Стратегия динамического роста

Как влияет стадия развития организации на ее кадровую политику?
Что является обязательным условием успешного развития компании?
Виды возможных стратегий
В зависимости от миссии и положения на рынке, в компании возможна реализация одного из пяти видов стратегий организации.

Стратегия предпринимательства
Характерна для компаний, развивающих новые направления: предприятий, начинающих свою деятельность на рынке, а также стабильных, устойчивых организаций, способных вкладывать средства в новые проекты.
Такая стратегия предъявляет особые требования к персоналу: компаниям необходимы сотрудники с гибким мышлением, способные принимать ответственные решения и согласные работать по 14 часов в сутки. Рассмотрим основные функции HR-службы в случае, когда организация поддерживает стратегию предпринимательства.
Подбор кадров осуществляется из числа молодых людей, склонных к творческой, новаторской деятельности. Как правило, создание нового продукта предполагает работу в командах, соответственно наличие коммуникативных качеств является одним из критериев отбора.Мотивация осуществляется как в денежной форме (заработной платы, премии), так и в виде активного участия в составлении и реализации стратегических планов.
кое вовлечение может иметь различные формы: постоянное обсуждение текущих проблем и путей их преодоления, активное участие в разработке стратегических решений. За использование личного потенциала служащие получают дополнительные нематериальные блага: улучшение состояния рабочих мест, режима отдыха, условий труда и т. д.
Обучение и развитие персонала имеет большое значение при реализации этой стратегии, т. к. акцент в данном случае делается на накопление профессиональных знаний, навыков, умений. Особое внимание уделяется карьере наиболее способных специалистов.
Аттестация, как правило, определяет индивидуальные результаты труда и не концентрируется на умении людей работать в команде. Важнейший критерий оценки — способность к внедрению новых направлений.

Стратегия динамического роста
По этому пути идут компании, которые находятся на стадии изменения цели и структуры фирмы для повышения ее конкурентоспособности. Для реализации данной стратегии необходимо, чтобы сотрудники имели высокую квалификацию, но при этом они должны быть преданными организации и верить, что изменения принесут только успех.
Подбор и отбор персонала осуществляется из наиболее компетентных специалистов.
авная задача — привлечь как перспективных сотрудников, так и уже готовых профессионалов (что и происходит в 70% компаний, поддерживающих стратегию динамического роста).Мотивация. Сотрудники, как правило, очень высокооплачиваемые. В организациях широко развиты социальные выплаты и услуги. Работники (иногда и члены их семей) обслуживаются по страховке в хороших медицинских центрах, получают от компании льготные путевки в дома отдыха и абонементы в фитнес-центры, обеспечиваются бесплатными обедами и т. п.
Обучение и развитие происходит регулярно, поддерживается желание сотрудников самосовершенствоваться. Часто проводятся тренинги по темам: «Путь к успеху», «Профессиональные продажи», «Ведение деловых переговоров».
Во время аттестации оценивается как индивидуальный труд, так и работа в команде. При анализе командного труда особое внимание обращается на взаимоотношения, кооперацию, т. е. сотрудничество. Для руководителей основные качества — лидерство и умение управлять. Что касается индивидуального труда, аттестация основывается на сравнении запланированных и полученных результатов.

Стратегия прибыли
Характерна для организаций, находящихся на стадии зрелости, рассчитывающих в своей деятельности на отлаженное производство и освоенные технологии.
Подбор и отбор производится из специалистов, в компетенции которых организация заинтересована в данный момент, т. е.
лностью готовых к выполнению обязанностей. Компании, использующие стратегию прибыли, стараются занять и удержать лидирующие позиции на быстро меняющемся рынке, поэтому им постоянно требуются новые работники.
Мотивация, как правило, состоит в выплате, помимо заработной платы, процентов от прибыли, премий. Используется система распределения части дохода компании между сотрудниками. Это дополнительный заработок, непосредственно связанный с достижением целей организации: при получении высоких результатов в конце года работники получают надбавку. Как правило, для большей заинтересованности наемных топ-менеджеров в результатах труда собственники компании распределяют между ними часть акций, т. е. их доход зависит от прибыли предприятия. Обучение и развитие осуществляется путем выполнения различных проектов и работы над реальными бизнес-задачами, что способствует приобретению опыта. Вместе с тем, организация часто инициирует посещение сотрудниками учебных курсов, направленных на развитие профессиональных и управленческих навыков.
Во время аттестации учитываются индивидуальные показатели эффективности труда. В отличие от компаний со стратегией динамического роста, в данном случае на предприятиях сравниваются только запланированные и полученные результаты: находящейся в стадии зрелости организации необходимо удержать имеющуюся долю рынка и нельзя допускать ошибок в определении квалификации и возможностей сотрудников.

Стратегия изменения курса
Ее используют компании, ведущие борьбу за быстрое увеличение доли рынка и объемов прибыли.
и полностью меняют систему управления, в том числе и функциональный механизм управления персоналом.
Подбор и отбор ведется постоянно, в соответствии с целями предприятия. Например, если необходимо изменение организационной структуры, то на работу принимается высококвалифицированный специалист HR-службы, способный провести указанную процедуру. Вместе с тем, руководство часто находит новые возможности в собственных сотрудниках и использует потенциал уже проверенных кадров.
Мотивация разнообразна — от стабильного оклада до нового назначения на должность; как правило, она предполагает значительное материальное вознаграждение. Основное отличие мотивации в компаниях со стратегией изменения курса от других заключается в том, что в данном случае существует высокая вероятность быстрого продвижения сотрудников по служебной лестнице.
Обучение и развитие имеют большое значение и проводятся постоянно. Организация готова частично или полностью оплачивать особо ценным сотрудникам курсы МВА и другие дорогостоящие программы.
Аттестация основана на индивидуальном и коллективном подходе. При этом определяются способности сотрудников к инновационной деятельности, быстрому реагированию на изменения.

Стратегия ликвидации
Используется, когда все направления деятельности организации находятся в упадке с точки зрения прибыли, доли на рынке.
Подбор и отбор не осуществляются.
тивация заключается лишь в выплате должностного оклада. Обучение проводится только в том случае, если организация по закону обязана трудоустроить персонал.
На практике компании часто используют интегрированный подход, например, объединяют стратегии предпринимательства и прибыли, либо динамического роста.
Внутренняя и внешняя среда
Важные факторы, оказывающие влияние на стратегию любой организации, — внутренняя и внешняя среда.
К внутренней относится организационная культура, которая при правильном подходе объединяет усилия всех сотрудников и способствует эффективному решению стратегических задач предприятия. В зависимости от отношения руководства компании к человеческим ресурсам, персонал рассматривается либо как издержки, подлежащие сокращению, либо как средство повышения прибыли, которое необходимо развивать (см. табл. 1).

Особое внимание необходимо уделять выявлению тенденций и изменений окружающей среды. Среди ее основных факторов выделяются следующие:
экономические (темпы инфляции, налоговая ставка,
уровень занятости населения в целом и по отраслям, платежеспособность организаций);
политические (таможенные правила, ограничения на получение кредитов, общая политическая обстановка);
рыночные (демографические условия, уровень доходов населения, емкость рынка, его доля, занимаемая организацией);
правовые (законодательство и его изменения, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, правовое регулирование экономики);
конкурентные (цели, стратегии и слабые стороны компаний-соперников, потенциальные угрозы с их стороны, уровень конкуренции в отрасли).
Степень воздействия отдельных компонентов внешней среды различна в зависимости от вида деятельности, размера организации, формы собственности и т.
Для исследования влияния макросреды на предприятие должна быть создана специальная система анализа, включающая проведение наблюдений, социологических опросов, изучение материалов, опубликованных в периодической печати, научной литературе.
Компания не сможет выжить на рынке без учета конкуренции. Согласно опросу, проведенному нами среди ста руководителей предприятий сферы производства и продаж продуктов народного хозяйства, они считают конкурентный фактор наиболее важным (см. табл. 2).

 

Таким образом, интеграция стратегий управления персоналом и организацией является обязательным условием успешного функционирования и развития современной компании, т. к. позволяет активно воздействовать на ее текущее состояние и долгосрочные перспективы, способствуя максимизации прибыли и развитию трудового потенциала.

Татьяна Волкова
региональный управляющий ООО «СДС-Эком», Москва*

Источник: uldelo.ru

Стратегическое управление персоналом — это такое управление, которое, опираясь на человеческий потенциал, ориентирует организацию (предприятие) на гибкое регулирование своего поведения для достижения конкурентных преимуществ на рынке и целей в долгосрочном периоде.


Стратегическое управление является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе на рынке товаров и услуг.

Понятие «стратегическое управление» было введено в 60-70 годы ХХ века с целью разграничения между текущим управлением на уровне производства, и управлением которое осуществляется на высшем уровне. Среди ученых экономистов и разработчиков теории стратегического управления персоналом выделяются следующие авторы, которые охарактеризовали эту экономическую дефиницию: Шендел и Хаттен (1972), Хичченс (1975), Пирс и Робертсон (1980), Виканський (1985). Но, за 13-летний период формирования и обоснования стратегического управления, только начиная с 1985 года в исследованиях ученого-экономиста Виканського, в самом понятии приобретает первоочередное значение человеческий фактор. Итак, по определению именно этого экономиста мы считаем, что стратегическое управление это: — «управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал — как основу организации, ориентирует производственную деятельность на нужды потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации для достижения конкурентных преимуществ, чтобы выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе»(Виканський).


Начиная именно с этого периода (середина 80-х гг), в стратегическом управлении любой экономической системы персонал начинает рассматриваться как основной ресурс, определяющий успех деятельности всей системы.

Как следствие, при определении общей стратегии развития самой организации (или экономической системы — предприятия, фирмы и т.п.), избирается конкретная модель стратегии управления персоналом, которая имеет свои характерные черты по достижению целей организации на основе развития человеческого потенциала (табл. 1).

Исходя из выбранной стратегии, на предприятии реализуются соответствующие кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации на разных этапах ее развития, и является типом стратегии самой организации (предпринимательства, динамичного роста и др. — см. табл. 1) . К таким мерам относятся:

  1. Стратегия предпринимательства:
    • открытая кадровая политика — отбор персонала под конкретный проект, поиск перспективных людей и создание банка данных кандидатов, привлечение молодых перспективных профессионалов, активная пропаганда организации;
    • закрытая кадровая политика — привлечение к организации на работу родственников (знакомых, друзей), поиск перспективных студентов (стажировки и выплата стипендии кандидатам), формирование резерва персонала из собственных работников.

  2. Стратегия динамического роста:
    • открытая кадровая политика — разработка нового штатного расписания, должностных инструкций, внутренних документов и правил, подбор персонала под конкретные виды работ, адаптация персонала, разработка новых принципов оценки кандидатов и работ, повышение квалификации специалистов и менеджеров, реформирование структурных подразделений, планирование потребности в персонале по необходимыми (дефицитными) профессиям; активная политика привлечения профессионалов;
    • закрытая кадровая политика — подбор сотрудников с высоким уровнем потенциала и способности к обучению, проведение внутреннего обучения персонала, разработка программы стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет; планирование карьеры, разработка способов найма на работу.
  3. Стратегия доходности:
    • открытая кадровая политика — реализация программы оценки и стимулирования труда персонала, подбор эффективных менеджеров, анализ и совершенствование организации новых рабочих мест, разработка новых форм организации труда под новые технологии;
    • закрытая кадровая политика — создание кружков «качества», использование ресурсов внутреннего совместительства; реализация программы обучения управленческого персонала, разработка социальных программ, разработка схем оптимизации работы и сокращения трудовых затрат.
  4. Стратегия ликвидации:
    • открытая кадровая политика — оценка персонала с целью сокращения, перепрофориентування, переобучения и трудоустройства кандидатов на увольнение, использование техники частичной занятости, создание документов по кадровым вопросам ликвидации организации, установление контактов с фирмами по трудоустройству;
    • закрытая кадровая политика — поиск рабочих мест для перемещаемого персонала, первоочередное освобождение новых сотрудников; реализация программы переподготовки.

Таблица 1 Адаптация моделей стратегий управления персоналом к стратегиям организации

Вид стратегии организации Стратегия управления персоналом Характерные черты стратегии управления персоналом
Стратегия предпринимателства Прием на работу Характерное для организаций, развивающих новые направления деятельности, вкладывают средства с высокой долей финансовых рисков. Для реализации этой стратегии необходим новаторский персонал, имеющий высокую работоспособность и предпочитает коллективном труде. Предпочтение отдается молодым людям, которые имеют высокий потенциал и компетенцию, приверженных к новаторству.
Вознаграждение Создается высокий уровень мотивации труда в реализации общей стратегии организации.
Возможности роста и индивидуального развития Стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется различными средствами.
Стратегия динамичного роста Прием на работу При отборе персонала предпочтение отдается квалификации и преданности организации. От сотрудников требуется умение быстрого адаптирования к изменениям целей организации. Предпочтение отдается групповой работы и умению работника работать в коллективе.
Вознаграждение Оценка работников более формализована; фактор преданности организации имеет превентивное значение.
Развитие компетенции Компетенция работника обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. Создаются условия для продвижения специалистов. Развитие персонала соответствует целям организации.
Стратегия прибыли Прием на работу Организация на стадии зрелости и рассчитывает получать прибыль за счет обновления номенклатуры и внедрение новейших технологий при росте объемов и минимизации расходов. Цель стратегии — жесткий контроль за использованием ресурсов. Узконаправленный отбор специалистов ориентирован на готовый персонал. Участие в управлении делами фирмами не практикуется.
Страатегия ликвидации   Выбирается при снижении доходности, уменьшении рынка сбыта и ухудшение качества продукции. Персонал в ожидании сокращения штата. Важно меры социальной защиты в виде поиска способа сокращения занятых (сокращено время, трудоустройство уволенных в других организациях, внутренние перемещения и т.п.).
Вознаграждения Участие персонала в управлении делами организации на предусматривается; набор не осуществляется. Форм стимулирования вне установленных окладов не предвидится. Оценка специалистов основана на критериях необходимости сокращения целых направлений деятельности.
Повышение квалификации Имеет большое значение, когда организация обязана трудоустроить уволенных работников.
Стратегия круговорота   Применяется при курсе на увеличение объемов реализации продукции и расширения рынка сбыта. Предусматривает изменение всей системы управления и организации производства. Участие каждого работника в решении проблем организации становится важнейшим фактором.
Прием на работу Преимущество квалифицированным рабочим основного производства, развитие потенциала имеющегося кадрового потенциала.
Повышение квалификации Внутренний подбор кадров для развития новых направлений деятельности организации.
Вознаграждение Свои работники освоят новые направления деятельности, осуществляется продвижение по службе и развитие карьеры. Привлекается персонал к управленческой деятельности. Материальные повышении вознаграждения работникам не предусматриваются (преимущество перечисленным нематериальным формам поощрения.

Источник: InfoManagement.ru

Цели и задачи

Под стратегией управления персоналом понимается создание ответственного, профессионального, конкурентоспособного коллектива, способного выполнить долгосрочные планы компании и в полной мере реализовать ее стратегические цели.

Стратегия включает совокупность средств и способов управления работниками фирмы, используется в определенный временной промежуток и направлена на реализацию кадровой политики.

Для правильного ориентира в выборе стратегических решений управления персоналом нужно ответить на следующие вопросы. Во-первых, по какому курсу должны развиваться кадры, чтобы выполнить общую стратегию развития компании? А во-вторых, какие шаги нужно предпринять для того, чтобы коллектив сумел исполнять новые поставленные задачи?

Взаимосвязь стратегий

Стратегия управления персоналом может зависеть от главной стратегии организации, а также быть ее элементом. В любом случае она полностью ориентирована на бизнес, и от варианта корпоративной стратегии фирмы зависит тип стратегических целей управления кадрами. Рассмотрим наиболее значимые из видов стратегий управления персоналом.

Предпринимательская

Ее главной задачей является быстрая реализация намеченных планов, даже если они недостаточно проработаны. Присутствует высокий уровень финансового риска, проекты разрабатываются с минимальным количеством шагов.

В таком случае стратегия управления персоналом организации заключается в подборе инициативных и креативных сотрудников, обладающих новаторскими данными. Члены коллектива должны быть мобильны и быстро приспосабливаться к новым условиям деятельности, вместе с тем готовы рисковать и брать на себя ответственность, способны все начатые дела доводить до логического завершения.

При этом целесообразно, чтобы состав ведущих специалистов не претерпевал существенных изменений. Предусматривается материальное стимулирование на коммерческой основе, с ориентацией на потребности работника. Оценка работы осуществляется индивидуально, без жестких мер, с учетом вклада сотрудника.

Динамического роста

Такая стратегия компании основывается на системном сопоставлении текущих задач и перспективных планов в целях формирования надежной основы будущей деятельности. Степень риска при такой форме управления не такая высокая, как в предыдущем случае. Главные задачи и методы реализации стратегии управления персоналом фиксируются для осуществления контроля и проведения детального анализа, используемого для корректировки планов деятельности компании.

Стратегия управления кадрами подразумевает отбор и штатную расстановку наиболее гибких сотрудников, быстро адаптирующихся к переменам, при этом умеющих рисковать. Они должны взаимодействовать с остальным коллективом, уметь выявлять проблемы в бизнесе организации.

Штат должен быть четко зафиксирован в организационной структуре. Предусматривается справедливое вознаграждение за работу. При этом оценка деятельности строиться на заранее оговоренных четких критериях. Стратегия предусматривает различные варианты служебного продвижения.

Прибыльности

Выступление перед аудиториейОсновной акцент фирмы — сохранение накопленной прибыли и поддержание ее на достаточном уровне. Поэтому чаще всего не предусматривается расширение штата, финансовые затраты на прием работников минимальные.

Такой стратегии придерживаются компании с развитой управленческой структурой, у которых разработана и функционирует система нормативных документов.

В этом случае стратегия управления штатом сориентирована на повышение результативности персонала, его компетентности при сохранении количества кадров, а также на получение максимального эффекта при минимальном уровне риска. Используются очень жесткие критерии отбора сотрудников. Сумма вознаграждения зависит от заслуг, а также от внутриорганизационных критериев поощрения.

Ликвидационная

Из-за ожидаемого падения показателей практически не уделяется внимание деятельности сотрудников, никто не пытается спасти организацию. Планируется кадровое сокращение, реализация активов и смягчение возможных убытков.

Стратегия управления персоналом направлена на удовлетворение потребности в специалистах на непродолжительное время, с узким спектром деятельности и основана на производственной необходимости. Оплата, как правило, не предусматривает каких-либо стимулов, в основе критериев лежат управленческие оценки.

Циклическая

Главная задача — спасти предприятие, выжить в ближайшем будущем и подготовить основу для будущей стабильной деятельности. При такой форме сокращаются затраты компании, в том числе на финансирование штатного состава.

Кадровая политика направлена на тщательный отбор кандидатов, сохранение в штате организации гибких, готовых к изменениям работников, ориентирующихся на далекие перспективы и глобальные задачи. От кадров требуются разносторонние знания и навыки. Оплата строится на полученных результатах. Возможны кадровые продвижения.

Этапы стратегического управления

Стратегическое управление кадрами включает несколько этапов: анализ, выбор конкретного направления, реализация намеченных целей.

Анализ

Этап характеризуется установлением стратегических факторов и проведением их оценки. Направление анализа включает не только внутреннюю среду компании, рассматриваются также внешние обстоятельства.

Внешняя среда — макросреда и окружение компании, с которыми осуществляется взаимодействие. К макросреде относятся правовые, политические, социальные, экономические, научно-технические, экологические факторы, а также обстоятельства международного характера. Непосредственное окружение состоит из рыночной инфраструктуры, кадровой политики фирм-конкурентов, рынка труда, бытового обеспечения и других составляющих.

При рассмотрении внутренней среды учитываются данные об используемых способах и моделях управления, финансовом состоянии организации, перспективах совершенствования технологических процессов, возможностях штата, теоретической подкованности и профессиональной компетенции сотрудников, их результативности и загруженности, применяемых мерах социальной защиты, качестве системы управления персоналом и производственным процессом.

По итогам проведенного анализа устанавливаются сильные стороны и уязвимые участки работы предприятия в области управления персоналом, выявляются угрозы внешней среды, которые необходимо избегать.

Важно установить, какие слабые и сильные стороны есть у конкретных направлений управления персоналом, а также в целом у системы. Для этого применяются распространенные в стратегическом управлении варианты: матрицы возможностей, угроз, способ составления профиля среды, метод SWOT (СВОТ).

Самооценка организации, основанная на установлении слабых и сильных направлений, позволяет сопоставить кадровую работу с основными конкурирующими фирмами и учесть эти результаты при составлении дельнейшего плана действий.

Опытный кадровый работник должен оценить все слабые и сильные стороны, выявить потенциал и угрозы, сопоставить связи и выделить такие комбинации, которые в любом случае должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.

Выбор направления

После тщательного сбора и анализа информации происходит формирование стратегии управления персоналом, после изучения которых, осуществляется выбор наилучшей модели. Для успешной реализации поставленных задач формулируются главные цели и миссия компании.

Реализация

Процесс реализации начинается сразу же после полного и четкого определения стратегии. Она исполняется через среднесрочные и краткосрочные планы, которые находят отражение в различных программах и процедурах текущей деятельности компании.

Документирование стратегии управления персоналом отражается в стратегическом плане, где учтен конкретный перечень мероприятий и задач, сроки и ответственные исполнители в рамках каждой конкретной темы, объем ресурсов, включая информационные, материальные и финансовые.

Основы стратегии

При подготовке стратегии управления персоналом нужно помнить, что в основе улучшения способов и программ управления необходимо рассматривать человеческие ресурсы.

При этом могут применяться разные способы ее формирования: сверху вниз (менеджмент – общая долгосрочная политика развития – стратегия и план определенной структурной единицы компании), или снизу вверх (подразделения – план и перспективы роста – слияние в единый план компании).

Актуальными вопросами стратегии управления персоналом являются:

  • Обсуждение резюме в отделе кадровспособы ведения трудовых отношений и решения возникающих разногласий;
  • система адаптации новых кадров;
  • создание условий трудовой деятельности;
  • соблюдение техники безопасности сотрудников;
  • прогрессивные способы оценки и отбора кадров;
  • выработка актуальных квалификационных требований по итогам регулярного анализа деятельности работников;
  • профессиональная ориентация;
  • способы и формы разрешения внутренних конфликтов;
  • фиксирование норм этики (разработка кодекса);
  • улучшение имеющихся рычагов планирования и прогнозирования потребности в кадрах при изменении требований в сфере кадрового производства;
  • выработка мер по усилению потенциала кадров, наилучшему их применению;
  • совершенствование программы мотивации сотрудников;
  • выработка актуальных способов оплаты труда, стимулов нематериального и материального характера;
  • определение концепции развития персонала, включая вопросы служебного роста, создания кадрового резерва для своевременного восполнения возникающих потребностей;
  • разработка политики занятости на основе анализа рынка труда, имеющейся системы приема и использования кадров;
  • регламентирование трудового режима;
  • выработка предложений, направленных на урегулирование правовых вопросов, возникающих в процессе деятельности компании;
  • использование мер социальной поддержки;
  • улучшение информационного обеспечения на всех этапах выбранной кадровой стратегии;
  • проведение комплексных мер по совершенствованию действующей системы управления персоналом, а также всех ее составляющих.

В зависимости от ситуации, стратегия управления персоналом может предусматривать только часть вопросов, при этом их комбинация будет отличаться, поскольку обусловлена планами и задачами компании.

memosales.ru

Стратегия предпринимательства

Данная стратегия характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBMв период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.

Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14часов в сутки, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках этой стратегии предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное – привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые приданной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

• Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

studopedia.ru

Стратегия управления персоналом – это план мероприятий по управлению персоналом с целью достижений целей компании, который является неотъемлемой частью общей стратегии управления компанией. Успешная деятельность компании зависит не только от высококвалифицированных работников, но и от того, как их работа организована. Чтобы добиться максимальной эффективности и наибольшей прибыли необходимо сделать правильный выбор стратегии управления персоналом.

На сегодняшний день выделяют множество видов стратегий. Дж. Иванцевич и А. А. Лобанов в книге «Управление персоналом организации» предлагают классификацию, основанную на цели компании:

  • стратегия динамического роста;
  • предпринимательская стратегия;
  • стратегия прибыльности на предприятии;
  • ликвидационная стратегия;
  • циклическая стратегия.

Стратегия динамического роста

Суть этого типа стратегии заключается в регулярной проверке текущих задач на соответствие и подготовке базы для выполнения будущих задач. Политика организации и любые мероприятия должны быть письменно закреплены, что поможет не только держать под контролем все процессы, но и послужит фундаментом для развития компании. 

Стратегия динамического роста«>

К сотрудникам такая стратегия предопределяет некоторые требования: способность быстрой адаптации к изменениям, умение принимать решения в проблемных ситуациях и идти на риск, способность работать в команде, высокий уровень ответственности и верности своему делу и компании. В таком случае оплата труда предполагает справедливые вознаграждения. 

Кадровая политика такой компании должна ориентироваться на перечисленные требования и выстраивать мотивацию работников, основываясь на конкретных, заранее оговоренных параметрах. Упор сделан на качество выполнения поставленных задач. Карьерный рост происходит в случае наличия возможностей для продвижения.

Предпринимательская стратегия

Эта стратегия подразумевает высокий уровень финансового риска, быстроту в принятии решений. В работу принимаются проекты с небольшим количеством действий, направленные на удовлетворение потребностей заказчика в ресурсах.

Особое внимание уделяется коммуникабельным, ответственным и настойчивым сотрудникам с новаторскими идеями. Важно, чтобы группа ведущих сотрудников не изменялась. Оплата труда осуществляется на конкурентной основе и полностью зависит от реальных возможностей сотрудника. Мотивация осуществляется посредством установки конкретной задачи. Развитие персонала неформальное и зависит от наставника. Что касается карьерного роста, то для предпринимательской стратегии характерен подбор определенной должности под интересы работника. 

Стратегия прибыльности

Главной целью компании является сохранение существующего уровня прибыли. Поэтому здесь прилагаются минимальные усилия, которые не повлекут за собой увеличение расходных статей производства. В компании действует хорошо развитая управленческая система, подразумевающая широкий круг правил для каждого сотрудника.

В центре внимания – численный состав коллектива и результативность. Работа выполняется в сжатые сроки. Сотрудники не закреплены за своими рабочими местами. Осуществляется жесткий контроль за деятельностью персонала. Оплата труда зависит от занимаемой должности и заслуг работника. Мотивация предусматривает тщательно продуманные условия, связанные с достижением конкретных целей. В развитии личности учитывается компетентность в области поставленных задач. 

Ликвидационная стратегия

Все внимание сосредоточено на попытках удержать предприятие от падения, так как ожидается дальнейшее сокращение прибыли. В связи с этим происходит реализация активов предприятия, предпринимаются меры по избеганию убытков, предполагается увольнение работников. 

Найм отсутствует или осуществляется на кратковременной основе только самых необходимых сотрудников, владеющих узкой специализацией. Размер заработной платы зависит только от результативности, дополнительных стимулов к работе нет. Мотивации характерна формальность и строгость. Только в случае особой необходимости могут проводиться мероприятия по развитию личности. Карьерный рост возможен только при наличии у сотрудника необходимых навыков и при условии свободного места. 

Циклическая стратегия

Главной целью компании является ее сохранение. Руководство сокращает персонал и пытается снизить расходы для того чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительное время. В таком случае персонал должен обладать такими качествами как гибкость, быстрая адаптация к изменениям, ориентация на будущее. Однако зачастую команда находится в угнетенном психологическом состоянии. 

Из-за того что компания находится в кризисном положении требуются разносторонне развитый персонал. Происходит повышение квалификации уже имеющихся сотрудников для решения новых задач без дополнительного приема на работу новичков. Кандидаты на вакантные должности проходят тщательный отбор.  Выплата вознаграждения осуществляется после проверки уровня эффективности сотрудника. Мотивация основывается только на результатах от выполненной работы. 

hr-portal.ru

Кадровая стратегия динамического роста представляет собой баланс между изменениями и стабильностью. Движение в кадровой стратегии динамического роста должно идти спокойно и медленно.

Если предприятие не вырастило  профи, то необходимо нанимать высококвалифицированные кадры в технологии производства и управления, с учетомтого, что они умеют подстраиваться к изменениям.

В кадровой стратегии динамического роста степень риска меньшая. Происходит постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего.

В процессе проведения кадровой стратегии динамического роста, политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации.

В процессе проведения кадровой стратегии динамического роста, служащие кадры должны быть организационно закреплены. Кадры должны быть проблемно ориентированными, и работать в сотрудничестве с друг с другом.

Отбор и расстановка кадров в кадровой стратегии динамического роста происходит путем поиска гибких и верных кадров, с учетом того, что они способны рисковать.

Вознаграждения в кадровой стратегии динамического роста получают только справедливые и беспристрастные. В кадровой стратегии динамического роста это происходит на индивидуальной основе или на работе малых групп. В данном случае, важно умение вливаться и обособляться в коллективе.

Оценка кадровой стратегии динамического роста основывается на четко оговоренных критериях.

В планировании перемещений  учитываются реальные сегодняшние  возможности и разнообразные  формы служебного продвижения.

Кадровая стратегия динамического  роста реализуется в условиях, когда организация растет, с учетом того, что в ней появляются все новые и новые клиенты, и поэтомукадровая стратегия динамического роста ориентирована на расширение и создание имиджа фирмы.

 

Самые важные направления кадровой стратегии динамического роста:

 

1. Привлечение, отбор и  оценка кадров.

Ведется активная работа по привлечению профессиональных кадров. Используются возможности кадровых агентств.

 

2. Адаптация кадров.

Все принятые кадры должны быстро и с минимальными затратами воспринять корпоративную культуру. Корпоративная культура – это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.

3. Стимулирование кадров и система продвижения по службе.

Активно ведется разработка и переработка положения о  премировании кадров, в зависимости от вклада и выслуги лет. Проводятся внутрифирменные программыобучения кадров.

myunivercity.ru

Источник: otkroybiznes.guru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector