Предпринимательская стратегия

Предпринимательская стратегия

strategii-biznesa-1.2Термин «стратегия» давно плотно вошел в обиход менеджеров, управленцев и не только. В области предпринимательства стратегия означает планирование тех самых методов и правил, которым следует предприятие в целом, чтобы получить заранее поставленный результат. Между тем, толковый словарь Ожегова в данном направлении трактует стратегию как:

искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах

Как бы то ни было, общее понятие слова «стратегия» определяется всеми людьми сходным образом, соответственно, интуитивно каждый предприниматель независимо от рода деятельности, знает, что стратегия бизнеса представляет собой какие-то решения, которые, в зависимости от их сложности, имеют то или иное значение для предприятия и повлекут разного рода последствия. В зависимости от целей, для которых применяется избранная стратегия, стратегическое планирование может иметь различные виды, методы и давать разный результат.

Виды стратегических решений


В том случае, когда речь идет о главной настоящей цели организации, например, о выходе на определенный рынок и получении прибыли в таком-то размере с последующей успешной продажей бизнеса, применяется глобальная стратегия, она же является основной. По отношению к ней всегда есть промежуточные цели, например, связанные с получением нужного оборудования, заключением необходимых контрактов, повышения заинтересованности требуемой клиентуры и так далее – в таком случае задействуются дополнительные стратегии, они же – функциональные.

В случае с основной стратегией работает правило, когда принятые по ней решения являются труднообратимыми и имеют серьезные для бизнеса последствия. Что касается дополнительной стратегии — если принятое по ней решение отменится, последствия отмены будут краткосрочными и, как правило, сменив дополнительную стратегию, работа организации в глобальном смысле не изменится, как и её цели, поскольку изменение дополнительных стратегий всегда позволяет повернуть все вспять. К таким решениям, в качестве примера, можно отнести закупку того или иного сырья, принятие в штат определенного сотрудника и так далее.

Следует заметить, что иногда нельзя однозначно отнести то или иное решение к основной стратегии или к функциональной.
тех пор, как было определено понятие стратегии, связанное с принятием ключевых для развития бизнеса решений, стало понятно, что, все-таки, не все решения касаются глобальной стратегии. Иногда, в процессе деятельности, руководитель принимает быстрые, оперативные решения, например, касательно отношений с отдельными поставщиками или об оплате труда конкретного сотрудника. И если, в общем и целом, такие решения никак не касаются глобальной цели предприятия, реализуются не в соответствии с ней и принимаются отдельно от неё, их называют нестратегическими. Свойство таких решений в том, что на этапе их принятия они никак не касаются основной цели деятельности, но без опоры на общую стратегическую линию, они лишены последовательности и часто необоснованны.

Рядом со стратегией взаимодействует другой, тоже всем известный термин — «политика предприятия», который иногда путают со стратегией, но они не тождественны. Цель политики заключается в провозглашении намерений предприятия, которые определяются на основе принятых решений, нужных для следования основной стратегии — то есть стратегия является более широким и сложным понятием, чем политика. И в бизнесе существует множество её видов, в зависимости от решений, которые реализуются:

  • финансовая стратегия – это те решения, которые определяют методы привлечения средств, их накапливания и расходования;
  • технологическая стратегия – то есть решения, которые влияют на способ произведения ресурсов;

  • товарно-рыночная стратегия – решения касаемо поведения предприятия на рынке сбыта, объемах и способах реализации товарной продукции, её качества и так далее;
  • социальная стратегия – решения касаемо штата организации, его структуры и характера взаимодействия сотрудников;
  • управленческая стратегия – решения о методах и способах управления предприятием;
  • стратегия слияния и поглощения – решения, которые определяют готовность к ликвидации части неэффективных функциональных элементов предприятия (филиалов, подразделений и др.), или, наоборот, к приобретению новых элементов, которые необходимы для развития предприятия;
  • корпоративная стратегия – решения, влияющие на определение и становление системы ценностей персонала предприятия, соответствие которым необходимо для достижения глобальной цели;
  • стратегия реструктуризации – решения по приведению организационной и производственно-ресурсной базы в соответствие со сменившейся стратегией, в связи с изменившимися условиями.

Подробнее о стратегиях, направленных на рост компании, можно почитать на нашем сайте: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/vidyi-strategiy-napravlennyie-na-rost-kompanii.html

Эталонные (базисные) стратегии

strategii-biznesa-1.1Внимание бизнесменов к стратегическому планированию и выработке собственной стратегии бизнеса возрастает с каждым годом. В связи с этим, экономическая теория выделяет ключевые моменты бизнес-стратегий путем определения базисных подходов, ведущих к росту организации тем или иным путем. На сегодняшний день, эти базисные подходы являются эталоном, поскольку в них используются четыре самых важных элемента, которые варьируются в указанных базисных подходах, что необходимо для определения стратегии предприятия как в его нынешнем состоянии, так и в перспективе:


  • рынок,
  • отрасль и место предприятия внутри неё,
  • продукт, который выпускается,
  • технология, которая при этом применяется.

На основе указанных четырех элементов выделяют четыре эталонных стратегии. Это:

  1. Стратегия концентрированного роста. Предполагает деятельность по укреплению роста организации на рынке сбыта за счет изменения реализуемого товара, или же выпуска нового товара, кроме того, при необходимости – смену рынка сбыта.
  2. Стратегия интегрированного роста. Предполагает деятельность по расширению организации путем поглощения новых структур, что предусматривает освоение сфер поставок, которые разделяют организацию и конечного потребителя. Также может включать организацию собственных служб или приобретение уже имеющихся, усиление контроля над ними и так далее.
  3. Стратегия диверсифицированного роста. Применяется по отношению к предприятиям, которые исчерпали определенный рынок сбыта, в связи с чем, предполагается либо освоение нового рынка сбыта, либо развитие и изменение продукта, который реализуется на существующем рынке, а при необходимости и целесообразности – выпуск смежного продукта.
  4. Стратегия сокращения. Применяется по отношению к предприятиям, которые в текущем состоянии не имеют шансов на развитие. Предполагает изменения и сокращения производственной и трудовой баз, реструктуризацию бизнеса.

Больше информации о том, в каких случаях компании выгодна стратегия сокращения, можно найти тут: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/strategii-razvitiya-biznesa/v-kakih-sluchayah-kompanii-vyigodno-sokrashhenie.html

Такие эталонные стратегии развития бизнеса более характерны для крупных организаций, которые чаще всего комбинируют их в своей практике. Чем больше направлений деятельности реализовывается предприятием, тем больше из вышеперечисленных стратегий может применяться.

Стратегическое планирование

strategii-biznesa-1.3Внимание бизнесменов к стратегическому планированию и выработке собственной стратегии бизнеса возрастает с каждым годом. В связи с этим, экономическая теория выделяет ключевые моменты бизнес-стратегий путем определения базисных подходов, ведущих к росту организации тем или иным путем. На сегодняшний день, эти базисные подходы являются эталоном, поскольку в них используются четыре самых важных элемента, которые варьируются в указанных базисных подходах, что необходимо для определения стратегии предприятия как в его нынешнем состоянии, так и в перспективе:


  • рынок,
  • отрасль и место предприятия внутри неё,
  • продукт, который выпускается,
  • технология, которая при этом применяется.

На основе указанных четырех элементов выделяют четыре эталонных стратегии. Это:

  1. Стратегия концентрированного роста. Предполагает деятельность по укреплению роста организации на рынке сбыта за счет изменения реализуемого товара, или же выпуска нового товара, кроме того, при необходимости – смену рынка сбыта.
  2. Стратегия интегрированного роста. Предполагает деятельность по расширению организации путем поглощения новых структур, что предусматривает освоение сфер поставок, которые разделяют организацию и конечного потребителя. Также может включать организацию собственных служб или приобретение уже имеющихся, усиление контроля над ними и так далее.
  3. Стратегия диверсифицированного роста. Применяется по отношению к предприятиям, которые исчерпали определенный рынок сбыта, в связи с чем, предполагается либо освоение нового рынка сбыта, либо развитие и изменение продукта, который реализуется на существующем рынке, а при необходимости и целесообразности – выпуск смежного продукта.
  4. Стратегия сокращения. Применяется по отношению к предприятиям, которые в текущем состоянии не имеют шансов на развитие. Предполагает изменения и сокращения производственной и трудовой баз, реструктуризацию бизнеса.

Больше информации о том, в каких случаях компании выгодна стратегия сокращения, можно найти тут: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/strategii-razvitiya-biznesa/v-kakih-sluchayah-kompanii-vyigodno-sokrashhenie.html

Такие эталонные стратегии развития бизнеса более характерны для крупных организаций, которые чаще всего комбинируют их в своей практике. Чем больше направлений деятельности реализовывается предприятием, тем больше из вышеперечисленных стратегий может применяться.

Стратегическое планирование

Предпринимательская стратегия
Именно нестратегические решения, описанные вначале статьи, вызвали необходимость планировать деятельность предприятия на каждом этапе, выделив такое направление как стратегическое планирование.

Цель стратегического планирования – принимать решения и использовать методы, которые взаимосогласованы с основной целью деятельности и определяют поведение предприятия на каждом этапе развития.
к правило, при таком планировании используются статистические анализы и прогнозы — временной ряд, регрессионный анализ и другие математические и экономические модели, которые в результате дают возможность предприятию верно организовать свою работу, определить перспективы, а также принимать в их отношении обоснованные решения. Согласно статистике, более 60% руководителей, имеющих успешный опыт стратегического планирования, оценивают финансовый результат предприятия как хороший или нормальный. В то же время, среди руководителей, которые не планируют стратегию развития предприятия и не имеют опыта в данном направлении, более 73% оценили свое финансовое положение как плохое и лишь 27% — как хорошее или нормальное. Таким образом, роль применения стратегии и её планирования на практике дает достойные результаты, если верно определить потенциал предприятия и реализовывать собственную соответствующую стратегию.

Ещё одной стратегией развития бизнеса является стратегия лидерства по издержкам. Что это такое и в каких случаях она будет полезна, читайте здесь: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/osnovnyie-puti-realizatsii-strategii-liderstva-po-izderzhkam.html

Чтобы разработать комплексную стратегию предприятия, которая формируется под основную цель деятельности, обычно выполняются следующие шаги:

  1. Определение места предприятия в действующей рыночной системе в регионе, проведение анализа рынка. На данном этапе проходит простая идентификация предприятия и его видов деятельности на конкретном деловом и хозяйственном рынке.

  2. Проведение анализа потенциала предприятия, эффективности настоящей работы исходя из оценки имеющихся ресурсов и финансового анализа показателей деятельности.
  3. Определение технологической стратегии и формирование производственной, товарной, ресурсной баз предприятия.
  4. Разработка финансовой стратегии.
  5. Разработка социальной и управленческой стратегий.
  6. Реализация стратегий.
  7. Мониторинг соблюдения избранных стратегий путем контроля и своевременного запуска механизмов мотивации, санкций и иных реакций на негативные изменения как внутри предприятия, так и извне.

Все эти шаги создают комплексную, основную стратегию предприятия, которая призвана:

  • определить возможности организации на рынке сбыта, который исследовался на первом этапе;
  • распределить ресурсы;
  • улучшить менеджмент;
  • достичь главной стратегической цели, путем реализации дополнительных целей в процессе.

ipshnik.com

Стратегия предпринимательской деятельности — это определение долговременных целей и ресурсов при их достижении. От нее в значительной степени зависит успешная и устойчивая работа сельскохозяйственных товаропроизводителей. Различают страте­гии: товарную (рыночную), ценовую и финансовую.


Товарная (рыночная) стратегия состоит в определении потенци­альных возможностей производства и реализации продукции (ра­бот, услуг) на основе технико-экономического обоснования с пос­ледующим составлением бизнес-плана. Товарная стратегия необходима как для вновь организующегося, так и для действующего предприятия. При этом рекомендуется соблюдать следующие ос­новные принципы.

Получение максимума прибыли в результате внедрения научно-технических достижений и передовой практики, организации производства новых видов продукции, применения прогрессив­ных технологий и высокопроизводительной техники, использова­ния маркетинговых исследований и осуществления других нова­торских мероприятий.

Гибкость в определении стратегии, которая предполагает изме­нение и структуры товарной продукции в результате изменения рыночного спроса, совершенствование намечаемой технологии на, : основе новых достижений научно-технического прогресса, замену : рынков сбыта на более выгодные и т. д.

Рациональный выбор стратегической роли на рынке предусматривает, что предприятие может быть лидером, претендентом на лидерство, ведомым другими лидерами и новичком. Если предприятие станет лидером, то ему придется защищаться от претендентов на лидерство и применять соответствующие меры, например, распространять информацию о снижении цен, диверсифицировать производство, укреплять позиции на перспективных рынках. Претендент на лидерство будет использовать те же приемы, прежде всего, рекламу, изменение цен, обновление про­дукции. Ведомый не станет участвовать в конкуренции и будет следовать за лидером и претендентом на лидерство по проторен­ному пути, держась от них на определенном расстоянии. Нови­чок попытается найти свою нишу на рынке, которая должна быть достаточно крупной, перспективной и не вызывающей ин­тереса у конкурентов.


Стратегическая роль на рынке обусловливается также размерами и специализацией предприятия. Если оно крупное и будет разви­вать одну-две отрасли, то сможет поставлять продукцию на рынок большими партиями и быть лидером. Мелкие хозяйства, хотя и не имеют такого преимущества, но более гибкие в производстве и реа­лизации продукции в соответствии с запросами потребителей и бы­стрее приспосабливаются к отдельным сегментам рынка.

Использование выгодных этапов жизненного цикла продукции пу­тем проведения маркетинговых исследований. Это позволяет спрогнозировать возможные изменения потребностей покупате­лей и необходимость соответствующей перестройки производства в намечаемом периоде. Например, при сокращении жизненного цикла товарной продукции целесообразно принимать меры по его удлинению или прекращать ее производство. Одновременно следу­ет предусматривать переход на выпуск новых товаров с получением ,более высоких доходов на этапах внедрения и роста спроса. Этого можно достичь путем освоения рациональных севооборотов и культурооборотов, использования наибольшего спроса потребителей на ранние овощи, картофель, ягоды и др. Так, в начале июля, когда начинается массовый сбор огурцов в открытом грунте, многие тепличные комбинаты ликвидируют эту культуру и высаживают тома­ты с таким расчетом, чтобы не затовариться ранними овощами ле­том, а поставлять их осенью после завершения уборки на полях.


Ценовая стратегия заключается в обосновании уровня цен и причин их изменений в период намечаемой предпринимательс­кой деятельности, исходя из того, что они должны возмещать зат­раты на производство и реализацию продукции (работ, услуг) и обеспечивать получение прибыли. При этом максимальные цены могут быть установлены только при высоком покупательском спросе, а минимальные и средние — в зависимости от конкурен­ции на рынке и целей предприятия.

Кроме того, ценовую стратегию определяет жизненный цикл товарной продукции, каждый этап которого ‘характеризуется сво­ими особенностями. Например, если намечается организовать вы­пуск нового вида продукции, то возможны два следующих альтер­нативных варианта.

Стратегия «снятия сливок» состоит в установлении на первых этапах жизненного цикла самой высокой цены, которая позволит получить значительную прибыль при больших затратах. Она будет сдерживать также покупательский спрос, что важно в условиях недостатка производственных мощностей в этот период, форми­ровать у потребителей мнение о хорошем качестве продукции, ее престижности, и облегчит реализацию при снижении цены на последующих этапах жизненного цикла.

Стратегия «проникновения на рынок» предусматривает установ­ление низкой цены на продукцию, чтобы увеличить объемы про­даж, численность покупателей, занять значительную часть рынка и закрепиться на нем. Она предпочтительна для крупных пред­приятий, так как позволяет за счет большого объема реализации компенсировать потери прибыли из-за низкой цены, а также сдерживать проникновение на рынок мелких предприятий, у ко­торых себестоимость продукции, как правило, выше.

При определении ценовой стратегии целесообразно разрабаты­вать систему цен на все виды продукции, в том числе на новые более привлекательные сорта и гибриды, продукцию для разных групп потребителей (перерабатывающие, торговые предприятия, общественное питание, оптово-розничные рынки и др.), что обес­печит больший объем реализации и получение максимальной прибыли.

Финансовая стратегия представляет собой прогноз потребности в ресурсах, необходимых для достижения долговременных целей, и источников их поступления. Она позволяет более реально оценить обоснованность и выполнимость товарной и ценовой стратегий.

Для предпринимательской деятельности необходимы трудовые (в том числе фонд оплаты труда), материально-технические и финансовые ресурсы, а источниками их поступления могут быть как собственные, так и заемные средства. Важно также оп­ределить основные направления капитальных вложений (меро­приятия по улучшению земель — орошение, осушение и т.д., приобретение сельскохозяйственной техники и оборудования, строительство производственных помещений и сооружений, зак­ладка и реконструкция многолетних насаждений и др.), их объе­мы, сроки окупаемости, возможность привлечения внешних ин­вестиций.

Контрольные вопросы

1.Что такое риск и рискованная сделка, какие потери связаны с риском?

2.Как классифицируют риски?

3.Каковы уровни, показатели и критерии рисков?

4.Какие методы применяют для оценки предпринимательского риска, их сущность?

5.Каковы понятие и способы менеджмента риска?

6.Что понимают под стратегией предпринимательской деятельности, на какие виды ее подразделяют?

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие…………………………………………………………….3

Раздел I. ОСНОВЫ РАЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА ………………………..5

Глава 1. Предмет, задачи и методы науки «Организация сельскохозяйственного производства…………………………………………5

1.1. Предмет науки…………………………………… …………………………5

1.2. Задачи науки…………………………………….. ………………………….7

1.3. Методы науки…………………………………… …………………………9

Глава 2. Принципы и формы организации сельскохозяйственного производства ипредприятий……………………………………………………16

2.1. Закономерности, принципы и формы организации сельскохозяйственного производства…………………………………………16

2.2. Принципы организации и организационно-правовые формы сельско­хозяйственных предприятий…………………………………………24

2.3.Организационно-экономические основы сельскохозяйственных кооперативов……………………………………………………………………30

2.4.Организационно-экономические основы хозяйственных товариществ и обществ ………………………………………………………….42

2.5. Организационно-экономические основы государственных и муниципальных унитарных предприятий …………………………………….49

2.6. Организационно-экономические основы крестьянских (фермерских) хозяйств………………………………………………………………………. ………………………..51

Глава 3. Система ведения хозяйства и внутрихозяйственное планирование………………………………………………………………………. ………………………53

3.1.Система ведения хозяйства…………………. ……………………….53

3.2.Принципы, методы и система внутрихозяйственного планирования… ………………………..58

3.3.Перспективные планы………………………………………………64

3.4.Годовые, оперативные планы и технологические карты …………74

3.5.Планирование площадей, урожайности и валовых сборов сельскохозяйственных культур…………………………………………………………… …………………………85

3.6.Планирование себестоимости продукции и финансовых результатов, в растение­водстве ………………………………………………..90

Глава 4. Специализация, сочетание отраслей и размеры

предприятий……………………………………………………………101

4.1.Сущность, формы и факторы специализации……………………101

4.2.Сочетание отраслей на сельскохозяйственных предприятиях…105

4.3.Показатели специализации и сочетания отраслей………………110

4.4.Концентрация производства и размеры сельскохозяйственных предприятий ……………………….113

Глава 5. Формирование земельной территории сельскохозяйственных предприятий и организация земель…………………………………………118

5.1.Состав и учет земельных угодий, контроль за их охраной и использованием………………………………………………………………118

5.2.Основы организации землеустройства………………………….124

5.3.Организация территории сельскохозяйственных предприятие…128

5.4.Защита почв от эрозии и восстановление нарушенных земель …..134

Глава 6. Формирование и организация использования средств производства…………………………………………………………………138

6.1.Основные и оборотные средства, источники их формирования…138

6.2.Организация использования машинно-тракторного парка и внутрихозяйственного транспорта……………………………………………147

6.3.Организация нефтехозяйства и электрохозяйства……………….157

6.4.Организация технического обслуживания, ремонта и хранения машин…………………………………………………………………………161

Глава 7. Основы рациональной организации труда…………………167

7.1. Основные принципы инаправления рациональной организации труда……………………………………………………………………………167

7.2. Организация трудовых коллективов………………………………169

7.3. Организация трудовых процессов………………………………174

7.4.Улучшение условий труда………………………………………178

7.5.Укрепление дисциплины труда и развитие творческой активности работников……………………………………………………………………182

Глава 8. Нормирование труда…………………………………………184

8.1.Принципы, методы и организация нормирования труда …………184

8.2.Изучение и рационализация трудовых процессов ……………….189

8.3.Методика установления норм выработки…………………………196

8.4.Применение типовых норм выработки на полевые механизированные работы ……………………207

Глава 9. Оплата труда …………………………………………………209

9.1.Основные принципы оплаты труда…….. ………………………209

9.2.Формы, виды и системы оплаты труда……………………………212

9.3.Тарифная система……………………………… ……………………214

9.4.Оплата труда работников растениеводства………………………219

9.5.Оплата труда бригадиров, их помощников, звеньевых и старших работников……………………………………………………………………233

9.6.Оплата труда руководителей и специалистов……………………234

Глава10. Организация хозяйственного расчета ивнутрихозяйственных отношений……………………………………………………………………… ………………………238

10.1.Сущность и основные принципы хозяйственного расчета……238

10.2.Правовые основы деятельности сельскохозяйственных предприятий…………………………………………………………………242

10.3.Государственное регулирование деятельности сельскохозяйственных предприятий…………………………………………247

10.4.Взаимоотношения сельскохозяйственных предприятий с финансовой системой и банками……………………………………………252

10.5.Взаимоотношения сельскохозяйственных предприятий с другими
предприятиями АПК. Лизинг………………………….. ……………………261

10.6.Основные принципы и формы внутрихозяйственного расчета (модели внутри­хозяйственных экономических отношений)………. ………………267

10.7. Мероприятие по внедрению внутрихозяйственного расчета…271

10.8. Веление внутрихозяйственного расчета………………………275

Глава П. Анализ хозяйственной деятельности предприятий …288

11.1.Залами, виды и приемы анализа …………………………………288

11.2.Организация аналитической работы……………………………295

11.3.Анализ условий, размеров, организационной структуры, специализации и интенсификации производства……………………………297

11.4. Анализ обеспеченности основными средствами (фондами), рабочей силой и их использования……………………………………………303

11.5.Анализ развития растениеводства……………………………309

11.6. Анализ реализации продукции и финансовых результатов…319

megaobuchalka.ru

МегаПредмет

Обратная связь

ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение


Как определить диапазон голоса — ваш вокал


Как цель узнает о ваших желаниях прежде, чем вы начнете действовать. Как компании прогнозируют привычки и манипулируют ими


Целительная привычка


Как самому избавиться от обидчивости


Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам


Тренинг уверенности в себе


Вкуснейший «Салат из свеклы с чесноком»


Натюрморт и его изобразительные возможности


Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д.


Как научиться брать на себя ответственность


Зачем нужны границы в отношениях с детьми?


Световозвращающие элементы на детской одежде


Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия


Как слышать голос Бога


Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ)


Глава 3. Завет мужчины с женщиной


Оси и плоскости тела человека

Оси и плоскости тела человека — Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.


Отёска стен и прирубка косяков Отёска стен и прирубка косяков — Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.


Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) — В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Значительный вклад в развитие теории предпринимательства внес известный американский ученый П. Друкер. В своих трудах он подчеркивает особую роль в развитии теории предпринимательства французского экономиста Ж. Б. Сэя, который еще в 1800 г. утверждал, что предприниматель перемещает экономические ресурсы из области низкой производительности и доходов в область более высокой производительности и прибыльности. П. Друкер стоит на точке зрения Сэя о комбинировании факторов производства как важной функции предпринимателей, причем на всемерном использовании инноваций. Вместе с тем Друкер положительно относится к основным положениям учения Шумпетера о предпринимательстве и предпринимателях.

По его мнению, под предпринимателем понимается человек, который открывает свой собственный новый мелкий (малый) бизнес, но при этом не всякий мелкий бизнес является предпринимательским, а только тот, который создает новый рынок, формирует новых покупателей. Предпринимательские предприятия характеризуются прежде всего тем, что они пытаются создать что-то новое и отличное от уже имеющегося, изменяют и преобразуют ценностные установки. Однако, по мнению П. Друкера, принципы предпринимательства практикуются также и на крупных и даже на старых предприятиях. Чтобы малое предприятие функционировало как предпринимательское, оно должно обладать особыми свойствами вдобавок к тому, что оно небольшое и новое. Предпринимательским является предприятие не потому, что оно новое, и не потому, что оно небольшое, хотя и быстро развивающееся, а потому, что в основе его деятельности, по мнению Друкера, лежит осознание того факта, что выпускаемые изделия имеют индивидуальные характеристики, спрос на них вырос до такой степени, что образовалась «рыночная ниша», а новая техника делает возможным превращение сложных операций в научный процесс.

П. Друкер считает, что предпринимательство нельзя отнести ни к науке, ни к искусству. Это конкретная деятельность, практика. Конечно же, предпринимательство имеет свою базу знаний, а знания в предпринимательстве являются средством для достижения цели. Однако многие специалисты сегодня рассматривают предпринимательство как нечто, имеющее оттенок таинственности, как дар, талант, вдохновение или даже «озарение».

Но в то же время сам Друкер считает, что предпринимательству следует учить. Неслучайно в США создана разветвленная сеть подготовки предпринимателей, в том числе в колледжах и университетах.

По мнению ученого, базой предпринимательства являются современные знания. Содержанием, функцией предпринимательства являются нововведения во всех сферах деятельности, в том числе и в управлении, поэтому управление — это новая технология (а не новая отрасль или изобретение), которая делает американскую экономику предпринимательской . «Ему (управлению) также под силу превратить Америку в предпринимательское общество…». Эта мысль очень важна для российской экономики, которая фактически становится неуправляемой, так как командно-административная система разрушена, экономические законы рыночной экономики действуют слабо, а рыночная инфраструктура не создана. Между тем совершенный рынок в западных странах формировался столетиями.

По мнению П. Друкера, нововведения являются особым инструментом предпринимателей, средством, при помощи которого они используют изменения как благоприятную возможность для осуществления своих замыслов в сфере бизнеса и услуг. Поэтому в задачи предпринимателей входят целенаправленный поиск источников нововведений, а также изменение их признаков, указывающих на возможность достижения успеха.

Как считает П. Друкер, предпринимательство основывается на экономической и социальной теориях, согласно которым изменения — вполне нормальное и естественное явление. Новые идеи как раз и составляют смысловую основу термина «предприниматель», поэтому предпринимательской задачей является «созидательное разрушение» (как ранее указывал И. Шумпетер). Предпринимателей отличает инновационный тип мышления.

Инновационность — особый инструмент предпринимательства, который направлен на то, чтобы вдохнуть в имеющиеся ресурсы новые свойства с целью создания благ. Ресурса так такового не существует до тех пор, пока человек не найдет в природе что-нибудь полезное и не наделит его экономической ценностью. В задачи предпринимателей входят целенаправленный поиск источников нововведений, а также изменение их признаков, что позволяет добиться успеха. По мнению ученого, предприниматель — это человек, использующий любую возможность с максимальной выгодой.

Друкер формулирует четыре предпринимательские стратегии, которые позволяют добиться успеха: 1) ворваться первым и нанести массированный удар; 2) напасть быстро и неожиданно; 3) найти и захватить «экологические ниши»; 4) измерять экономические характеристики продукта, рынка или отрасли. , П. Друкер считает, что в принципе предпринимательство не является рисковой деятельностью, за исключением осуществления бизнеса в отдельных отраслях. А почему же предприятия разоряются? Потому, считает Друкер, что предприниматели являются некомпетентными людьми в той сфере бизнеса, в которой функционировали их предприятия. «Знания в предпринимательстве являются средством для достижения цели», а дисциплина инноваций — базой знаний предпринимателей.

Теоретическое и практическое значение имеет точка зрения Друкера о сущности таких новых терминов, как предпринимательская экономика, предпринимательское общество, предпринимательское управление. Он исследует проблемы формирования в стране предпринимательской среды, а также мотивации предпринимателей, условия осуществления ими своего бизнеса., Значительный научный и практический интерес имеют точки зрения о предпринимательстве и предпринимателях таких известных зарубежных ученых, как К. Веспер, Г. Пиншот, Р. Хизрич, М. Питере, А. Хоскинг и др.

Ворваться первым и нанести массивный удар: эта стратегия нацеливает предпринимателя на захват лидирующего положения на новом рынке или новой отрасли. Она способствует созданию новой отрасли или нового рынка, нацелена на разработку совершенно нового и ранее не существующего процесса и требует значительных и постоянных усилий, направленных на удержание лидерства. Предприниматель, который вышел в лидеры, должен систематически снижать цены на свой собственный продукт или процесс. В то время как эта стратегия в случае успеха приносит высокие результаты, она слишком рискованна, и воспользоваться ею можно только для проведения в жизнь крупномасштабных инновационных идей. Иными словами, эта стратегия применима только в отношении весьма ограниченного числа нововведений.

Напасть быстро и неожиданно: эта стратегия является имитацией, так как здесь имеется в виду тот случай, когда предприниматель приступает к работе над нововведением, которое уже предложено до него. Она нацелена на лидерство на рынке, но менее рискована. К тому времени, когда творческий имитатор вступает в действие, рынок уже встраивается в новшество воспринятого. На практике обычно вырисовывается такая ситуация, когда спрос на новшество намного превышает возможности его первоначального создателя. К этому времени могут быть проведены и исследования на рынке, показывающие, что покупают потребители, их поведенческие нормы, ценностные установки и т.д. На этом этапе решается важная задача – указать потенциальному потребителю не раскрытые ранее качества товара. Творческий имитатор не изобретает продукт или услугу, он совершенствует и размещает их. Однако эта стратегия не свободна от риска и больше всего применима к масштабной и важной продукции, процессу или услуге.

Найти и захватить экологическую нишу: цель этой стратегии – добиться монопольного положения на небольшом участке. Если первые стратегии предполагают вступление в конкурентную борьбу, то стратегия экологической ниши обеспечивает надежную защиту от конкуренции. Удачное применение упомянутых ранее стратегий означает создание крупных фирм, которые у всех на виду. Те же предприниматели, которые прибегают к стратегии экологической ниши, преследуют в основном одну цель: заработать наличность.

 

 

megapredmet.ru

Предпринимательские стратегии

 

Содержание

 

Введение

1.    Блицкриг

2.    Удар в спину

2.1  Творческая имитация

2.2  Предпринимательское дзюдо

3.    Экологическая ниша

3.1  Шлагбаум

3.2  Стратегия особого умения

3.3  Стратегия особого рынка

4.    Создание потребителя

5.    Выбор оптимальной цены

6.    Реалии потребителя

7.    Создание ценности для потребителя

Список источников и литературы

Введение

Предпринимательский менеджмент предусматривает не только набор определенных методов ведения бизнеса и политику в рамках самого предприятия, но также определенные методы работы и политику вне предприятия, т.е. на рынке. Иными словами, предпринимательский менеджмент требует применения предпринимательских стратегий.

В последнее время в моду вошло словосочетание «стратегия бизнеса», а так называемым «стратегиям» посвящено немало книг и статей. Однако до сих пор нет литературы по предпринимательским стратегиям. А ведь эти стратегии чрезвычайно важны, разнообразны и интересны. Итак, различают четыре особые предпринимательские стратегии.

1.Блицкриг.

2.Удар в спину.

3.Экологическая ниша.

4.Модификация продукта, рынка или отрасли.

Эти четыре стратегии отнюдь не взаимоисключающие. Один и тот же предприниматель зачастую пытается объединить элементы двух, иногда даже трех стратегий в единую систему. К тому же не всегда между ними проходит четкая граница: одну и ту стратегию можно, например, классифицировать как «удар в спину» или как стратегию «экологической ниши». Тем не менее для каждой стратегии существуют свои предпосылки. Каждая подходит для определенных видов инновации и не подходит для других. Каждая требует определенного поведения предпринимателя. Наконец, каждой присущи особые ограничения и особые риски.

1. Блицкриг

«Мы нападаем первыми и деремся, как черти», — именно так один генерал-герой Гражданской войны в США объяснял причину блестящих побед армии конфедератов. Руководствуясь стратегией «блицкрига», предприниматель стремится как можно быстрее захватить лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Стратегия «блицкрига» не всегда ориентирована на немедленное создание большого бизнеса (хотя зачастую ставится именно такая цель). Однако с самого начала эта стратегия ориентирована на захват и удержание доминирующего положения в своем сегменте рынка.

«Блицкриг» — это подход, который, по мнению многих, считается предпочтительной и преобладающей предпринимательской стратегией. Действительно, если верить тому, что пишут в популярной литературе о предпринимательстве, то можно прийти к выводу, что это вообще единственно верная предпринимательская стратегия. Создается впечатление, что немало предпринимателей, особенно работающих с высокими технологиями, придерживаются именно такой точки зрения.

Однако это не так. Действительно, многие предприниматели избрали именно эту стратегию. Тем не менее «блицкриг» не только не единственная, но и далеко не доминирующая предпринимательская стратегия. Я уж не говорю о том, что этой стратегии вовсе не присущ минимальный риск или наивысший «коэффициент успеха». Напротив, изо всех предпринимательских стратегий она выглядит, пожалуй, самой рискованной. Кроме того, «блицкриг» не прощает ошибок и не дает дополнительных шансов.

Однако в случае успеха данная стратегия обещает самые высокие дивиденды.

Ниже мы рассмотрим элементы этой стратегии и качества, необходимые для ее воплощения.

Hoffmann-LaRoche (Базель, Швейцария) уже давно стала крупнейшей и, по-видимому, самой прибыльной фармацевтической компанией в мире. Однако начинала она более чем скромно: в 1920-х годах Hoffmann-LaRoche была небольшой производственной химической компанией. Она вела упорную борьбу за выживание, выпуская несколько видов красителей для тканей. Ее все время «давили» огромные немецкие химические компании, которые занимались производством красителей, а также крупные швейцарские химические заводы. Затем Hoffmann-LaRoche сделала ставку на новое изобретение — витамины. Следует учитывать, что в то время и научный мир, и общественность весьма скептически относились к идее «витаминов в таблетках», не очень доверяя новому «лекарству». Hoffmann-LaRoche скупила патенты на производство витаминов, хотя ни одна другая компания не заинтересовалась новым продуктом. Кроме того, Hoffmann-LaRoche привлекла к усовершенствованию и производственной «доводке» витаминов их изобретателей: ученым Цюрихского университета была предложена зарплата, намного превышающая обычный профессорский оклад, и предоставлены лучшие в стране лаборатории. Hoffmann-LaRoche вложила в производство и маркетинг новых продуктов все наличные ресурсы, а также средства, привлеченные со стороны.

Через 60 лет, когда сроки действия патентов давно истекли, Hoffmann-LaRoche владела половиной мирового рынка витаминов, получая миллиардные доходы.

Компания Du Pont придерживалась такой же стратегии. В течение 15 лет ее специалисты трудились над созданием искусственного волокна. И когда после многочисленных провалов и неудач на свет появился нейлон, Du Pont тотчас же направила на продвижение этого продукта все свои силы и средства. Были построены огромные заводы, развернута широкая рекламная кампания (следует учитывать, что никогда раньше Du Pont не занималась рекламой потребительской продукции) — и была создана новая индустрия, которую мы сейчас называем производством полимеров.

Стратегия «блицкрига» не всегда ориентируется на создание крупного бизнеса, хотя в любом случае она должна быть нацелена на захват доминирующего положения на своем рынке. Компания ЗМ (Сент-Пол, штат Миннесота) не пытается — во всяком случае, целенаправленно — внедрять инновации, которые могли бы перерасти в крупный бизнес сами по себе. То же самое касается и компании Johnson & Johnson, производителя продуктов гигиены и товаров для здоровья. Но эти компании относятся к самым плодовитым и успешным инноваторам. Они постоянно ищут открытия, которые могут привести к созданию стабильных, достаточно прибыльных предприятий. Эти предприятия не считаются гигантами, но всегда доминируют на соответствующем рынке.

Стратегия «блицкрига» всегда ориентирована на создание чего-то по-настоящему нового, чего-то особенного. Возможно, поэтому «новички» часто преуспевают в ее применении ничуть не хуже (а возможно, даже и лучше), чем «старожилы» рынка. Например, стратегию компании Hoffmann-

LaRoche в свое время разработал не химик, а музыкант. Молодой человек женился на внучке основателя этой компании и вскоре обнаружил, что ему не хватает «традиционных» дивидендов для содержания оркестра. Поэтому он постарался выжать из предприятия максимальную прибыль. С тех пор и до сего дня этим фармацевтическим гигантом руководили люди без специального химического образования — только финансисты, прошедшие хорошую школу в крупных швейцарских банках.

Стратегию «блицкрига» можно с полным основанием назвать стратегией «пан или пропал»: компания либо попадает в «десятку», либо остается ни с чем. Тут требуется сверхточность расчетов, как при запуске ракеты на Луну: малейшее отклонение от заданного курса — и баснословно дорогой корабль затеряется в космических просторах. К тому же после запуска ракеты откорректировать ее траекторию практически невозможно.

Иными словами, если руководство компании решило прибегнуть к этой стратегии, то сначала нужно тщательно взвесить все «за» и «против». «Идеальный предприниматель», о котором часто пишут в научно-популярной литературе и который время от времени мелькает на голубом экране — эдакий счастливчик, которого вдруг «осеняет», и он немедленно бросается воплощать свою идею в жизнь — вряд ли преуспеет в реальной жизни.

Чтобы добиться успеха, у предпринимателя должна быть четкая цель, а все его действия должны быть направлены на достижение этой цели. И когда эти усилия начинают давать результаты, инноватор должен быть готов к мобилизации всех наличных ресурсов на достижение поставленной цели.

И лишь после того, как внедряемая инновация превратится в успешный бизнес, начинается настоящая работа. Стратегия «блицкрига» требует существенных и постоянных усилий, направленных на удержание лидирующих позиций: в противном случае единственное, чего вы добьетесь, — это создадите рынок для своих конкурентов. После того как инноватору удалось захватить лидирующие позиции, ему придется работать еще упорнее, чем прежде, продолжая свою инновационную деятельность с удвоенной энергией. После того как инновация найдет свое практическое применение и будет получен желаемый результат, бюджет на выполнение научно-исследовательских работ придется удвоить, если не утроить. Придется искать новые области применения, новые способы использования инновационного продукта. Придется также искать новых клиентов, которых еще нужно убедить купить продукт «на пробу». И самое главное: предприниматель, преуспевший в использовании стратегии «блицкрига», должен сам перевести свой продукт (или процесс) в разряд устаревших, не дожидаясь, пока это сделают его конкуренты. Работа над созданием преемника для успешного продукта должна начаться немедленно — с такой же концентрацией усилий и с такими же инвестициями, которые привели к успеху исходного товара или процесса.

Наконец, предпринимателю, который преуспевает в использовании стратегии «блицкрига» и добьется лидерства, придется систематически снижать цену на свой продукт (процесс). Сохраняя первоначальную цену, он, по сути, работает на руку конкурентам.

Фактически стратегия «блицкрига» таит в себе такой высокий риск, что вероятность неудачи гораздо выше вероятности успешного результата. Компании может не хватить воли к победе, времени, сил, материальных и человеческих ресурсов. Даже если первоначальная инновация сама по себе окажется эффективной, нужны значительные вложения для развития достигнутого успеха и т.п. Несмотря на то, что в случае успеха «блицкриг», как правило, обещает сверхприбыли, эта стратегия слишком рискованна и слишком сложна в практическом применении. Так что ее можно рекомендовать исключительно для крупных инновационных проектов.

Чаще всего лучше воспользоваться альтернативными стратегиями — не потому, что они сопряжены с меньшим риском, а потому, что выгоды, которые сулит предпринимателям большинство инноваций, не столь уж значительны, чтобы оправдать огромные издержки, усилия и расходы, которых требует практическая реализация стратегии «блицкрига».

www.kazedu.kz

План.

1.Стратегии роста.

2.Стратегии поддержки.

3.Стратегии реструктуризации.

4.Стратегия сокращения деятельности.

5.Стратегия ликвидации.

1. Функционирования предприятий в условиях рыночных преобразований заставляет их постоянно корректировать свою деятельность путем ускорения или замедление темпов возрастания продаж продукции или предоставленных услуг по целью дальнейшего возрастания. В таких случаях предприятия используют разные общие стратегии, а не только стратегию возрастания.

К общим стратегиям предприятия относят:

• стратегии возрастания;

• стратегии поддержки;

• стратегии реструктуризации;

• стратегии сокращения (свертывания) деятельности;

• стратегию ликвидации.

Для практической работы менеджерам функционального и делового уровней управления следует знать, чем обеспечиваются и за счет чего осуществляются, а также что у себя включают общие стратегии современного предприятия.

 Стратегии возрастания — это довольно неоднозначное понятие, поскольку оно связано как с набором выработанных продуктов, так и с рынками, которые их потребляют.

Для более глубокого понимания стратегии возрастания следует рассмотреть матрицу направлений роста компании, составленную П. Дойлем (рис. 8.1).

Обобщая эту матрицу, следует отметить, что стратегии возрастания современного предприятия, которое функционирует в рыночных условиях, как правило, обеспечиваются путем:

• экспансии;

• диверсификации (концентрической и по принципу создания конгломерата);

• интеграции (вертикальной и горизонтальной);

• дифференциации рынка;

• глобализации деятельности.

Предпринимательская стратегия

 Стратегии диверсификации. Диверсификация (от лат. diversus— разный, отдаленный) — одна из форм концентрации капитала в условиях научно-технической революции путем проникновения в новые области и сферы, расширения ассортимента выработанных товаров.

Стратегия диверсификации в широком понимании — это определенный план проникновения в новые сферы деятельности. А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд выделяют такие основные стратегии диверсификации:

• вхождения в новую область (это возможно путем: а) поглощения уже существующей фирмы; б) завоевания отраслевого рынка «из нуля»;

в) создания общего предприятия);

• диверсификации в родственные области (диверсификация происходит между родственными предприятиями, фирмами, которые наладили производство однотипных товаров и преследуют подобные стратегические цели);

• диверсификации в неродственные области (диверсификация происходит между непрофильными предприятиями, фирмами, которые предлагают возможности для обеспечения быстрой финансовой отдачи, то есть быстрого достижения финансовых целей);

• реструктуризации, восстановления и экономии (данные стратегии используются тогда, когда руководству предприятия, у которого показатели деятельности ухудшаются, нужно изменить позиции на рынке в лучшую сторону);

• многонациональной диверсификации (применения данного вида стратегий предусматривает максимизацию использования ресурсов для обеспечения конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке).

 Различают диверсификацию концентрическую и конгломератную.  Диверсификация концентрическая — это процесс создания новых видов продукции, похожей с продукцией, которая уже вырабатывается. Реализация данной стратегии не требует важных изменений в технологии и производственном процессе в целом.

 Диверсификация конгломератная — это процесс освоения производства новых видов продукции, которая предприятием раньше не выпускались. Реализация данной стратегии требует создания или приобретения соответствующей технологии с всей необходимой инфраструктурой. Это одна из наиболее сложных и дорогих стратегий возрастания. Однако много фирм и компании, которые реализовали на практике такие стратегии, достигли больших высот в бизнесе.

Стратегии интеграции. Интеграция (от лат. integratio — пополнения, восстановления) — объединения усилий разных подразделов предприятия (или нескольких предприятий) для обеспечения стратегических целей в границах требований рынка.

Различают вертикальную и горизонтальную интеграцию. В соответствии с трактованием, представленным 3. Е. Шершнёвой и С. В. Оборской, вертикальная интеграция — это стратегия интеграции предприятия с другими организационными формированиями («вперед» — с системой распределения конечной продукции предприятия; «назад» — с потребителями.).

Горизонтальная интеграция — это интеграция с партнерами, которые состоит в выборе системы решений относительно необходимости установления связей

Стратегия глобализации деятельности. Стратегия глобализации или глобальная стратегия предприятия (срок «глобальный» происходит от франц. global— общий, всемирный и лат. globus — снопа) характеризуется выходом на так называемые общие рынки, то есть рынки других регионов, держал.

При формализации и реализации глобальной стратегии необходимо обратить внимание на такие моменты:

а) изменение курсов валют, стоимости рабочей силы, производительности, локальных возможностей, цен, которые имеют существенное значение при решении проблемы размещения производства;

б) объемы продаж на указанных рынках и, итак, оптимальные размеры предприятий, которые работают на этих рынках, увеличиваются:

это дает возможность предприятиям распределить свои постоянные затраты на большее количество товаров, которые выпускаются;

в) развитие коммуникации, информационного поля, отладка каналов доставки создают предпосылки для быстрого и более дешевого процесса снабжений в любой уголок мира;

г) качество продукции, логистизация процесса снабжений, широкие возможности для выбора и др.

Стратегия дифференциации рынка. Срок дифференциация происходит от франц.differenciation и лат. differentia — различие, отличие. Означает он деление, распределение целого на качественно отличные характеристики.

Успешная дифференциация дает фирме возможность:

• установить повышенную цену на товар или услугу;

• увеличить объем продаж;

• завоевать лояльность покупателей к своей торговой марке

2. Стратегии поддержки

Стратегии поддержки предприятий, которые работают в рыночных условиях, направленные на поддержку основной деятельности, а потому, как правило, грунтуются на:

• защите частицы рынка;

• поддержке производственного потенциала предприятия;

• модификации продукции.

3.Стратегии реструктуризации

Реструктуризация — это понятия, которое вошло в лексикон научных исследований и практических разработок во время переведения экономик стран Центральной и Восточной Европы на рыночные механизмы функционирования.

В условиях стойкой рыночной экономики реструктуризация — это способ укрепления предприятий и приспособления их к динамическим условиям рынка. В условиях переходной экономики — это комплекс мероприятий, направленных на адаптацию предприятия к рыночным условиям как субъекта предпринимательской деятельности.

Главная цель реструктуризации — преобразования предприятия на прибыльную организацию.

Стратегии реструктуризации предусматривают определение места, содержания, порядка и методологии процесса преобразования предприятия на прибыльную организацию.

Стратегии реструктуризации предусматривают:

• сокращения затрат;

• освоения новых видов деятельности и рынков;

• коротко- и долгосрочную реструктуризацию (в том числе и за

счет переориентации).

Выгоды от реализации стратегий реструктуризации предприятий в отдельных случаях очень ощутимые.

.4. Стратегии сокращения деятельности

Стратегии сокращения деятельности предусматривают:

• сокращения частицы рынка (предприятие, фирма, компания, сокращая, например, производство продукции, целеустремленно «суживает границе» своего рынка. Это ведет к потере клиентов, уменьшения территории, на которой распространяется товар, и т.ін.);

• организованное отступление (чаще всего это связан с по возможности более скорым сокращением рыночной частицы с целью получения прибыли. Данная стратегия, как правило, предусматривает постепенное «свертывания» операций или ликвидацию бизнеса);

• «сбор урожая» (предусматривает отказ от стратегических целей и ориентирование на как можно быстрее достижение финансовых целей. Конечно, случаются случаи, когда в период сокращения конкретного вида деятельности к нулевому уровню предприятие стремится получить максимально возможный доход).

5.Стратегия ликвидации

Под стратегией ликвидации (liquidation strategy) понимают предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. При условии возникновения такой ситуации предприятие на протяжении короткого периода времени ликвидирует отдельные хозяйственные подразделы, поскольку имеет потребность в перегруппировке сил для обеспечения увеличения эффективности своей деятельности, или отказывается от определенных направлений своей деятельности.

Стратегия ликвидации реализуется путем:

• санации;    

• выполнения процедуры банкротства;

• закрытия предприятия.

lubbook.org


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector