Кайдзен костинг это

Кайдзен костинг это

Kaizen – костинг.

Где используется: Кайзен-костинг (kaizen costing), как и Таргет-костинг, возник в Японии во второй половине 1980-х годов. Использование Кайзен-костинга возможно практически в любой отрасли производства и, что немаловажно, в совокупности с другими методами управления затратами.

Сущность Кайзен-костинг (в переводе с японского "усовершенствование маленькими шагами") — это процесс постепенного снижения затрат на этапе производства продукции, в результате которого достигается необходимый уровень себестоимости и обеспечивается прибыльность производства. 

Кайзен-костинг используется в японской модели управленческого учета параллельно с Таргет-костингом. Обе системы имею одинаковую цель — достижение целевой себестоимости: Таргет-костинг — на этапе проектирования нового изделия, Кайзен-костинг — на этапе производства изделий.


Если на этапе проектирования разница между сметной и целевой  себестоимостью составляет до 10%, то принимается решение о начале производства такого изделия с расчетом на то, что 10% будут ликвидированы в процессе производства методами Кайзен-костинга. Сокращение разницы между сметной и целевой себестоимостью называется кайзен-задачей, которая касается всего персонала организации от инженеров до менеджеров и выполнение которой должным образом поощряется через систему управления персоналом.

Кайзен-задача определяется на этапе планирования на следующий финансовый год, когда разрабатываются планы производства. Кайзен-задача ставится как на уровне каждого изделия, так и на уровне предприятия в целом по отдельным статьям переменных затрат. Постоянные затраты подсчитываются по отдельным подразделениям и группируются в специальные бюджеты.  
 
Используя данные кайзен-задачи и бюджеты постоянных затрат специалисты составляют годовой бюджет предприятия.

Часто кайдзен-костинг принимают за систему, основанную на учете нормативных затрат, однако он не имеет к ней никакого отношения. Кайдзен-костинг — не какое-то дополнительное приложение, а часть полной бюджетной системы. По существу, фактические затраты в пересчете на один автомобиль за текущий период представляют собой бюджет кайдзен-затрат, который надо уменьшить в последующем периоде, чтобы достичь целевой прибыли.


Имеется в виду система  сбора плановой и фактической  информации, охватывающая различные  аспекты деятельности компании, которая  поддерживает все этапы управленческого цикла экономическими «расчетами». В рамках этой системы осуществляется бюджетирование (составляются бюджеты и анализируется их выполнение, выполняется анализ отклонений фактической деятельности от запланированной, выявляются причины отклонений для принятия корректирующих решений). 
То, что японские автопроизводители используют кайдзен-костинг помимо системы учета нормативных затрат, не означает, что они несерьезно относятся к сокращению затрат, возникающих на стадии производства; наоборот, это вопрос чрезвычайной важности. Дело в том, что в японских автокомпаниях система учета нормативных затрат (standard costing) ограничивается целями финансового учета, и поэтому она мало подходит для сокращения затрат на стадии производства.

Кроме того, кайдзен-костинг предполагает более широкую сферу применения, чем традиционное управление затратами, направленное на формирование нормативных показателей затрат, анализ расхождений и принятие корректирующих мер. Кайдзен-костинг сокращает затраты, требуя изменения методов производства уже существующей продукции. Кайдзен-костинг можно разделить на две основные категории. Первая включает действия, направленные на совершенствование выполняемой работы, если после трехмесячного срока выпуска новых автомобилей разница между фактическими и целевыми затратами все еще остается существенной.  
Вторая включает непрерывные действия, направленные на уменьшение любого разрыва между значениями целевой и ожидаемой прибыли и таким образом позволяющие достичь величины «допустимых затрат».


Прямые трудовые затраты оцениваются как в денежных величинах, так и в человеко-часах, и в качестве целевого уровня кайдзен-затрат устанавливается величина, на которую трудовые затраты должны быть снижены. Аналогичный подход применяется и к сокращению материальных затрат. 
Производственным рабочим намного легче разобраться в целевых показателях по снижению затрат, если они установлены отдельно для постоянных и переменных затрат, а не для затрат вообще. Далее мы рассмотрим методы вычисления целевого значения кайдзен-затрат в рамках второй категории кайдзен-костинг.

Японские автопроизводители  определяют величину кайдзен-прибыли, или прибыли от улучшения, как разность между величиной целевой прибыли (которая определяется в процессе планирования на основе нисходящего подхода — «сверху вниз») и ожидаемой величиной прибыли (которая вычисляется на основе восходящего подхода — «снизу вверх»).  
Обычно предполагается, что часть итоговой прибыли будет обеспечена за счет увеличения объема продаж, а часть — за счет сокращения затрат. Безусловно, во время энергетического кризиса или повышения курса валюты основное внимание следует уделять сокращению затрат. 
Конечно, увеличение объема продаж увеличивает валовую прибыль. Однако объем продаж может вырасти либо вследствие повышения цены продукции, либо вследствие роста продаж в натуральных величинах. В первом случае увеличения переменных затрат не происходит, тогда как во втором случае происходит.


Вообще нужно искать возможность  сокращения как переменных, так и постоянных затрат. Большинство постоянных производственных затрат необходимо для поддержания роста компании, и японские автопроизводители часто полагают, что усилия по снижению затрат должны быть направлены в основном на переменные затраты, особенно на основные материальные и трудовые затраты. Однако в непроизводственных отделах целевой уровень кайдзен-затрат устанавливается именно для постоянных затрат. К таким отделам относятся главный офис, отдел научных исследований и отдел продаж. Целевой уровень кайдзен-затрат обычно не устанавливается для проектного отдела и, как было сказано выше, отдела закупок, за исключением случаев возникновения непредвиденных ситуаций, таких, как энергетический кризис или повышение курса иены.

Целевой коэффициент снижения затрат определяется с учетом установленной на год целевой нормы прибыли. Это отношение составляет примерно 10%. Для нового автомобиля ожидается, что установленный в процессе таргет-костинг уровень целевых затрат будет достигнут в течение трех месяцев с момента начала его производства. По истечении этого периода уровень целевых затрат может быть уменьшен в большей степени с помощью процесса кайдзен-костинг.


Затраты, непосредственно  регулируемые заводом, включают основные материальные затраты, прямые трудовые затраты, переменные накладные расходы и др. Сюда не входят постоянные затраты типа амортизационных отчислений. Полученная общая сумма кайдзен-затрат для данного завода далее декомпозируется: разбивается на отдельные суммы для каждого входящего в него подразделения так, чтобы у каждой структурной единицы был свой целевой уровень кайдзен-затрат. Более детально метод декомпозиции будет рассматриваться ниже.

Достижение целевого уровня кайдзен-затрат обеспечивается ежедневным применением действий кайдзен. Система производства «точно вовремя» (JIT) также направлена на снижение различного рода потерь на предприятии, поэтому кайдзен-кос-тинг и система производства JIT тесно связаны друг с другом.

Перед каждым заводом-производителем ставятся цели по производительности, качеству, затратам и т.д. Установление и контроль достижения технических целей осуществляются на производственных собраниях, а целей снижения затрат — на собраниях по кайдзен-костинг (собраниях по управлению затратами). Такие собрания проводятся на нескольких организационных уровнях, например на уровне завода, отделения, отдела, секции и производственных участков. Для каждого уровня сумма кайзен-затрат, то есть сумма целевого сокращения, назначается с помощью «управления по целям» (МВО). Этот процесс называется «декомпозицией целей» и исходит из заранее определенных целевых ориентиров.


Не секрет, что все современные  производственные компании работают в  соответствии с бизнес-планом, в котором рассмотрены и утверждены цели по объемам производства, качеству продукции, затратной и прибыльной части. Контроль за реализацией данных целей осуществляется главами подразделений на производственных собраниях. В системе кайзен этот процесс называется кайзен-костинг и смысл его заключается в достижении поставленных целей с максимальным сокращением затрат.

Очень важно проводить  декомпозицию целей не единообразно, а учитывая особенности каждого конкретного случая. Кроме того, определение каждой цели, оценка ее достижения и разработка корректирующих действий должны осуществляться гибко, в зависимости от ситуации.

Декомпозиция целей по снижению затрат определяется менеджерами  предприятия на каждом организационном уровне. Менеджеры определяют направления и способы сокращения затрат для своего подразделения. Как правило, эти способы не касаются финансов, хотя задача и состоит в снижении затрат.


неджеры в рамках системы бережливого производства (lean production) стремятся сократить человеко-часы, тогда как бухгалтерский отдел вычисляет фактические трудозатраты и накладные расходы на основе данных, предоставленных менеджерами. Затем фактические данные по человеко-часам и трудозатратам на каждом организационном уровне ежемесячно доводятся до сведения сотрудников, и результат отражается на размере оплаты труда. Такой процесс представляет собой действенный способ стимулирования. Таким образом, производственный менеджмент и бухгалтерский учет действуют параллельно.

На уровне производственного  участка значительному сокращению затрат способствует система канбан, уменьшающая затраты за счет полного исключения потерь на предприятиях. Сокращение материальных запасов также позволяет менеджерам увидеть многие проблемы на предприятии. При скоплении ненужных запасов вероятность остановки поточной линии становится выше в проблемных местах. Это вынуждает сокращать затраты, исследуя причины остановок линии, помимо сокращения числа дефектных единиц продукции, предотвращения поломок оборудования.

Кроме кайдзен-костинг для установления целей по снижению затрат для предприятия, цеха, отдела и других организационных единиц используется бухгалтерский учет. Для снижения затрат на уровне производственного участка применяются альтернативные меры: каждый работник участвует в работе кружков качества и вовлечен в систему внесения предложений. Таким образом, в японских автомобильных компаниях бухгалтерский учет совместно с управлением на уровне участка представляет собой неотъемлемые части процесса кайдзен-костинг.


Одним из наиболее ярких примеров того, как работает система кайзен, является опыт компании Toyota, разработавшей широко известную своей эффективностью концепцию производства TPS. Данная концепция создаёт все условия для сохранения ресурсов путём устранения непродуктивных потерь, а одним из её ключевых элементов является система непрерывного усовершенстования «маленькими шагами» — кайзен.

Философия кайзен предполагает участие всех членов большой команды Toyota, которые активно выдвигают идеи и предложения, позволяющие улучшить производственный процесс. Члены команды Toyota постоянно учатся быть внимательными к непродуктивным потерям; они выявляют те затраты материалов, усилий и времени, которые не приносят пользы, и оперативно устраняют их.

В последнее время члены команды  Toyota постоянно выдвигают полезные предложения, связанные с усовершенствованием TPS, особенно в плане понижения вредного влияния автомобилей на окружающую среду. Каждый год тысячи членов команды вносят реальный вклад в улучшение качества и экономию средств, делают производство более простым, безопасным и чистым.

Деятельность кайзен в современных японских корпорациях многовекторна. Философия усовершенствования «малельники шагами» тесно связана со многими известными нам концепциями и методами. Неотделима она и от управления затратами.


Считается, что тремя краеугольными  камнями японской системы управления затратами (cost management system) являются таргет-костинг, кайзен-костинг и функция поддержки достигнутой себестоимости. Первой внедрила подобную «тройственную» систему Toyota и сейчас она распространена практически во всех отраслях промышленности Японии.

Система управления затратами в  компании, Toyota позволяет организованно и целенаправленно осуществлять политику снижения себестоимости, рационально инвестировать денежные средства в новые продукты, координировать действия множества людей, вовлечённых в производственный процесс, и совместными усилиями добиваться достижения поставленных целей.

И таргет-костинг, и кайзен-костинг решают практически одну и ту же задачу, но на разных стадиях жизненного цикла продукта и разными методами. Обе концепции предназначены для снижения уровня отдельных статей затрат и себестоимости конечного продукта в целом до некоторого приемлемого уровня, но если мы разделим жизненный цикл продукта на две части — стадию планирования и разработки и стадию производства, то таргет-костинг решает данную задачу на первой стадии, а кайзен-костинг — на второй. Вместе обе системы дают предприятию весьма ценное конкурентное преимущество, состоящее в достижении более низкого по отношению к конкурентам уровня себестоимости и возможности выбирать удобную ценовую политику для захвата / удержания соответствующих секторов рынка.


 

 

 

Заключение

Цели учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции: своевременное, полное и достоверное определение фактических затрат, связанных с производством и сбытом продукции; предоставление управленческим структурам предприятия информации, необходимой для управления производственными процессами и принятия решений; контролем за экономным и рациональным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов и денежных средств. Определение себестоимости производства единицы продукции — одна из основных задач управленческого учета. В основе решения большого круга управленческих задач лежит именно себестоимость. Выпуск продукции или оказание услуг, предполагает соответствующее ресурсное обеспечение, величина которого оказывает существенное влияние на уровень развития предприятия. Поэтому каждое предприятие или производственное звено должны знать, во что обходиться производство продукции (работ, услуг).

Источник: www.myunivercity.ru

1

  • Авторы
  • Резюме
  • Файлы
  • Ключевые слова
  • Литература

В современном быстро изменяющемся мире под влиянием глобализации постоянно появляются новые требования в различных областях экономики и не только. Так, высокие темпы конкуренции вынуждают компании обратиться к поиску совершенно новых подходов к оптимизации прибыли, в частности, путем минимизации затрат. Успешный опыт многих японских корпораций показал, что развитие методики управления затратами не стоит на месте. И в большинстве случаев успехи в данной сфере происходят благодаря разработанной методике кайдзен, которая заключается в постоянном движении вперед, а также в поиске всевозможных решений для того, чтобы улучшить показатели не только внутренней среды, но и окружающую внешнюю среду организации. Также стоит заметить, что в последние двадцать лет такой признак, как качество, который всегда был очень важен для японских компаний, стал рассматриваться и в контексте области управления затратами, где уже достаточно прочно обосновался кайдзен-костинг. Таким образом, система «кайдзен» является, с одной стороны, простым инструментом, но в то же время достаточно сложным, с помощью которого происходит снижение себестоимости и создается благоприятная для людей система производства. Именно поэтому в статье рассмотрены некоторые приемы влияния философии кайдзен, как на компанию в целом, так и более подробно на ее производственный процесс, разобраны примеры и сделаны выводы о возможной эффективности «кайдзен» для российских компаний.

Понятие кайдзен достаточно широко – оно может обозначать улучшение в любой ячейке жизни человека (в семье, на работе, в его социальной сфере). Но в данной статье слово «кайдзен» употребляется для обозначения рабочего процесса, это означает, что речь идет о совершенствовании этой деятельности, и к тому же не только одного работника, но и всех сотрудников, кто непосредственно работает в данной организации. Таким образом, цель кайдзен – это один из подходов усовершенствования работы компании или её отдельных компонентов.

Что же касается понятия «кайзден-костинг», то оно имеет более конкретное значение. Оно означает обеспечение необходимого уровня себестоимости продукта и поиск возможностей снижения затрат до некоторого целевого уровня. Считается, что если правильно использовать кайдзен-костинг, то это может привести к значительному снижению затрат на стадии производства. В отличие от таргет-костинга, созданного в Японии на основе американской концепции VE, или системы ТQМ, кайдзен-костинг имеет исключительно японские корни. На Западе о философии кайдзен стало известно примерно во второй половине 1980-х гг., тогда же вышли в свет книги, описывающие большое значение кайдзен в промышленных компаниях. Также, рассматривая понятие кайдзен, подразумевается работа небольших групп людей, работающих в «кружках качества», в которых они вносили и обсуждали свои предложения по улучшению работы корпорации или фирмы.

Такое понимание кайдзен сушествовало до середины 1990-х гг., пока Ясухиро Монден не ввел новое определение «кайдзен-костинг». Оно означало определенный подход, тесно взаимодействующий с таргет-костингом, но на разных ступенях производственного процесса [1, 53].

В своей работе Монден описал два типа кайдзен-костинга.

Первый тип направлен на достижение показателей «допустимых затрат» с помощью беспрерывных шагов, способствующих уменьшению разницы между ожидаемой и целевой прибылью.

Второй тип отвечает за действия, которые несут ответственность за улучшение процесса деятельности, в случае, если по прошествии 90 дней с момента выпуска нового продукта разрыв между целевыми и фактическими издержками мало изменился или не изменился вообще. Для контроля данного процесса создается команда (кoмитет по кайдзен-затрaтaм), которая занимается функционально-стоимостным анализом.

Монден преподнёс кайдзен-костинг в системе управления затратами так, что он стал означать некий инструмент, с помощью которого происходит снижение себестоимости продукции. Таким образом, тандем таргет-костинга и кайдзен-костинга сложился в единую калькуляцию всего производственного цикла продукта [1, 84].

Важно отметить, что между стандартной системой калькуляции и кайдзен-костингом существуют определенные различия. Рассмотрим некоторые из них.

Если сравнивать процесс ведения калькуляции при кайдзен-костинге и в стандартных системах, то в первом случае данные мероприятия проводятся ежемесячно, таким образом устраняется разница между текущими и целевыми издержками. На основе этого проводятся исследования и вносятся необходимые поправки. Что же касается проведения калькуляции в стандартных системах, то там методика намного проще, так как они проводятся только несколько раз в год (1–2 раза) и корректировки вносятся, только если затраты превышают стандартный уровень, то есть постоянного мониторинга не проводится, что приводит к частым несоответствиям. Также при стандартной системе делается акцент на сохранении уже существующих условий производства, не беря во внимание их изменение.

Если вернуться к кайдзен-костингу, то продолжения процесса его действия после калькуляции затрат заключается в планировании цели по будущим затратам. Таким образом, возникает разница между желаемым и действительным. Потом следует определить, почему эта цель была определена и как её достигнуть. Вся стратегия снижения затрат может проводиться поэтапно, так как создание конкретных действий и мероприятий на каждом этапе заметно может упростить задачу.

Дата мероприятия, когда комитет или общее собрание работников будут вносить какие-либо коррективы и решать проблемы несоответствий, планируется заблаговременно, на конкретный день. Это сделано для того, чтобы было легче сделать финальную оценку эффективности действий. Предложения работников имеют свой статус, так они могут быть: инициируемые, подготовительные, финальные, подтвержденные или отклоненные [2, 144].

Каждый вклад сотрудника определяется по принесенной компании пользе. Без проведения анализа эффективности ни одно предложение не принимается.

При более подробном рассмотрении двух составляющих системы управления затратами – системы таргет и кайдзен-костинг. Каким же образом происходит их взаимодействие и в чем польза их взаимосвязи?

Кайдзен-костинг и таргет-костинг решают практически одинаковую задачу, но на разных производственных этапах и с помощью отличающихся друг от друга методов. Обе системы нужны для того, чтобы снижать уровень отдельных статей затрат и себестоимость конечного продукта, пока не будет достигнут определенный уровень. Всё вроде бы схоже, но не стоит забывать о том, что жизненный цикл продукта делится на две части, такие как стадия планирования и разработки и стадия производства. И в этом случае таргет-костинг работает на первом этапе, а кайдзен – на втором.

Работая вместе, они добиваются достижения преимущества перед своими конкурентами: снижается себестоимость по отношению к другим игрокам рынка и таким образом происходит удерживание определенных секторов рынка.

В данном случае идея таргет-костинга – производить только тот инновационный продукт, расчётная себестоимость которого не будет превышать его целевую себестоимость. В случае, если разница между этими двумя составляющими сохраняется, производство этого продукта не следует начинать. А что тогда делать в том случае, если разрыв небольшой? Ведь наличие небольшой разницы не должно являться причиной принятия решения? В этом случае на помощь приходит кайдзен-костинг, ведь с помощью него устраняется та самая разница.

Действие таргет-костинга и кайдзен-костинга в теоретической модели представлено на рис. 1.

pic_63.tif

Рис. 1. Влияние систем таргет и кайдзен-костинга на кривые затрат и цен

Когда производство модели поколения t достигает точки наименьшей возможной себестоимости, наступает время для выведения на рынок модели нового поколения t + 1. Целевая себестоимость новой модели будет существенно снижена с помощью системы таргет-костинг ещё на стадии проектирования и разработки, а затем – уже на стадии производства будет постепенно, маленькими шажками, снижаться в соответствии с так называемой кайдзен-задачей. Жизненный цикл (ЖЦ) модели поколения t + 1 закончится тогда, когда будет достигнута точка минимальной себестоимости, после которой себестоимость может только повышаться. Далее весь процесс повторится, только уже для следующей модели поколения t + 2 и т.д.

Последовательное «подключение» таргет- и кайдзен-костинг к механизму снижения себестоимости позволяет получить именно тот суммарный эффект, который необходим для достижения целевой себестоимости, закрепления нормативных значений затрат и их поддержки (контроля) на стадии производства.

Таким образом, последовательное взаимодействие таргет и кайдзен-костинга в системе снижения себестоимости приводит к получению общего результата, необходимого для закрепления нормативных значений затрат и их контроля и достижения целевой себестоимости [3, 156].

Кайдзен-задача не имеет общего определения, так как она может иметь разное значение для разных объектов (заводов, цехов, сборочных линий и т.д.). Но разница (о которой говорилось ранее), существующая между расчётной и целевой себестоимостью – это «начало» для постановления «кайдзен-задачи». Она играет важную роль на предприятии, так как работники японских корпораций стремятся к тому, чтобы результат, достигнутый благодаря снижению себестоимости, был равен или превышал те показатели, которые стоят в кайдзен-задаче. Ведь это является для сотрудников дополнительной основой для вознаграждения.

Из-за тесной взаимосвязи с осуществлением бизнес-плана в компании и её отраслях разработка и осуществление кайдзен-задачи является достаточно длительным процессом. Процедуру производства запасных деталей к автомобилю проверяют ежегодно. Причастны к этому как работники, непосредственно выполняющие и контролирующие процесс производства детали, так и плановый отдел и отдел управления затратами. В конце, когда получены все годовые отчёты и планы от клиента, производители берутся за свой собственный бюджет (на год) [6, 648].

pic_64.tif

Рис. 2. Механизм снижения себестоимости в соответствии с кайдзен-задачей

Основными составляющими кайдзен-задачи являются значения целевого снижения затрат, которые определяются по длинному списку статей затрат, в основном это переменные затраты, так как постоянные группируются не с ними, а отдельно и по каждому отделу фирмы (подразделению). На основе этих данных и определяется годовой бюджет. Так, с 1-го апреля начинает свою работу новый бюджет, а также включается в работу процесс кайдзен на уровне групп служащих (кружков качества), а также отдельных сотрудников, предлагающие свои интересные и эффективные идеи. Весь отчётный год работники отдела управления затратами каждый месяц проводят мониторинг результатов деятельности, сравнение промежуточных целей снижения затрат, определенные кайдзен-задачей, и следят за выполнением бюджетов постоянных издержек [5, 94].

Осуществление кайдзен-костинга может происходить через приложения, которые могут упростить эту работу. Происходит это так: через диалоговое окно вводятся параметры издержек, пока система не одобрит ввод данных при учёте заданных параметров.

После того, как эти действия будут выполнены, может появиться потребность к проведению общего обзора, который помог бы сконцентрироваться на действиях, помогающих придти к оптимальным вложениям.

Также на этапе проведения методов кайдзен-костинга необходимо учитывать стоимостно-функциональный анализ, который был введен еще в 1950-х гг. в компании General Electric Л.Д. Майлзом. Он изучает функции продукта и его составляющих. После определения соотношения функции и затрат легче определить, на каком этапе создания продукта возникают неоправданные затраты и каков их масштаб.

Среди распространенных ошибок – попытка проведения кайдзен-костинга без учета влияния на потребительскую ценность. Это может стать большой проблемой. Полученная прибыль может обернуться проблемой для бренда, и тогда будет потеряна позиция на рынке, возрастет недовольство клиентов.

Итак, с учётом всего того, что было описано ранее, выделим основные преимущества кайдзен-костинга. Конечно, во-первых, это обеспечение непрерывного снижения затрат и удержание их на заданном уровне

Кайдзен-костинг предоставляет возможность ведения диалога и создает уважительную атмосферу среди тех, в чью задачу входит снижение затрат, которые часто могут рассматриваться как не связанные с добавленной стоимостью. Теперь доступен и анализ инвестиций, поскольку основа для проведения подсчетов определяется заранее. Поэтому в настоящее время все сводится к простому вводу соответствующих данных, провести который может назначенная группа.

Методика кайдзен-костинга активно применяется в Японии, США и европейски странах, но, к сожалению, в России она не получила столь широкого распространения. Но все же и в России существуют компании, в которых кайдзен-костинг функционирует, и довольно успешно. Такими предприятиями являются: ГАЗ и КамАЗ, равняющиеся на уже упомянутые Toyota и Nissan. Также, кроме автомобильной промышленности, существуют предприятия, охватывающие концепцию бережливого сельского хозяйства: АгроХолдинг «Кубань» (Краснодарский край), ОАО «Приозерное» (Новосибирская область), ЗАО «Бирюли» и ООО «Сервис-Агро» (Республика Татарстан).

Подводя общие итоги, важно отметить, что действие методики кайдзен-костинга на предприятии превращает весь производственный процесс в инновационный, но при этом сохраняя определенные рамки заранее установленных ограничений.


Библиографическая ссылка

Галицкий С.В., Ворошко И.А. РОЛЬ МОДЕЛИ «КАЙДЗЕН-КОСТИНГ» В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 10-1. – С. 119-123;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40819 (дата обращения: 20.02.2020).

Источник: fundamental-research.ru

    Бог помогает тем, кто сам себе помогает

    Бенджамин Франклин

Сделай лучше себя, сделай лучше мир вокруг себя

Слово “кайзен” в переводе с японского означает “улучшение, усовершенствование ма­ленькими шагами”. Понятие кай­зен очень широко – оно обозначает усовершенствование как в личной, семейной и общест­вен­ной жизни человека, так и в его трудовой деятельности. Когда слово “кайзен” употреб­ляют в отношении деятельности человека на его рабочем мес­те, имеют в виду процесс постоянного улучшения, в который вовлекаются все сотрудники компании – от старшего менеджера до простого рабочего [1]. Целью кайзен является усовер­шенствование деятельности компании или её отдельных подразделений с помощью внут­рен­них резервов, без привле­че­ния крупных инвестиций извне.

Понятие же “кайзен-костинг” носит более определённое значение. Оно означает обеспечение необходимого уровня себестоимости продукта и поиск возможностей снижения затрат до некоторого целевого уровня. Система кайзен-костинг – важнейший и необходимый элемент японского управленческого учёта, в отличие от понятия кайзен, кото­рое можно рассматривать как своеобразную философию, стиль управления и взаимодействия персонала.

Деятельность кайзен на уровне отдельных заводов, цехов или производственных линий предусматривает широкое использование систем производства JIT(“justintimesystem) и “Jidфka” (система, которая предусматривает автономное функционирование станков и про­из­водственных линий, которые автоматически отключаются при возникновении неполадок или сбоев). Считается, что умелое использование кайзен-костинг позволяет довольно ощу­ти­мо снижать затраты на стадии производства – до 5% [2].

В отличие от системы таргет-костинг, которая была создана в Японии на базе амери­канской концепции VE(valueengineering), или системы TQM(totalqualitymanagement ), кай­зен-костинг имеет исключительно японские корни. В западном мире деятельность в стиле кайзен стала известной во второй половине 1980-х годов, когда были опубликованы (на английском языке) первые книги о роли кайзен в японских промышленных корпорациях [3].

В то же время, кайзен часто представлялась в виде деятельности небольших групп лю­дей, объединённых в кружки качества, или отдельных рабочих, которые вносили свои пред­ложения по поводу повышения качества продукции. Подобное понимание кайзен доми­ниро­вало до середины 1990-х годов, когда Ясухиро Монден ввел понятие «кайзен-костинг» как подхода, тесно взаимодействующего с системой таргет-костинг на разных стадиях про­цесса производства [4]. В изложении Мондена кайзен-костинг впервые приобретает форму инстру­мента, способствующего снижению себестоимости продукции и тесно связанного с системой управ­ления затратами в компании. Подобная взаимосвязь в более ранних работах, к сожале­нию, не упоминалась.

Таким образом, кайзен – это философия постепенного усовершенствования качества и бизнес-процессов, а кайзен-костинг – инструмент снижения затрат, который используют ме­неджеры для дости­жения целевой себестоимости и обеспечения прибыльности производства.

Toyota: чистое и дружественное производство

Одним из наиболее ярких примеров того, как работает система кайзен, явля­ется опыт компании Toyota, разработавшей широко известную своей эффективностью кон­цепцию про­изводства TPS. Данная концепция создаёт все условия для сохранения ресурсов путём устранения непродуктивных потерь, а одним из её ключевых элементов является система непрерывного усовершенстования «маленькими шагами» – кайзен.

Философия кайзен предполагает участие всех членов большой команды Toyota, ко­то­рые активно выдвигают идеи и предложения, позволяющие улучшить производственный процесс. Члены команды Toyotaпостоянно учатся быть внимательными к непродуктивным потерям; они выявляют те затраты материалов, усилий и времени, которые не приносят пользы, и оперативно устраняют их.

В последнее время члены команды Toyota постоянно выдвигают полезные предло­же­ния, связан­ные с усовершентвованием TPS, особенно в плане понижения вредного влияния автомо­би­лей на окру­жающую среду. Каждый год тысячи членов команды вносят реальный вклад в улуч­шение качества и экономию средств, делают производство более простым, безопасным и чистым.

Имеется множество примеров того, как деятельность кайзен помогала уменьшать поте­ри и улучшала состояние окружающей среды. Известно, например, что двигатели Toyota всегда строго проверяются, а охладители, используемые для испытания образцов, всегда заме­ня­лись после пер­вого же использования. Затем рабочими было предложено вставлять в охла­дительную систему специальный фильтр, предо­храня­ю­щий от возможного засорения. Теперь Toyota экономит более 111 тонн хладагента ежегодно, многократно его используя.

Ещё один пример касается приближения производственных линий к потребностям чело­века. Начиная со времён экономики «мыльных пузырей» (1987-1991 гг.), в японской автомоби­ле­строительной промышленности начали широко употреблять понятие «друже­ствен­ная сборочная линия» (human friendly assemblyline) и активно внедрять т.н. «сереб­ря­ный» конвейер, на ко­тором могли работать даже пожилые рабочие. Значительно возрос уровень автоматизации на новых заводах – Hofu(Mazda), TaharaNo.4 (Toyota) и др.

В это же время компания Toyotaпроводила радикальную реорганизацию систем управ­ле­ния производством и людскими ресурсами. Программа реконструкции затронула многие за­воды и сборочные линии.

Например, сборочная линия на заводе ToyotaKyushu в результате реформ была раз­де­лена на одиннадцать функциональных сегментов. Было решено ввести пятиминутные про­ме­жутки (буферы) между двумя сегментами, чтобы в случае поломки в пределах одного сег­мента осталь­ные про­дол­жали работать. Оказалось, что производительность линии не умень­шилась, так как потери времени в случае поломки почти всегда «поглощались» буфером, а вся линия уже не останавливалась, как это было раньше. Практически не повлияв на производительность, это новшество принесло заметное облегчение рабочим, поскольку оно фактически отменяло старое негласное правило, провоз­гла­шав­шее любую остановку чрезвы­чайным событием (последние, кстати, от подобного к ним отношения почему-то реже не становились).

Теперь же рабочие трудились с гораздо меньшим напряжением и намного реже остава­лись на своём месте сверхурочно (до введения новой структуры сборочной линии это было обычной практикой). Таким образом, сборочная линия начала приобретать характер «дру­жественной», что в последующем позволило успешно решать кайзен-задачи, связанные со снижением переменных затрат (например, сократилась почасовая оплата за сверхурочный труд, которая значительно выше обычной).

Конечно же, это не единственные примеры ус­пеш­ной деятельности кайзен, однако мы ограничимся изложенным выше и перейдём не­по­средственно к изложению сущности произ­водного инструмента этой философии управления, а именно кайзен-кос­тинг.

Кайзен-костинг в системе управления затратами

Деятельность кайзен в современных японских корпорациях многовекторна. Философия усовершенствования «малельники шагами» тесно связана со многими известными нам кон­цепциями и методами, в том числе JIT и TQM. Неотделима она и от управления затратами.

Считается, что тремя краеугольными камнями японской системы управле­ния затратами (cost management system) являются таргет-костинг, кайзен-костинг и функция поддержки до­стигнутой себе­стоимости. Первой внедрила подобную «тройст­венную» систему Toyota и сейчас она распространена практически во всех отраслях промыш­ленности Японии [5].

Система управления затратами в компании Toyota, изображённая на рис. 1, позволяет организованно и целенаправленно осуществлять политику снижения себестои­мости, рацио­нально инвестировать денежные средства в новые продукты, координировать действия мно­жества людей, вовлечённых в производственный процесс, и совместными уси­ли­ями доби­ваться достижения поставленных целей.

Кайдзен костинг это

Рис. 1. Система управления затратами в компании Toyota.

Во многих источниках, описывающих японскую модель управления производством и систему управленческого учёта, подчёркивается взаимосвязь между двумя из упомянутых выше «краеугольных камней» — системами таргет- и кайзен-костинг. Мы уже увидели, что они являются элементами единой системы управ­ления затратами, но каким же образом эти элементы взаи­модействуют между собой и какие задачи решают?

Ответ на этот вопрос состоит в следующем. И таргет-костинг, и кайзен-костинг решают практически одну и ту же задачу, но на разных стадиях жизненного цикла продукта и раз­ными методами. Обе концепции предназначены для снижения уровня отдельных статей за­трат и себестоимости конеч­ного продукта в целом до некоторого приемлемого уровня, но если мы разделим жизненный цикл продукта на две части –

    стадию планирования и раз­работки и

    стадию произ­вод­ства,

то таргет-костинг решает данную задачу на первой ста­дии, а кайзен-костинг – на вто­рой. Вместе обе системы дают предприятию весьма ценное конкурентное преимущест­во, состоя­щее в достижении более низкого по отношению к конку­рентам уровня себе­стои­мости и возможности выбирать удобную ценовую политику для захвата / удержания соответствую­щих секторов рынка.

Тут надо отметить одну важную особенность совместного использования систем таргет- и кайзен-костинг в японских компаниях. В традиционных отраслях промышленности, про­дук­ция которых характеризуется длительным жизненым циклом, основное внимание фокуси­руется именно на кайзен-костинг, и наоборот, в инновационных отраслях с коротким жиз­нен­ным циклом производимых продуктов, на первое место выдвигается таргет-костинг.

В компаниях, которые условно можно отнести к традиционным отраслям промыш­лен­ности, деятельность кайзен осуществляется на трёх уровнях [6]:

  • менеджеров и ИТП, для которых поддержка философии кайзен является функцио­нальной обязанностью;
  • инициативных групп сотрудников, объединённых в кружки качества;
  • отдельных рабочих, которые имеют возможность через систему предложений вно­сить новые идеи.

Поощрение людей, активно принимающих участие в деятельности кайзен, осуществля­ется как с помощью материального стимулирования [7], так и использования немате­риаль­ных сти­мулов и воздействий. Последние включают мероприятия, укрепляющие в сознании ра­бо­чих и специалистов ценности, культивируемые компанией, и сознание того, что успех каж­дого прямо связан с успехом его компании.

В инновационных же отраслях, как указывалось выше, кайзен-костинг гармонично до­пол­няет систему таргет-костинг, уступая последней первенство, но не утра­чи­вая своей зна­чи­мости.

Таргет- и кайзен-костинг: два коня, запряженные цугом

Концепция таргет-костинг – это не просто техническая процедура целевого каль­кули­рования себестоимости, а целостная концеп­ция управления, под­дер­живающая стра­тегию снижения затрат и реализую­щая функции пла­нирования производства новых про­дук­тов, превентивного контроля издержек и определения целевой себестоимости в соответ­ствии с рыночными реалиями.

Коротко напомним, в чём состоит идея создания таргет-костинг [8]. Разрабатывая эту систему, японские менеджеры вывернули «наизнанку» традиционную фор­мулу ценообразо­вания:

Себестоимость + Прибыль = Цена,

которая в концепции таргет-костинг трансформировалась в равенство

Цена – Прибыль = Себестоимость

Это простое решение позволило получить прекрасный инструмент превентивного конт­ро­ля и снижения затрат ещё на стадии проектирования и разработки продукта.

Система таргет-костинг, в отличие от традиционных способов ценообразования, пред­усматривает расчёт себестоимости продукта, исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фак­ти­чески является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

Для определения целевой себестоимости продукта величина прибыли, которую хочет получить фирма, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Далее все участники про­изводственного процесса – от менеджера до простого рабочего – трудятся над тем, чтобы спроектировать и изготовить изделие, соответствующее целевой себестоимости.

Таким образом, идея таргет-костинг довольно проста: производить только те иннова­цинные продукты, расчётная себестоимость которых не превышает целевую себестоимость. Если же разрыв между этими двумя величинами сохранился, невзирая на все усилия, сле­ду­ет, очевидно, отказаться от проекта. Вот тут и возникает вопрос: а что делать, если расчётная себестоимость лишь ненамного выше целевой себестоимости? Начинать произ­водство или не начинать?

Как правило, наличие небольшой разницы (в пределах 3-5%) между расчётной и целе­вой себестоимостью не является препятствием для принятия решения о производстве. На японских предприятиях воз­никшая «щель» успешно закрывается с помощью кайзен на ста­дии производства.

Для наглядности рассмотрим – сначала в теоретической модели – влияние систем тар­гет- и кайзен-костинг на кривые зат­рат и цен (рис. 2).

Кайдзен костинг это

Рис. 2. Влияние систем таргет- и кайзен-костинг на кривые затрат и цен.

Когда производство модели поколения tдостигает точки наименьшей воз­мож­ной себестоимости, наступает время для выведения на рынок модели нового поколения t+1.Целевая себестоимость новой модели будет существенно снижена с помощью системы таргет-костинг ещё на стадии проектирования и разработки, а затем – уже на стадии произ­водства – будет постепенно, маленькими шажками, снижаться в соответствии с так называе­мой кайзен-задачей. Жизненный цикл (ЖЦ) модели поколения t+1 закончится тогда, когда будет достиг­нута точка минимальной себестоимости, после которой себестоимость может только повы­шаться. Далее весь процесс повторится, только уже для следующей модели поколения t+2 и т.д.

Как видим, последовательное «подключение» таргет- и кайзен-костинг к меха­низму снижения себестоимости позволяет получить именно тот суммарный эффект, который необхо­дим для достижения целевой себестоимости, закрепления нормативных значений за­трат и их поддержки (контроля) на стадии производтва.

Кайзен-задача: вода и камень точит

Упомянутая выше разница между расчётной (после завершения проектирования) и це­левой себестоимостями продукта является отправной точкой для определения кайзен-задачи, то есть целевого снижения отдельных статей затрат и себестоимости в целом в про­цессе производства. Кайзен-задача – понятие довольно общее; конкретнее она может под­раз­де­ляться на задачи как для отдельных заводов, так и для более мелких подразделений (цехов, сборочных линий и т.д.).

Сотрудники японских компаний стремятся, чтобы достигнутый вследствие снижения себестоимости результат (рис. 3) был равен или превышал обозначенные в кайзен-задаче целевые пока­за­тели, что является основа­нием для дополнительного – и довольно существен­ного – воз­наг­раждения.

Кайдзен костинг это

Рис. 3. Механизм снижения себестоимости в соответствии с кайзен-задачей.

Постановка и выполнение кайзен-задачи – довольно длительный процесс, тесно свя­зан­ный с процессом бизнес-планирования в корпорации и её подразделениях.

Например, производители запасных частей к автомобилям каждый год изучают и пересматривают среднесрочные (3-5 лет) бизнес-планы и планы прибыли на следующий год. Эта процедура выполянется плановым отделом, которому активно помогает отдел управ­ле­ния затратами. В декабре, после получения годовых планов производства от своего клиента (автомобильной компании), производители запчастей начинают формировать свой собствен­ный годовой бюджет. Довольно часто планы производства требуют весьма тща­тель­ного изу­чения и неоднократно пересматриваются.

Когда окончательный вариант плана производства клиента согласован и утверждён, отдел продаж компании – производителя запчастей разрабатывает план производства для своей фирмы, в соответствии с которым далее каждый отдел калькулирует собственные пла­новые затраты. Например, если технический отдел собирается приобрести в следующем году новое оборудование, он должен оценить затраты, связанные с такой покупкой, в т.ч. за­траты на амортизацию оборудования, и отобразить их в рабочей калькуляции.

Калькуляции, составленные всеми отделами компании, должны быть завершены за два-три месяца до начала следующего отчётного года, который для японских компаний обычно начинается 1-го апреля.

Дальше отделом управления затратами оцениваются общие плановые затраты и состав­ляется проектированный отчёт о прибылях и убытках. Показатели этого отчёта сравниваются с показателем целевой прибыли в среднесрочном плане прибыли, после чего определяется разница между этими показателями, которая и становится основой кайзен-задачи на сле­ду­ющий год.

Значения целевого снижения затрат, которые в совокуп­ности и составляют кайзен-задачу, определяются по целому списку статей затрат (в основ­ном переменных), таких как прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда (почасовая оплата) и т.д. Постоянные же затраты группируются отдельно по каждому под­разделению фир­мы, после чего на основании показателей кайзен-задачи и бюджетов постоянных затрат состав­ля­ется годовой бюджет.

Как уже было сказано, в японских компаниях отчётный год наступает с 1-го апреля. Поэтому именно с этой даты вступает в силу новый бюджет и включается механизм деятель­ности кайзен на уровне групп сотрудников (кружков качества, проектных групп) и отдель­ных рабочих, вносящих свою лепту в улучшение бизнес-процессов.

На протяжении отчётного года сотрудниками отдела управления затратами ежемесячно производится проверка того, достигнуты ли промежуточные цели снижения переменных затрат, указанные в кайзен-задаче, и выполняются ли бюджеты постоянных затрат. Данный механизм, суть которого изложена нами – невозможно в одной статье отобразить всё! – до­вольно коротко, широко применяется в автомобильной и смеж­ных с ней отраслях, в судо­строении и других отраслях промышленности Страны Восходящего Солнца.

Заключение

После прочтения любой статьи, живописующей прелести зарубежных идей, концепций, методов, инструментов и других понятий, касающихся бизнеса, часто возникает вопрос о практическом значении этой экзотики для родных лесостепей.

Именно поэтому в заключение скажу несколько слов о применимости кайзен-костинг, равно как и таргет-костинг, в нашем родном отечестве. Думаю, совсем не обязательно, а иногда даже вредно, слепо копировать чужой опыт. Отечественный “желудок”, невзирая на его широко разрекламированную всеядность, далеко не всегда в состоянии безболезненно переварить инозем­ное “блюдо”, хотя таргет- и кайзен-костинг я лично к “неудобоваримой пище” не отношу.

Перенимать и примерять “на мысль” и “на дело” нужно не конкретные методы, а идеи, положенные в основу этих методов. К этому я и призываю всех читателей, благосклонно выделивших несколько минут на прочтение данной статьи, за что я им искренне благодарен.

Ну и ещё одно. Во многих пост-советских республиках сегодня наиболее популярны западные (обозначим их так!) методы, в названиях которых звучит “-костинг”: директ-кос­тинг, стандард-костинг, абзорпшен-костинг и т.д. Поэтому кто-то может задаться вопро­сом: а нужно ли подыскивать им замену, да ещё так издалека – из самой Японии?

Смею заметить, что ни таргет-костинг, ни кайзен-костинг никоим образом с западными методами калькулирования затрат не пересекаются. Например, стандард-костинг (более продвинутый аналог которого под названием нормативный учёт, к сожалению, так и не на­шёл должного применения ни во времена СССР, ни теперь) используется в основном для регулирования затрат (cost control) и оценки результативности (performance evaluation), а таргет- и кайзен-костинг являются инструментами снижения затрат, т.е. выполняют совер­шенно иную функцию. Вследствие этого таргет- и кайзен-костинг можно отнести скорее к области стратегического управления затратами, чем к сфере производственного учёта.

Всё вышеизложенное, надеюсь, в какой-то мере уменьшит пессимизм скептиков, кото­рые не верят, что к большому успеху можно прийти и маленькими шажками, и добавит уверенности оптимистам, которые думают, что наше «положение хорошее, но не безна­дёж­ное» J и ещё пытаются исправить что-то в нашем несовершенном мире.

Источник: www.cfin.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.