Кайдзен костинг

Кайдзен костинг

1. Введение

Глобализационные процессы диктуют новые условия для операторов теперь уже глобального рынка товаров и услуг. Усиливающаяся конкуренция принуждает украинские компании к поиску альтернативных подходов к оптимизации прибыли, в частности путем минимизации затрат. Развитие японской системы управления затратами не стоит на месте, ею была разработана методика кайдзен, которая стала ключом к конкурентоспособности Японии на мировом рынке. Концепция кайдзен – критическое условие понимания различий между японскими и западными подходами к минимизации затрат. Благодаря своей высокой эффективности эта методика была адаптирована и широко используется многими передовыми компаниями по всему миру. Дискуссионными остаются вопросы, касающиеся возможности имплементации этой концепции на промышленных предприятиях Украины с целью улучшения системы учета затрат и калькулирования себестоимости промышленной продукции в целом.


Важно отметить, что методика кайдзен еще недостаточно исследованной украинскими учеными. На данной проблематике сосредотачивается внимание И. Г. Смирнова, Н. С. Ничитайловой и О. В. Садченко. К примеру, известной является работа доктора географических наук, профессора Киевского национального университета имени Тараса Шевченко Игоря Георгиевича Смирнова «Опыт японской логистики и его применение в Украине: от «канбан» до «гемба кайзен»».

В контексте выше обозначенной проблематики целью исследования является раскрытие сущности японской концепции кайдзен, а также перспектив ее внедрения в украинскую систему управления затратами,  путем идентификации ключевых принципов, преимуществ и недостатков кайдзен-калькулирования себестоимости промышленной продукции. В ходе исследования были использованы следующие общенаучные методы: исторического и системного подхода, конкретизации – для раскрытия сущности и характеристики принципов системы кайдзен; анализ и синтез, абстрактно-логический – для идентификации основных преимуществ и недостатков исследуемой японской концепции; моделирование – для определения места кайдзен-костинга в системе управления затратами промышленного предприятия.

2. Результаты

2.1. Суть методики кайдзен

Сегодня, в условиях суровой конкуренции на рынке, любое промедление в освоении самых передовых технологий обходится дорого.
омедление в освоении новейших методов управления затратами может стоить не меньше. До сих пор западные предприниматели не торопились воспользоваться преимуществами инструментов кайдзен, разработанных японскими компаниями. Более того, многие западные руководители вообще не знают о существовании стратегии кайдзен и возможности ее использования для повышения своей конкурентоспособности.

«Кайдзен» переводится как «улучшение» (от «кай» – «изменение» и «дзен» – «хорошо») и традиционно употребляется для обозначения процесса непрерывного и постепенного улучшения, что становится возможным благодаря активному участию всех сотрудников в ведении хозяйственной деятельности компании. Таким образом, суть «кайдзен» – совершенствование. Центральная идея данной исследуемой концепции заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня.

Как отмечает профессор О. С. Виханский, компании, которые используют эту систему, повышают рентабельность и конкурентоспособность своего бизнеса, обходясь без существенных капиталовложений. Каждодневные улучшения не требуют больших финансовых затрат. Для осуществления «кайдзен» просто необходимо, чтобы все сотрудники применяли свой ум и концентрировали свое внимание на выполняемых работах. В тех компаниях, где методика кайдзен уже внедрена, каждый раз, когда человек видит возможность  сделать свою работу лучше, он должен действовать и соответственным образом изменять стандарты выполнения отдельных операций [4].

Как указывалось выше, перед всеми предприятиями в рыночных глобализационных условиях стоят похожие задачи:


  • максимизация прибыли путем минимизации всех видов затрат;
  • стабильное развитие;
  • обеспечение преимуществ перед конкурентами.

Но если одни предприятия достигают успеха в решении этих задач, становясь лидерами рынка, то другие вынуждены постоянно бороться за выживание.
Сегодня выделяют два основных подхода к решению проблемы повышения эффективности деятельности предприятия. Первый, преимущественно поддерживаемый западными компаниями, основывается на инновациях – применение новейших дорогостоящих технологий, а также вложение огромных денежных средств. Второй, сторонниками которого являются японские операторы глобального рынка, использует такие инструменты как здравый смысл, контрольные списки и методы, не требующие значительных затрат. Как раз его и называют «кайдзен». Основные отличия между двумя рассматриваемыми подходами поданы в таблице 1.

Таблица 1. Сравнительная характеристика инновационного подхода и «кайдзен» [Разработано автором на основе 2]


Целесообразно отметить, что украинские предприятия не торопятся с внедрением такой системы управления затратами как «кайдзен». Это объясняется многими причинами. Во-первых, отсутствие теоретической и практической базы, ярких примеров преобразований, экономическая нестабильность. Во-вторых, отличия в ментальности – украинские сотрудники с боязно и враждебно относятся к переменам, тем более кардинальным. Однако, уже сегодня можно назвать примеры относительно успешного применения методики кайдзен в Украине.

2.2. Опыт применения кайдзен-костинга в Украине
В 2007 году компания «Кока-Кола Бевериджиз Украина» во главе с генеральным директором Марчелом Мартином начала внедрение кайдзен-костинга или кайдзен-калькулирования (методики калькулирования себестоимости продукции на основе «кайдзен»). Впервые понятие «кайдзен-костинг» было введено Ясухиром Монденом в конце 90-х годов ХХ века. В изложении Мондена кайдзен-костинг приобретает форму инструмента, способствующего снижению себестоимости продукции и тесно связанного с системой управления затратами в компании.

С самого начала компания столкнулась с реальными трудностями – нововведения не находили поддержки среди сотрудников. Однако, руководство подошло к решению задачи чрезвычайно серьезно: были приглашены тренеры, проводились разъяснительные работы на всех уровнях. Сегодня более 90% сотрудников украинского завода вовлечены в «кайдзен». Компания занимает лидирующие позиции в своем сегменте на украинском рынке.

Стоит отметить, что во время имплементации кайдзен-калькулирования «Кока-Кола Бевериджиз Украина» руководствовалась тремя основополагающими принципами, а именно:


  • поддержание порядка;
  • устранение муда (с япон. «потери»);
  • стандартизация.

Поддержание порядка – обязательный элемент эффективного менеджмента по управлению затратами. Благодаря образцовому порядку сотрудники приобретают и развивают навыки самодисциплины, без которых они не способны создать продукцию или оказать потребителю услугу высокого качества.

Беря во внимание, что потери рассматриваются как составляющая затрат в целом, их устранение является наиболее рентабельным способом увеличения продуктивности труда, а также снижения производственных и других видов затрат [3]. Методика кайдзен подчеркивает, что уменьшение потерь (затрат) на каждом рабочем месте будет иметь синергетический эффект для их минимизации по всему предприятию.

2.3. Подход «точно в срок» – база для применения кайдзен-костинга

В свою очередь, для реальной элиминации потерь настойчиво рекомендуется применение кайдзен-костинга в сочетании с японским подходом «точно в срок» (just-in-time system – JIT), который имеет цель «… постоянной погони за производительностью путем избежания отходов и потерь» [7, с.
2]. Его нельзя назвать методом калькулирования себестоимости. Скорее всего это философия ведения бизнеса, которую стоит взять на вооружение в дополнение к уже существующей полноценной системы учета затрат.
Впервые подход JIT был внедрен на заводе «Тойота» в Японии в 70-х годах XX века. Его сущность очень метко была сформулирована западным профессором Хансеном: «поставлять сырье, которое необходимо, когда необходимо, и в необходимом количестве» [7, с. 172]. Преимущество такого способа организации управления запасами очевидны: коэффициент оборота возрастает, нереализованные доходы уменьшаются, потери сокращаются, имеет значение экономия на хранение и т. п. [9].

