Стратегия вертикальной интеграции

Стратегия вертикальной интеграции

Стратегия обратной вертикальной интеграции является частью стратегии роста организации в условиях повышенной конкуренции.

Схема стратегии обратной вертикальной интеграции

К такой стратегии обычно прибегают в целях минимизации расходов, издержек и цены. Последнее является одним из способов завоевания рынка.

Стратегии роста и развития

Считается, что без роста нет развития, то есть предприятие только тогда может быть успешным и устойчивым, когда регулярно получает большую прибыль, расширяет производство и захватывает новые рыночные ниши. Это не совсем так: стратегия роста порой может привести к банкротству, потери лидерства и рыночных ниш, а также к необходимости сокращений.

Выбор стратегии предприятия всегда производится в конкретных условиях и целью этого выбора является всегда адаптация к данным внутренним и внешним условиям. Часто выигрывает то предприятие, чья стратегия все время меняется в диапазоне от скачкообразного роста до сокращения и даже ликвидации.


Плохих стратегий нет, есть лишь стратегии неадекватные. Сокращение и ликвидация могут привести к возрождению и захвату новых ниш, если решение о выборе стратегии было принято в соответствии с ситуацией.

Стратегии роста и развития предприятияЛюбая стратегия в конечном итоге должна приниматься с целью развития. Все остальное — это основа для принятия неадекватных решений. Стратегии роста и развития всегда должны быть основными, все остальные — это маневр, позволяющий выйти на путь развития.

Все стратегии роста и развития предприятия могут быть подразделены на следующие виды.

  1. Стратегия концентрированного роста. К этой стратегии прибегают предприятия, которые могут обойтись без существенного изменения характеристик выпускаемой продукции. Это обычно стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка, но без изменения своей отраслевой специализации. Чаще всего это связано с оказанием давления на рынок путем создания спроса с помощью маркетинга или перехода на новый рынок.

  2. Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация в буквальном переводе с латинского означает «делать разнообразие». Рост с помощью диверсификации достигается путем расширения ассортимента уже выпускаемого товара или услуг, отказа от выпуска мало востребованного товара в пользу товаров широкого потребления, а также освоения новых для данного предприятия рыночных сегментов. Данная стратегия часто поощряется государством, поскольку это снижает монопольность положения отдельных производителей и увеличивает шансы предприятий, находящихся под давлением сильных конкурентов.
  3. Стратегия интеграции. Интеграция в переводе с латинского означает «соединение». В данном контексте — это процесс объединения частей в целое. Чаще всего такая стратегия характерна для крупных фирм с разнородной структурой, а также для национальных экономик достаточно больших и экономически развитых стран.

Интеграция реализуется с помощью перспективного планирования , поскольку данные действия связаны с серьезными перестройками в структуре как производства, так и управления.

Стратегии интеграции: виды и формы

Интеграция является одной из форм расширения производства. Расширение может проявляться в следующем:

Виды интеграции предприятия

  • в появлении новых структур;
  • в изменении ассортимента;
  • в освоении нового продукта;
  • в захвате рыночных ниш, занятых конкурентами;
  • в создании новых рыночных ниш за счет стимулирования спроса;
  • в изменении положения предприятия в отрасли.

Интеграция — процесс неоднородный. Она может подразделяться на следующие виды.

  1. Полная. Эта стратегия предусматривает объединение всех структур, входов в систему и выходов из нее. Интеграция большинства звеньев производственной цепочки позволяет предприятию совершенствовать циклы и операции, осваивать и адаптировать новые технологии, создать новые структуры и функции.
  2. Узкая. Представляет собой объединение в каком-либо одном направлении — например, по входу, выходу, технологиям и т.п. Реализовываться такая стратегия может через покупку части производственного цикла, торговых сетей, организаций — поставщиков ресурсов и т.п.
  3. Горизонтальная. Это рост данной организации за счет поглощения конкурирующих предприятий, производящих аналогичную продукцию. Возможно сохранение некоторого суверенитета поглощаемой компании, но с установлением контроля над ней. Специфика горизонтальной стратегии реализуется через слияние с другой организацией, осуществляющей деятельность в одном сегменте рынка и по производству продукта, аналогичного тому, который выпускается на данном предприятии. В некоторых случаях эта стратегия реализуется и через объединение различных рыночных сегментов.
  4. Вертикальная. Ее специфика связана с взаимодействием с посредниками и партнерами. Стратегии вертикальной интеграции имеют два направления — прямое и обратное.

Виды вертикальной интеграцииСтратегия вперед идущей вертикальной интеграции реализуется за счет осуществления контроля над структурами, которые занимаются распределением и продажами. Предприятие часто вынуждено выбрать такую стратегию для того, чтобы непосредственно стимулировать спрос, расширяя круг потребителей данной продукции. Такую стратегию может себе позволить крупный и сильный бизнес. Часто это выражается в создании сети фирменных магазинов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции необходима в том случае, если сеть распределения ограничена, дорога, не надежна и не отвечает направленности развития организации.

Стратегия обратной интеграции — это контроль над поставками сырья и организациями-поставщиками. Цель такой интеграции — осуществление поставок по более низким ценам, чем у конкурентов.

Выбор и реализации вертикальной интеграции как нового направления развития открывают перед предприятием большие возможности. Чаще всего это снижение издержек, увеличение продаж, появление возможности ценового маневра, эффективная борьба с контрафактной продукцией.

Несмотря на большие преимущества реализации этой стратегии, следует помнить, что она возможна только в том, случае, если нет существенных внутренних проблем в развитии предприятия, а спрос на ее продукцию стабилен и не сулит неприятных сюрпризов.

Стратегия обратной вертикальной интеграции и ее особенности


Часто интеграционная деятельность предпринимается по причине неудовлетворенности услугами партнеров. Несмотря на то, что рыночные ниши в наше время обычно хорошо заполнены, а конкуренция велика, услуги поставщиков могут не соответствовать интересам производителей и потребителей.

Чаще всего неудовлетворенность поставщиками ресурсов происходит по следующим причинам:

Высокие цены - причина неудовлетворенности поставщиков ресурсов

  • высокие цены;
  • работа поставщика на конкурентов;
  • монопольное положением поставщика на рынке, что создает риски срыва поставок;
  • размещение поставщика в регионе с нестабильной экономической и политической ситуацией;
  • появление у предприятия возможности приобретения собственных ресурсов, что увеличивает ее стабильность.

Самой распространенной причиной выбора данной стратегии является неприемлемые цены на ресурсы. Высокие цены вынуждают предприятие повышать цены на собственную продукцию, снижая, таким образом, свою конкурентоспособность.


Однако выбор такой стратегии может быть осуществлен еще и по причине ухода от производства прежнего продукта. Возможна и обратная ситуация — уход от прежнего производства становится возможным при увеличении прибыли от интегрированного источника. Например, фирма в ущерб прежнему производству может сконцентрировать свои усилия на разработке месторождений полезных ископаемых, открытии при швейной фабрике ткацкого цеха и дальнейшем его расширении, покупке или постройке источника электроэнергии. Заинтересованность в собственном сырье может привести к формированию агропромышленного комплекса за счет приобретения сельхозугодий и получения собственного сырья для консервной промышленности.

Однако данная стратегия имеет и свои недостатки. Она увеличивает риски, поскольку предприятие в период перестройки всегда обладает повышенной уязвимостью. Повышает риски и необходимость инвестирования в новое дело. Подобные действия часто затрагивают все структуры предприятия и могут негативно сказаться на производстве традиционного продукта, который уже имеет рыночную нишу.

vseobip.ru

Любая организация является одновременно поставщиком и потребителем, т.к. интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги.
едположим, что по заданным критериям можно рассчитать "длину пути" между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также — что определенная доля этого пути принадлежит организации. Стратегия, связанная с увеличением длины «пути» организации  называется стратегией вертикальной интеграции (рисунок). Она предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед — к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция)

С точки зрения модели М. Портера, вертикальная интеграция — способ укрепления связи "организация — поддерживающие отрасли".

Стратегия вертикальной интеграции

Рисунок. Графическая интерпретация понятия "вертикальная интеграция"

Примеры вертикальной интеграции.

Организация производит товар, закупая комплектующие. Осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, она переходит к производству части комплектующих и, реализуя стратегию прямой вертикальной интеграции, занимается созданием собственной сбытовой сети.

Организация, занимавшаяся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает к переработке нефти и продаже бензина.

Достоинство вертикальной интеграции – возможность расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации при невозможности увеличения рыночной доли (т.е. начать рост "в длину»).


Недостатки вертикальной интеграции:

—         она требует инвестиций;

—         она увеличивает риск для всей организаци, так как при ее реализации организация вступает в новые сферы бизнеса;

—         сильно вертикально-интегрированные фирмы бывают часто завязаны в единый технологический цикл, и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса;

—         оптимальные объемы производства для различных этапов "пути" могут сильно различаться, что не позволит организации максимально использовать преимущества эффектов масштабов.

students-library.com

Стратегии интегрированного роста и диверсификации

Интеграция — объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития (науч). Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.
Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Стратегия интеграционного роста, как уже было отмечено, связана с возможностями объединения с другими элементами маркетинговой системы отрасли.


Всё по специальности менеджмент

Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. Стратегии сокращения Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п.

В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции


Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать ф очень благоприятные условия, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для ф могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (интеграция вперед).

Типы стратегий развития предприятия

Давайте разберемся с особенностями разных вариантов. Существует два основных типа стратегий интегрированного роста: 1. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Обычно ее используют на производствах, чтобы расширить сферу влияния компании внутри отрасли и сократить количество подрядчиков, с которыми приходится взаимодействовать.
Разработка стратегии обратной вертикальной интеграции включает в себя создание новых отделов закупок и снабжения, приобретение компаний-поставщиков сырья или комплектующих запчастей и другие меры.

35. стратегия интегрированного роста

Стратегия обратной вертикальной интеграции Если предприятие организовывает новые отделы снабжения и закупок, приобретает фирмы, занимающиеся поставками сырья, открывает новые конторы, которые производят не основной продукт, а, например, запчасти или сырье для него – это все называется применение стратегии обратной вертикальной интеграции. Такой подход позволяет снизить расходы по закупкам и держать руку на пульсе ситуации с сырьем на рынке.

Что такое стратегия интегрированного роста и как она работает?

Иногда такая интеграция применяется, поскольку поставщики не могут обеспечить необходимое качество входных ресурсов. При собственных действиях фирмы в других звеньях отраслевой технологической цепочки регрессивная интеграция дает существенные стратегические преимущества, когда: — поставляемые компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта фирмы; — необходимые технологические навыки легко освоить; — интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей дает фирме возможность проведения дифференциации за счет добавления продукту характеристик, которые усиливают его значимость для покупателя; — требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков. 2.

Стратегия интеграционного роста

Все это позволяет снизить расходы на производство и ослабить зависимость от цен, которые выставляют другие компании. Статья расходов при этом сценарии автоматически становится и статьей доходов. 2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Она направлена на сокращение количества посредников между производителем и конечным потребителем.

Меры, которые можно предпринять в рамках этой стратегии:

  • Покупка фирм-посредников;
  • Прием в штат новых специалистов по сбыту товаров;
  • Открытие собственных фирменных магазинов и шоу-румов.

Дополнительным эффектом может стать снижение цены на товар за счет исключения посредников из цепочки продаж. Задача этой стратегии – сократить путь, который проходит товар с момента производства до момента попадания в руки конечного потребителя. Цель – расширить сферу влияния компании и увеличить прибыльность бизнеса.

Стратегия вертикальной интеграции

Стратегия центрированной диверсификации Стратегия центрированной диверсификации предполагает выпуск нового продукта, с применением совершенно новой технологии, но ориентированного на того же потребителя. С одной стороны, это сложный процесс, требующий от руководства освоить новую область знаний и, возможно, нового подхода к управлению, не все могут оказаться к такому готовыми и справиться с этим. С другой стороны, в случае успешного осуществления задуманного, предприятие удачно инвестирует средства, закрепит свои позиции сразу не нескольких рынках.
Такую стратегию проводит, например, руководство сети отелей «Хилтон» – марки, известной своим высоким классом и уровнем обслуживания.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Сейчас руководство занимается постройкой сети пригородных отелей, с куда более низкой ценой и меньшими площадями, но сохранением прежнего уровня обслуживания и сохранением комфортабельности и современности номеров. Стратегия конгломеративной диверсификации pКонгломеративная (конгломератная) диверсификация предполагает освоение совершенного нового рынка и нового продукта, никак не связанного с уже имеющейся продукцией и отраслью. Расчет в данном случае строится на узнавание потребителем торговой марки.
Разумеется, такой риск может себе позволить только крупное и успешное мероприятие, но в случае успеха есть вероятность получить еще одно прибыльное дело. Так, например, крупный украинский металлургический комбинат «Запорожсталь» уже несколько лет производит колбасную продукцию высокого качества, узнаваемую и любимую потребителем.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции пример

Стремясь расширить и развить свой бизнес, необходимо придерживаться определенного плана и последовательности решений и действий. Иначе, если действовать наобум, непродуманно и внезапно, можно не только никуда не продвинуться, но и потерять уже нажитое. И ведь битвы выигрывают скорее хорошие стратеги, чем командующие наиболее многочисленной и хорошо оснащенной армии.

В современной системе бизнеса есть четыре основные (эталонные) стратегии развития бизнеса: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста,стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Каждая из этих систем применима в своей ситуации и решает ряд специфических вопросов. Стратегии можно применять в чистом виде, а можно комбинировать и сочетать, например, использовать одновременно методы стратегии интегрированного роста и диверсификации.

plusbuh.ru

 

На рынке с развитой конкуренцией все фирмы подвержены атакам конкурентов. Наступательные действия могут быть применены как недавно внедрившимися в отрасль фирмами, так и авторитетными фирмами, желающими упрочить свои позиции на рынке. Стратегии защиты имеют целью уменьшить риск быть атакованным, снизить интенсивность любого предпринятого наступления и заставить агрессора применять относительно неопасные наступательные стратегии.

Хотя стратегии защиты обычно не развивают конкурентное преимущество фирмы, они, несомненно, могут упрочить конкурентные позиции фирмы, сохраняя, таким образом, то конкурентное преимущество, которым фирма располагает.

Существует несколько способов, с помощью которых фирма может удержать конкурентное преимущество.

Первый способсводитсяк устранению любых возможностей, которыми могут воспользоваться конкуренты во время проведения наступления.

Варианты включают в себя:

-Расширение номенклатуры продукции и закрытие незанятых ниш и брешей от предполагаемых конкурентов.

-Выпуск новых образцов или сортов, превосходящих по характеристикам образцы агрессора, которые они имеют или могут иметь.

-Снижение цен на образцы, имеющие наибольшее сходство с образцами агрессора.

-Заключение эксклюзивных соглашений с посредниками и распределителями и предотвращение заключения сделок между ними и агрессором.

-Предоставление посредникам и распределителям значительных скидок и предотвращение деловых связей между ними и другими поставщиками.

-Бесплатное или недорогое обучение клиентов правильному обращению с продукцией фирмы.

Создание трудностей в признании покупателями продукции конкурентов путем:

-предоставления особых ценовых скидок покупателям, склонным попытаться использовать продукцию конкурента;

-использование купонирования и продажи товара со скидкой в рекламных целях наиболее колеблющимся покупателям;

-распространение сообщений о выпуске новой продукции и изменениях в ценах, что заставляет покупателей воздержаться от изменения своих взглядов.

-Увеличение финансирования посредников и/или покупателей.

-Сокращение срока доставки запасных частей.

-Расширение перечня гарантийных услуг.

-Патентование реально внедряемых альтернативных технологий.

-Засвидетельствование своего участия в разработке и использовании альтернативных технологий.

-Защита авторских прав на "ноу-хау" продукции, технологии изготовления продукции и других частей.

-Заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и предотвращение контактов между ними и конкурентами, проводящими наступление.

-Закупка природных ресурсов сверх имеющихся нужд и перехватывание этих ресурсов из рук конкурентов.

-Отказ от услуг поставщиков, обслуживающих конкурентов.

-Систематическое обращение в суд по поводу продукции и действий конкурента.

Данные меры служат для укрепления существующего положения фирмы, но также дают повод для принятия конкурентами ответных мер. Успешная оборона подразумевает не только действия, направленные на укрепление существующего положения фирмы. Например, фирма, применяющая стратегию защиты, должна быстро приспосабливаться к изменениям в производстве, чтобы ее устарение не дало повод для наступления на нее. Таким образом, мобильная оборона более предпочтительна, чем стационарная.

В случае, если фирма начинает действовать первой, можно эффективно препятствовать деятельности конкурента, стратегия защиты не является только реакцией в ответ на действия конкурентов.

Второй подходзаключается в предупреждении конкурентов, что для них существует реальная опасность подвергнуться мощному противодействию в случае применения наступательной стратегии.

Цель— заставить конкурентов отказаться от наступления вообще или по крайней мере заставить их проводить наступление там, где оно менее всего угрожает защищающейся фирме. Предупреждением для предполагаемых агрессоров может служить:

-Публичное оглашение администрацией своих обязательств исправно обслуживать существующую рыночную долю.

-Публичное оглашение планов создания отвечающих современным требованиям производственных мощностей для подготовки к прогнозируемому росту требований рынка и даже опережающих эти требования.

-Утечка информации, сообщающей о создании продукции нового поколения, открытии в области технологии производства, или планируемом выпуске важных сортов или образцов продукции, таким образом заставляя конкурентов осознать риск того, что их действия не являются неожиданными в надежде на то, что конкуренты отложат наступление до тех пор, пока не убедятся в достоверности этих сигналов.

-Публичное взятие обязательств о ценовом противостоянии или принятие других условий конкурентной борьбы (это опять возвращение к старой теме "никто не будет продавать дешевле, чем мы").

-Создание запасов наличных денег для будущих целей или других источников ликвидности, готовых к немедленному использованию.

-Отвечать неожиданными контрударами на действия относительно слабых конкурентов, укрепляя имидж неприступной обороноспособности фирмы.

Еще один второй способзаставить конкурентов отказаться от наступления — снижение стимула получения прибыли, который понуждает конкурентов проводить наступление. Если доходы фирмы или отрасли промышленности заманчиво высоки, конкуренты более самоотверженно преодолевают препятствия, созданные защищающейся фирмой и борются с противодействием. Защищающаяся фирма может отклонить наступление, особенно недавно внедрившихся фирм, намеренно отказываясь от некоторых краткосрочных прибылей и

Стратегии вертикальной интеграции расширяют конкурентные возможности фирмы в пределах одной отрасли промышленности. Они подразумевают расширение сферы деятельности фирмы в обратном направлении с распространением ее на источники снабжения и/или расширение вперед и распространение ее на конечных потребителей конечного продукта.

Таким образом, если производитель решает строить новый завод для производства комплектующих деталей вместо того, чтобы покупать их у внешних поставщиков, завод, по существу, принадлежит той же самой отрасли промышленности как и раньше. Единственное изменение заключается в появлении организационных единиц на двух стадиях одного производства, входящего в общую последовательность деятельностей отрасли. Подобно этому, если производитель персональных компьютеров решит провести интеграцию с расширением вперед, открыв 100 магазинов розничной торговли для продажи своей продукции непосредственно потребителям, они все равно принадлежат отрасли производства персональных компьютеров, несмотря на то, что конкурентные возможности фирмы продвинулись далеко вперед по цепочке производства.

Вертикальная интеграция может иметь целью полную интеграцию— участие во всех стадиях процесса снабжения клиента продукцией, или частичную интеграцию— утверждение и контроль лишь над несколькими стадиями промышленной цепочки производства-распределения. Фирма может проводить вертикальную интеграцию, самостоятельно начав внедрение в новые фазы цепочки производственных операций, или заручившись поддержкой предприятия, уже утвердившегося на той стадии, в которую фирма хочет интегрироваться.

Единственный положительный довод в пользу вложения ресурсов фирмы в проведение вертикальной интеграции — усиление конкурентно способности фирмы. Несмотря на то, что вертикальная интеграция обеспечивает значительное сбережение затрат, оправдывая тем самым, сверхнормативные капиталовложения, и приносит конкурентное преимущество, она фактически не приносит прибыли или стратегического выигрыша.

Обратная интеграцияс целью налаживания поставок комплектующих деталей может обеспечить снижение затрат только в том случае, если требуемый объем поставок достаточно велик, чтобы обеспечить аналогичную экономию масштаба роста производства поставщиков. Потенциал снижения затрат при обратной интеграции обычно становится наибольшим, когда поставщики получают высокую чистую прибыль, или когда поставляемые детали являются основной составляющей затрат. Обратная вертикальная интеграция начинает приносить конкурентное преимущество, когда компания, осуществляя поставки своих деталей, достигает улучшения их качества и тем самым заметно улучшает характеристики конечного продукта.

Обратная интеграция также может избавить фирму от неуверенности и зависимости от поставщиков сырьевых материалов первой необходимости или материально-технических служб, а также повысить защищенность фирмы от влиятельных поставщиков, стремящихся взвинчивать цены на важные комплектующие детали при каждом удобном случае. Накопление, заключение контрактов с твердыми ценами или использование альтернативных вводимых ресурсов вряд ли принесут желаемый эффект, если фирма испытывает неопределенность в отношении поставок или вынуждена иметь дело с экономически сильными поставщиками. В этом случае выбор в пользу вертикальной интеграции в целях надежного обеспечения поставок необходимых материалов и доступа к материально-техническим службам по выгодным ценам представляется наиболее оптимальным для организации.

Стремление к стратегической интеграции впередимеет в основном почти те же самые мотивы. Независимые каналы продажи и распределения могут привести к увеличению издержек, связанных с накоплением готовой продукции и вызывать частую неполную загрузку производственных мощностей, постепенно разрушая экономику, так как режим производства характеризуется постоянной неполной загруженностью производственных мощностей. В таких случаях фирме часто выгодно создать свою собственную оптово-розничную сеть распределения в целях приобретения зависимых каналов снабжения конечных потребителей своей продукцией. Иногда достаточно увеличить среднюю норму загрузки производственных мощностей всего на несколько процентов, чтобы поднять предельный уровень производства до величины, при которой интеграция вперед становится рентабельной. Во многих случаях вертикальная интеграция в систему распределения и розничной торговли обходится дешевле, чем распространение продукции через независимых распределителей и посредников, являясь, таким образом, источником относительно большого затратного преимущества.

Фирмы, занимающиеся переработкой сырья, при помощи вертикальной интеграции вперед в систему производства товаров могут добиться высокой степени индивидуализации продукции и избежать ценовой конкуренции при поставках сырья. Часто на ранних стадиях вертикального движения продукции промежуточные товары могут быть названы "сырьем" в смысле их фактически одинаковых технических характеристик, независимых от производителя (например, в случае с неочищенной нефтью, дичью, листовой сталью, цементом и текстильными волокнами).

Конкуренция, связанная с сырьевой и близкой к сырьевой продукции на рынке приобретает обычно жесткий ценовой характер. Нестабильность баланса между спросом и объемом поставок ведет к получению нестабильных прибылей. Однако, чем ближе находится стадия производства к конечному потребителю, тем больше у фирмы шансов освободиться от сырьевых конкурентов, окружающих ее и индивидуализировать свою конечную продукцию при помощи нового дизайна, обслуживания, новых качественных характеристик, упаковки, способов продвижения и т.д. Часто после индивидуализации продукции бывает важно снизить цену в сравнении с другими конкурентными переменными, что позволяет получать более высокую чистую прибыль.

Для производителя интегрирование вперед может означать создание сети прямо зависимых от него посредников и монополии на них, или создание точек розничной торговли, принадлежащих и используемых фирмой. В другом случае оно может иметь результатом укомплектование районных и местных отделов сбыта персоналом фирмы, что позволяет не сбывать продукцию через агентов производителя или независимые фирмы распределения.

Несмотря на все преимущества, вертикальная интеграция содержит и потенциально слабыестороны.

Во-первых, она резко повышает капитальные затраты и может забрать ресурсы, необходимые для более выгодных вложений;

Во-вторых, интеграция представляет собой дополнительный риск, т.к. она расширяет сферу деятельности фирмы в цепи промышленного производства;

В-третьих, вертикальная интеграция может так расширить имущественные права в области технологии, средств и способов производства, что станет трудным избавиться от устоявшейся системы вложений, даже если она устаревает. Из-за отсутствия такой гибкости фирмы, осуществившие полную интеграцию, более уязвимы перед использованием новых технологий и продукции, чем фирмы, осуществившие частичную интеграцию или не осуществившие ее вообще;

В-четвертых, вертикальная интеграция порождает проблему сбалансированности производственных мощностей на каждой стадии производственного процесса. Даже самый рациональный масштаб производства на каждой ступени производственной цепи может в корне меняться. Полная самодостаточность на каждой промежуточной стадии является исключением, но не правилом. Когда для снабжения последующих стадий недостаточной внутренних мощностей, разницу приходится покупать извне. Когда существует избыток внутренних мощностей, необходимо искать клиентуру для сбыта излишней продукции. А при выработке побочной продукции необходимо оборудование для ее переработки.

Таким образом, в целом вертикальная интеграция имеет свои заметные преимущества и недостатки,акакие стороны интеграции перевесят — положительные или отрицательные — зависит от:

-как вертикальная интеграция сочетается с долгосрочными стратегическими интересами и целями производства организации;

-как она послужит укреплению позиций организации в общей системе промышленности;

-до каких пределов она обеспечивает конкурентное преимущество.

В случае, если вертикальная интеграция не приносит ощутимых выгод в этих областях, вряд ли ее можно считать стратегически обоснованным выбором.

Момент начала стратегического наступления иногда имеет такое же решающее значение, как и вид самого наступления. Выбор этого момента особенно важен, потому что первенство в наступательных действиях имеет свои преимущества и недостатки.

Первенство в развертывании определенного наступления обладает высокой отдачей, если оно:

-помогает создать хороший имидж и репутацию фирмы в глазах покупателей;

-заблаговременные вложения в источники сырья, новые технологии, каналы распределения и т.д. могут обеспечить абсолютное затратное преимущество перед конкурентами;

-рейтинг среди клиентов высок и долгосрочные выгоды получает фирма, которая завоевывает расположение первых покупателей, и

-первенство в наступлении может производить впечатление крайне мощного и необычного упреждающего удара.

Чем большее преимущество приносит первенство, тем более выгодным представляется такое наступление.

Однако при неблагоприятных условиях выжидание и тактика "поживем-увидим" является как нельзя более подходящей.

Первенство рискованно, когда:

-затраты, требующиеся на открытие нового рынка, велики, а рейтинг среди покупателей низок;

-технологии меняются так быстро, что заблаговременные вложения могут оказаться устаревшими (что дает последующим фирмам преимущество в использовании новых методов производства и выпуске новой продукции) и,

-промышленность развивается так быстро, что те приемы и ноу-хау, которые были созданы на ранних стадиях конкуренции, могут быть легко превзойдены и опережены во время последующих наступлений.

lektsia.com

Интеграция — объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития (науч).

Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структурназываются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Стратегия интеграционного роста, как уже было отмечено, связана с возможностями объединения с другими элементами маркетинговой системы отрасли. Основной целью данного направления развития фирмы является рост в пределах индустриальной технологическом цепочки.

Стратегия этого типа оправдана, когда нет возможности роста по отношению к базовому рынку, что может быть связано с его стабилизацией (стадия зрелости жизненного цикла отрасли, рынок поделен и т. п.).

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний—поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.

По направленности различают прямую (прогрессивную) и обратную (регрессивную) вертикальнуюинтеграцию (рис. 6.3).

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная) направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

Регрессивная интеграция — это по существу ответ на вопрос, «производить самим или приобретать?» в пользу добавления технологическом цепочки к основному виду деятельности. Такая форма интеграции в основном используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения и тем самым уменьшить зависимость фирмы от поставщиков. Например, пивоваренная компания «Балтика» создала собственное производство солода, который является основным сырьем для производства конечного продукта. Это оправдано, когда, такие способы борьбы с нестабильностью поставок и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, контракты с фиксированными ценами, работа с большим количеством поставщиков, замена стандартных товаров товарами-субститутами, не привлекательны для фирмы. Иногда такая интеграция применяется, поскольку поставщики не могут обеспечить необходимое качество входных ресурсов.

При собственных действиях фирмы в других звеньях отраслевой технологической цепочки регрессивная интеграция дает существенные стратегические преимущества, когда:

— поставляемые компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта фирмы;

— необходимые технологические навыки легко освоить;

— интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей дает фирме возможность проведения дифференциации за счет добавления продукту характеристик, которые усиливают его значимость для покупателя;

— требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная) выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Прогрессивная интеграция осуществляется путем формирования собственных сетей распределения продукции, тем самым преследуется цель обеспечения контроля за сбытовыми каналами. Отсутствие такого контроля может привести к накоплению товарных запасов, ча­стой недозагрузке производственных мощностей, что ведет в конечном итоге к нестабильности производства и невозможности получения дополнительной экономии. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

43 Способы установления вертикального контроля

К основным способам вертикальных контрактов между фирмами в вертикальной цепочке взаимоотношений относятся следующие:

Линейное ценообразование – ситуация, когда фирма-монополист сама назначает цену перепродажи, а выбор объема закупок промежуточной продукции остается за фирмой-клиентом.

Нелинейное ценообразование в виде двухчастного тарифа. В данном случае первая фирма в вертикальной цепочке предоставляет второй фирме исключительные права на свою продукцию в обмен на франшизу – постоянный размер «выкупа» за доступ к рынку, к которому прибавляется цена единицы промежуточного товара.

Контроль уровня розничных цен. Фирма-монополист может устанавливать так называемую рекомендуемую цену для торговцев. Это может быть как максимальная, так и минимальная цена перепродажи. Контроль уровня розничных цен позволяет оказывать влияние на конечный спрос и тем самым прибыль производителя.

Нормирование объема сбыта. В данном случае фирма-производитель указывает розничному продавцу минимальные или максимальные объемы сбыта, при которых вертикальный контракт остается в силе. Если эти условия не выполняются, контракт расторгается.

Право исключительной территории. Может предоставлять нескольким розничным торговцам, чтобы устранить излишнюю конкуренцию. Под исключительной территорией подразумевают как пространственную дифференциацию – разные торговцы продают свой товар на разных в пространственном отношении рынках – так и сегментацию рынка по видам покупателей.

Исключительные контракты, или связывание. Исключительные контракты предусматривают продажу товара только одному покупателю или покупку товара только у данного продавца. Соответственно можно выделить исключительные контракты на покупку и исключительные контракты на продажу. Связывание используется для устранения эффекта замещения промежуточных товаров между монопольными и немонопольными поставщиками. Поскольку монопольный поставщик предоставляет товар по более высокой цене, у торговца всегда присутствует стимул переключиться на продукцию немонопольного поставщика, которая заведомо будет характеризоваться более низкой ценой. Если это возможно, это и происходит. Для предотвращения такой ситуации используются исключительные контракты.

Ограничение числа торговцев. Кроме того, для устранения излишней конкуренции и опасности разрушительной «ценовой войны», а также для предупреждения излишней дифференциации товара (слишком близко расположенных магазинов одного и того же производителя) или когда существует недостаточная координация деятельности дилеров, применяется принудительное ограничение числа торговцев одного и того же производителя.

Для российской экономики характерен особый тип вертикальной квазиинтеграции – отношения довальчества, предусматривающие сохранение права собственности поставщика промежуточной продукции на конечный продукт при условии оплаты добавленной стоимости этому поставщику. Причинами такой квазиинтеграции являются:

— низкая платежеспособность производителей;

— использование бартера, расчета наличными, векселей, налоговых освобождений.

Неденежные расчеты смягчают проблему неплатежеспособности и позволяют уклоняться от налогов.

При этом такие расчеты ограничивают для фирм выбор каналов сбыта продукции, а использование бартера снижает привлекательность предприятия для банков из-за низкого оборота. Повышаются расходы на транспортировку, хранение и реализацию продукции.

Доля давальческого сырья в 60%-80% ведет к изменению текущих целей и к снижению конкурентоспособности.

В отличие от России в развитых странах вертикальные интеграции создаются для сокращения издержек производства.

В период СССР в экономике была невысокая степень вертикальной интеграции, поскольку управление было централизовано. В годы либерализации предприятия на разных этапах технологической цепочки производства приобрели формальную самостоятельность. Разрушение административной системы сопровождалось расторжением хозяйственных договоров в промышленности. Это связано также с ориентацией менеджеров на краткосрочные критерии эффективности. В результате произошло сокращение объемов выпуска продукции.

В первые годы реформ, при высокой специализации производителей отсутствовала информационная инфраструктура, необходимая для поиска новых покупателей и поставщиком. В результате производители вынуждены поддерживать хозяйственные связи со старыми предприятиями покупателями и поставщиками.

Это дало им существенную рыночную власть. Отсюда появилась проблема «отбирания» прибыли у производителя. В таких условиях внешние сделки заменяются внутренними (диверсификация и вертикальная интеграция). При наличии государственных ограничений на процессы вертикальной интеграции в большинстве отраслей, предприятии стали группироваться в бизнес — группы и использовать бартерные расчеты.

Основной стимул при объединении в группы в начале 90-х годов — это индивидуальные интересы руководства — вывод активов и банкротство предприятий для извлечения выгоды.

45 Последствия вертикальной интеграции для развития отраслевого рынка

Вертикальная интеграция, способствуя снижению издержек производства (в частности, снижению транзакционных издержек, связанных с рыночной координацией фирм, риском оппортунизма, ассиметричной информацией), усиливает конкурентные позиции фирмы.

Углубление вертикальной интеграции создает синергетический эффект взаимодействия финансового, торгового, интеллектуального капитала; стимулирует рост производственной эффективности; способствует активизации инвестиционной деятельности, и как следствие, формирует условия и стимулы для инноваций и модернизации российской экономики.

Сама структура вертикально-интегрированных форм организации бизнеса, как объединение последовательных стадий единой технологической цепи и установление контроля одной компании над ними, стимулирует инновационно-технологический трансфер, обмен стратегической информацией между звеньями технологической цепочки и, как следствие, способствует повышению эффективности инноваций.

Однако, развитие вертикальных интеграционных процессов объективно придает монополистический (олигополистический) характер рыночной экономики, в противовес совершенной конкуренции, что, в свою очередь требует правильной и эффективной государственной экономической политики в отношении вертикально-интегрированных корпоративных структур.

Вертикально-интегрированные структуры нередко создают региональные монополии, не сотрудничающие с местным малым и средним бизнесом, а напротив подавляющие его. Основная часть налоговых поступлений при этом переводится по месту регистрации их центральных офисов за пределами региона непосредственного функционирования, ограничивая финансовые возможности региона.

Вертикально-интегрированные, и, в первую очередь узкоспециализированные фирмы имеют и такие негативные последствия как: бюрократизация, стратегическая скованность, утрата мобильности. Для нейтрализации этих последствий фирмы прибегают к разнообразным мероприятиям стратегического и организационного характера, в частности, путем диверсификации хозяйственной деятельности в целях преодоления жесткой связанности ресурсов и слабой маневренности.

46 Диверсификация производства: типы и мотивы

Стратегия вертикальной интеграции

Связанная диверсификация означает развитие продуктов или рынков, связанных с основным профилем деятельности компании. Различают следующие три формы связанной диверсификации:

– диверсификация в поставки, означает развитие деятельности, обеспечивающей входные потоки в компанию (например, производство заготовок, оборудования и т. п.);

– диверсификация в продвижение, относится к развитию деятельности, связанной с выходными потоками (например, транспорт, доставка, ремонт, обслуживание);

– горизонтальная диверсификация, предполагающая развитие продуктов-заменителей либо продуктов, дополняющих уже производимый ряд.

Несвязанная диверсификация означает развитие продуктов или рынков, не связанных с основной деятельностью компании, и дает следующие преимущества: использование избыточной наличности или доходов; использование незагруженных мощностей и других ресурсов; избавление от существующего бизнеса; распределение рисков.

В зависимости от широты охвата территории различают:

– узкую диверсификацию, осуществляемую в пределах национальной социально-экономической системы;

– широкую диверсификацию, сопровождающуюся проникновением в международные производственные системы.

Выделяют прямую и косвенную диверсификацию. Косвенная диверсификация развивается при финансовых и управленческих ограничениях, прямая – при существовании дополнительных условий к расширению производства.

studopedia.org


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector