Диверсификация бизнеса компаний всегда начинается с маневрирования

Диверсификация бизнеса компаний всегда начинается с маневрирования

Здравствуйте, уважаемые читатели!

Как думаете, может ли какой-либо бизнес успешно работать бесконечно? Нет! Даже самые успешные модели бизнеса время от времени поддаются изменениям, модификациям. Если дело не подстраивать под обстоятельства, оно начнет приносить убытки.

Избежать их помогает диверсификация бизнеса – это распределение средств между разными, не связанными между собой проектами. Так минимизируются финансовые риски, ведь внешние обстоятельства не повлияют сразу на все ваши вложения.

Что это такое и зачем она нужна

Я, когда слышу термин «диверсификация», сразу вспоминаю поговорку: «Не стоит класть все яйца в одну корзину». Диверсифицированный капитал в разные сферы предпринимательской деятельности предотвращает потерю всего в один момент. Если один из вкладов себя не оправдает и принесет убытки, то доходы с других компенсируют это.

Для примера диверсификацией можно назвать и расширение ассортимента продукции: если спрос на товар резко упадет по внешним причинам, то другие линии продукции помогут бизнесу не обанкротиться или даже работать в плюс. Но, чтобы диверсификация была успешной, продукты не должны зависеть друг от друга, иначе крах одной сферы вложений потащит за собой и падение остальных.


Цели

Основная цель этого процесса – сохранение денег, страховка на случай непредвиденных обстоятельств на рынке. Кроме этого, диверсификация бизнеса позволяет охватить больший процент потребителей товаров и услуг, о компании будет знать больше людей, ее название будет на слуху.

Что такое диверсификация бизнеса: зачем она нужна, примеры, плюсы и минусы, частые ошибки

Виды

Понятие диверсификации широкое. Его можно применить в любой сфере коммерческой деятельности. Различают такие виды диверсификации:

  1. Связанная, или родственная. Увеличение ассортимента путем внесения новых продуктов или услуг, производство которых технически связано с основными (вертикальная и горизонтальная).
  2. Несвязанная. Распределение средств на новый продукт, который не связан (сырьем, оборудованием, персоналом и т.д.) с другими продуктами компании (концентрическая и конгломеративная).
  3. Международная. Распределение капиталов между странами.

Что такое диверсификация бизнеса: зачем она нужна, примеры, плюсы и минусы, частые ошибки

Горизонтальная

Горизонтальная интеграция более известна как «поглощение»: объединение двух однотипных компаний под общим названием.

Вертикальная

Суть вертикальной интеграции состоит в том, что капитал вкладывается в предприятия, которые обеспечивают работу основного производства (выпуск комплектующих, оборудования). «Вторичные» проекты включаются в цепочку производства или дальнейшей поддержки «основного» бизнеса.

Например, производитель косметики начинает сам выращивать растительное сырье и делать составляющие. Так он сможет не только снабжать собственное предприятие дешевым материалом, но и выступать в качестве поставщика для других фирм.

Такое обеспечение бывает полным, частичным или достигнутым путем стратегического объединения с другим предприятием (без покупки или передачи собственности). В этом случае говорится о квазиинтеграции.

Концентрическая

Концентрическая диверсификация – внедрение нового вида продукта с использованием уже имеющейся технической базы. Это позволяет бизнесу расширить круг потребителей, занять новую нишу на рынке, затрачивая при этом минимум средств.


Конгломеративная

В случае конгломеративной диверсификации обновление бизнеса происходит за счет предприятий, никак не связанных с уже имеющимся. Это эффективный вид с точки зрения сохранения капитала: независимые друг от друга компании сохраняют автономность в неблагоприятные времена.

Вместе с этим это сложно осуществимый вид диверсификации, так как необходимы значительные вложения капитала: новое техническое оснащение, персонал, новый рынок сбыта, маркетинговая стратегия и т.д.

Что такое диверсификация бизнеса: зачем она нужна, примеры, плюсы и минусы, частые ошибки

Международная

Этот вид диверсификации бизнеса предполагает распределение инвестиционного портфеля между странами и регионами. Такие компании строятся на связанном типе диверсификации, снабжают друг друга комплектующими, сырьем и т.д.

Они работают более эффективно, чем обычные международные компании. Так, они занимают часть рынка на ранних этапах развития, делая продукт дешевле, чем у конкурентов. Благодаря диверсификации владелец бизнеса не несет убытков от снижения цен: их перекрывает прибыль от предприятий в уже занятых регионах.

Стратегии диверсификации


Чтобы перераспределить активы успешно, нужно выбрать свой путь. Как это сделать, какой вид диверсификации применить, чтобы в итоге получить прибыль, а не убытки?

Проникновение в новые отрасли

Войти в новую отрасль экономики можно путем покупки предприятия, создания нового бизнеса или создания совместного. Выбирая путь, стоит оценить отрасли, доступные для освоения. Они должны соответствовать таким критериям:

  1. Затраты на приобретение/основание новой компании в рамках доступного капитала.
  2. Потенциал: там, где максимум прогресса уже достигнут, искать нечего.
  3. Востребованность в продукте на рынке.
  4. Рентабельность вложенных средств: не поскупитесь на услуги аналитиков.

Что такое диверсификация бизнеса: зачем она нужна, примеры, плюсы и минусы, частые ошибки

Родственная (связанная)

Связанная диверсификация (интеграция) предусматривает поиск новых возможностей бизнеса с использованием уже имеющейся технической базы. Варианты горизонтальной диверсификации:

  1. Направление капитала в ту линию, в которой могут быть использованы сильнейшие стороны компании (качество продукции, эффективная реклама, база постоянных клиентов и т.д.).

  2. Применение сходных в производстве технологий (если позволяет оборудование).
  3. Применение успешных моделей и инноваций из уже существующего проекта в новом инвестируемом.
  4. Выпуск новых товаров/предоставление услуг под вашим уже существующим успешным брендом.
  5. Покупка нового бизнеса смежной сферы. Так, одно предприятие обеспечивает больший доход другому (модельное агентство и глянцевое издание, производство гаджетов и программного обеспечения к ним и т.д.)

Неродственная

Несвязанная диверсификация проводится путем освоения новых видов деятельности, не связанных с уже имеющимся. Основной проблемой при этом становится выбор бизнеса, куда будет выгодно вложить капитал. Такие компании бывают трех типов:

  1. Дешевые убыточные предприятия, которые после оптимизации/переквалификации можно выгодно продать.
  2. Небольшие компании с дешевыми активами, которые можно развить.
  3. Предприятия, владельцам которых не хватает капитала, чтобы их расширить. Так, крупные корпорации постоянно выкупают мелкие компании.

Сложности несвязанной диверсификации заключаются в освоении нового рынка, поиске новых поставщиков и т.д. Владелец при этом входит в совершенно незнакомую ему нишу, которую нужно изучать и развивать этот бизнес почти с нуля.

Исключение и ликвидации

Ликвидация предприятия – вынужденный шаг. Он оправдан, если имеющаяся компания утратила потенциал и стратегическое значение. Наиболее выгодный путь ликвидации бизнеса – продажа. Чем раньше вы сможете понять, что дело невыгодно, тем дороже его можно будет продать.

Еще один вид ликвидации – отделение предприятия от материнского бизнеса в самостоятельную единицу. Это поможет сохранить часть активов, рабочие места и т.д.

Что такое диверсификация бизнеса: зачем она нужна, примеры, плюсы и минусы, частые ошибки

Перестройка, сокращение и реструктуризация корпорации

Стратегия включает ликвидацию, переквалификацию старых предприятий и приобретение новых. К ней прибегают для обновления бизнеса, так называемой встряски.

При этом убыточные предприятия не ликвидируются, а переделываются в прибыльные. Это достижимо, если причины упадка предприятия кратковременные, а компания имеет стратегический потенциал в этой или другой области. Для этого должно быть выполнено одно из условий:


  1. Имеется много слабых проектов, которые можно объединить в один или несколько более сильных.
  2. Убыточные проекты не утратили потенциал, а пострадали из-за особых внешних обстоятельств (кризис, природные катаклизмы, войны и т.д.).
  3. Принято решение о смене вида деятельности.
  4. Технологический процесс позволяет создать инновационный востребованный продукт на базе имеющегося оснащения.
  5. Покупка крупного предприятия, для которой необходима продажа более мелких.
  6. Снижение востребованности бизнеса на рынке для возобновления стратегического потенциала.

Международная (мультинациональная, глобальная)

Реализация этой стратегии требует разработки нового плана развития бизнеса для каждого региона с учетом его особенностей. При этом применяется несколько стратегий. Наиболее эффективный путь – вложения в предприятия одной технологической сферы.

Как выбрать стратегию диверсификации

Алгоритм выбора стратегии:


  1. Анализ имеющегося бизнеса, оценка его сильных и слабых сторон. На этом этапе необходимо понять, куда именно вы хотите распределить капитал и достаточно ли его у вас. Выбирая путь, основывайтесь на сильных сторонах своего дела, не стоит подражать другим, пусть даже и успешным людям (на их пути наверняка были подводные камни, о которых вы не знаете).
  2. Выбор направления вкладов. Выбор предприятия, которое вы планируете купить/создать/реструктуризировать, может быть основан на личном опыте, советах партнеров, но лучше всего, если это обоснованное аналитиками предпочтение.
  3. Оценка выбранного направления. Здесь нужно продумать все: рентабельность предприятия, перспективы развития, возможные рынки сбыта, риски деятельности в этой сфере и т.д.
  4. Анализ портфеля компании с учетом сделанного выбора. Проверьте себя, оцените, как будет работать ваша компания после реализации выбранной стратегии. Если принятое решение вписывается в общую картину, то вперед!

Мировые тенденции диверсификации

Диверсификация – необходимый шаг в условиях быстро меняющегося мира. Все успешные корпорации с мировым именем применяют этот метод, постоянно обновляя свои предприятия. Наиболее популярный метод для большого бизнеса – глобализация. Для малого бизнеса более успешны стратегии родственной интеграции. Когда бизнес вырастает и активов станет достаточно, можно переходить на несвязанную.

Плюсы и минусы

Основные преимущества и недостатки описаны в таблице.


Минусы Плюсы
Сложности в составлении бюджетов и планов развития всех имеющихся направлений Безопасность финансов в непредвиденных обстоятельствах
Объекты несвязанной диверсификации сложно держать под контролем Возможность распределить свободный капитал для оптимизации работ того или иного направления
Риск вложения в убыточное предприятие Конкурентоспособность. Расширение рынка сбыта, возможность охватить больший процент потребителей
Трудности в синхронизации работы связанных предприятий (если появляются проблемы на заводе по производству комплектующих, то основной завод тоже встает) Возможность привлечения активов одного направления для улучшения работы другого

Примеры диверсификации бизнеса

Несколько историй успешной диверсификации на примерах крупного бизнеса:

  1. Studentagency – компания родом из Чехии. Она начинала с регулярных автобусных перевозок туристов. Затем вышла на рынок Австрии (международная) и занялась услугами организации экскурсий и бронирования жилья для туристов (концентрическая).

  2. «Нефтехимпром» – отечественная компания, которая ранее изготавливала только сырье и нефтепродукты. Позже добавила к производству шины. Теперь она имеет более широкий ассортимент и сама себя обеспечивает материалами (пример вертикальной диверсификации).
  3. Известные бритвенные станки BIC – продукт компании, которая ранее изготавливала только ручки (концентрическая).

Правила диверсификации

Успешное распределение капитала должно проводиться по таким правилам:

  1. Все ваши компании не должны зависеть от какого-то одного фактора (курса валют, рынка сбыта и т.д.).
  2. В инвестиционном портфеле должны быть разные виды рисков.
  3. Компании должны быть способны работать автономно, даже если производство связано (например, поставка сырья в другие отрасли).

Что такое диверсификация бизнеса: зачем она нужна, примеры, плюсы и минусы, частые ошибки

Ошибки диверсификации

Основные ошибки в проведении диверсификации бизнеса:

  1. Избыточное распыление. Вкладывайтесь в столько проектов, сколько сможете контролировать.
  2. Недостаточное распределение. Компании не должны иметь одинаковые риски.
  3. Диверсификация без необходимости. Покупка предприятия просто так, без обоснования рисков и необходимостей.
  4. Стремление свести риски к нулю. Это невозможно, окружение все время меняется, показатели колеблются, поэтому идеальную ситуацию долго поддерживать не получится.

Заключение

Вот так выглядят виды и стратегии диверсификации. Это не только страховка бизнеса от полного банкротства, но и возможность сделать работу основного предприятия более продуктивной. Ключевой момент распределения капитала – анализ. Не вкладывайте деньги просто так, думайте, что вам это принесет и что вы можете потерять.

Это не последний материал, будет много нового! Подписывайтесь, чтобы не пропустить ничего интересного!

Источник: fonda.pro

Диверсификация – что это такое?

Диверсификация обозначает распределение имеющихся финансовых средств в различные товары или услуги с целью снижения рисков. Данное понятие является обратным специализации, когда наибольший упор делается на какое-то одно специфическое направление.

При специализации существенно возрастает риск роста убытков всех финансовых потоков, в то время как расширение помогает застраховать часть прибыли даже в том случае, когда рентабельность некоторых портфелей будет отрицательной.

В конечном счете данная стратегия способна сохранить и приумножить прибыль предприятия в условиях непростой экономической конъюнктуры.

При правильной организации, диверсифицировать – означает расширить пространство для маневра, в зависимости от отрасли применения:

  • в недвижимости – инвестируя средства в различные коммерческие объекты;
  • на валютном рынке – вкладывая деньги в разные валютные единицы, либо активы;
  • при приобретении драгоценных металлов – золота, серебра, платины;
  • при открытии депозита – используя более одного банка.

Преимущества диверсификации

 

Основным преимуществом является достижение ранее невозможного экономического подъема вследствие отсутствия разнообразия. Т. е. наиболее конкурентоспособным будет предприятие, производящее широкий ассортимент диверсифицированных товаров, чем то, что производит один, но востребованный продукт.

Данный подъем достигается за счет:

  • создания эффективной линейки товаров, которые как бы страхуют друг друга от убыточности;
  • перераспределения имеющихся ресурсов;
  • обучения персонала новым навыкам.

Виды диверсификации

Предпринимателями принято выделять 3 основных вида осуществления диверсификации. Сюда относятся: связанная, несвязанная и комбинированная стратегии.

Каждая из них имеет свои сильные стороны, и все они должны быть рассмотрены управляющим предприятием при выборе направления развития.

Связанная

Второе название – концентрическая. Она подразумевает увеличение производительности за счет расширения ассортимента связанных друг с другом продуктов или направлений предпринимательства.

Данная стратегия упирается в первую очередь на технологии и ресурсы, которые уже имеются у компании в распоряжении и могут быть использованы при производстве нового продукта. При этом создаются такие товары или услуги, которые дополняют и облегчают поставки основного вида продукции.

[box type=”info”]Связанную диверсификацию принято делить на горизонтальную, либо вертикальную.[/box]

Несвязанная

Смысл данной стратегии исходит из ее названия. В данном случае компания развивает несколько направлений, никак не связанных между собой, которые не оказывают никакого влияния друг на друга. Плюсом данного метода является открытие доступа к ранее неизведанным рынкам. В перспективе это помогает предприятию открывать для себя новые технологии, способные усовершенствовать производство текущего продукта.

Данная стратегия позволяет эффективно использовать имеющийся опыт и технологии для достижения преимуществ, по сравнению с конкурентами, в новых сегментах рынка. Пример применения такой схемы часто демонстрируют производители одежды, которые осваивают новые рынки сбыта, начиная выпускать обувь и аксессуары.

Среди перспектив такого пути отмечается возможность развития нового прибыльного дела, а также снижение влияния сезонных трендов в процессе реализации продукции. Недостаток заключается в крупных финансовых вливаниях, которые предшествует запуску нового вида деятельности компании. При слабом просчете всех рисков это может обернуться крупными убытками.

Комбинированная

Объединяет 2 предшествующих вида. В практике это наиболее используемый способ.

Т.к. увеличение ассортимента продукции для компании часто бывает вынужденной мерой, в перспективе это позволяет полностью изменить сферу производственной деятельности и технологический процесс. Таким образом компания дистанцируется от первичного производства, осваивая новую нишу.

Стратегия финансовой диверсификации

Выбранная стратегия способна сильно приумножить конкурентную позицию и доходы компании, а может привести к ее банкротству. Важно помнить, что диверсификация бизнеса компаний всегда начинается с маневрирования, основанного на преимуществах производства.

Это является одной из основных причин, почему не стоит копировать даже самую прибыльную деятельность конкурентов. Нельзя до конца быть уверенным в их ресурсах и возможностях, это может стать причиной принятия ошибочного решения в выборе типа диверсификации.

Типы стратегии

При проникновении в новые отрасли различают следующие типы стратегий диверсификации:

  1. Поглощение другой фирмы.
    Отличается от слияния тем, что осуществляется без согласия и обеспечивает быстроту интеграции, позволяет сразу получить техническое оснащение, контакты с поставщиком, торговую марку, базу данных и сократить затраты на осваивание отрасли. Поглощение может быть вертикальным, горизонтальным и смешанным.
  2. Создание фирмы с нуля.
    Требует больших инвестиций, преодоления барьеров вхождения, поиска поставщиков и расширения рынков для реализации. Следует рассматривать, если такой путь финансово выгоднее поглощения, либо если требуется время для расширения производства, т. к. конкуренты не будут обращать внимания.
  3. Организация совместных предприятий.
    Облегчает вхождение на иностранные рынки, разделение рисков с партнерами и получение доступа к новому опыту и ресурсам.

При вхождении в родственные отрасли часто приобретаются сильные фирмы, способные обеспечить отраслевое подспорье основного продукта. Происходит обмен схожими технологиями, каналами реализации, опытом и рекламными приемами.

Отдельного внимания заслуживает проникновение в непрофильные или неродственные отрасли. При данной стратегии скупается любое предприятие, которое рассматривается как привлекательная инвестиция.

Выбираем стратегию диверсификации

Для наиболее правильного выбора стратегии следует оценить темпы роста рынка и конкурентоспособность компании:

  1. При быстром росте рынка и слабой конкурентоспособности рациональным будет покупка схожих фирм в данной области, связанная диверсификация, либо же продажа бизнеса более крупному игроку.
  2. При быстром росте рынка и сильной позиции необходима связанная диверсификация, наращивание концентрации в отрасли и выход на международные рынки.
  3. При низком росте рынка и низкой конкурентной позиции необходимо расширяться в другие отрасли, либо сливаться с другой фирмой.
  4. При сильной конкурентоспособности и незначительном росте отрасли необходимо производить экспансию путем выхода на международные рынки и расширения в родственные области с последующей организацией совместных предприятий и вертикальное развитие.

Примеры диверсификации

Без данного процесса сложно представить органичное развитие бизнеса в течение многих лет, а потому на западе это является обыденной практикой.

Например:

  1. В 2009 году прибыль компании IBM сильно сократилась из-за уменьшения продажи компьютеров. Компания сумела вовремя предотвратить банкротство исключительно благодаря диверсификации. Прибыль от продажи ПК сократилась на 7%, но уже спустя короткое время выросла на 18%, благодаря продажам программного обеспечения.
  2. Последние 25 лет США активно диверсифицировало экономику, инвестируя в наиболее выгодные активы в различных отраслях. Это помогло штатам поддерживать качественно высокий уровень жизни граждан и преуспеть на международных рынках.

Источник: i-schet.ru

Тактическое маневрирование в бизнесе

Прежде чем приступить к детальному рассмотрению моделей и приемов конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса мы остановимся на вопросе, представляющем немалую важность для правильного понимания характера тактического поведения компаний, а также возможностей, открывающихся этим компаниям бла годаря их тактическому маневрированию в предпринимательском бизнесе. Это вопрос об особенностях тактики поведения компаний.

В процессе описания различных тактических моделей конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса следует обра тить внимание на следующие важные особенности их тактического поведения , присущие прагматически мотивированным компаниям, вне зависимости от избираемых ими видов предпринимательской деятельности, а именно:

—     необходимость систематизации базисных, страховочных и встречных приемов конкурентного поведения и их применения посред ством единой модели конкурентного поведения (оборонительной, наступательной, др.);

—     необходимость осуществления тактических домашних заготовок (рабочих схем) проведения взаимосвязанных в рамках одной модели конкурентных приемов;

—     необходимость осуществления приемов конкурентной борьбы одновременно против разных представителей внешнего окружения, в отношении каждого из которых следует придерживаться своей особой тактики действий;

—     необходимость обеспечения постоянного опережения разнооб разных представителей внешнего окружения в целях обеспечения посто янства наличия каких-либо конкурентных преимуществ в их глазах;

—     необходимость постоянного тактического маневрирования, с помощью которого предпринимательская фирма могла бы с легкостью менять модели своего поведения, а при случае и манипулировать этими моделями.

Для успешного соперничества с любыми представителями конку рентной среды субъектам предпринимательского бизнеса необходимо, прежде всего, научиться объединять тактические действия в единую систему с тем, чтобы применяемая модель конкурентного поведения не имела неразрешимых внутренних противоречий. Применяемая против определенного соперника тактическая модель конкурентного поведения всегда должна обладать определяющей направленностью (на оборони тельные действия, наступательные действия, другие конкурентные действия), которая влияет на содержание базисных, страховочных и встреч ных приемов конкуренции.

Успех тактического поведения предпринимательской фирмы в немалой степени зависит от того, в какой мере руководство данной фирмы способно создавать рабочие схемы приемов конкурентного поведения и реализовывать их против выделенных соперников в форме домашних заготовок. Действуя по алгоритмам домашних заготовок, компания получает возможность избегать тактических неожиданностей и вместе с тем – обеспечивать подобные неожиданности противникам.

Руководство такой компании осознает необходимость держать в уме, скажем, рабочие схемы оборонительных действий при проведении наступления и рабочие схемы наступательных действий при обороне конкурентных позиций. Эти должностные лица должны понимать, что конкурентный поединок – это вовсе не бой с тенью, как на тренировке по боксу. К соперникам нельзя относиться как к боксерской груше. Каждый из них может быть не только опасен потенциально  обладать сильным конкурентным потенциалом, направленным навстречу. Он так же готовится к поединку, разучивает приемы конкурентного поведения, которые старается провести самостоятельно, опережая соперников.

Обеспечение тактических успехов в конкурентном поведении ста новится возможным благодаря внутреннему устройству модели конкурентного поведения как единого целого. Любая модель конкурентного поведения включает в себя сочетание всех трех известных нам функциональных групп приемов.

Между тем, объективной реакцией субъектов бизнеса на многообразие соперников является и разнообразие одновременно применяемых моделей их тактического поведения по отношению к каждому сопернику. Эти разнообразия проявляются не только внутри одной и той же видовой группы (клиенты, контрагенты, прямые конкуренты, условно-прямые конкуренты, различные группы общественности, в том числе органы власти и управления), но и между данными группами.

Стратегии конкурентного поведения всегда направлены против внешнего окружения субъектов предпринимательского бизнеса как еди ного целого. Поэтому компаниям приходится одновременно действо вать против всех без исключения прямых, условно-прямых и косвенных конкурентов и тактически. Осуществлять конкурентное поведение тактически необходимо, действительно, сразу против всех. Бездействие предпринимательской фирмы против любого из представителей внешне го окружения может быть лишь сымитировано и, тем самым, иметь отвлекающее значение.

Мы помним, что в рамках полистратегического поведения субъектов предпринимательского бизнеса стратегии их конкурентного поведе ния могут применяться в комплексе, одновременно – разные. Но и внут ри одной и той же стратегии конкурентного поведения компании имеют возможность выстраивать различные тактические модели и их сочетания. Надо помнить, что плохие, некачественные приемы тактического поведения способны дезавуировать самую впечатляющую стратегию фирмы с наилучшим конкурентным статусом. Между тем, целевые ус тановки по определению параметров и содержания конкурентных дейст вий не отражают конечных целей субъекта бизнеса и не связаны непосредственно с конечными формами реализации его деловых интересов.

Осуществляя, к примеру, наступательные действия в стратегическом ядре бизнеса, предпринимательская фирма не должна забывать о возможности и необходимости применения тактической оборонительной модели конкурентного поведения при формировании соответствующей потребности. Ведь данной фирме следует опередить своих со перников во всех областях деловой деятельности или хотя бы не допус тить опережения себя ими.

Подчинение тактических мотивов конкурентного поведения фирмы его стратегическим мотивам состоит в том, что тактика действий данной фирмы должна всегда следовать за стратегией конкурентного поведения и определяться ею. Тем не менее, в жизни весьма нередко возникают отклонения тактики поведения предпринимательской фирмы от стратегии ее поведения. Это происходит в двух случаях – когда сами стратегические стереотипы конкурентного поведения фирмы содержат возможности совершения стратегических маневров, которые автомати чески проявляются и в тактике действий этой фирмы, либо когда жизнь подсказывает необходимость изменения стратегии конкурентного пове дения. И тогда тактическое маневрирование, применяемое руководством фирмы, может обогнать процесс внесения стратегических изменений в поведение фирмы.

Поскольку конкурентное противостояние субъектов бизнеса все гда осуществляется в условиях относительной неопределенности, любая фирма, бросающая вызов окружению, должна быть постоянно готова к любым тактическим неожиданностям. Эти неожиданности связаны с не соответствием реального баланса конкурентных сил соперничающих сторон предполагаемому. Приемы борьбы, намечаемые руководством компании, оказываются не вполне эффективными, либо полностью неэффективными, зато соперникам удаются собственные приемы.

Следует различать также стратегически выгодные и тактически выгодные поля конкуренции, стратегически невыгодные и тактические невыгодные поля. Тот набор методов конкуренции, который признается стратегически выгодным, может оказаться невыгодным тактически, и наоборот. Ведь тактическая выгода того или иного конкурентного поля определяется не только тем, что признается выгодным или невыгодным стратегически, но еще и представлением о степени выгодности или невыгодности данного поля, которое формируется в стане соперников.

Надо признать, что в любом случае отклонения тактики действий компании от принятой ею стратегии конкурентного поведения налицо отсутствие правильной стратегии, которая не может быть реализована с помощью адекватной тактики. Реализм руководства, принимающего ре шение о применении тактической модели конкурентного поведения фирмы, не соответствующей или не в полной мере соответствующей принятой стратегии, состоит в фактическом молчаливом признании необходимости постепенного изменения неудачной стратегии конкурентного поведения.

В данных условиях тактика конкурентного поведения неизбежно приобретает маневренный характер. Это выражается в том, что рабочие схемы применения конкурентных приемов изначально содержат возможность тактического маневрирования. Под тактическим маневром компании понимается изменение модели ее конкурентного поведения, либо приемов конкурентного поведения данной компании при сохране нии действующей модели.

Тактическое маневрирование субъектов предпринимательского бизнеса происходит в условиях неизменности конкурентных стратегий. Смена тактических поведенческих моделей не означает изменения стратегии конкурентного поведения, но она способна вывести соперников за пределы официально утвержденных и спланированных на долгосрочную перспективу стратегий.

Дело в том, что тактическое маневрирование компаний базируется на трех главных принципах относительной автономии тактики по отношению к стратегии. Первым принципом является соответствие моделей конкурентного поведения стратегическим стереотипам конкурентного поведения.

Диверсификация бизнеса компаний всегда начинается с маневрирования

Мы видим, что каждый из стратегических стереотипов конкурент ного поведения субъектов предпринимательского бизнеса имеет свои наиболее характерные тактические проявления. Отдельным стратегиче ским стереотипам (стратегия механической монополизации, стратегия интегрирующей консолидации, стратегия дезинтегрирующего разъединения, стратегия обособления бизнеса, стратегия компромиссного сотрудничества) соответствует одна характерная модель конкурентного поведения, другим (стратегия простого разъединения, стратегия кооперативной солидарности) – ряд моделей одновременно.

Вторым принципом относительной автономии тактики конку рентного поведения субъектов бизнеса по отношению к их стратегии яв ляется возможность применения руководством предпринимательской фирмы тактических моделей поведения, которые не являются характер ными для данного стратегического поведенческого стереотипа. В случае необходимости компания вполне может применить, к примеру, модель тактического согласия в процессе реализации стратегии механической монополизации или модель тактического наступления в процессе реали зации стратегии компромиссного сотрудничества.

Для первой из названных выше групп стратегических стереотипов любой отход от характерной для данной стратегии модели тактического поведения фирмы означает совершение данной фирмой тактического маневра. Для второй группы стратегических стереотипов возможности совершения фирмой тактического маневрирования гораздо уже, но они все равно имеются. Надо подчеркнуть, что одна из названных выше тактических моделей конкурентного поведения, а именно отвлекающая мо дель всегда имеет маневренный характер, она не является своей ни для одного из изученных нами стратегических стереотипов конкурентного поведения.

Именно поэтому тактическое маневрирование часто выводит субъектов предпринимательского бизнеса за пределы принятого страте гического стереотипа конкурентного поведения. Данное маневрирование всегда осуществляется умышленно и его порой можно определить как созидательное разрушение . Предпринимательские фирмы меня ют тактику конкурентного поведения для достижения тактического кон курентного преимущества, и, если стратегические поведенческие сте реотипы не способствуют этому, тактика действий компании выводит ее за их пределы, но вслед за этим фирмы могут перейти и к пересмотру самих стратегий конкурентного поведения.

Третьим принципом относительной автономии тактики конку рентного поведения субъектов бизнеса по отношению к их стратегии является необходимость соотнесения тактики действий компании (корпо ративной тактики) с тактикой действий отдельных подразделений ком пании, особенно тех, которые имеют возможность представлять данную компанию во внешних коммуникациях, а также с тактикой действий от дельных сотрудников компании, включая ее руководителей. Тактическое поведение всех указанных субъектов отношений должно быть однородным. Однако сама данная однородность не создается решениями высших менеджеров исключительно в соответствии с их волеизъявлени ем на основании выбранной стратегии конкурентного поведения. Она обеспечивается исходя из реального разделения обязанностей между со трудниками предпринимательской фирмы, их деловой и профессиональной специализации, в том числе и во внешних коммуникациях фирмы.

Объединяющим началом формирования единой тактики действий является организационная структура компании. Осуществляя тактиче ские маневры, субъекты предпринимательского бизнеса вынуждены постоянно корректировать свою внутреннюю организационную структуру, меняя тактическую расстановку внутренних подразделений компании и отдельных сотрудников. Изменчивость организационной структуры бизнеса становится особенно важной именно в условиях, когда компания, еще не решившаяся на смену стратегии конкурентного поведения, сталкивается с необходимостью быстрой смены тактической модели по ведения.

Ранее применявшаяся организационная структура, вполне подходившая для отвергаемых тактических моделей конкурентного поведения, часто не соответствует новым моделям. Поэтому для успешного проведения тактических маневров компании обычно требуются и ма неврирование организационной структурой бизнеса. Данные преобразования были определены Майклом Портером как процесс организацион ного движения . Результатом подобных преобразований становится формирование конкурентоспособной организационной структуры бизнеса.

Диверсификация бизнеса компаний всегда начинается с маневрирования

Тактическое маневрирование легко обнаруживается в ходе сопер ничества компаний с любыми представителями своего внешнего окружения. Так, разные группы потребителей продукции демонстрируют различия в поведенческой мотивации и динамике потребительских предпочтений. Поэтому сегментирование рынков сбыта товаров и услуг является важной предпосылкой дифференциации тактики конкурентного поведения компаний по отношению к разнообразным потребительским группам. Тактическое поведенческое разнообразие действующих субъ ектов предпринимательского бизнеса при создании, поддержании и развитии ими связей с клиентами имеет определяющее значение в процессе реализации ими любой из известных нам стратегий конкурентного пове дения.

По-разному ведут себя и контрагенты одной и той же компании, хотя они и вынуждены как-то приспосабливаться к особенностям стра тегии и тактики ее конкурентного поведения. Поэтому процесс фактиче ского вхождения субъектов предпринимательского бизнеса в цепочки ценностей осуществляется ими с помощью своих тактических приемов.

Действия поставщиков продукции и партнеров по совместному бизнесу всегда должны находиться под неусыпным контролем предпринимателей. На поверхности деловой жизни просматриваются такие причины повышенного внимания компаний к своим контрагентам, как возможность увеличения теми цен на поставляемые товары или ухудшение качества и сокращения числа полезных свойств этих товаров. В первом случае компания, утрачивая тактический контроль действий контрагентов, лишается такого существенного конкурентного преимущества, как возможности снижения цен на свою собственную продукцию, а во втором случае происходит ухудшение качественных и ценностных показателей данной продукции.

Появление товаровзаменителей, известное нам, согласно классификации М. Портера, как одна из сил конкуренции, ограничивающих возможности конкурентного позиционирования субъектов бизнеса, содержит угрозу для сбыта не всей представленной на рынке товарной продукции. Как известно, на товарных рынках представлены следующие товарные группы:

– товары первой необходимости активного спроса;

– товары первой необходимости пассивного спроса;

– товары социального статуса с альтернативой;

– товары социального статуса с постоянно действующей потребностью.

Реальная угроза со стороны товаро-взаменителей может присутст вовать только на рынке товаров социального статуса с альтернативой, так как потребности, обычно удовлетворяемые данными товарами, могут быть удовлетворены и их заменителями. Товары первой необходимости (электроэнергия, питьевая вода, тепло, горячая вода в процессе оказания коммунальных услуг, др.) по своей природе не имеют альтернативы, их заменить иными продуктами деловой деятельности невозможно. Что касается товаров социального статуса с постоянно дейст вующей потребностью, то и здесь, по определению, не существует това ровзаменителей, способных удовлетворить ту же самую потребность. Действительно, альтернативой компьютеру не могут стать калькулятор, телевизор, игровая приставка, пишущая машинка или проигрыватель ла зерных дисков.

Для сбыта указанных групп товаров угроза со стороны товаровзаменителей не возникает. Поэтому тактические модели конкурентного поведения фирм, бизнес которых выстраивается вокруг данных продук тов деловой деятельности, исключают противодействие рассматривае мой силе конкуренции. Другое дело, что товары социального статуса с альтернативой могут формировать основную часть номенклатуры продукции компании. В этом случае тактика ее действий окажется зависи мой от угрозы сбыта продукции со стороны конкурентов, предлагающих рынку товарызаменители.

Тактика конкурентного поведения каждого субъекта предприни мательского бизнеса адаптируется и к законодательной и правопримени тельной практике органов государственной власти и управления страны юрисдикции и международных организаций. В каждой стране с рыночно ориентированной экономикой реализация стратегий конкурентного поведения с помощью тактических моделей может отличаться весьма существенно, особенно в условиях, когда макроэкономические решения имеют непредсказуемый и неопределенный характер.

Но самое важное для формирования разнообразия способов реали зации стратегических поведенческих стереотипов компаний посредст вом моделей их тактического конкурентного поведения, а также для оп ределения руководством компаний границ и содержания тактических маневров состоит в различиях между прямыми соперниками, действую щими в одной продуктовой или отраслевой группе.

Тактическое маневрирование субъектов предпринимательского бизнеса в среде прямых конкурентов называется позиционным манев рированием . Его цель состоит в нахождении наилучшего способа реали зации избранной и неизменной стратегии конкурентного поведения для завоевания и удержания конкурентных позиций в условиях относитель ной неопределенности параметров деловой деятельности компании. Субъекты предпринимательского бизнеса вынуждены идти на тактиче ские маневры, когда они намерены захватить или отстоять свои позиции, но не намерены изменять стратегические поведенческие стереотипы. Сталкиваясь с тактическими неожиданностями, а также готовясь к ним, компании обязаны взять в расчет то обстоятельство, что отстаивание конкурентных позиций имеет нелинейный характер.

Диверсификация бизнеса компаний всегда начинается с маневрирования

Совокупность одновременно, либо последовательно применяемых приемов тактического конкурентного поведения, включая любое такти ческое маневрирование, называется тактическим комбинированием субъектов предпринимательского бизнеса. Тактическое комбинирование проявляется посредством разработки тактических комбинаций – конструкций конкурентного поведения, внутри которых компания обеспечивает непротиворечивое сочетание рабочих схем проведения тактических приемов,  их оперативного планирования и осуществления.

Вся совокупность приемов конкурентного поведения всегда явля ется частью различных тактических комбинаций, применяемых субъектами предпринимательского бизнеса. Конкурентные приемы и маневры в большинстве случаев переплетаются между собой, образуя своеобраз ный тактический клубок. Распутать этот клубок, распознать и выявить все его нити – дело, которое должно стать чрезвычайно трудным для противников.

Характерным примером комбинации различных тактических приемов конкурентного поведения является диверсификация бизнеса. О направлениях и технологии диверсификации можно прочитать в специальных изданиях. Для нас важно лишь указание на то, что диверсифика ция бизнеса не имеет исключительной связи ни с одной из существующих стратегий конкуренции. Такие действия базируются на сочетании элементов разных стратегий. Сочетаются в ней и различные тактические поведенческие модели. Диверсификация бизнеса независимо от своего содержания (вхождение в родственные или в неродственные области де ловой деятельности, диверсификация вперед или назад) всегда на чинается с тактического маневрирования, в котором мы способны обна ружить элементы наступления, вхождения в новый бизнес, обороны, контрнаступления и отвлекающих действий. Далее необходимость ее системного   проведения   обусловливает   модификацию   конкурентной стратегии диверсифицируемого субъекта бизнеса.

Итак, мы выяснили, что приемы конкурентной борьбы, в том чис ле и домашние заготовки соперников применяются как составные части моделей конкурентного поведения, в том числе и в процессе тактиче ского маневрирования и комбинирования субъектов предприниматель ского бизнеса. Теперь подошло время обратиться к самому содержанию приемов и моделей конкурентного поведения, о чем и пойдет речь в нижеследующих параграфах нашего учебника.

Читать далее: Наступательные модели тактики конкурентного поведения.

Источник: www.market-pages.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.