Кайдзен-костинг, как способ идентификации потерь и уменьшения затрат, тесно связан с системой планирования прибыли и базируется на определении отклонений фактически достигнутого сокращения затрат от запланированного. Суть метода в том, что улучшения осуществляются непрерывно, маленькими шагами и без значительных затрат на их реализацию. Целевые показатели снижения затрат при непрерывном совершенствовании устанавливаются и применяются ежемесячно. Анализ отклонений затрат заключается в сравнении их целевых показателей с фактическими. Нужно отметить, что при уменьшении последних базой считается фактическая себестоимость продукции за предыдущий период, а нормой целевого сокращения затрат – отношение запланированной суммы уменьшения к их базе [6].


Таким образом,  наблюдается процесс непрерывного совершенствования, поскольку себестоимость каждого следующего периода будет ниже себестоимости предыдущего, то есть этот показатель будет постоянно улучшаться.

Третьим, из указанных  выше принципов кайдзен-калькулирования, является стандартизация. Для изготовления продукции, выполнения работ или предоставления услуг необходимо применять определенный стандарт [5].

2.4. Сравнение кайдзен-костинга со стандарт-костингом

Рассматривая стандартизацию как один из принципов совершенствования, нужно подчеркнуть, что кайдзен-костинг только лишь на первый взгляд имеет много общего со стандарт-костингом. Как уже было отмечено, в основе кайдзен-калькулирования лежит достижение заданного уровня сокращения затрат, который постоянно корригируется в направлении его дальнейшего  уменьшения. В системе «кайдзен» анализ отклонений – это сопоставление целевого сокращения затрат с фактическими сумами их экономии, то есть исследуются «отклонения от отклонений». Такой вариант анализа отклонений можно назвать сложным.

В системе стандарт-костинг ведется учет отклонений фактических расходов от нормированных затрат.
ммы отклонений фиксируются на специальных счетах. В конце отчетного периода отклонения списываются на финансовые результаты. Применяется простой вариант анализа отклонений. Далее принимается решение относительно корректировки установленных норм и нормативов.
Целесообразно указать, что все отклонения по содержанию можно подразделить на три группы (таб. 2). Кайдзен-костинг, как и стандарт-костинг, в первую очередь нацелены на выявление отрицательных отклонений, которые, безусловно, в большей мере свойственны промышленным компаниям.

Таблица 2. Классификация отклонений [Разработано автором]

Тем не менее, общей для упомянутых в подразделе 2.4 систем калькулирования себестоимости продукции является идея контролировать затраты и результаты путем сравнения достигнутых (фактических) результатов с определенными целевыми установками. Поскольку, в отличии от таргет-костинга (целевого калькулирования себестоимости продукции), кайдзен-костинг используется на тех же стадиях жизненного цикла продукции, что и стандарт-костинг, перед менеджментом по затратах встанет вопрос или о выборе одной из данных систем, или о способе их интеграции [1].

Несмотря на то, что логика кайдзен-калькулирования выглядит более прогрессивной, противопоставлять эти методики не следует. Каждая из них призвана решать определенные конкретные задачи, и каждая из систем имеет свои преимущества и недостатки. Решение проблемы, по нашему мнению, – их интеграция, так как на это есть все основания.


Таким образом, имплементация  кайдзен-калькулирования ни в коем случае не должна исключать укоренившуюся на многих украинских предприятиях систему стандарт-костинг. Как раз их взаимодействие даст положительный результат, заключающийся в минимизации затрат и соответственной оптимизации прибыли.

2.5. Моделирование взаимодействия кайдзен- и таргет-калькулирования

Если стандарт-костинг и исследуемое кайдзен-калькулирование могут применятся как интегрированный вариант определения себестоимости, то упоминавшийся выше таргет-костинг (таргет-калькулирование), с точки зрения жизненного цикла продукта, является предшественником кайдзен-костинга.

Таргет-костинг также зародился в Японии, более 70% крупных японских предприятий имплементировали данную методику. Она заключается в предварительном определении величины затрат на отдельный продукт, которая является разницей между целевой ценой и желаемым размером прибыли на единицу продукции. [7, с. 393].

Эти два методы преследуют одинаковую цель – достижение целевой себестоимости: таргет-костинг – на этапе проектирования нового продукта, кайдзен-костинг – на этапе производства продукции. Другими словами, кайдзен-калькулирование является своего рода продолжением таргет-костинга. Необходимо заметить, что как раз такая последовательность применения методик, в сочетании с рассмотренными выше стандарт-костингом и подходом «точно в срок» (JIT), очень важна для достижения компанией своих целей по минимизации затрат (рис. 1).


18_clip_image002
Место кайдзен-костинга в системе управления затратами промышленного предприятия
Рисунок 1. Место кайдзен-костинга в системе управления затратами промышленного предприятия [Разработано автором]

3. Выводы

Резюмируя вышесказанное, нужно сделать акцент на том, что основным преимуществом кайдзен-костинга является возможность обеспечения постоянного уменьшения затрат и их удержания на заданном уровне. В свою очередь, основной недостаток – необходимость мотивации сотрудников и корпоративной культуры, которая поддерживает вовлечение персонала в деятельность компании. Успешным процесс постоянного совершенствования может стать лишь в том случае, когда будут иметь место благоприятные условия производства. Для этого нужно выполнять определенные требования к управлению, в частности:

  • сформировать стратегию и тактику деятельности предприятия;
  • выработать стиль руководства, который поддерживает открытость, доверие и сотрудничество;
  • поддерживать постоянство целей;
  • развивать систему поощрения, которая будет стимулировать сотрудничество;
  • внедрять постоянно действующие программы обучения персонала;
  • придерживаться баланса между краткосрочными и долгосрочными заданиями.

Следует сказать, что проведенное исследование методических подходов к калькулированию себестоимости продукции, в частности кайдзен-костинга, позволяет обрисовать реальные перспективы и акцентировать внимание на необходимости его имплементации на промышленных предприятиях как Украины, так и стран постсоветского пространства.

Список литературы:

  1. Голов С. Ф. Управленческий учет. Учебник. – К.: Либра, 2003. – 704 с.
  2. Имаи М. Ключ к успеху японских компаний / Пер. с англ. — 5-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2011. — 274 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
  3. Микроэкономика: Учебник / За ред. В. Д. Базилевича. – К.: Знание, 2007. – 677 с. – (Классический университетский учебник)
  4. Ничитайлова Н. С. Концепция кайзен как малозатратный инструмент внедрения системы экологического менеджента / Н. С. Ничитайлова // Механизм регулирования экономики, 2009. — №3(2). — С. 157-161.
  5. Смирнов И. Г. Опыт японской логистики и его применение в Украине: от «КАНБАН» до «ГЕМБА КАЙЗЕН» / И. Г. Смирнов // Внешняя торговля, 2008. — №1. — С. 11-17.
  6. Управленческий учет / [Аткинсон Э., Бангер Р., Каплан Р., Янг М.] – М.: Издательський дом «Вильямс», 2000. – 878 с.
  7. Hansen R., Mowen M. (2009) Cost Management: Accounting & Control. 6th Edition. Ohio: South-Western Cengage Learning,.
  8. Hiraoka, … and others (2007). Japanese Management Accounting Today. New Jersey: World Scientific,.
  9. Kwan H. Competing Globally with Cost Accounting (2011). University of Tennessee Thesis Projects. http://trace.tennessee.edu/utk_ chanhonoproj/1429.

References:

  1. Golov S. F.  Cost accounting. Textbook [Upravlencheskiy uchet. Uchebnik].  К.: Libra, 2003.  704 p.
  2. Imai M. A Key to Japanese companies’ success [Kliuch k uspehu yaponskih kompaniy]. Trans. from Eng.  5th ed.  М., Аlpina Pablishers, 2011.  274 p.  (Series «Management models of leading corporations»).
  3. Microeconomics: Textbook [Mikroeconomika: Uchebnik]. Za red. V.D.Bazilevicha.  К.: Znanie, 2007.  677 p.  (Classical university textbook).
  4. Nichitaylova N. S. Kaizen concept as a low-cost instrument of the ecological management system implementation [Kontseptsiya kaizen kak malozatratnyi instrument vnedreniya sistemy ekologicheskogo menedzhmenta]. N. S. Nichitaylova. Mechanism of economy regulation, 2009.  №3(2).  pp. 157-161.
  5. Smirnov I.G. Japanese logistics experience and its implementation in Ukraine: from «KANBAN» TO «GEMBA KAIZEN» [Opyt yaponskoyi logistiki i ego primenenie v Ukraine: ot «KANBAN»  do «GEMBA KAIZEN»] . I. G. Smirnov. Foreign trade, 2008.  №1.  pp. 11-17.
  6. Cost accounting. [Atkinson E., Banger R., Кaplan R., Young М.]. М., Izdatelskiy dom «Williams», 2000. 878 p.
  7. Hansen R., Mowen M. (2009) Cost Management: Accounting & Control. 6th Edition. Ohio: South-Western Cengage Learning.
  8. Hiraoka, … and others (2007). Japanese Management Accounting Today. New Jersey: World Scientific.
  9. Kwan H. Competing Globally with Cost Accounting (2011). University of Tennessee Thesis Projects. http://trace.tennessee.edu/utk_ chanhonoproj/1429.

eee-region.ru

Target — костинг

Система Таргет-костинг (target costing) появилась в 60-х годах двадцатого века в Японии. В 80-е годы получила распространение в США. На сегодняшний день распространена по всему миру в основном в компаниях, работающих в инновационных отраслях (автомобилестроение, машиностроение, электроника, компьютерные, цифровые технологии) и сфере обслуживания.

Сущность Таргет-костинг применяется на этапе проектирования нового изделия или модернизации устаревающей продукции.

В основу идеи Таргет-костинга положено понятие целевой себестоимости и формула ее расчета: Себестоимость = Цена — Прибыль.

Цена — это рыночная цена изделия (услуги), которая определяется при помощи маркетинговых исследований. Прибыль — желаемая величина, которую стремится получить организация от продажи данного изделия (услуги).

Таргет-костинг рассматривает себестоимость не как заранее рассчитанный по нормативам показатель, а как величину, к которой должна стремиться организация, чтобы предложить рынку конкурентный продукт. Поэтому задача Таргет-костинга — разработка изделия (услуги), сметная себестоимость которого равна целевой себестоимости. Если новое изделие таково, что невозможно добиться его целевой себестоимости, не ухудшив при этом качества, принимается решение о том, что это изделии не будет разработано и внедрено в производство.

Кайзен-костинг (kaizen costing), как и Таргет-костинг, возник в Японии во второй половине 1980-х годов. Использование Кайзен-костинга возможно практически в любой отрасли производства и, что немаловажно, в совокупности с другими методами управления затратами.

Сущность Кайзен-костинг (в переводе с японского "усовершенствование маленькими шагами") — это процесс постепенного снижения затрат на этапе производства продукции, в результате которого достигается необходимый уровень себестоимости и обеспечивается прибыльность производства.

Кайзен-костинг используется в японской модели управленческого учета параллельно с Таргет-костингом. Обе системы имеют одинаковую цель — достижение целевой себестоимости: Таргет-костинг — на этапе проектирования нового изделия, Кайзен-костинг — на этапе производства изделий.

Если на этапе проектирования разница между сметной и целевой себестоимостью составляет до 10%, то принимается решение о начале производства такого изделия с расчетом на то, что 10% будут ликвидированы в процессе производства методами Кайзен-костинга. Сокращение разницы между сметной и целевой себестоимостью называется кайзен-задачей, которая касается всего персонала организации от инженеров до менеджеров и выполнение которой должным образом поощряется через систему управления персоналом.



Кайзен-задача определяется на этапе планирования на следующий финансовый год, когда разрабатываются планы производства. Кайзен-задача ставится как на уровне каждого изделия, так и на уровне предприятия в целом по отдельным статьям переменных затрат. Постоянные затраты подсчитываются по отдельным подразделениям и группируются в специальные бюджеты.

Используя данные кайзен-задачи и бюджеты постоянных затрат специалисты составляют годовой бюджет предприятия.

Таким образом, можно увидеть, что существует довольно много методов расчета себестоимости готовой продукции. Важно четко представлять себе отличия между ними, а также понимать, как именно выбор того или иного метода отразится на финансовом результате деятельности предприятия

studopedia.su

1

  • Авторы
  • Резюме
  • Файлы
  • Ключевые слова
  • Литература

В современном быстро изменяющемся мире под влиянием глобализации постоянно появляются новые требования в различных областях экономики и не только. Так, высокие темпы конкуренции вынуждают компании обратиться к поиску совершенно новых подходов к оптимизации прибыли, в частности, путем минимизации затрат. Успешный опыт многих японских корпораций показал, что развитие методики управления затратами не стоит на месте. И в большинстве случаев успехи в данной сфере происходят благодаря разработанной методике кайдзен, которая заключается в постоянном движении вперед, а также в поиске всевозможных решений для того, чтобы улучшить показатели не только внутренней среды, но и окружающую внешнюю среду организации. Также стоит заметить, что в последние двадцать лет такой признак, как качество, который всегда был очень важен для японских компаний, стал рассматриваться и в контексте области управления затратами, где уже достаточно прочно обосновался кайдзен-костинг. Таким образом, система «кайдзен» является, с одной стороны, простым инструментом, но в то же время достаточно сложным, с помощью которого происходит снижение себестоимости и создается благоприятная для людей система производства. Именно поэтому в статье рассмотрены некоторые приемы влияния философии кайдзен, как на компанию в целом, так и более подробно на ее производственный процесс, разобраны примеры и сделаны выводы о возможной эффективности «кайдзен» для российских компаний.

Понятие кайдзен достаточно широко – оно может обозначать улучшение в любой ячейке жизни человека (в семье, на работе, в его социальной сфере). Но в данной статье слово «кайдзен» употребляется для обозначения рабочего процесса, это означает, что речь идет о совершенствовании этой деятельности, и к тому же не только одного работника, но и всех сотрудников, кто непосредственно работает в данной организации. Таким образом, цель кайдзен – это один из подходов усовершенствования работы компании или её отдельных компонентов.

Что же касается понятия «кайзден-костинг», то оно имеет более конкретное значение. Оно означает обеспечение необходимого уровня себестоимости продукта и поиск возможностей снижения затрат до некоторого целевого уровня. Считается, что если правильно использовать кайдзен-костинг, то это может привести к значительному снижению затрат на стадии производства. В отличие от таргет-костинга, созданного в Японии на основе американской концепции VE, или системы ТQМ, кайдзен-костинг имеет исключительно японские корни. На Западе о философии кайдзен стало известно примерно во второй половине 1980-х гг., тогда же вышли в свет книги, описывающие большое значение кайдзен в промышленных компаниях. Также, рассматривая понятие кайдзен, подразумевается работа небольших групп людей, работающих в «кружках качества», в которых они вносили и обсуждали свои предложения по улучшению работы корпорации или фирмы.

Такое понимание кайдзен сушествовало до середины 1990-х гг., пока Ясухиро Монден не ввел новое определение «кайдзен-костинг». Оно означало определенный подход, тесно взаимодействующий с таргет-костингом, но на разных ступенях производственного процесса [1, 53].

В своей работе Монден описал два типа кайдзен-костинга.

Первый тип направлен на достижение показателей «допустимых затрат» с помощью беспрерывных шагов, способствующих уменьшению разницы между ожидаемой и целевой прибылью.

Второй тип отвечает за действия, которые несут ответственность за улучшение процесса деятельности, в случае, если по прошествии 90 дней с момента выпуска нового продукта разрыв между целевыми и фактическими издержками мало изменился или не изменился вообще. Для контроля данного процесса создается команда (кoмитет по кайдзен-затрaтaм), которая занимается функционально-стоимостным анализом.

Монден преподнёс кайдзен-костинг в системе управления затратами так, что он стал означать некий инструмент, с помощью которого происходит снижение себестоимости продукции. Таким образом, тандем таргет-костинга и кайдзен-костинга сложился в единую калькуляцию всего производственного цикла продукта [1, 84].

Важно отметить, что между стандартной системой калькуляции и кайдзен-костингом существуют определенные различия. Рассмотрим некоторые из них.

Если сравнивать процесс ведения калькуляции при кайдзен-костинге и в стандартных системах, то в первом случае данные мероприятия проводятся ежемесячно, таким образом устраняется разница между текущими и целевыми издержками. На основе этого проводятся исследования и вносятся необходимые поправки. Что же касается проведения калькуляции в стандартных системах, то там методика намного проще, так как они проводятся только несколько раз в год (1–2 раза) и корректировки вносятся, только если затраты превышают стандартный уровень, то есть постоянного мониторинга не проводится, что приводит к частым несоответствиям. Также при стандартной системе делается акцент на сохранении уже существующих условий производства, не беря во внимание их изменение.

Если вернуться к кайдзен-костингу, то продолжения процесса его действия после калькуляции затрат заключается в планировании цели по будущим затратам. Таким образом, возникает разница между желаемым и действительным. Потом следует определить, почему эта цель была определена и как её достигнуть. Вся стратегия снижения затрат может проводиться поэтапно, так как создание конкретных действий и мероприятий на каждом этапе заметно может упростить задачу.

Дата мероприятия, когда комитет или общее собрание работников будут вносить какие-либо коррективы и решать проблемы несоответствий, планируется заблаговременно, на конкретный день. Это сделано для того, чтобы было легче сделать финальную оценку эффективности действий. Предложения работников имеют свой статус, так они могут быть: инициируемые, подготовительные, финальные, подтвержденные или отклоненные [2, 144].

Каждый вклад сотрудника определяется по принесенной компании пользе. Без проведения анализа эффективности ни одно предложение не принимается.

При более подробном рассмотрении двух составляющих системы управления затратами – системы таргет и кайдзен-костинг. Каким же образом происходит их взаимодействие и в чем польза их взаимосвязи?

Кайдзен-костинг и таргет-костинг решают практически одинаковую задачу, но на разных производственных этапах и с помощью отличающихся друг от друга методов. Обе системы нужны для того, чтобы снижать уровень отдельных статей затрат и себестоимость конечного продукта, пока не будет достигнут определенный уровень. Всё вроде бы схоже, но не стоит забывать о том, что жизненный цикл продукта делится на две части, такие как стадия планирования и разработки и стадия производства. И в этом случае таргет-костинг работает на первом этапе, а кайдзен – на втором.

Работая вместе, они добиваются достижения преимущества перед своими конкурентами: снижается себестоимость по отношению к другим игрокам рынка и таким образом происходит удерживание определенных секторов рынка.

В данном случае идея таргет-костинга – производить только тот инновационный продукт, расчётная себестоимость которого не будет превышать его целевую себестоимость. В случае, если разница между этими двумя составляющими сохраняется, производство этого продукта не следует начинать. А что тогда делать в том случае, если разрыв небольшой? Ведь наличие небольшой разницы не должно являться причиной принятия решения? В этом случае на помощь приходит кайдзен-костинг, ведь с помощью него устраняется та самая разница.

Действие таргет-костинга и кайдзен-костинга в теоретической модели представлено на рис. 1.

pic_63.tif

Рис. 1. Влияние систем таргет и кайдзен-костинга на кривые затрат и цен

Когда производство модели поколения t достигает точки наименьшей возможной себестоимости, наступает время для выведения на рынок модели нового поколения t + 1. Целевая себестоимость новой модели будет существенно снижена с помощью системы таргет-костинг ещё на стадии проектирования и разработки, а затем – уже на стадии производства будет постепенно, маленькими шажками, снижаться в соответствии с так называемой кайдзен-задачей. Жизненный цикл (ЖЦ) модели поколения t + 1 закончится тогда, когда будет достигнута точка минимальной себестоимости, после которой себестоимость может только повышаться. Далее весь процесс повторится, только уже для следующей модели поколения t + 2 и т.д.

Последовательное «подключение» таргет- и кайдзен-костинг к механизму снижения себестоимости позволяет получить именно тот суммарный эффект, который необходим для достижения целевой себестоимости, закрепления нормативных значений затрат и их поддержки (контроля) на стадии производства.

Таким образом, последовательное взаимодействие таргет и кайдзен-костинга в системе снижения себестоимости приводит к получению общего результата, необходимого для закрепления нормативных значений затрат и их контроля и достижения целевой себестоимости [3, 156].

Кайдзен-задача не имеет общего определения, так как она может иметь разное значение для разных объектов (заводов, цехов, сборочных линий и т.д.). Но разница (о которой говорилось ранее), существующая между расчётной и целевой себестоимостью – это «начало» для постановления «кайдзен-задачи». Она играет важную роль на предприятии, так как работники японских корпораций стремятся к тому, чтобы результат, достигнутый благодаря снижению себестоимости, был равен или превышал те показатели, которые стоят в кайдзен-задаче. Ведь это является для сотрудников дополнительной основой для вознаграждения.

Из-за тесной взаимосвязи с осуществлением бизнес-плана в компании и её отраслях разработка и осуществление кайдзен-задачи является достаточно длительным процессом. Процедуру производства запасных деталей к автомобилю проверяют ежегодно. Причастны к этому как работники, непосредственно выполняющие и контролирующие процесс производства детали, так и плановый отдел и отдел управления затратами. В конце, когда получены все годовые отчёты и планы от клиента, производители берутся за свой собственный бюджет (на год) [6, 648].

pic_64.tif

Рис. 2. Механизм снижения себестоимости в соответствии с кайдзен-задачей

Основными составляющими кайдзен-задачи являются значения целевого снижения затрат, которые определяются по длинному списку статей затрат, в основном это переменные затраты, так как постоянные группируются не с ними, а отдельно и по каждому отделу фирмы (подразделению). На основе этих данных и определяется годовой бюджет. Так, с 1-го апреля начинает свою работу новый бюджет, а также включается в работу процесс кайдзен на уровне групп служащих (кружков качества), а также отдельных сотрудников, предлагающие свои интересные и эффективные идеи. Весь отчётный год работники отдела управления затратами каждый месяц проводят мониторинг результатов деятельности, сравнение промежуточных целей снижения затрат, определенные кайдзен-задачей, и следят за выполнением бюджетов постоянных издержек [5, 94].

Осуществление кайдзен-костинга может происходить через приложения, которые могут упростить эту работу. Происходит это так: через диалоговое окно вводятся параметры издержек, пока система не одобрит ввод данных при учёте заданных параметров.

После того, как эти действия будут выполнены, может появиться потребность к проведению общего обзора, который помог бы сконцентрироваться на действиях, помогающих придти к оптимальным вложениям.

Также на этапе проведения методов кайдзен-костинга необходимо учитывать стоимостно-функциональный анализ, который был введен еще в 1950-х гг. в компании General Electric Л.Д. Майлзом. Он изучает функции продукта и его составляющих. После определения соотношения функции и затрат легче определить, на каком этапе создания продукта возникают неоправданные затраты и каков их масштаб.

Среди распространенных ошибок – попытка проведения кайдзен-костинга без учета влияния на потребительскую ценность. Это может стать большой проблемой. Полученная прибыль может обернуться проблемой для бренда, и тогда будет потеряна позиция на рынке, возрастет недовольство клиентов.

Итак, с учётом всего того, что было описано ранее, выделим основные преимущества кайдзен-костинга. Конечно, во-первых, это обеспечение непрерывного снижения затрат и удержание их на заданном уровне

Кайдзен-костинг предоставляет возможность ведения диалога и создает уважительную атмосферу среди тех, в чью задачу входит снижение затрат, которые часто могут рассматриваться как не связанные с добавленной стоимостью. Теперь доступен и анализ инвестиций, поскольку основа для проведения подсчетов определяется заранее. Поэтому в настоящее время все сводится к простому вводу соответствующих данных, провести который может назначенная группа.

Методика кайдзен-костинга активно применяется в Японии, США и европейски странах, но, к сожалению, в России она не получила столь широкого распространения. Но все же и в России существуют компании, в которых кайдзен-костинг функционирует, и довольно успешно. Такими предприятиями являются: ГАЗ и КамАЗ, равняющиеся на уже упомянутые Toyota и Nissan. Также, кроме автомобильной промышленности, существуют предприятия, охватывающие концепцию бережливого сельского хозяйства: АгроХолдинг «Кубань» (Краснодарский край), ОАО «Приозерное» (Новосибирская область), ЗАО «Бирюли» и ООО «Сервис-Агро» (Республика Татарстан).

Подводя общие итоги, важно отметить, что действие методики кайдзен-костинга на предприятии превращает весь производственный процесс в инновационный, но при этом сохраняя определенные рамки заранее установленных ограничений.


Библиографическая ссылка

Галицкий С.В., Ворошко И.А. РОЛЬ МОДЕЛИ «КАЙДЗЕН-КОСТИНГ» В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 10-1. – С. 119-123;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40819 (дата обращения: 30.10.2018).

fundamental-research.ru

УДК 330.1

«КАЙЗЕН-КОСТИНГ» КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Просвирина Ирина Игоревна

доктор экономических наук, профессор,

Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск

Email: iprosvirina@mail.ru

 

Проскурина Виктория Викторовна

студент Международного факультета,

Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск

E-mail: bacht.proskyrina@rambler.ru
«KAIZEN-COSTING» AS A COST CONTROL SYSTEM IN THE MODERN ENTERPRISE

Irina Prosvirina

Doctor of Economic Sciences, professor of the South Ural State University,

 Chelyabinsk

E-mail: iprosvirina@mail.ru

 

Victoria Proskurinа

Student of the International faculty of the South Ural State University, Chelyabinsk

E-mail: bacht.proskyrina@rambler.ru

 

АННОТАЦИЯ

В статье обосновывается возможность и целесообразность использования «кайзен-костинга» для современных бизнес-процессов, цель которого заключается в снижении затрат и повышении конкурентоспособности предприятий без существенных капиталовложений, путем небольших изменений в организации производства.

ABSTRACT

The article proves the feasibility of using « kaizen costing» for modern business processes, the purpose of which is to improve the competitiveness of enterprises without significant capital investment, small changes in the organization of production.

Ключевые слова: бережливое производство; кайзен-костинг; качество; непрерывное улучшение; снижение себестоимости продукции.

Keywords:  Lean; Kaizen-costing; quality; continuous improvement; reduction of production costs.

В современных условиях бизнес-процессов актуальными являются вопросы применения методологий управления, при помощи которых менеджеры могут  посредством рационального управления затратами предприятия осуществить адаптацию к неопределенности внешней и внутренних сред предприятия.

В настоящее время широко представлена зарубежная теория и многолетняя практика стратегического управления затратами, которые свидетельствуют о том, что на предприятии, помимо стратегических планов, необходимо применение тактических уровней управления затратами, что в свою очередь позволяет осуществить внутрифирменное планирование уровнем затрат, приводящее к ИХ оптимизации и полному контролю хозяйственной деятельности.

На основе информации озатратах определяют прибыль, цены, объемы производства, номенклатура, качество производимой продукции и услуг, осуществляется контроль производства. Оценка затрат (издержек) на получение дохода служит для определения прибыли, полученной за прошедший период. Для установления взаимосвязи уровня издержек от управленческих решений, принимаемых конкретными руководителями центров издержек и прибыли, производится оценка издержек в целях контроля и принятия управленческих решений структурами управления, расположенными над центрами издержек и прибыли.

Систематизация управления планируемыми издержками способна внести существенный вклад в достижение предприятием намеченных целей в различных сферах экономики. Идеи бережливого производства впервые зародились в 1950-х годах и вылились в целую концепцию благодаря Тайити Оно, создавшего производственную систему в Toyota. Изначально концепция применялась только в отраслях промышленности, в частности, в автомобилестроении. Позднее идеи «бережливого производства» получили свое распространение в других отраслях, таких как торговля, сфера услуг, здравоохранение и других.

Основная идея концепции «бережливого производства» – максимально возможное снижение всех видов потерь и увеличение производительности. Применяя данную концепцию, топ менеджер стремится избавиться от внутренних потерь путем поиска резервов внутри предприятия. Концепция применяется для повышения рентабельности, конкурентоспособности бизнеса без существенных капиталовложений.

Основателем и активным распространителем системы «Кайзен» во всем мире признается Масааки Имаи. В 1986 г.  вышла в свет его книга «Кайзен: путь к успеху японских компаний». Философия кайзен представляет собой непрерывное движение вперед, поиск возможностей и способов для улучшения во всех сферах человеческой деятельности. В условиях глобализации и ужесточения конкурентной борьбы все предприятия стремятся к максимизации прибыли путем минимизации затрат, к повышению качества продукции, к получению преимущества над конкурентами. Борьба за качество привела японские корпорации к стремлению оптимизировать затраты. В управлении затратами прочное место занял кайзен-костинг.

Систему кайзен-костинг разработал ЯсухироМонден в середине 1990-х годов. Кайзен-костинг, в отличие от кайзен как определенного стиля управления, своеобразной философии постоянного стремления к совершенствованию всех аспектов деятельности, имеет более конкретные очертания. Понятие «кайзен-костинг» обозначает достижение необходимого уровня себестоимости продукции, а также процесс поиска путей дальнейшего снижения затрат, при сохранении высокого уровня качества продукции. Система кайзен-костинг близка к системе таргет-костинг, однако это не одно и тоже. Во-первых, обе системы решают одну и ту же задачу (достижение целевой себестоимости и снижение затрат), но на разных уровнях производства, так, таргет-костинг направлен на снижение затрат на этапе планирования продукта и его разработки, в свою очередь, кайзен-костинг решает задачу снижения себестоимости на стадии производства продукта. Во-вторых, кайзен-костинг имеет исключительно японское происхождение в отличие от системы таргет-костинг, которая была создана в Японии на базе американской системы всеобщего управления качеством [3]. В связи с вышесказанным, систему кайзен-костинг используют преимущественно в отраслях с длительным жизненным циклом продукта, например, в авиации, судостроении, машиностроение и других отраслях промышленности. Таргет-костинг имеет первостепенное значение в отраслях с коротким жизненным циклом продукции, в инновационных отраслях.

Каков механизм действия системы кайзен-костинг? Система реализуется по двум направлениям: во-первых, совершенствованиепроцесса производства, в случае если запланированная сумма затрат не достигнута, во-вторых, непрерывное уменьшение разницы между реальной и ожидаемой суммы прибыли.

Для того чтобы реализовать систему кайзен-костинг, на предприятии создается комитет по кайзен-затратам. Кайзен-затраты –  это сумма затрат на производство одной единицы продукции. Комитет готовит программу по сокращению затрат, ставит цель и временную привязку по осуществлению мероприятий. В рамках реализации программы комитета основополагающей является слаженная работа всех подразделений и структур предприятия. Для целей снижения затрат проводятся собрания по кайзен-костинг. На этих собраниях перед каждым уровнем в иерархии предприятия (подразделение, отдел, цех, участок) ставится определенная сумма кайзен-затрат или целевого снижения затрат с учетом специфики конкретного случая, то есть, другими словами перед каждым подразделением ставится кайзен-задача. На каждом уровне определяются направления и способы снижения затрат. Затем, по истечении определенного периода (обычно, месяц) менеджеры доводят до сотрудников фактические данные, например, по сокращению человеко-часов и трудозатрат. Достигнутые результаты отражаются на оплате труда сотрудников в форме премирования.

Менеджеры должны стремиться к тому, чтобы достигнутый от снижения себестоимости результат был равен или превышал установленные в кайзен-задаче целевые показатели, что является основанием для дополнительного премирования (рис. 1).

 

Рисунок 1. Механизм снижения себестоимости по кайзен-задаче [3]

Как правило, целевой уровень кайзен-затрат устанавливается для производственных и непроизводственных затрат за исключением проектного отдела и отдела продаж, так как на их деятельность влияют внешние связи с контрагентами.

Оценка мероприятий по снижению затрат проводится на двух уровнях: на уровне предприятия и на уровне продукции. Целевые кайзен-затраты для всего предприятия определяются расчетным путем комитетом по кайзен-костингу по следующей формуле: Целевые кайзен-затраты = Ожидаемая сумма затрат × Целевой коэффициент.

Целевой коэффициент снижения затрат зависит от установленной на год целевой нормы прибыли. Это отношение составляет примерно 10%. Ожидаемая сумма затрат рассчитывается как произведение суммы фактических затрат на единицу продукции за прошедший период и ожидаемого объема выпуска в настоящем периоде. Сумма фактических затрат на единицу продукции определяется как частое от деления суммы фактических затрат за прошедшийпериод на фактический объем выпуска за прошедший период.

Целевой уровень кайзен-затрат для каждого подразделения можно  определить по следующей формуле: Целевой уровень кайзен-затрат = Целевые кайзен-затраты для всех  подразделений х Коэффициент для данного подразделения

Коэффициент для данного подразделения находится как частное от деления затрат данного подразделения на общую сумму затрат предприятия [1, с. 69 — 70].

Оценка мероприятий по снижению затрат проводится на двух уровнях: на уровне предприятия, в части поиска способов эффективного выполнения бизнес-процессов и снижения затрат; и на уровне продукции, как поиск путей снижения себестоимости отдельного вида изготавливаемой продукции [2, с.107]. Использование системы кайзен-костинг позволяет повысить рентабельность выпускаемой продукции, сократить затраты на стадии производства путемвыявления внутренних резервов.

Итак, кайзен-костинг как система бухгалтерского учета представляет собой систему управления затратами, которая приводит к существенному снижению затрат, стимулирует непрерывное улучшение продукта, позволяет компании сравнивать целевые затраты с достигнутыми, создает благоприятные условия внутри компании для своевременного получения желаемой прибыли, требует совместной деятельности всех подразделений компании, а также не требует значительных финансовых вложений.

Однако данная система пока не получила широкого распространения на российских предприятиях, хотя для внедрения этой системы уже подготовлена благоприятная почва на многих предприятиях, в том числе на предприятиях Республики Татарстан. Это связано с применением концепции бережливого производства на таких предприятиях, как ОАО «Казанский вертолетный завод», ОАО «КАМАЗ», ФГУП «ПОЗиС», ОАО «Казанькомпрессормаш», ОАО «Казанское мотостроительное производственное объединение», ОАО «ЕлАЗ», ОАО «Сбербанк», ОАО «Автоваз», ОАО «ГАЗ» и других.

Одним из первых российских предприятий, начавших внедрение системы бережливого производства, является ОАО «КАМАЗ». Его опыт признан успешным: на каждый рубль затрат приходится более ста рублей прибыли. Таких успехов предприятие достигло благодаря массовому вовлечению в процессы улучшений всего производственного и управленческого персонала предприятия. ОАО «КАМАЗ», на котором «Бережливое производство» внедряется с 2006 г., показывает пример системной работы. В 2010 г. реализовав совместный проект КАМАЗа, Даймлер (Daimler) и Лин Коучинг (LeanCoaching), который связывает воедино производственные процессы пяти цехов автосборочного завода [4].

Для российских предприятий, которые уже начали успешное внедрение концепции бережливого производства, следующим этапом может стать управление затратами в рамках той же философии бережливого производства с применением системы «кайзен-костинг». Для успешного применения системы «таргет-костинг» и «кайзен-костинг» в компании должны быть налажены тесные контакты между подразделениями и работниками, коллектив должен работать ради общей цели, как единое целое, должна быть всеобщая заинтересованность.

Опыт внедрения Кайзен-костинга как в зарубежных, так и российских компаниях является положительным, при этом при внедрении концепций «бережливого производства» следует учитывать специфику деятельности предприятия и быть готовыми к кропотливым изменениям «маленькими шагами».

 

 

 

Список литературы:

  1. Монден Я. Система менеджмента Тойоты / Пер. с англ. – М: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. – с. 65–72.
  2. Шигаев А.И. Учетно-аналитическое обеспечение стоимостно-ориентированного управления / А.И. Шигаев. – Казань: Казан. гос. ун-т, 2010. – 112 с.
  3. Редченко К. Маленькими шагами к большому успеху: кайзен-костинг [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.management.com.ua/finance/ fin036.html
  4. Министерство промышленности и торговли РТ. Итоги реализации проекта «Бережливое производство» в РТ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http:// tppzkam.ru/

 

 

sae-journal.ru

Введение

Глобализационные процессы диктуют новые условия для операторов теперь уже глобального рынка товаров и услуг. Усиливающаяся конкуренция принуждает украинские компании к поиску альтернативных подходов к оптимизации прибыли, в частности путем минимизации затрат. Развитие японской системы управления затратами не стоит на месте, ею была разработана методика кайдзен, которая стала ключом к конкурентоспособности Японии на мировом рынке. Концепция кайдзен – критическое условие понимания различий между японскими и западными подходами к минимизации затрат. Благодаря своей высокой эффективности эта методика была адаптирована и широко используется многими передовыми компаниями по всему миру. Дискуссионными остаются вопросы, касающиеся возможности имплементации этой концепции на промышленных предприятиях Украины с целью улучшения системы учета затрат и калькулирования себестоимости промышленной продукции в целом.

Важно отметить, что методика кайдзен еще недостаточно исследованной украинскими учеными. На данной проблематике сосредотачивается внимание И. Г. Смирнова, Н. С. Ничитайловой и О. В. Садченко. К примеру, известной является работа доктора географических наук, профессора Киевского национального университета имени Тараса Шевченко Игоря Георгиевича Смирнова «Опыт японской логистики и его применение в Украине: от «канбан» до «гемба кайзен»».

В контексте выше обозначенной проблематики целью исследования является раскрытие сущности японской концепции кайдзен, а также перспектив ее внедрения в украинскую систему управления затратами,  путем идентификации ключевых принципов, преимуществ и недостатков кайдзен-калькулирования себестоимости промышленной продукции. В ходе исследования были использованы следующие общенаучные методы: исторического и системного подхода, конкретизации – для раскрытия сущности и характеристики принципов системы кайдзен; анализ и синтез, абстрактно-логический – для идентификации основных преимуществ и недостатков исследуемой японской концепции; моделирование – для определения места кайдзен-костинга в системе управления затратами промышленного предприятия.

Результаты

Суть методики кайдзен

Сегодня, в условиях суровой конкуренции на рынке, любое промедление в освоении самых передовых технологий обходится дорого. Промедление в освоении новейших методов управления затратами может стоить не меньше. До сих пор западные предприниматели не торопились воспользоваться преимуществами инструментов кайдзен, разработанных японскими компаниями. Более того, многие западные руководители вообще не знают о существовании стратегии кайдзен и возможности ее использования для повышения своей конкурентоспособности.

«Кайдзен» переводится как «улучшение» (от «кай» – «изменение» и «дзен» – «хорошо») и традиционно употребляется для обозначения процесса непрерывного и постепенного улучшения, что становится возможным благодаря активному участию всех сотрудников в ведении хозяйственной деятельности компании. Таким образом, суть «кайдзен» – совершенствование. Центральная идея данной исследуемой концепции заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня.

Как отмечает профессор О. С. Виханский, компании, которые используют эту систему, повышают рентабельность и конкурентоспособность своего бизнеса, обходясь без существенных капиталовложений. Каждодневные улучшения не требуют больших финансовых затрат. Для осуществления «кайдзен» просто необходимо, чтобы все сотрудники применяли свой ум и концентрировали свое внимание на выполняемых работах. В тех компаниях, где методика кайдзен уже внедрена, каждый раз, когда человек видит возможность  сделать свою работу лучше, он должен действовать и соответственным образом изменять стандарты выполнения отдельных операций [4].

Как указывалось выше, перед всеми предприятиями в рыночных глобализационных условиях стоят похожие задачи:

  • максимизация прибыли путем минимизации всех видов затрат;
  • стабильное развитие;
  • обеспечение преимуществ перед конкурентами.

Но если одни предприятия достигают успеха в решении этих задач, становясь лидерами рынка, то другие вынуждены постоянно бороться за выживание.

Сегодня выделяют два основных подхода к решению проблемы повышения эффективности деятельности предприятия. Первый, преимущественно поддерживаемый западными компаниями, основывается на инновациях – применение новейших дорогостоящих технологий, а также вложение огромных денежных средств. Второй, сторонниками которого являются японские операторы глобального рынка, использует такие инструменты как здравый смысл, контрольные списки и методы, не требующие значительных затрат. Как раз его и называют «кайдзен». Основные отличия между двумя рассматриваемыми подходами поданы в таблице 1.

Таблица 1. Сравнительная характеристика инновационного подхода и «кайдзен» [Разработано автором на основе 2]

Целесообразно отметить, что украинские предприятия не торопятся с внедрением такой системы управления затратами как «кайдзен». Это объясняется многими причинами. Во-первых, отсутствие теоретической и практической базы, ярких примеров преобразований, экономическая нестабильность. Во-вторых, отличия в ментальности – украинские сотрудники с боязно и враждебно относятся к переменам, тем более кардинальным. Однако, уже сегодня можно назвать примеры относительно успешного применения методики кайдзен в Украине.

Опыт применения кайдзен-костинга в Украине

В 2007 году компания «Кока-Кола Бевериджиз Украина» во главе с генеральным директором Марчелом Мартином начала внедрение кайдзен-костинга или кайдзен-калькулирования (методики калькулирования себестоимости продукции на основе «кайдзен»). Впервые понятие «кайдзен-костинг» было введено Ясухиром Монденом в конце 90-х годов ХХ века. В изложении Мондена кайдзен-костинг приобретает форму инструмента, способствующего снижению себестоимости продукции и тесно связанного с системой управления затратами в компании.

С самого начала компания столкнулась с реальными трудностями – нововведения не находили поддержки среди сотрудников. Однако, руководство подошло к решению задачи чрезвычайно серьезно: были приглашены тренеры, проводились разъяснительные работы на всех уровнях. Сегодня более 90% сотрудников украинского завода вовлечены в «кайдзен». Компания занимает лидирующие позиции в своем сегменте на украинском рынке.

Стоит отметить, что во время имплементации кайдзен-калькулирования «Кока-Кола Бевериджиз Украина» руководствовалась тремя основополагающими принципами, а именно:

  • поддержание порядка;
  • устранение муда (с япон. «потери»);
  • стандартизация.

Поддержание порядка – обязательный элемент эффективного менеджмента по управлению затратами. Благодаря образцовому порядку сотрудники приобретают и развивают навыки самодисциплины, без которых они не способны создать продукцию или оказать потребителю услугу высокого качества.

Беря во внимание, что потери рассматриваются как составляющая затрат в целом, их устранение является наиболее рентабельным способом увеличения продуктивности труда, а также снижения производственных и других видов затрат [3]. Методика кайдзен подчеркивает, что уменьшение потерь (затрат) на каждом рабочем месте будет иметь синергетический эффект для их минимизации по всему предприятию.

Подход «точно в срок» – база для применения кайдзен-костинга

В свою очередь, для реальной элиминации потерь настойчиво рекомендуется применение кайдзен-костинга в сочетании с японским подходом «точно в срок» (just-in-time system – JIT), который имеет цель «… постоянной погони за производительностью путем избежания отходов и потерь» [7, с. 172]. Его нельзя назвать методом калькулирования себестоимости. Скорее всего это философия ведения бизнеса, которую стоит взять на вооружение в дополнение к уже существующей полноценной системы учета затрат.

Впервые подход JIT был внедрен на заводе «Тойота» в Японии в 70-х годах XX века. Его сущность очень метко была сформулирована западным профессором Хансеном: «поставлять сырье, которое необходимо, когда необходимо, и в необходимом количестве» [7, с. 172]. Преимущество такого способа организации управления запасами очевидны: коэффициент оборота возрастает, нереализованные доходы уменьшаются, потери сокращаются, имеет значение экономия на хранение и т. п. [9].

Кайдзен-костинг, как способ идентификации потерь и уменьшения затрат, тесно связан с системой планирования прибыли и базируется на определении отклонений фактически достигнутого сокращения затрат от запланированного. Суть метода в том, что улучшения осуществляются непрерывно, маленькими шагами и без значительных затрат на их реализацию. Целевые показатели снижения затрат при непрерывном совершенствовании устанавливаются и применяются ежемесячно. Анализ отклонений затрат заключается в сравнении их целевых показателей с фактическими. Нужно отметить, что при уменьшении последних базой считается фактическая себестоимость продукции за предыдущий период, а нормой целевого сокращения затрат – отношение запланированной суммы уменьшения к их базе [6].

Таким образом,  наблюдается процесс непрерывного совершенствования, поскольку себестоимость каждого следующего периода будет ниже себестоимости предыдущего, то есть этот показатель будет постоянно улучшаться.

Третьим, из указанных  выше принципов кайдзен-калькулирования, является стандартизация. Для изготовления продукции, выполнения работ или предоставления услуг необходимо применять определенный стандарт [5].

Сравнение кайдзен-костинга со стандарт-костингом

Рассматривая стандартизацию как один из принципов совершенствования, нужно подчеркнуть, что кайдзен-костинг только лишь на первый взгляд имеет много общего со стандарт-костингом. Как уже было отмечено, в основе кайдзен-калькулирования лежит достижение заданного уровня сокращения затрат, который постоянно корригируется в направлении его дальнейшего  уменьшения. В системе «кайдзен» анализ отклонений – это сопоставление целевого сокращения затрат с фактическими сумами их экономии, то есть исследуются «отклонения от отклонений». Такой вариант анализа отклонений можно назвать сложным.

В системе стандарт-костинг ведется учет отклонений фактических расходов от нормированных затрат. Суммы отклонений фиксируются на специальных счетах. В конце отчетного периода отклонения списываются на финансовые результаты. Применяется простой вариант анализа отклонений. Далее принимается решение относительно корректировки установленных норм и нормативов.

Целесообразно указать, что все отклонения по содержанию можно подразделить на три группы (таб. 2). Кайдзен-костинг, как и стандарт-костинг, в первую очередь нацелены на выявление отрицательных отклонений, которые, безусловно, в большей мере свойственны промышленным компаниям.

Таблица 2. Классификация отклонений [Разработано автором]

Тем не менее, общей для упомянутых в предыдущем подразделе систем калькулирования себестоимости продукции является идея контролировать затраты и результаты путем сравнения достигнутых (фактических) результатов с определенными целевыми установками. Поскольку, в отличии от таргет-костинга (целевого калькулирования себестоимости продукции), кайдзен-костинг используется на тех же стадиях жизненного цикла продукции, что и стандарт-костинг, перед менеджментом по затратах встанет вопрос или о выборе одной из данных систем, или о способе их интеграции [1].

Несмотря на то, что логика кайдзен-калькулирования выглядит более прогрессивной, противопоставлять эти методики не следует. Каждая из них призвана решать определенные конкретные задачи, и каждая из систем имеет свои преимущества и недостатки. Решение проблемы, по нашему мнению, – их интеграция, так как на это есть все основания.

Таким образом, имплементация  кайдзен-калькулирования ни в коем случае не должна исключать укоренившуюся на многих украинских предприятиях систему стандарт-костинг. Как раз их взаимодействие даст положительный результат, заключающийся в минимизации затрат и соответственной оптимизации прибыли.

Моделирование взаимодействия кайдзен- и таргет-калькулирования

Если стандарт-костинг и исследуемое кайдзен-калькулирование могут применятся как интегрированный вариант определения себестоимости, то упоминавшийся выше таргет-костинг (таргет-калькулирование), с точки зрения жизненного цикла продукта, является предшественником кайдзен-костинга.

Таргет-костинг также зародился в Японии, более 70% крупных японских предприятий имплементировали данную методику. Она заключается в предварительном определении величины затрат на отдельный продукт, которая является разницей между целевой ценой и желаемым размером прибыли на единицу продукции. [7, с. 393].

Эти два методы преследуют одинаковую цель – достижение целевой себестоимости: таргет-костинг – на этапе проектирования нового продукта, кайдзен-костинг – на этапе производства продукции. Другими словами, кайдзен-калькулирование является своего рода продолжением таргет-костинга. Необходимо заметить, что как раз такая последовательность применения методик, в сочетании с рассмотренными выше стандарт-костингом и подходом «точно в срок» (JIT), очень важна для достижения компанией своих целей по минимизации затрат (рис. 1).

Кайдзен костинг

Рисунок 1. Место кайдзен-костинга в системе управления затратами промышленного предприятия [Разработано автором]

Выводы

Резюмируя вышесказанное, нужно сделать акцент на том, что основным преимуществом кайдзен-костинга является возможность обеспечения постоянного уменьшения затрат и их удержания на заданном уровне. В свою очередь, основной недостаток – необходимость мотивации сотрудников и корпоративной культуры, которая поддерживает вовлечение персонала в деятельность компании. Успешным процесс постоянного совершенствования может стать лишь в том случае, когда будут иметь место благоприятные условия производства. Для этого нужно выполнять определенные требования к управлению, в частности:

  • сформировать стратегию и тактику деятельности предприятия;
  • выработать стиль руководства, который поддерживает открытость, доверие и сотрудничество;
  • поддерживать постоянство целей;
  • развивать систему поощрения, которая будет стимулировать сотрудничество;
  • внедрять постоянно действующие программы обучения персонала;
  • придерживаться баланса между краткосрочными и долгосрочными заданиями.

Следует сказать, что проведенное исследование методических подходов к калькулированию себестоимости продукции, в частности кайдзен-костинга, позволяет обрисовать реальные перспективы и акцентировать внимание на необходимости его имплементации на промышленных предприятиях как Украины, так и стран постсоветского пространства.

Список литературы:

  1. Голов С. Ф. Управленческий учет. Учебник. – К.: Либра, 2003. – 704 с.
  2. Имаи М. Ключ к успеху японских компаний / Пер. с англ. — 5-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2011. — 274 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
  3. Микроэкономика: Учебник / За ред. В. Д. Базилевича. – К.: Знание, 2007. – 677 с. – (Классический университетский учебник)
  4. Ничитайлова Н. С. Концепция кайзен как малозатратный инструмент внедрения системы экологического менеджента / Н. С. Ничитайлова // Механизм регулирования экономики, 2009. — №3(2). — С. 157-161.
  5. Смирнов И. Г. Опыт японской логистики и его применение в Украине: от «КАНБАН» до «ГЕМБА КАЙЗЕН» / И. Г. Смирнов // Внешняя торговля, 2008. — №1. — С. 11-17.
  6. Управленческий учет / [Аткинсон Э., Бангер Р., Каплан Р., Янг М.] – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 878 с.
  7. Hansen R., Mowen M. (2009) Cost Management: Accounting & Control. 6th Edition. Ohio: South-Western Cengage Learning,.
  8. Hiraoka, … and others (2007). Japanese Management Accounting Today. New Jersey: World Scientific,.
  9. Kwan H. Competing Globally with Cost Accounting (2011). University of Tennessee Thesis Projects.

www.cfin.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector