Виды стратегий развития предприятия

Виды стратегий развития предприятия

Стратегия развития предприятияСтратегия развития предприятия это мощный инструмент по продвижению любого бизнеса. Простыми словами это план, согласно которому происходит процесс достижения производственных целей, реализация всех установленных замыслов и пожеланий относительно развития компании, и прочее. Благодаря инструментам продвижения, при помощи стратегии становится возможным адаптировать бизнес структуру под среду рыночных условий.

Стратегия развития предприятия

Каждый бизнес нуждается в стратегии развития предприятия не меньше, чем в финансировании, поскольку без привлечения сторонних инструментов крайне тяжело «идти в ногу со временем».

Адекватность выбранной стратегии зависит от квалификации команды планирования. Чем больше усилий будет вложено в этап планирования, тем точнее будут необходимые инструменты для реализации стратегии развития. Планирование долгосрочной деятельности компании, прогнозирование возможных результатов напрямую влияет на выбор стратегии развития предприятия.


Выбор стратегии всегда подлежит тщательной подготовке. Детальное изучение внешних факторов рынка и целевой деятельности компании, позволят подобрать наиболее эффективную стратегию, а вместе с тем проще будет реализовать все задуманные в ходе планирования шаги по продвижению бизнеса и укреплению его позиций на востребованных потоках. Вышеупомянутые внешние факторы, также принято называть средой.

Что же представляет собой внешняя среда

Совокупность всех процессов компании, и за ее пределами, в число которых входят:

общее положение производимой продукции или услуг компании на рынке востребованных групп.

общее положение продукции или услуг, выпускание которых возможно вместо целевой деятельности компании.

платежеспособность совокупности всего населения, а также среди аудитории деятельности компании.

возможные изменения платежеспособности и покупательского фактора всего населения, а также целевого продукта компании.

географическое положение, которое оказывает влияние на востребование ключевой продукции компании.

политическое и геополитическое состояния в стране в целом.


общепринятые правила иерархической цепи, ее регламент и т.д.

перспективы развития страны, его стратегии, а также планы реализации стратегий.

Все эти моменты являются ключевым обозначением понимания внешней среды. Абсолютное большинство информации не нуждается в долгих поисках, поскольку все данные располагаются на виду, однако все это требует тщательного анализа. Мнение специалистов гласит, что нет особой эффективности от анализа данных собранных только согласно отчетности собственных подразделений. Для более яркого понимания положения компании перед выбором стратегии, следует прибегнуть к внутреннему аудиту всего сегмента выбранного ракурса стратегии.

Разновидности стратегий развития

Виды стратегии развития предприятия включают в себя целенаправленную деятельность относительно осуществления общепринятых компанией задач.

Направления бывают нацелены на:

стратегию роста;

стратегию ограниченного роста;

стратегию развития отрасли;

стратегию сокращения;

стратегию ликвидации;

смешанные стратегии;

стратегию развития продукции.

Более крупные компании имеют различие с общепринятой стратегией развития. Заключается это в том, что компании, имеющее большое количество подразделений, не исключают возможности образования дополнительных стратегий. Как это выглядит? Согласно структуризации отраслей компании возможно образование стратегии по отдельно взятому типу деятельности. Все дополнительные стратегии могут отличаться от идеи общего плана развития компании, а иногда и вовсе иметь противоположные ей задачи.


Разновидности дополнительных стратегий

Ниже перечислено то, какие бывают стратегии развития предприятия, обладающего большим количеством филиалов:

дифференцированная стратегия. Заключается в предоставлении рынку продукции, которая ранее не выпускалась с данного производства.

стратегия абсолютизма (абсолютного лидерства). Массивная атака рынка, при помощи снижения цен на свои продукты, акций и т.д.

стратегия фокусирования. Задачей является привлечение рынка к тому или иному товару своего сегмента.

В своем большинстве крупные компании предпочитают использовать инструменты смешанной стратегии. Смешанная подразумевает собой сочетание нескольких стратегий, которые перечислены ниже.

прогрессивная, за счет которой предприятие растет в отрасли формирования связующих звеньев между производством и покупателем.

регрессивная, когда компания растет, обратившись к новым поставщикам сырья, внедрению новых ресурсов в свою деятельность.


горизонтальная, жесткие кампании поглощения конкурентоспособных компаний, схожих по виду деятельности.

Фактор риска при выборе стратегии

Принятие решения по выбору стратегии развития фирмы связанно с некоторыми рисками, поскольку речь идет о прогнозировании. По своей сути прогноз – это лишь метки, по которым движется действительность, в лице реальных событий. Невозможно составить абсолютно точный прогноз, а потому имеются риски. Опытные специалисты в сфере прогнозирования могут несколько сузить спектр движения предполагаемых событий, однако точного варианта даже их усилиями не добиться.

Ниже перечислен ряд рисков, с которыми есть шансы столкнуться, при поиске правильной стратегии для своего предприятия.

полное отсутствие ограничений в росте; данные стратегии имеют приниматься лишь на короткие временные промежутки. Риск заключается в возможной быстрой смене деятельности производства и заполнения новым продуктом высоких позиций на востребованном рынке. Последним пунктом на пути снижения скорости развития для данной стратегии является стагнация.

риск сокращения; заключается в возможном лишении стратегически важных структур, производственных технологий, вектора развития, доле ассортимента и т.д. Обуславливается неверно составленным прогнозом, или при других стечениях обстоятельств.


ликвидация является самым встречаемым риском, среди неверных прогнозов. С одной стороны рисков никаких не имеется, поскольку компания ликвидирована. Но если причиной ликвидации Вашего предприятия стал прогноз, составленный не должным образом, это чревато серьезными финансовыми потерями для всех акционеров и соучредителей. При чем потеря не самая приятная, так как по факту Вы лишаетесь целой компании за счет ошибки команды, составившей прогноз.

Вопрос решения проблем связанных с риском и их минимизация тревожило пытливые умы многих ученых деятелей еще с появления первых промышленных производств. Однако несколько столетий назад решение вопроса нашлось. Заключалась чудесная теория в избегании рисков посредством составления детального плана.

Развивалась теория посредством всевозможных моделей планирования. Большая эффективность получилась у прибегнувших к непрерывной модели планирования.

Среди общепринятых моделей планирования есть:

стратегические;

долгосрочные;

среднесрочные;

краткосрочные.

Непрерывное планирование заключается в постоянном применении краткосрочных планов. Как пример, это составление планов на годовой период, которые производится каждый месяц. Не обязательно именно год, все зависимо от возникающих по ходу выполнения плана результатов.

Принципы построения стратегии

Разработка стратегии развития предприятия включает в себя пошаговый принцип создания эффективного инструмента продвижения компании. Поскольку вопрос этот серьезный и требует тщательной обработки, состоит он из нескольких шагов, которые перечислены ниже.


Первоначально определяется целевая миссия предприятия при условии приведения в действие предполагаемой стратегии развития. Под миссией подразумевается общее положение компании в обществе, ее роль для потребительского рынка. Разработка стратегии развития на примере определения миссии как удовлетворение возникшего спроса в той, или иной области деятельности.

Далее ставится цель разработки стратегии, как инструментов улучшения характеристик компании, значимость ее деловой составляющей, востребование услуг, продукции и т.д.

Затем внимание падает на иерархию решаемых стратегией задач. Эти задачи могут быть:

образование нового образа предприятия;

создание целевой и счетной карт показательных данных;

продумывание плана реализации по представленным моделям планирования;

образование графика действий по внедрению стратегии.

После чего формируется составляющая стратегии:

понимание достоинств и недостатков компании на том этапе, котором она находится до применения стратегии развития;


сбор данных о возможных рисках;

перипетии возможностей и рисков при настоящем положении компании;

составление графической таблицы с указанием решением по принципу «слева – плохо, справа – хорошо». То есть указание решения недостатка при помощи введения какого-либо преимущества, либо новой возможности.

составление иерархии поставленных задач;

сбор подробных данных о возможном решении каждой задачи, внесение их в таблицу;

определение ответственных лиц за выполнение плана.

В завершение начинается работа команды экспертов над приведением стратегии в действие. Группа ответственных лиц ограничивается регламентом стратегии и сроком на ее внедрение.

Стадии разработки финансовой стратегии фирмы чередуются следующим образом:

  1. Разработка методов оценивания внешних и внутренних факторов, для последующего анализа собранных данных и сравнения. Составляется шаблон, работа по которому распределяется среди всех участников группы.
  2. Оцениваются возможности развития и рисков бизнесу во внешней среде.
  3. Своеобразная планерка. На повестке дня оценивание факторов компании, которые могут поспособствовать или препятствовать дальнейшему развитию бизнеса. Аналитические данные приводят к образованию единой позиции.
  4. Поиск связей в парах обратного соотношения по принципу «плюс-минус».

  5. Поиск связей среди сильных сторон и возможных рисков.
  6. Появление таблицы с возможными сценарными решениями, построение шаблона, по которому будет производиться экспертная оценка.
  7. Прогнозирование возможных колебаний внутренней составляющей компании, в зависимости от принятия того или иного сценария стратегии.
  8. Планерка по проделанной работе, предстоящим дальнейшим действиям, групповой анализ изменившегося положения компании или ее продукции, в связи с принятым сценарием.
  9. Установка сроков на внедрение выбранных решений. Иерархическая карта развития.

В заключение стоит отметить, что стратегия развития предприятия, в связи с выбранным сценарием начинается после ее принятия, которое происходит посредством приказа. Принцип принятия возможного сценария развития зависит от множества факторов, которые свойственны каждому предприятию собственные.

comments powered by HyperComments

Источник: business-ideal.ru

Сущность стратегического управления

Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата.


Существует множество определений стратегического управления, но наиболее емкое следующее:

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельноть на запросы потребителей, гибко реагирует и приводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическкую совокупность 5 взаимосвязанных управленческих процессов:

а) анализ среды:

* макроокружение – влияние экономики, правового регулирования и управления, политических процессов и т.д.

* непосредственное окружение – покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

* внутренняя среда – потенциал фирмы.

б) определение миссии и целей;

в) выбор стратегии;

г) выполнение стратегии;

д) оценка и контроль реализации стратегии.

Стратегия

1)общий комплексный план, который обеспечивает осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

2)генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к ее поставленной цели.


Стратеги организации – генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ:

1. Стратегии согласно выработке общей стратегии поведения организации на рынке

— лидерство и минимизация издержек производства;

— закрепление за собой определенного сегмента рынка в сочетании с концентрацией усилий на данном сегменте;

— набор нового сегмента и специализация продукции с целью овладеть этим сегментом.

2. В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются следующие виды стратегий:

— корпоративные, стратегия по направлению деятельности организации;

-функциональные, стратегия линейных отделений, подразделений занятых конкретным бизнесом.

Виды стратегий:

— корпоративные – общие для всей организации: минимизации издержек, инновации;

— стратегии сферы бизнеса – по направлениям организации стратегия откачки и ликвидации;

— функционирование стратегий;

— стратегия линейных отделений, единиц.

3.Стратегии развития бизнеса (базисные и этлонные);

А) Стратегии концентрированного роста;

— стратегии усиления позиций на рынке;

— стратегии развития рынка;

— стратегии развития продукта;

Б) Стратегии интегрированного роста;

— стратегии горизонтальной интеграции;

— стратегии обратной вертикальной интеграции;

— стратегии вперед идущей вертикальной интеграции;

В) Стратегии диверсифицированного роста;

— стратегии центрированной диверсификации;

— стратегии горизонтальной диверсификации;

— стратегии конгломератной диверсификации;

Г) Стратегии целенаправленного сокращения;

— стратегии ликвидации;

— стратегии «сбора урожая»;

— стратегии сокращения.

4. Стратегии поведения фирм зависит от их позиции в конкурентном лидировании на рынке

— лидер;

— второй или третий «игрок» – стратегии фирм, ближайших к лидеру по размерам, способностям к рыночной доле;

— стратегия последователя – стратегия основных игроков включая действующих в нише;

— «новый игрок»;

5.По степени активности поведения организации во внешней среде (наступательная, оборонительная);

6. Выход организации на рынок с новыми товарами/услугами;

— выход на рынок раньше других или в числе первых;

— выход на рынок тогда, когда товар уже достаточно закрепился на рынке.

Источник: studopedia.ru

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ

Андреева А.А.

ВИДЫ И ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Andreeva A.A.

KINDS AND ELEMENTS OF STRATEGY OF DEVELOPMENT OF THE ENTERPRISE

Ключевые слова: стратегия предприятия, базовая стратегия, стратегия развития, стратегия выживания, стратегические цели, система планов, ресурсы, риски, критерии выбора стратегии.

Keywords: enterprise strategy, base strategy, development strategy, survival strategy, strategic targets, system of plans, resources, risks, criteria of a choice of strategy.

Аннотация

В статье раскрыты содержание и роль стратегического планирования деятельности предприятия, дано определение понятия «стратегия развития предприятия», представлена классификация и рассмотрены основные элементы стратегии развития предприятия.

Abstract

In article the maintenance and a role of strategic planning of activity of the enterprise are opened, concept definition is made «Strategy of development of the enterprise», classification is presented and basic elements of strategy of development of the enterprise are considered.

Современным инструментом управления развитием предприятия в условиях высоких темпов изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна привести к длительной жизнеспособности предприятия в изменяющихся условиях.

Ключевую роль в решении стратегических задач предприятия играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями предприятия в изменяющихся рыночных условиях [3, 6].

Практика показывает, что организации, осуществляющие комплексное стратегическое планирование своей деятельности, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

Понятие «стратегия» и ее понимание изменялись наряду с усложнением условий ведения бизнеса.

Так, А. Чандлер, автор одной из первых работ в области стратегического планирования, считал, что стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [8].

По мнению М. Портера стратегия представляет собой способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны [5].

И. Ансофф определяет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности [2].

Г. Минцберг рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy). При этом стратегия как план рассматривается как некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией [4].

По мнению А. Томпсона и А. Стрикленда стратегия представляет собой набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности [7].

Таким образом, под стратегией организации будем понимать генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от уровня принимаемых стратегических решений выделяют корпоративные, конкурентные и функциональные стратегии [6].

Корпоративные (базовые, портфельные) стратегии касаются общего направления развития предприятия или интегрированной (корпоративной) экономической системы в целом. Основной целью базовой стратегии является выбор тех ориентиров и элементов системы, в которые следует направить соответствующие ресурсы и инвестиции, а также инструментов управления, которые позволят получить необходимый уровень эффективности и устойчивости. Главные моменты такой стратегии охватывают: распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные стратегии распространяются на конкретные хозяйственные подразделения предприятия. Их цель — обеспечить эффективную реализацию бизнес-планов развития отдельных процессов, направлений, подразделений на базе формирования оптимального перечня действий. Здесь рассматриваются перспективы по возможному финансированию производства новых продуктов, отказа от существующих неперспективных продуктов, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая стратегическая инициатива на определенном рынке или сегменте рынка.

Функциональные (деловые, конкурентные) стратегии принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планирует свой уровень финансирования и инструментарий управления как способ достижения локальной цели процесса, функции, подразделения. Цель данных стратегий — выработка конкурентных позиций или эффективного поведения в рамках заданной функции.

Современный бизнес, с его жесткой конкуренцией и периодическими потрясениями, требует от менеджеров всех уровней поиска такой стратегии, которая бы гарантировала предприятию, с одной стороны, наиболее эффективное использование ресурсов и, с другой, максимальную устойчивость предприятия в условиях нестабильности факторов внешней среды.

Можно выделить две базовые стратегии, выбираемые предприятием, исходя из уровня его экономического потенциала, стадии жизненного цикла предприятия и отрасли, а также позиции, занимаемой на рынке: — стратегия развития; — стратегия выживания.

По мнению Р. Акоффа, развитие — это вопрос не столько касается того, что имеется, сколько того, что может быть сделано с тем, что имеется [1]. Развитие означает перемену состояния. Обычно это понятие используется для обозначения перехода из одного состояния в другое, которое считается лучшим, более эффективным или целесообразным для деятельности.

Стратегия развития предприятия представляет собой долгосрочный план предприятия, охватывающий ключевые сегменты хозяйственной деятельности: маркетинг и сбыт, производство, материально-техническое обеспечение, финансы, систему управления персоналом, организационную структуру управления.

Стратегия развития ориентирована на достижение таких основных целей, как: увеличение доходов и прибыли предприятия, рост показателей рентабельности, увеличение доли рынка, расширение производственной деятельности, рост чистого денежного потока, формирование оптимальной структуры капитала, рост рыночной стоимости компании, обеспечение эффекта синергизма. Реализация этой стратегии связана с поглощением конкурирующих компаний, с экспансией в новые отрасли и на новые рынки сбыта, привлечением новой кли-

ентуры и разработкой новых продуктов.

Таким образом, исходя из вышеизложенного, дадим определение стратегии развития предприятия, под которой будем понимать систему долгосрочных целей деятельности предприятия, а также систему методов, средств, организационных механизмов и инструментов их достижения с помощью эффективного управления процессами формирования, распределения и использования имеющихся ресурсов (производственных, трудовых, финансовых, информационных, организационных) в условиях нестабильности факторов внешней среды и ограниченности ресурсов.

Целью стратегии развития является выработка и реализация конкретных действий в системе выбранных направлений по улучшению финансово-экономических параметров предприятия с учетом существующих и потенциальных условий и ограничений на ресурсы.

К стратегии выживания прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности компании приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В этом случае возможны: отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов, продажа деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму и т.п.

На рис. 1 представлены виды стратегии развития компании.

По типу экономического роста можно выделить стратегии концентрированного, диверсифицированного и интегрированного роста [3].

Стратегия концентрированного роста предполагает концентрацию операционной деятельности предприятия на одной отрасли. Конкретными типами данной стратегии являются:

— стратегия усиления позиции на рынке, целью которой является завоевание лучших позиций с существующим продуктом. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления горизонтальной интеграции путем установления контроля над своими конкурентами;

— стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

— стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном компанией рынке.

Рисунок 1 — Классификация стратегии развития

Стратегия диверсифицированного роста связана с формированием «стратегических зон хозяйствования», на которых лежит полная ответственность за разработку ассортимента конкурентоспособной продукции, эффективной сбытовой стратегии, обеспечивающей их инвестиционной стратегии. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

— стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

— стратегия конгломеративной диверсификации, предполагающая рост компании за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия интегрированного роста связана с расширением компании путем добавления новых структур. Обычно компании прибегают к осуществлению таких стратегий, когда находятся в сильном бизнесе. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

— стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. При этом компания может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать предприятия, уже осуществляющие снабжение. В этом случае уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте компании за счет приобретения или усиления контроля над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда компания не может найти посредников с качественным уровнем работы.

В зависимости от этапов жизненного цикла предприятия различают стратегии ускоренного и ограниченного роста [6].

Стратегия ускоренного роста потенциала компании предполагает интенсификацию усилий компании по завоеванию рынка и расширению своих потенциальных возможностей. Реализация данной стратегии ведет к возможному существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года. Подобная стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями.

Стратегия ограниченного роста потенциала компании предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Для этой стратегии цели устанавливаются от достигнутого уровня. Данная стратегия направлена на эффективное обеспечение производственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства и реализации продукции. Основными типами этой стратегии являются: стратегия усиления конкурентной позиции; стратегия расширения рынка; совершенствование продукта.

В зависимости от направления развития экономического потенциала различают стратегии органического и интегрированного роста [2].

Сущность стратегии органического роста состоит в том, что накопленная прибыль прошлых лет, а также заемные средства инвестируются в существующий бизнес. Таким способом достигается наращивание производственных мощностей, увеличение числа работающих и соответственно объема реализации продукции и услуг.

Интеграционная стратегия представляет собой совокупность принципов функциональной и организационной интеграции предприятия с другими организациями. Одной из важных целей интеграции является получение синергетического эффекта от объединения ценностей экономических объектов. Интеграция является средством скорейшего достижения целей роста экспансии как внутри страны, так и за ее пределами. С точки зрения критерия времени приобретение уже существующей компании с отлаженной маркетингораспределительной системой предпочтительнее альтернативы, связанной с развертыванием новой подобной системы.

Разработанная стратегия экономического развития позволяет:

— обеспечить механизм реализации долгосрочных целей предстоящего экономического и социального развития организации в целом и отдельных ее структурных единиц;

— реально оценить возможности организации, обеспечить максимальное использование ее внутреннего экономического потенциала и возможность активного маневрирования различными ресурсами;

— обеспечить возможность быстрой реализации новых перспективных возможностей, возникающих в процессе динамических изменений факторов внешней среды;

— отразить сравнительные преимущества организации в финансово-хозяйственной деятельности в сопоставлении с ее конкурентами;

— обеспечить четкую взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного управления финансово-хозяйственной деятельностью организации;

— обеспечить соответствующую программу организационного поведения в рамках реализации наиболее важных стратегических решений.

В качестве базовых элементов стратегии экономического развития предприятия выделим следующие:

— стратегические цели деятельности организации — представляют собой описание в формализованном виде желаемых параметров ее стратегической позиции, позволяющих направлять эту деятельность в долгосрочной перспективе и оценивать ее результаты;

— период действия стратегии — важным условием его определения является предсказуемость развития экономики. Другими факторами, влияющими на длительность действия стратегии, являются отраслевая принадлежность, размер предприятия, этап его жизненного цикла, наличие (доступность) необходимых ресурсов, уровень экономического потенциала предприятия и т.д.;

— способы формализации стратегии. Стратегия представлена в виде системы тактических планов (ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из кон-

кретных условий и состояния рынка на каждом этапе развития), программ (комплекс мер, направленных на реализацию выбранной стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам), бюджетов (количественные планы в денежном выражении, показывающие планируемую величину доходов, расходов и капитал, который необходимо привлечь для достижения поставленной цели);

— организационная структура управления предприятием и кадровый состав — представлены соответствующими службами, моделями решения задач, методами стимулирования принятия и реализации эффективных управленческих решений;

— методы управления ресурсами — к ним можно отнести методы учета, анализа, планирования, прогнозирования, контроля, регулирования, бюджетирование, реинжиниринг бизнеса;

— информационное обеспечение процесса управления и технические средства управления;

— совокупность материальных, трудовых, финансовых, организационных, информационных ресурсов предприятия и их характеристики;

— совокупность внешних и внутренних отношений предприятия (отношения с другими организациями, с финансово-кредитной системой, отношения внутри предприятия, внутри объединений предприятий);

— риски (ограничения) финансово-хозяйственной деятельности. Из внешних факторов риска следует отметить источники риска, вызванные кризисом социально-экономического развития страны и отдельных регионов, а также рыночные источники, обусловленные нарушением надежности или трудностями формирования новых связей с потребителями, поставщиками, с проблемами обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальными и другими видами ресурсов. В качестве внутренних факторов риска выступают функциональные особенности рисковой деятельности — производственной, финансовой, маркетинговой и т.д.

Выбор той или иной стратегии развития определяется существующим положением предприятия, занимаемым им местом на рынке, перспективами развития, возможностями финансирования проектов и др.

Например, выбор стратегии ускоренного роста обуславливается высоким уровнем экономического потенциала предприятия, стадией юности или ранней стадией зрелости жизненного цикла предприятия на, наличием доступа к внешним источникам финансирования, сильной конкурентной позицией предприятия на рынке и т.п.

Выбор стратегии ограниченного роста определяется высоким или средним уровнем экономического потенциала предприятия, высоким или средним уровнем его финансовой устойчивости, стадией зрелости жизненного цикла предприятия, наличием собственных финансовых ресурсов и доступом к внешним источникам финансирования, сильной или средней конкурентной позицией предприятия на рынке и т.п.

Эффективность стратегии развития предприятия, как уровень достижения наилучшего результата при наименьших затратах, измеряется показателями эффективности работы его подразделений: каждого в отдельности и в целом, показателями эффективности направления и использования финансовых потоков, материальных и трудовых ресурсов.

Можно выделить следующие основные критерии эффективности стратегии ускоренного роста: обеспечение высоких темпов роста продаж и доходов, обеспечение высоких показателей рентабельности, рост чистого денежного потока, рост рыночной стоимости компании.

Критериями эффективности стратегии ограниченного роста являются: поддержание необходимого уровня финансовой безопасности предприятия, обеспечение заданных объемов продаж и доходов, обеспечение стабильности денежных поступлений, эффективное использование имеющихся ресурсов.

Таким образом, стратегия экономического развития как одна из основных базовых стратегий предприятия представляет собой стратегию, предполагающую стремление к динамичному и гармоничному сочетанию экономического роста и экономической устойчивости.

Библиографический список

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Сирин, 2002.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2006.

4. Минцберг Г.Структура в кулаке: создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2004.

5. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. В.Д.Щетинина. — М.: Международные отношения, 1993.

6. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. 2-е издание. — СПб.: Питер, 2008.

7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — М.: Вильямс, 2007.

8. Chandler, Alfred D., Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, 1962.

Источник: cyberleninka.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector