключевых изменений, но и руководители, коллективы, отдельные сотрудники, хорошо понимая при этом, что кто-то выиграет, а кто-то и проиграет. На время подготовки и проведения изменений действуют разнонаправленные личные цели, разнонаправленная личная самоорганизация руководителей и сотрудников. А самоорганизация коллектива в целом, из-за опасения изменений, без должной организации, направлена против разработки и проведения изменений. И даже если стратегия «от цели» и разработана, то, при разрыве культуры, «реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки» [7].

Соответственно первичными в стратегии развития предприятия должны быть не социально-экономические цели, а цели проведения необходимых изменений, необходима стратегия не «от цели», а стратегия «от изменений» (явные ошибки — это Ирак, Ливия, где США исходили «от целей»). Поэтому вначале необходимо выявить какие ключевые изменения необходимо провести для достижения поставленных социально-экономических целей, а уже затем начинать разработку стратегии «от изменений» — стратегии, проводимой при разрыве культуры. Стратегии, ориентированной на директивное управление и на такие изменения, которые обеспечит достижение целей и предприятия, и коллектива, на быстрейшее завоевание большинства сторонников изменений.

Второе направление кажется самым простым, ведь отправной точкой являются сами изменения (стратегия «от изменений» изначальна), а социально-экономические цели развития, как ожидается, будут достигнуты при проведении этих изменений. Однако здесь необходимо четко и системно рассмотреть намеченные изменения ключевых положений, их взаимоувязку с другими ключевыми положениями, осуществимость, побочные эффекты, достижимые результаты.

При третьем направлении вначале определяется какой комплекс изменений может быть реально проведен в предприятии и какой социально-экономический результат он принесет, и это будет максимально достижимый результат. В отношении выработки и прибыли предприятия — это повышение до 2-3 раз и более [5]. И этот максимальный результат определяет, фактически, сам собственник, задавая ограничивающие политики [3]. В этом направлении развития отправной точкой являются весь комплекс взаи-

моувязанных изменений, вся система, и это самая сильная стратегия развития. И это самое оптимальное и эффективное направление развития предприятия.

Таким образом, несмотря на то, как поставлены цели предприятия, разработка стратегии развития всегда должна вестись «от изменений».

2. Стадии проведения изменений

Как показал еще Курт Левин [8], цикл развития предприятия включает три основные стадии: размораживание, проведение изменений и замораживание.

1) На стадии размораживания выявляется необходимость проведения изменений, проводится анализ деятельности предприятия и разрабатывается стратегия проведения изменений.

2) На стадии проведения изменений проводятся необходимые изменения, и предприятие переходит к деятельности на новом более высоком уровне развития.

3) На стадии замораживания, при положительных результатах изменений, формируется новая организационная культура, которая будет определять дальнейшую деятельность предприятия.

Последователи Курта Левина выделяли до 9 стадий развития, только, фактически, они разделяли стадии Курта Левина на отдельные этапы, причем больше всего этапов — до 5, приходилось на стадию размораживания. В нашей методологии ВПМ стадия размораживания, фактически, содержит 4 этапа.

3. Стадия размораживания

3.1. Анализ деятельности предприятия

Задача анализа деятельности предприятия заключается не в том, чтобы выявить как функционирует предприятие, а в том, что бы выявить его сильные и слабые стороны, показать какие результаты оно в состоянии дать, и что для этого необходимо сделать. Ознакомившись с предприятием, изучив основные аспекты и результаты его деятельности, мы получаем видение предприятия — огромный неструктурированный массив самой разнородной информации. Для того, чтобы использовать эту информацию, необходимо «разложить ее по полочкам» — представить в виде, пригодном работы с этой информацией. Необходимо получить парадигму «как есть» — структурированную систему ключевых положений предприятия. А далее показать достижимые результаты и парадигму «как должно быть» — изменения, обеспечивающую эти результаты.

В методологии ВПМ, обоснованной и подробно рассмотренной в [4]:

• Парадигма предприятия СТОО — это структурированный документ, содержащий принятые ключевые положения предприятия. Это основополагающий документ, определяющий строение и деятельность предприятия, предопределяющий его результаты.

• Модель развития предприятия СТОО — это модель, имеющая идентичную с парадигмой СТОО структуру и установленные взаимосвязи между отдельными ключевыми положениями, она изображена на рисунке 1. Модель позволяет, задавая и изменяя ключевые положения, получать, в результате, необходимый оптимальный их набор -необходимую парадигму предприятия на следующей стадии его развития — парадигму «как должно быть».

Отметим, что связь структуры парадигмы предприятия и организационной структуры предприятия заключается в том, что в парадигме СТОО одним из верхних уровней формальной организации и является организационная структура.

Рисунок 1 — Модель организации в соответствии с парадигмой СТОО [4]

При моделировании изменения ключевых положений парадигмы «как есть» не произвольны, они ограничиваются политиками предприятия (как правило, предприятие всегда ограничивает круг допустимых изменений), требованием достижения установленных социально-экономических целей, а также ситуационными характеристиками внутренней и внешней среды.

Самое сложное в работе с моделью заключается в том, что невозможно каждому элементу (ключевому положению) присвоить какой-либо фиксированный вес, а результирующий эффект от изменения ряда элементов получить как простую сумму весов этих элементов, или даже какую-либо функцию от этих элементов. Для моделирования необходимо владеть элементами модели (а особо — их взаимосвязями) и иметь опыт работы с моделью. Если же моделирование ведет внешний консультант, то он должен предварительно серьезно проанализировать деятельность предприятия — каждое пред-

приятие сугубо индивидуально.

Моделирование — это очень важный, даже обязательный этап проведения изменений. Оно переносит центр тяжести с реальных экспериментов с новыми решениями, обычно проводимых на стадии проведения изменений, на их моделирование на стадии размораживания, что соответствует принципу «семь раз отмерь — один отрежь». Проведение реальных изменений — это всегда определенная дезорганизация деятельности, и тем большая, чем серьезнее изменения и чем больше разрыв в культуре, и «недопустимо проводить подобные эксперименты над коллективами людей» [4].

3.2. Разработка стратегии проведения изменений

3.2.1. Политики проведения изменений

Как отмечено в разделе 2.1. парадигма СТОО «как должно быть» определяется, в том числе и политиками предприятия, которые включают:

• Политики ограничения изменений некоторых элементов парадигмы «как есть».

• Политики ограничения разрывов культуры.

• Политики организации процесса проведения изменений

Как отмечалось выше, любое предприятие накладывает свои ограничения на изменение элементов парадигмы «как есть». Например, некоторые предприятия накладывают такое ограничение: предприятие платит сотрудникам оклад выше уровня оплаты труда смежных предприятий без дополнительных премий и надбавок. И, если такое ограничение наложено, все элементы парадигмы «как должно быть» разрабатывается с учетом этого ограничения, а оно оказывает влияние на большинство элементов парадигмы. Отметим, что практические ограничения могут быть самыми разными, вплоть, например, до сохранения статусов отдельных руководителей. Отметим также, что любое ограничение оказывает соответствующее уменьшение максимально достижимой социально-экономической цели предприятия.

Такие ограничения могут задаваться и общими политиками, например, политикой снижения разрывов культуры при проведении изменений, т.е. требованием снижения возникающих проблем «человеческого фактора». Понятно, опять же, что введение такой политики приводит к уменьшению возможной социально-экономической цели предприятия.

Определив все политики, можно провести моделирование и определить парадигму «как должно быть», новое видение предприятия и систему необходимых изменений, дать оценку достижимой, при заданных политиках, социально-экономической цели предприятия. Если достижимые цели устраивают предприятие, то можно начинать разработку программ их достижения. Если же нет, то возможны следующие пути:

1. Снизить социально-экономические цели предприятия и провести принятые изменения.

2. Провести принятые изменения, а затем провести новый цикл развития с достижением требуемых социально-экономических целей.

3. Провести комплекс изменений позволяющих достигать заданные социально-экономические цели, понимая, что это приведет к большим разрывам культуры.

4. Провести отдельные распространенные организационные изменения. Этот путь менее эффективен, тем не менее довольно многие предприятия выбирают именно его.

Какой из путей развития принять — это прерогатива собственника предприятия, это его политика.

Основная проблема возникает при принятии второй отмеченной выше политики, поскольку проводятся изменения только части требуемых элементов парадигмы «как есть» и результаты будут недостаточны. Поэтому изменения придется проводь несколько раз, до тех пор, пока поставленные цели развития не будут достигнуты. И это большой недостаток: требуется намного большее суммарное временя проведения изменений, большие затраты и большие проблемы, предприятие как бы оказывается в роли той собаки, которую хозяин так жалел, что отрубал ей хвост по частям. Если цели поставлены и необходимые изменения очевидны, целесообразнее проводить их единовременно. Кроме того, политика проведения изменений в несколько этапов просто невозможна, например, при смене материально-технической и технологической базы предприятия — ее невозможно изменить «по частям», а результат изменений — это практически новое предприятие с новой культурой.

Корень всех проблем при любых изменениях, заключается в самих изменениях -в разрыве культуры на время проведения изменений. И этот разрыв заполняется директивным управлением. И здесь возможны два пути.

1) Если руководитель является сильной и решительной личностью, имеет авторитарный стиль управления, обладает высокой работоспособностью, высокими компетенциями и опытом в ключевых сферах деятельности, то он может лично наметить определенные организационные изменения, дающие серьезные результаты и для компании, и для коллектива, и директивно твердо провести их в жизнь. И уже достигнутыми результатами убедить коллектив в правильности выбранного им курса и, за счет этого, сформировать новую культуру предприятия. Только этот путь требует огромных усилий от руководителя. Но, при соответствующих его компетенциях и личных качествах, это самый быстрый путь проведения изменений.

2) Если руководитель является признанным лидером коллектива, владеет несколькими стилями управления, является сильной и решительной личностью, обладает высокими компетенциями, а самое главное умением работать с людьми, то он может убедить коллектив в необходимости проведения необходимых изменений и получить от него кредит доверия. После чего провести изменения директивно и твердо, но с поддержкой коллектива (как минимум без существенного сопротивления). Достигнутыми результатами убедить коллектив в правильности выбранного им курса и, тем самым, сформировать новую культуру предприятия. Отметим только, что всем угодить невозможно, всегда найдутся те, кому эти изменения не выгодны, неизбежно и здесь будут явные или скрытые (что еще опаснее) противники изменений. Главное здесь — это получить большинство сторонников изменений, особенно среди высшего руководства, и проявлять твердость. Соответственно такой руководитель может ставить более высокие социально-экономические цели развития и успешно их достигать при больших разры-

вах культуры, но с меньшим сопротивлением изменениям [9].

Все это говорит о том, что при развитии предприятия очень многое зависит от личности руководителя, от лидера, от его способности преодолевать разрывы культуры.

3.2.2. Постановка частных стратегических целей

Система частных стратегических целей проведения изменений — это взаимоувязанная система, необходимая для практической реализации парадигмы СТОО «как должно быть» пропущенной через призму видения.

При эволюционном «постоянном улучшении» стратегия предприятия — это стратегия «от целей», причем небольших целей, не требующих изменений ключевых положений, соответственно и стратегия «от изменений» здесь не требуются. В методологии революционного развития ВПМ предпосылки обратны: конкретные стратегические цели — это реализация изменений ключевых положений предприятия необходимых для реализации видения «как должно быть». И здесь, при достижимости нового видения, будут достижимы и серьезные социально-экономические цели, полученные исходя из этого видения. В целом процесс постановки стратегических целей в методологии ВПМ включают:

1. Формирование целостного видения предприятия «как есть».

2. Анализ полученного видения с учетом ситуационных характеристик и формирование парадигмы предприятия «как есть».

3. Моделирование и получение гипотетической парадигмы предприятия исходя только из поставленных социально-экономических целей (не затрагивая вопросов практической реализации изменений), носящей условный, предположительный характер. Поэтому это только промежуточная парадигма «как представляется».

4. Получение видения необходимых изменений, процесса проведения изменений, реальной достижимости изменений. Моделирование и получение реальной парадигмы «как должно быть» исходя из реально возможных изменений, определение реально достижимых социально-экономических целей.

5. Получение целостного видения предприятия «как должно быть» отражающего реальное достижимое предприятие на новом уровне развития.

6. Формирование стратегических целей развития предприятия — целей проведения необходимых изменений необходимых для его практического перевода на новый уровень развития.

Далее, получив стратегические цели развития предприятия, строится классическая стратегия и стратегическое управление по достижению поставленных целей. Различия только в том, что проводятся они в условиях разрыва культуры.

Необходимо особо отметить, что все три отмеченные выше парадигмы («как есть», «как предполагается», «как должно быть») имеют единую структуру и оформляются как основополагающие документы, обеспечивающие четкое и прозрачное проведение и разработки, и реализации стратегии развития предприятия.

Основная же проблема целеполагания при проведении изменений заключается, как отмечалось, в разрыве культуры, когда ее регулирующее действие уже не работает,

когда доминируют личные цели участников процесса постановки стратегических целей и разработки стратегии. И здесь первостепенен вопрос согласования целей [4]. Так что весь отмеченный процесс — это единый процесс определения путей достижения согласованных целей. Процесс, успешно проводимый только при четком управлении руководителя-лидера обеспечивающего это согласование.

К сожалению, этот процесс не подлежит формализации — видение каждого предприятия, тем более видение предприятия на новом уровне развития строго индивидуальны. Поэтому конкретные цели изменений могут быть самыми разными и заключаться, например, в изменении системы мотивации, введении системы бюджетирования, изменении системы управленческого учета, изменении технологий, изменении организационной структуры и т. д.

3.2.3. Разработка программ развития

Разработка программ реализации стратегии развития в методологии ВПМ исходит «от изменений». И, как отмечалось, эта разработка ведется при разрыве организационной культуры, в отсутствии регулирующего действия культуры. Поэтому необходимые изменения только тогда будут разработаны и реализуемы, когда они будут обеспечивать достижение и целей предприятия, и целей коллектива.

Программы развития должны включать программы проведения взаимоувязанного комплекса изменений элементов парадигмы «как есть». В соответствующих контрольных точках программы должно отражаться и достижение смоделированных социально-экономических целей. Эти программы должны обеспечивать достижение требуемых результатов в минимальное время и с минимальными затратами, с минимальным сопротивлением изменениям.

Кроме того, программы развития идут параллельно с программами производства и должны быть включены в планы подразделений и сотрудников наравне с производственными заданиями. Если же это потребует дополнительных затрат (а это, как правило, имеет место), то должна быть создана соответствующая мотивация.

4. Стадия проведения изменений

Проведение изменений, как процесс стратегического управления, требует постоянного мониторинга достигаемых результатов, сравнения их с принятыми видением и парадигмой «как должно быть» и, в случае обнаружения отклонений или угрозы получения отклонений, проведения корректирующих или предупреждающих действий. При больших отклонениях или серьезных угрозах, возможна даже коррекция и социально-экономических целей. Если же при проведении изменений использовать методики «от целей», то такой мониторинг и коррекция изменений практически невозможны. В методологии же ВПМ мы может в любой момент возобновить моделирование с учетом возникшей ситуации, уточнить парадигму «как должно быть» и видение предприятия на новом уровне развития, уточнить необходимые изменения и их влияние на социально-экономические результаты.

Стадия проведения изменений завершается внедрением всех программно-технических средств (с актами внедрения) и введением всей разработанной документа-

ции в действие приказом руководителя предприятия с ознакомлением с ней руководителей и сотрудников под роспись.

Необходимо также и здесь учитывать, что проведение изменений также ведется в условиях разрыва культуры, и оно будет успешным только тогда, когда эти изменения будут соответствовать и интересам предприятия, и интересам коллектива.

5. Стадия замораживания

При замораживании, во-первых, должен пройти процесс опытной эксплуатации всех программно-технических средств и организационной документации, должны быть выявлены и устранены возможные недостатки, должны быть проведены все основные доработки. Должна быть обеспечена деятельность предприятия в соответствии с этой документацией: на первое время административными методами, а при завершении стадии — за счет сформированной корпоративной культуры.

Замораживание может проводиться резко — введением всех новых норм в полную силу. Однако процесс замораживания целесообразнее проводить «мягко». Во-первых, следует зафиксировать (еще на стадии размораживания), что ни один из сотрудников после проведения изменений определенное время не буде получать меньше, чем до начала изменений. Сотрудникам необходимо дать время для освоения новых компетенций и приобретения необходимых навыков. Во-вторых, изменения в оплате необходимо вводить постепенно: расчет вознаграждения вести и по-старому, и по-новому. В первое время вознаграждение рассчитывается, например, как 75% старого плюс 25% нового, затем 50% на 50%, затем 25% на 75%, и только затем полностью по-новому.

В завершение замораживания, должна быть проведена оценка достигнутых реальных социально-экономических результатов и их соответствие целям предприятия и целей коллектива. В случае необходимости провести необходимые коррекции.

Завершена же стадия замораживания будет только тогда, когда принципы и нормы, заложенные в новые программно-технические средства и организационную документацию, станут принципами и нормами коллектива, станут элементами организационной культуры. Только тогда и завершится стадия замораживания.

Изменения же, противоречащие целям и интересам коллектива, никогда не будут приняты организационной культурой, будут только снижать эффективность деятельности.

Основные выводы

1. Развитие предприятия — это соответствующее изменение ключевых положений, на которых построено предприятие, определяющих его организацию, всю его деятельность, достигаемые им результаты.

Стратегия развития предприятия — это стратегия определения и проведения необходимых изменений ключевых положений.

2. Развитие предприятия, в отличие от эволюционного «постоянного улучшения», — это революционный скачок, который происходит с временным разрывом культуры, и это определяет принципиальное различие стратегий развития и «постоянного улучшения».

3. Стратегия развития предприятия должна вестись не «от целей», а «от изменений», с выявлением и реализацией максимально достижимых (при принятых политиках) социально-экономических целей.

4. Методология ВПМ базируется на документально оформленных основополагающих парадигмах «как есть», «как представляется» и «как должно быть», что позволяет четко и прозрачно вести все работы по развитию предприятия.

5. Центр тяжести при проведении развития предприятия с применением методологии ВПМ переносится с экспериментов по проведению реальных изменений на их моделирование, в ходе которого из парадигмы «как есть» мы получаем парадигму «как должно быть», и только после этого начинаем разработку стратегии развития предприятия и ее реализацию.

6. Методология ВПМ позволяет с наименьшими затратами и проблемами, с наилучшими результатами, проводить развитие предприятий любой формы собственности на любой стадии жизненного цикла.

Список литературы:

1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 6 (58). С. 4-30.

2. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Практическая парадигма современного эффективного предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 7 (59). С. 7-25.

3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Повышение эффективности деятельности предприятия. Не на проценты — в разы! // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 8 (60). С. 3-21.

4. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 11 (63). С. 3-29.

5. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация // Стратегическое управление. 2014. № 4. С. 304-314.

6. Божко Л.М. Комбинированные научные подходы к управлению изменениями // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2015. № 2. С. 77-83.

7. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 519 с.

8. Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб: Сенсор, 2000. 368 с.

9. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Развитие организации — превращение проблем в возможности // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2012. № 6 (10). С. 6-16.

Источник: cyberleninka.ru

Определение стратегии

Стратегия – совокупность тактических действий и определенное направление развития организации, помогающее достигать бизнес-целей. Она включает в себя установление приоритетов решаемых задач на основании оценки уникальных позиций и рыночных перспектив конкретного предприятия. Это полноценный алгоритм действий, который делает бизнес в разы эффективнее, так как в процесс принятия решений вовлекаются не только владельцы компании, но и ее сотрудники. 

Разработка стратегии развития – продумывание будущих шагов. В рамках этого процесса определяется миссия функционирования, разрабатываются карты целей и составляются планы реализации запланированных мероприятий на несколько лет (чаще всего на три года). Четкое понимание стратегии – гарантия успеха и стабильного развития. Оно зависит от степени прозрачности рыночной среды, желания собственников планировать свой бизнес во времени и умения экспертной группы анализировать и правильно интерпретировать собранную и полученную информацию.

Стратегия как часть планирования

Современный рынок динамичен и достаточно непредсказуем. Успех любой компании зависит не только от внутренней, но и от внешней среды. Важнейшая задача бизнеса – мгновенно адаптироваться к происходящему. И без стратегии в этом вопросе не обойтись. Ее разработка и есть одна из основных задач планирования. 

Определить приоритетные направления развития, понять ожидания клиентов, обозначить организационные цели, оценить бизнес-факторы – все это и есть стратегическое планирование. Оно осуществляется на основании мониторинга следующих важнейших характеристик, которые могут повлиять на экономические показатели работы компании:

· Объем потенциального рынка.

· Преимущества и недостатки реализуемой продукции.

· Присутствие аналогичного ассортимента и его сильные стороны.

· Ожидания потребителей.

· Дополнительные факторы, влияющие на покупательскую способность (регион, особенности политического строя и действующего законодательства в стране, демография и т. д.). 

Разработка стратегии развития – не только часть планирования, но и один из элементов прогнозирования. Проработка различных сценариев, учет всевозможных факторов, поиск конкурентных преимуществ позволяют определить курс развития и план действий в различных условиях.

Стратегия развития организации

 

Виды стратегии

Вид стратегии определяет цель, которую преследует организация.  

1. Рост − достижение определенных результатов в работе. Например, внедрение новой производственной линии, расширение рынка, увеличение объемов производства, выпуск дополнительной группы товаров, запуск нового направления и т. д.

2. Ограниченный рост – закрепление достигнутого результата и укрепление имеющейся позиции без глобальных изменений в деятельности компании. Такой вариант, как правило, выбирают лидеры рынка и монополисты, довольные своим текущим положением.

3. Сокращение − отказ от неперспективных проектов и уменьшение объемов производства. Данный вариант выбирают в случае, когда наблюдается экономический спад на рынке, меняется ассортимент или возникают неблагоприятные факторы для определенного вида деятельности компании.

4. Развитие продукта − реализация нового ассортимента на существующих рынках, что позволяет увеличить прибыль в разы.

5. Ликвидация – отказ от отдельных направлений деятельности или всей компании из-за достижения критических показателей.

6. Развитие отрасли – совместная деятельность государства и бизнеса, задача которой − стимулировать экономику путем создания инновационных продуктов с новыми характеристиками. 

7. Смешанная стратегия – совокупность жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив и черт, присущих различным видам стратегии. Например, отказ от выпуска отдельного продукта с целью умеренного роста на выбранном сегменте рынка. 

Виды стратегии также различаются уровнями исполнения. Так, в рамках одной компании разрабатываются стратегии для отделов продаж, закупок, маркетинга, логистики и прочих, а в рамках отрасли – стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Существуют стратегии дифференциации (создание нового для рынка продукта или услуги), абсолютного лидерства в издержках (завоевание доли рынка за счет минимизации затрат и предложения низких цен) и фокусирования (сосредоточение на определенном сегменте рынка).

Выбор стратегии: риски и неопределенности

Разработка стратегии развития компании сопровождается определенными рисками. Дело в том, что ситуация на рынке – величина непостоянная. Ни один аналитик не может составить абсолютно точный прогноз, ведь предсказать будущие изменения практически невозможно. Именно поэтому выбор стратегии следует производить с учетом возможных рисков. 

· Неограниченный рост. Этот вариант развития компании выбирается на короткий промежуток времени и сопровождается риском быстрого насыщения рынка. В случае заполнения выбранной ниши темпы развития будут снижены, а также возрастет вероятность стагнации.

· Сокращение. Решая сократить ассортимент или отказаться от определенной технологии, компания рискует потерять прибыль, если прогноз был составлен неверно. 

· Ликвидация. Может показаться, что данная стратегия не сопровождается рисками, ведь принято решение приостановить деятельность компании. В случае, если прогноз был неточным и стратегия ликвидация выбрана ошибочно, владельцы и акционеры теряют свой капитал.

· Умеренный рост. Одно из самых безопасных с точки зрения имеющихся рисков решение. Такая стратегия позволяет застраховать предприятие от возможных серьезных финансовых потерь, однако не гарантирует быстрого роста прибыли. 

С ростом экономики минимизация рисков начала волновать все большее количество ученых и бизнесменов. Установление причинно-следственных связей между показателями эффективности работы организации и факторами внешней и внутренней среды – важнейшая задача. Сегодня все понимают, что без системы планирования добиться стабильного роста не получится.

Для успешной работы компания должна разрабатывать и придерживаться стратегии развития. Планирование следует осуществлять в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, регулярно пересматривая краткосрочный план, и в случае необходимости вносить соответствующие корректировки в будущий. Это непрерывный процесс, помогающий своевременно и грамотно реагировать на изменения на рынке.

Как разрабатывается стратегия предприятия

Формирование стратегии развития компании представляет собой комплексный подход к изучению бизнес-среды и состоит из нескольких этапов. 

1. Мониторинг рынка – изучение внутренней и внешней среды. Проводя маркетинговые исследования, необходимо оценить емкость рынка и найти своих потенциальных потребителей. Не менее важно сравнить себя с конкурентами. Чем ваш продукт или условия сотрудничества с вами привлекательнее для клиентов? Четкое понимание своего конкурентного преимущества позволяет правильно и эффективно позиционировать предприятие и продукт. Анализ внутренней среды подразумевает под собой процесс поиска слабых и сильных сторон, мониторинг товарного портфеля с целью выявления ключевых позиций и т. д. 

2. Разработка миссии − публичная цель функционирования компании. Определяет предназначение и основную цель бизнеса. Четко разработанная миссия выделяет организацию среди аналогичных и повышает лояльность покупателей. Она отражает философию компании, ее конкурентные преимущества, направления деятельности, применяемые управленческие технологии и целевых потребителей. Публичная цель должна быть адаптирована к рынку. Она концентрирует внимание на ограниченном количестве задач, определяет основные направления развития и приоритеты компании, указывает на основное поле конкуренции и прочее. 

3. Выбор целей и задач. Под целью понимаются запланированные компанией результаты в разрезе различных временных периодов, которых она стремится достичь, решая определенные задачи. В свою очередь, задачи − это этапы продвижения. Сформулированная цель должна быть понятной, достижимой и измеряемой.

4. Принятие стратегии на основании полученных сведений с учетом сделанных выводов о конкурентоспособности продукции и компании в целом. 

5. Назначение лиц, ответственных за исполнение стратегии. Сформированная стратегия должна быть реализована в срок. Лица, ответственные за ее исполнение, устанавливают календарные сроки и контролируют процесс реализации. Стоит отметить, что стратегия считается принятой только после выхода соответствующего приказа. 

Подход к разработке стратегии организации строится на теоретическом анализе и умении экспертов применять и оценивать полученную информацию. В процессе ее формирования используются различные инструменты. Один из самых популярных − SWOT-анализ. Это классический метод изучения внешних и внутренних параметров компании, помогающий построить матрицу сильных и слабых сторон, определить угрозы и возможности, сконцентрироваться на наиболее перспективных направлениях развития рынка. SWOT-анализ используется для выработки экономической стратегии развития организации. 

Чтобы выбрать подходящую стратегию бизнеса, рекомендуется использовать другой инструмент – модель пяти сил конкуренции по Портеру. Такая методика направлена на определение выгодных позиций на рынке путем прогнозирования развития конкретной отрасли. Еще одна методика – стержневые компетенции. Это способность организации к чему-то уникальному, отличающему ее от конкурента. Данный инструмент позволяет сформировать стратегию лидерства и сконцентрироваться на определенном направлении.  

Таким образом, в работе над стратегией должны быть задействованы руководители всех основных подразделений компании. Важно не только задать будущий ориентир бизнесу, но и грамотно оценить возможности и перспективы организации. А это невозможно без маркетингового анализа, понимания экономической эффективности и т. д. Стратегия – своеобразный мостик между действительным и желаемым. Четко продуманный подробный план позволяет преодолеть такой разрыв и действительно добиться запланированного.

Источник: www.zis.by


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector