Стратегия всегда является наступательной

Стратегия всегда является наступательной

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий: стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов; стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов; стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление); стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков; стратегия отвлечения и партизанская война. Вкратце рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности.

В основе конкурентных стратегий лежат определенные преимущества. В зависимости от корпоративной политики эти преимущества можно сохранить или к ним добавить новые. На сохранение конкурентных преимуществ направлены оборонительные стратегии, а на развитие имеющихся и, главное, на создание новых направлены наступательные стратегические действия.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий:
Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.
Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.
Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).
Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.


Стратегия отвлечения.
Партизанская война.

Вкратце рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности.

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов

Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т. п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:
стратегии подавления;
стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена…) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов.


Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.

Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения.

Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов

Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.
Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов.
ень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.
Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать.
Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей.
Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.
Попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры.
Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.

Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)


Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения…).

Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи.

Провайдеру надо иметь в запасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга, очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно, понадобится договориться о невмешательстве (идеальный случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников.

Последнее считается самым трудным, но очень важным. Ведь, затронув интересы сразу нескольких потенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что либо сильно осложнит борьбу, либо сделает ее невозможной.
обы обеспечить безопасность «тылов», надо, хотя бы на время, сделать врагов друзьями. Возможно, для этого потребуется уступить им часть прав на освоение некоторой доли рынка, отвоеванной у «врага № 1». При этом очень важно соблюсти ряд правил:
Нужно знать, с кем иметь дело, т. е. с кем заключать временные конкурентные соглашения, потому что «враги» тоже имеют друзей, а друзья «врагов» могут оказаться для фирмы еще большими «врагами».
Договариваться о невмешательстве (или поддержке) необходимо в последний момент перед наступлением, чтобы информация о готовящихся боевых действиях не стала известна противнику.
Не следует информировать «союзников» в полной мере о готовящемся плане нападения на конкурента.
Нужно быть готовым к «измене», т. е. не только предложить союзникам «лакомый кусок», но и принять меры предосторожности, сдерживающие их от нарушения конкурентных соглашений.

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков

Данный тип стратегий заключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникать в те области, где нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к авантюризму. Наиболее распространенные случаи — освоение незанятых территориальных рынков, куда еще не добрались конкуренты.


Гораздо сложнее создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для этого сервисной структуре необходимы новые модели предложения, которые смогли бы привлечь достаточное количество клиентов.

Преимущества этого подхода в том, что создание новых видов услуг и организация оригинальных систем профессионального обслуживания, удовлетворяющих потребительские ожидания ограниченного, но коммерчески выгодного сегмента рынка, для сервисной структуры наиболее:
безопасны (с точки зрения реакции конкурентов);
долгосрочны (освоить новую продукцию труднее и дольше, чем способы и методы ее продвижения);
удобны (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);
презентабельны (клиенты знают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу, в результате чего может вырасти известность, престиж провайдера);
выгодны (редкие услуги могут стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся такие клиенты, которые захотят воспользоваться предложением из любопытства или «на пробу»).

5. Стратегия отвлечения

Главная цель данной стратегии состоит в том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного клиента, попав в ситуацию, когда приходится отказываться от другого или терять его неожиданно для себя.

Целенаправленные, хорошо продуманные маневры в рамках стратегии отвлечения открывают возможность провайдеру «захватить» этого второго клиента.


6. Партизанская война

Это, пожалуй, самая популярная группа наступательных стратегий в сфере профессионального обслуживания. Их используют не только малые и средние продуценты услуг, чтобы начать масштабную конкуренцию с превосходящими их противниками, но и крупные компании, чтобы ослабить соперника, разведать насколько прочно его положение, протестировать реакцию и в других целях.

Сущность стратегий, относящихся к партизанской войне, основывается на принципах «удар — отход — еще удар» и на использовании « диверсий» как способа парализовать на время деятельность противника. Особенность данных стратегий в том, что «партизан» свободен в выборе объекта, предмета, способа и времени атаки. Полученные преимущества он может выгодно использовать и вовремя ретироваться.

Существует большое количество вариантов ведения партизанской войны. Перечислим некоторые из них.
Атака на сегменты рынка деловых услуг, которые слишком широки для конкурента, и поэтому тот не в состоянии пока достичь нужной концентрации ресурсов для удовлетворительного обслуживания всех своих целевых клиентов. «Партизан» может:
активно проводить агитацию и «обрабатывать» потребителей на отдаленных от конкурента, но закрепленных за ним территориях;
сокращать сроки обслуживания, если сроки конкурентов кажутся клиентам затянутыми;
улучшать качество отдельных услуг, когда конкурент испытывает трудности с организацией контроля за качеством всей своей продукции;
предлагать потребителям услуги, подобные конкурентным, но с расширенной структурой;
предлагать, наоборот, упрощенные модели, если у конкурента слишком широкий выбор сложных моделей, в которых клиенты не видят особых различий.
r />«Вербовка» заказчиков из числа потребителей, не представляющих большого интереса для основных конкурентов.
Переманивание тех клиентов, которые слабо привязаны к конкуренту или еще не имеют приверженности его сервисной марке.
Создать неприятности конкуренту чужими руками, что выражается в инициировании официальных действий по предотвращению нарушений конкурентами патентных прав, антимонопольного законодательства, проведения ими недобросовестной рекламы и т. п.
Предпринимать «точечные» атаки на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы выиграть хороший заказ или перехватить перспективного клиента.
Попытаться дезориентировать основных конкурентов непоследовательными и не взаимосвязанными, но интенсивными всплесками активности по продвижению деловых услуг на рынок с целью выявить и привлечь тех клиентов, которые могли бы стать заказчиками соперников.

Для успешной деятельности на рынке наряду с наступательными стратегиями необходимо применять и оборонительные стратегии. В бизнесе для защиты своих территорий от соперников часто демонстрируется угрожающее и вызывающее поведение. Это не всегда срабатывает, но часто уменьшает на порядок число агрессивных проявлений.

Как правило, сервисные структуры, применяя оборонительные стратегии, преследуют одновременно несколько целей:
Они стремятся снизить риск быть атакованными конкурентами.
r />Если нападения не удается избежать, то перенести его с меньшими потерями.
Оказать неформальное (психологическое) давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.
Попытаться создать оборонительную систему, защищающую конкурентные позиции фирмы и производимой ею продукции, а также сохранить и развить имеющиеся конкурентные преимущества.

delovoymir.biz

Введение

 

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить «планирование» непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.


Целью работы: рассмотреть наступательные стратегии.

Задачи:

— изучить наступательные стратегии

— рассмотреть способы атакующих действий

 

 

1. Наступательная стратегия

 

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

За успешным наступлением следует период «пожинания плодов», когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период «пожинания плодов» позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды «пожинания плодов».

Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период «пожинания плодов» с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий:

Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.

Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.

Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).

Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

Стратегия отвлечения.

Партизанская война.

Рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности:

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов

Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т. п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:

стратегии подавления;

стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена…) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов.

Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.

Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения.

Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов

Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.

Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.

Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать.

Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей.

Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.

Попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры.

Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.

Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)

Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения…).

Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи.

Провайдеру надо иметь в запасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга, очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно, понадобится договориться о невмешательстве (идеальный случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников.

Последнее считается самым трудным, но очень важным. Ведь, затронув интересы сразу нескольких потенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что либо сильно осложнит борьбу, либо сделает ее невозможной. Чтобы обеспечить безопасность «тылов», надо, хотя бы на время, сделать врагов друзьями. Возможно, для этого потребуется уступить им часть прав на освоение некоторой доли рынка, отвоеванной у «врага № 1». При этом очень важно соблюсти ряд правил:

Нужно знать, с кем иметь дело, т. е. с кем заключать временные конкурентные соглашения, потому что «враги» тоже имеют друзей, а друзья «врагов» могут оказаться для фирмы еще большими «врагами».

Договариваться о невмешательстве (или поддержке) необходимо в последний момент перед наступлением, чтобы информация о готовящихся боевых действиях не стала известна противнику.

Не следует информировать «союзников» в полной мере о готовящемся плане нападения на конкурента.

Нужно быть готовым к «измене», т. е. не только предложить союзникам «лакомый кусок», но и принять меры предосторожности, сдерживающие их от нарушения конкурентных соглашений.

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков

Данный тип стратегий заключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникать в те области, где нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к авантюризму. Наиболее распространенные случаи — освоение незанятых территориальных рынков, куда еще не добрались конкуренты.

Гораздо сложнее создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для этого сервисной структуре необходимы новые модели предложения, которые смогли бы привлечь достаточное количество клиентов.

Преимущества этого подхода в том, что создание новых видов услуг и организация оригинальных систем профессионального обслуживания, удовлетворяющих потребительские ожидания ограниченного, но коммерчески выгодного сегмента рынка, для сервисной структуры наиболее:

безопасны (с точки зрения реакции конкурентов);

долгосрочны (освоить новую продукцию труднее и дольше, чем способы и методы ее продвижения);

удобны (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);

презентабельны (клиенты знают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу, в результате чего может вырасти известность, престиж провайдера);

выгодны (редкие услуги могут стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся такие клиенты, которые захотят воспользоваться предложением из любопытства или «на пробу»).

5. Стратегия отвлечения

Главная цель данной стратегии состоит в том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного клиента, попав в ситуацию, когда приходится отказываться от другого или терять его неожиданно для себя.

Целенаправленные, хорошо продуманные маневры в рамках стратегии отвлечения открывают возможность провайдеру «захватить» этого второго клиента.

6. Партизанская война

Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип «удар-отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Существует несколько способов ведения партизанской войны.

1. Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.

2. Атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника.

3. Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).

4. Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).

5. Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.

6. Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

Стратегия упреждающих ударов

Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.

Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад». Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.

Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.

Обеспечить себя престижной клиентурой.

Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.

Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний.

Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

Выбор объекта атаки

Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из конкурентов бросить вызов, и решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения:

1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера против сильных компаний, занимающих лидирующее положение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка.

Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные заявления о своей лидирующей позиции в технологии и моральное устаревание оборудования, стремление диверсифицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной стратегии, которой не достает реальной силы, основанной на лидерстве по издержкам или дифференциации. Атаки на лидера могут быть также успешными, когда бросающий вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преимущество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью занятие атакующей компанией лидирующей позиции, однако она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.

2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.

4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера

 

2. Схема анализа конфликтной ситуации и определения выхода из нее

 

  1. Определить наличие конфликта, руководствуясь его признаками:
    • определить наличие сторон конфликта: I сторону, инициирующую конфликт посредством действий (заявлений, социальных и физических действий), и II сторону, которой предъявляются претензии;
    • указать наличие противоречий между конфликтующими сторонами;
    • указать наличие конфликтной ситуации (накопленные противоречия, осознание II участником направленных против него действий);
    • выявить проявления конфликтной ситуации.
  2. Выбрать стратегию деятельности в конфликтной ситуации:
    • придерживаться изначальной линии поведения при дальнейшем развитии конфликта – усиление конфликта;
    • пойти на соглашение и уступки или «исчезнуть» — уход от конфликта;
    • поиск компромисса, взаимоприемлемого решения – разрешение конфликта;
    • предложить свое решение проблемы, учитывающее интересы другой стороны – разрешение конфликта.
  3. Для разрешения конфликта выполнить следующие шаги:
    • назначить ответственных за устранение конфликтной ситуации и исчерпание инцидента;
    • на основе руководства по управлению конфликтом осуществить действия, направленные на разрешение конфликта в данной ситуации.

Руководство по управлению конфликтом

  • Определить этап конфликта.

Этапы конфликта

  1. Возникновение разногласий (накопление разногласий).
  2. Возрастание напряженности в отношениях.
  3. Осознание ситуации как конфликтной.
  4. Конфликтное взаимодействие (разрешение конфликта).
  5. Исход (разрешение) конфликта – устранение проблемы, породившей конфликт.

(Источник: Сущенко Учебник для вузов. – С. 288-296 – Конфликты и их разрешение)

  • Выяснить скрытые и явные причины конфликта, предмет конфликта (основное противоречие).
  • Определить проблему в категории целей, преследуемых сторонами конфликта, стоящих за ними интересов.
  • Разграничить проблемы и участников конфликта.
  • Сократить предмет конфликта, сузить круг проблем.
  • Определить собственное решение проблемы, по возможности учитывая интересы другой стороны.
  • Определить результат разрешения конфликта (отметить, чему будет способствовать устранение причины конфликта) с учетом дальнейшей деятельности групп/членов группы; взаимоотношений сторон конфликта; сплоченности членов группы; разработки коммуникационных стратегий устранения возможных конфликтных ситуаций в будущем.
  • Провести переговоры.

 

 

Вывод

 

Успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступательным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят из:

наличия более низких издержек при разработке товара;

наличия более низких издержек при производстве товара;

наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по использованию товара;

возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;

возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;

возможности быть пионером в области создания новых каналов сбыта;

возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.

Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.

znakka4estva.ru

Компании недавно появившиеся на рынке стремятся занять позицию «повыше», поэтому им приходится выбирать наступательные стратегии. Преимущество новичка заключается в том, что у него есть конкретные цели, направленные на развитие своей фирмы, и он всеми усилиями стремится их достичь, а фирма-«старичок» уже достигла определенного уровня, успокоилась и в большинстве своем не предпринимает решительных действий.

Выделяют несколько стратегических целей фирмы, в соответствии с которыми вырабатываются определенные стратегии:

§ наступление на позиции лидера рынка;

§ атака на близкие по размерам компании-конкуренты;

§ нападение на небольшие местные и региональные компании.

После того, как фирма определилась с целями, можно выбирать стратегию действий, а именно:

§ действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

§ действия, направленные на использование слабостей конкурента;

§ одновременное наступление на нескольких фронтах;

§ захват незанятых пространств;

§ партизанская война;

§ упреждающие удары.

1) Действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их.

Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу).

Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами.

Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели).

Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.

2) Действия, направленные на использование слабостей конкурента

При данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурентов.

Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:

· Концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.

· Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать.

· Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации.

· Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов.

· Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок.

· Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов.

Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.

3) Одновременное наступление на нескольких фронтах

Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

Фирма Hunt’s предприняла такое наступление несколько лет назад с целью отвоевать долю рынка у компании Heinz. Атака началась тогда, когда Hunt’s предложила два новых вида кетчупа с целью подорвать вкусовые предпочтения потребителей, создать новые сегменты и занять больше полок в магазинах розничной сети. Одновременно с этим Hunt’s снизила цену до 70% от уровня цен Heinz, предоставила значительные льготы розничным торговцам и увеличила размер рекламного бюджета, который более чем в 2 раза превысил бюджет компании Heinz. Атака провалилась, так как лишь незначительная часть потребителей Heinz попробовала новую продукцию Hunt’s, а многие их тех, кто попробовал, вернулись к кетчупам фирмы Heinz.

Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.

4) Захват незанятых пространств

Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику,

т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию. Примером данной стратегии являются: агрессивное движение на географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно; попытки создать новые сегменты, предлагая товары с различными характеристиками и эксплуатационными возможностями, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и/или производственных процессов. Используя захват незанятых пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки.

5) Партизанская война

Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип "удар-отход", выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Существует несколько способов ведения партизанской войны.

· Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.

· Атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника.

· Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).

· Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).

· Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.

· Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

В настоящее время на всех ведущих каналах наблюдается появление огромного количества программ, показывающих изнаночную сторону производства основных продуктов питания, косметических средств и т.д. Если предположить, что это не совпадение, а спланированная маркетинговая акция, то в данном случае можно наблюдать ярчайший пример террористического маркетинга федерального масштаба. И, возможно, тогда стоит ожидать появления на рынке новых игроков, предлагающих линии экологически чистых продуктов и косметических средств.

6) Стратегия упреждающих ударов

Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.

· Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

· Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад". Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.

· Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.

· Обеспечить себя престижной клиентурой.

· Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.

· Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний. DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором алмазов путем скупки продукции большинства крупных алмазных копей. Значительное расширение мощностей по производству диоксида титана компанией DuPont хотя и не остановило всех конкурентов от подобных шагов, но затруднило их действия настолько, что этого хватило для обеспечения компании лидирующей позиции в этом бизнесе.

Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

Далее рассмотрим оборонительные стратегии.

studopedia.ru

Конкурентное преимущество фирмы по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации почти всегда является результатом успешной наступательной стратегии. Процесс формирования и утраты конкурентного преимущества включает в себя три периода.

1. Период формирования преимущества сопровождается достижением компанией превосходства над конкурентами и захватом доли рынка. Он протекает быстрее, если не требует значительных технологических преобразований (например, в сфере услуг) или если в ответ на действия фирмы (резкое снижение цен, яркую рекламную кампанию, предложение нового товара) следует немедленная реакция покупателей. Период формирования длиннее, если на завоевание покупателей требуется время или освоение новой технологии и мощностей.

В идеале атака фирмы должна быстро создать конкурентное преимущество, т.к. чем больше времени требуется для его создания, тем выше вероятность, что соперники разгадают намерения и предпримут ответные шаги.

2. Период успеха сопровождается получением компанией прибыли выше средней по отрасли и возвращением инвестиций, вложенных в создание преимущества. Его продолжительность зависит от времени, которое потребуется конкурентам, чтобы предпринять ответные действия и сократить возникший конкурентный разрыв.

3. Утрата конкурентного преимущества происходит в результате ответных действий (атак) конкурентов в виде копирования преимуществ фирмы или создания новых. Любое конкурентное преимущество, которым обладает организация, рано или поздно будет утрачено, если соперник обладает необходимым опытом, ресурсами и не собирается уходить с рынка без борьбы.

Чтобы сохранить достигнутое положение, компания должна предпринять либо новые наступательные, либо новые оборонительные действия. Рассмотрим их основные виды. Выделяют шесть типов наступательных стратегий .

1. Достичь и превзойти конкурента. Стратегия заключается в том, что фирма, чтобы не отстать от конкурентов, направляет усилия на нейтрализацию (сведение на нет) конкурентного преимущества сильного соперника или достижение превосходства над ним (на попытку отобрать у него привлекательную долю рынка, несмотря на худшую рыночную позицию и проигрыш в ресурсах).

Данная стратегия реализуется на основе:

1. предложения товара такого же качества, как у конкурента, и выше, но по более низкой цене, это позволяет увеличить долю рынка при условии, что основной конкурент не сможет снизить цены, а атакующая фирма сумеет убедить потребителей в том, что ее товар не уступает по качеству товару конкурента;

2. использование прорыва в технологиях — вызывает моральное устаревание товара конкурента;

3. придание товару новых потребительских свойств — способствует привлечению клиентов конкурента;

4. расширение ассортимента товаров для создания аналогов каждого товара конкурента;

5. создание лучшей, чем у конкурента системы обслуживания клиентов и т.д.

2. Использование слабых сторон конкурента. Стратегия заключается в том, что организация пытается завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересах слабых сторон конкурентов путем:

1. работы с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно высоким качеством, отсутствием ряда характеристик и невысоким удобством при эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить потребителей переключиться на ее товары;

2. организации специальных продаж в расчете на клиентов тех соперников, которые не предоставляют качественного обслуживания;

3. атаки на конкурентов, не рекламирующих свою продукцию или со слабой торговой маркой. У компании с опытом маркетинга и известной торговой маркой есть все шансы отвоевать потребителей у менее известных конкурентов;

4. повышения активности в географических регионах, где конкурент контролирует небольшую долю рынка и не имеет конкурентных преимуществ;

5. работы с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать.

Использование слабых сторон конкурента перспективнее, чем попытки догнать и перегнать его, особенно если слабая сторона конкурента делает его уязвимым и позволяет застать врасплох (неготовым к защите).

3. Одновременные действия на нескольких фронтах заключаются в масштабном наступлении фирмы на позиции конкурентов с использованием широкого набора мероприятий (снижения цен, усиления рекламы, вывода на рынок новых товаров, бесплатной раздачи образцов, купонов, скидок и т.д.) на обширной территории. Это может нарушить равновесие соперника, рассеять внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

Широкомасштабное наступление может быть успешным, если атакующий, предлагая привлекательный товар, обладает ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей.

4. Захват незанятых пространств заключается в захвате атакующей фирмой территорий, где конкуренты не работают, либо их присутствие незначительно. Позволяет избежать открытого вызова соперникам, т.е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурентов в дифференциации товаров.

Стратегия захвата незанятых пространств обеспечивает организации пионерные конкурентные преимущества в новых регионах и ставит конкурентов в положение догоняющих.

5. «Партизанская война» заключается в оперативном использовании фирмой любой представляющейся возможности расширения доли рынка, но осторожно, чтобы не вызвать совместного отпора конкурентов. В ее основе лежит принцип «удар — отход», при этом атакующий действует там и тогда, когда можно использовать ситуацию с выгодой для себя.

К основным способам реализации данной стратегии относят следующие:

1. атака на группы покупателей, не представляющих интереса для конкурентов или со слабой приверженностью к их товарам;

2. атака на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурентов и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию их ресурсов. При этом возможными действиями могут быть: сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем качества продукции; расширение объема консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов и т.д.;

3. осуществление небольших, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента;

4. неожиданные всплески маркетинговой активности (предложение 20-% скидки в течение недели), чтобы спровоцировать переключение потенциальных потребителей с товаров конкурента на свои и т.д.

Стратегия «партизанской войны» подходит небольшим фирмам, у которых для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли не хватает ресурсов и знания рынка.

6. Стратегия упреждающих ударов заключается в заблаговременном осуществлении трудновоспроизводимых для конкурентов действий, направленных на защиту выгодной позиции фирмы на рынке.

Существуют следующие способы реализации данной стратегии:

1. приобретение компании, обладающей уникальным опытом или ключевой технологией, для получения трудновоспроизводимого технологического преимущества;

2. закрепление за собой эксклюзивного или преимущественного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона или страны;

3. установление связей со всеми лучшими (или с большинством лучших) поставщиками сырья и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или их покупки. Это заставляет конкурентов работать с поставщиками, менее известными и работающими менее эффективно;

4. привлечение престижных клиентов и колеблющихся потребителей для укрепления репутации компании и повышения доверия к ней;

5. наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмелятся последовать этому примеру. Если конкуренты не решаются пойти на увеличение своих мощностей из страха перед возможным перепроизводством товаров, первопроходец увеличит свою долю по мере роста рынка, потому что имеет ресурсы для выполнения дополнительных заказов;

6. создание неповторимого имиджа компании, оказывающего на потребителей сильное эмоциональное воздействие.

Стратегия упреждающих ударов необязательно лишает конкурентов возможности повторить действия организации, она просто обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию и конкурентное преимущество перед соперниками, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

studopedia.org

Лидерство компаний

Стратегия наступлений способна создавать конкурентное преимущество. Иногда, чтобы создать конкуренцию, требуется много времени, а в некоторых случаях хватает и двух месяцев. Длительность зависит от вида деятельности компании.

Поиск слабых сторон соперникаДля сферы услуг, к примеру, добиться конкуренции проще, так как потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна.

В капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами создания продукции длительность появления конкуренции дольше, так как фирмам может понадобиться несколько лет на освоение технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания покупателей.

Если наступление проходит успешно, то компания получает большую выгоду и начинается период пользования полученными результатами.

Этот период заканчивается в тот момент, когда другая конкурирующая фирма берет верх над той, что сейчас лидирует. Поэтому, чтобы возобновить лидерство, необходимо предпринимать второе наступательное действие.

Таким образом, будет выигрывать та компания, у которой способы наступления эффективнее.

Виды наступательных стратегий

Классификация конкурентных стратегийНаступательные стратегии делятся на несколько видов. Всего их шесть:

  • Стратегия отвлечения.
  • Стратегия по нескольким направлениям сразу (иногда именуется фронтальным наступлением).
  • Стратегия, направленная на сбалансирование сильных качеств конкурирующей компании или на превосходство.
  • Так называемая партизанская война.
  • Поиск нового рынка, где мало компаний и, соответственно, конкуренция ниже.
  • Принцип выявления слабых сторон соперников.

Стратегии отвлечения и фронтальное наступление

Чтобы воспользоваться первым принципом, необходимо узнать как можно больше информации о конкурирующей компании. Это необходимо для того, чтобы отвлечь все внимание и силы соперника на защиту какого-либо элемента рынка. Когда это происходит и конкурент отвлекается, фирма, использующая данный принцип наступления, наносит удар по другому элементу в совершенно неожиданный момент.

Уровень конкурентной борьбы между компаниямиКроме детальной информации о сопернике необходимо осуществить аналитический расчет возможных действий и продумать исполнение конечного удара.Второй вид стратегии заключается в следующем: одна компания собирает информацию о второй и ищет у нее слабые стороны. Затем она наносит удар по этим слабым направлениям. Цель такого принципа состоит в том, чтобы соперник начал тратить все свое внимание и силы одновременно по всем направлениям. Тем самым он теряет гибкость действий, сосредоточенность и способность в полной мере наносить ответные удары. Для реализации такого непростого плана требуются большие финансовые вложения. Более того, для исполнения цели необходимы производственные и людские ресурсы.

В этом случае конкурент рассеивает свое внимание и начинать защищать свои стороны. В тот самый момент первая компания усиливает свои позиции на рынке: повышает качество услуг или продукции, делает эффективную рекламу, узнает потребности покупателей на данной время и даже договаривается с другими поддерживаемыми компаниями о невмешательстве иных возможных конкурентов. Последняя модель поведения самая сложная, так как считается очень рискованной. Если интересы конкурентов будут затрагиваться, они могут объединиться и начать соперничать с первой компанией, прикладывая при этом больше усилий. Более того, есть вероятность, что те компании, с которыми договорились о невмешательстве, могут в последний момент подставить.

Стратегии превосходства и партизанская война

Такая стратегия наступления имеет второе название — силовая стратегия. Это открытый вид нападения. Компания противопоставляет свои сильные стороны сторонам соперника. В этом случае в ход идет либо изматывание конкурента, либо подавление. Если компания выбирает принцип изматывания, то ей необходимо уравнять возможности соперника. Победа происходит в том случае, если конкуренты не предпринимают никаких ответных действий. Используя принцип подавления, компания действует на выгодной территории рынка слабых конкурентных фирм. При такой ситуации победа предоставляет финансовое и моральное преимущество.

Подавление слабых конкурентов на рынкеЧто касается стратегии «партизанской войны», то она больше всего подходит для небольших компаний, которые недавно начали заниматься своей деятельностью. Этим фирмам необходимо действовать точечно и понемногу, а затем ненадолго уходить в тень. В тот момент, когда компания получает преимущество, хоть и небольшое, стоит извлекать из него всю выгоду.

В этой стратегии действуют несколько принципов. Одним из них является атака, действия которой направлены на потребителей, имеющих слабую приверженность к услугам соперников. Следующим принципом считается одноразовое снижение стоимости на товары или услуги. Третий принцип направлен на ту часть рынка, которая малоинтересна более серьезным противникам. Еще одной тактикой можно назвать неожиданный всплеск активности компании, во время которой подбираются потребители, у которых есть возможность стать покупателями соперников. Последним способом является направление деятельности на часть рынка, которая слишком огромная для конкурентов, из-за чего концентрация ресурсов соперников считается наиболее низкой.

Поиск нового рынка и выявление слабых сторон конкурента

Способ поиска нового рынка является очень рискованным. Это обусловлено тем, что компании, которая использует эту стратегию, придется вкладывать свои деньги и силы в сегмент рынка, который считается малоизученным и на данный момент непопулярным. Однако если фирма имеет успех, то выгода от таких действий будет намного больше, чем от всех остальных стратегий. Такой принцип ведения дел подходит для внедрения каких-либо инноваций.

Еще одним принципом завоевания лидерства на рынке является поиск слабых сторон у противников.

Продвижение компании при помощи активной рекламыКогда компания их находит, она наносит удар именно по ним. В эту категорию можно отнести следующие способы деятельности:

  1. Исследование той части рынка, где соперники не действуют по каким-либо причинам или же у них нет возможности осуществлять там свою деятельность.
  2. Повышение качества своей продукции и услуг, а также улучшение гарантии по сравнению со своими потенциальными противниками.
  3. Направление всех усилий на те области рынка, которые конкуренты не успели полностью охватить.
  4. Разработка и исследование новых способов предоставления услуг или предложений, которые конкуренты не смогли заметить, но к которым покупатели проявляют большой интерес. Иногда этот способ помогает создать несуществующую до этого технологическую нишу.
  5. Направление своих сил на улучшение обслуживания.
  6. Продвижение своей компании при помощи активной рекламы. Здесь необходимо создать впечатление, что у компании имеется масса преимуществ, которых нет у других компаний.

Если все делать правильно и иметь успех, то компания сможет извлечь большую выгоду. Обычно фирмы получают самую большую прибыль именно в эти моменты. Поэтому, заняв лидирующую позицию, нужно направить все усилия на поддержание данного статуса, чтобы получить максимум выгоды из этого положения. Когда место лидирующей компании займет другая фирма, прибыль станет намного меньше, придется снова использовать наступательные действия.

vseobip.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector