Стратегия роста это

37

Рост предприятия — это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации — освоения новых сфер деятельности.

Стратегии роста — это корпоративные стратегии, предполагающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития. Стратегии роста — это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании. На практике в основе разработки стратегии роста используют матрицу И. Ансоффа и матрицу внешних приобретений.


Матрица Ансоффа Матрица Ансоффа разработана еще в 50-х годах XX в. американским экономистом И. Ансоффом. Матрица определяет стратегии роста компании с учетом новизны рынка и новизны товара (рис. 2.3). Рынок Товар СТАРЫЙ (имеющийся) НОВЫЙ СТАРЫЙ (имеющийся) Проникновение на рынок Развитие рынка НОВЫЙ Развитие товара (инновационная политика) Диверсификация Рис. 2.3. Матрица Ансоффа

В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка возможны следующие стратегии:

1) проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить величиной объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затралы необходимы в целях привлечения потенциальных потребите

Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений

Рис. 2.4. Матрица внешних приобретений

лей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала;

2) развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки брэнда, использования мечендайзинга, создания новой надежной системы ди-стрибьюции;

3) развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы;


4) диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на «новинку», возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку брэнда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

Матрица внешних приобретений Матрица внешних приобретений имеет два параметра: тип стратегии (диверсификация и интеграция) и область деятельности (сходная и новая). Фактически матрица позволяет сформулировать по две разновидности стратегии диверсификации и стратегии интеграции в зависимости от сходной или новой области деятельности (рис. 2.4).

Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне

Диверсификация для многих предприятий является в высшей степени целесообразной, если традиционные направления коммерческой деятельности не приносят ожидаемых результатов и не обеспечивают поступательного роста. Политика диверсификации маркетинговой деятельности предполагает использование инноваций, модернизацию товаров, освоение нового спектра услуг. Известно, что в результате конверсии 90-х годов прошлого столетия в России многие компании военно-промышленного комплекса, используя имеющийся высокий научно-технический потенциал, освоили выпуск популярных видов товаров широкого потребления: телевизоры, видеотехнику, холодильники, стиральные машины, электроплиты и т.п.


Интеграция проявляется в результате формирования новых правовых отношений с другими компаниями в результате их покупки для увеличения результатов деятельности и корпоративного влияния. Различают интеграцию вертикальную и горизонтальную.

Рассмотрим стратегии.

Дивергентные приобретения отражают чистую диверсификацию за счет выхода на новые рынки сбыта с новыми товарами и услугами, которые ранее никак не были связаны с прошлой производственной, технологической и коммерческой деятельностью компании. Например, строительная организация успешно освоила новую технологию по нарезке толстостенных труб.

Конвергентные приобретения (концентрическая диверсификация) представляет выбор стратегии рыночного участия на базе использования имеющегося хозяйственного потенциала для реализации новых направлений маркетинговой деятельности с целью увеличения синер-гетического эффекта и освоения новых рынков сбыта.

Вертикальная интеграция обозначает вступление в отраслевой конгломерат, включающий основное и дополнительное производство. Если вертикальная интеграция характерна для нефтяных компаний с собственной сетью АЗС, автомобилестроения, легкой промышленности, то горизонтальная интеграция характерна для предприятий малого и среднего бизнеса пищевой и парфюмерно-косметической продукции.


Новая матрица БКГ Новая матрица бостонской консалтинговой группы является существенным дополнением к разработке стратегий роста (рис. 2.5).

Данная матрица построена с учетом следующих двух показателей: •I эффект «издержки/объем», предполагающий снижение затрат

за счет роста объемов производства; и эффект дифференциации товаров, полученный в результате постоянной модернизации и усовершенствования [40].

Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений

Рис. 2.5. Новая матрица БКГ

Первый квадрант матрицы (стратегия специализированной деятельности) строится на основе проявления обоих эффектов. В результате увеличения объемов выпуска и использования элементов дифференциации (с учетом дизайна, стайлинга) происходит рост доходов. Эта ситуация характерна для отрасли автомобилестроения: увеличение объемов выпуска автомобилей при одновременном совершенствовании дизайна и качества.

Второй квадрант (концентрированная деятельность) отражает стратегию наращивания объемов деятельности за счет увеличения производственного потенциала и поглощения более мелких конкурентов на рынках сбыта.

В области третьего квадранта (стратегия фрагментарной деятельности) предполагает получение сильного эффекта от дифференциации. Как правило, данная стратегия используется при разработке и выпуске новейших технологий, уникального оборудования, выполнении индивидуальных заказов на одежду, мебель и т.п.

Четвертый квадрант матрицы (бесперспективная деятельность) диктует необходимость поиска новых направлений маркетинговой деятельности либо в родственных сферах, либо в совершенно новых отраслях.

Источник: uchebnik.online




  Стратегия Ситуация
Интенсивный рост:
Глубокое проникновение на рынок   · Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации · Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти · Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
Развитие рынка · Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта · Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе · Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
Развитие продукта · Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями · Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене · Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями
Интеграционный рост:
Прямая интеграция · Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе · Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта · Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)
Обратная интеграция · Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы · Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта · Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
Горизонтальная интеграция · Когда организация может стать монополистом в определенном регионе · Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества · Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
Диверсифицированный рост
Концентрическая диверсификация · Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам · Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу · Когда организация располагает сильной управленческой командой
Конгломеративная диверсификация · Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли · Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
Горизонтальная диверсификация · Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных · Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе · Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
Стратегии сокращения:
Сокращение расходов · Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли · Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров · Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
Отсечение лишнего · Когда стратегия сокращения расходов не дала желаемого эффекта · Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом · Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
Ликвидация · Когда ни стратегия сокращения расходов, ни стратегия отсечения не привели к желаемому результату · Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов
       

 

Лекция 13. Типы диверсифицированного роста. Диверсификация в родственные отрасли (связанная диверсификация) и преимущества стратегического соответствия видов деятельности предприятия. Несвязанная диверсификация, преимущества и недостатки конгломератов. Слияния и поглощения как метод интеграции и диверсификации. Стратегии сокращения.

Диверсификация (от лат. diversificatio — изменение, разнообразие) в стратегическом менеджменте означает проникновение организаций в новые для себя отрасли. Диверсифицированный рост – это выход компании за рамки отрасли, освоение нового вида бизнеса. Целесообразен, когда отрасль не дает фирме возможности для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами отрасли значительно привлекательнее.

Выделяют мотивы наступательного и оборонительного характера, которыми руководствуются менеджеры, принимая решения о диверсификации. К мотивам наступательного характера, в основе которых лежит поиск дополнительной выгоды, относятся защита от конъюнктурных рисков, использование избыточных ресурсов и утилизация отходов, вхождение в высокорентабельные отрасли, использование эффекта синергии от сочетания различных видов деятельности. К мотивам оборонительного характера, связанным с предотвращением потерь, относятся экономические угрозы, коммерческие опасности, политические и правовые причины, а также необходимость улучшения имиджа организации.


Преимущество диверсификации в том, что ситуация рассматривается как получение исключительных рыночных возможностей. Это характерно для быстрорастущего рынка, на котором снижается накал конкурентной борьбы. Активно действующий участник рынка получает реальную возможность доминировать на таком рынке и получать более высокую прибыль. Стратегия будет успешной, когда имеется соответствие между рыночными возможностями и ресурсами и характеристиками самой компании.

Диверсификация рассматривается как средство, компенсирующее низкий потенциал роста. Компании, действующие на зрелых рынках, часто не могут расти, не занимаясь многими видами бизнеса.

Проведение диверсификации осуществляется часто с целью создать более стабильный поток денежных поступлений. Компании с более стабильными поступлениями имеют более низкие расходы и при прочих равных условиях более высокую норму прибыли. Однако, видов бизнеса, где потоки поступлений связаны друг с другом обратной связью, немного и они требуют совершенно различных подходов к управлению ими.

Диверсификация может стать средством для индивидуальных инвесторов из числа акционеров уйти от двойного налогообложения (корпоративной прибыли и дохода инвестора) за счет реинвестирования прибыли корпорации в новые виды бизнеса. Однако, во многих случаях затраты на выход в новый бизнес существенно превышают выгоды от сэкономленных налогов.


Диверсификация – средство получения выгоды от синергии, возникающей между видами бизнеса или между отдельным бизнесом и корпоративной родительской структурой. Синергия – это дополнительные преимущества, получаемые из-за того, что бизнес-единицы действуют в рамках одной и той же корпорации. Она может повысить поступления или снизить издержки за счет наличия общих ресурсов или переноса опыта из одной бизнес-единицы в другую.

Для организации освоение новых видов деятельности сопровождается высоким риском, связанным с недостаточным опытом работы в новой для себя отрасли и на новом рынке. Поэтому решение о диверсификации должно приниматься на основе тщательного анализа. Существуют некоторые общие критерии, которые рекомендуется учитывать при выборе направлений и объектов диверсификации:

Критерий привлекательности. Отрасль, в которую целесообразно осуществлять диверсификацию, должна быть привлекательной с точки зрения возможностей подучения долгосрочной рентабельности.

Критерий «затраты на вхождение». Затраты, связанные с вхождением в новую отрасль, не должны быть слишком высоки, чтобы фирма могла получить требуемую величину нормы прибыли.

Критерий дополнительных выгод. Включаемый в портфель организации новый вид деятельности должен создавать условия для дополнительного конкурентного преимущества или развития существующих конкурентных преимуществ.

Выделяют шесть стратегий диверсификации:

1. Стратегии вхождения в новую отрасль – поглощение, «с нуля», совместное предприятие.

2. Стратегии диверсификации в родственные отрасли.

3. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.

4. Стратегии свертывания и ликвидации.

5. Стратегии реструктурирования, восстановления и экономии.

6. Стратегии многонациональной диверсификации.

Вхождение в новую отрасльможет протекать в одной из трех форм — поглощение, создание новой компании или совместного предприятия. Поглощение уже существующей фирмы является наиболее популярным способом и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок. Это – способ преодоления таких барьеров как технологическое отставание, необходимость налаживания связей с поставщиками, обеспечение эффективного объема производства, доступ к каналам сбыта.

Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Вновь созданная фирма должна не только преодолеть входные барьеры, но и осуществлять инвестиции в новые производственные мощности, поиск поставщиков, найм и обучение персонала и т.д. Этот путь наиболее привлекателен, когда для этого имеется достаточно времени; фирмы-конкуренты не реагируют на попытки новичка завоевать рынок; это дешевле, чем покупка другой компании; фирма уже располагает необходимым для эффективного функционирования опытом; создание новых мощностей не приведет к дисбалансу спроса и предложения в отрасли; целевая отрасль состоит из относительно небольших фирм.

Создание совместных предприятий может дать полезный эффект в нескольких ситуациях, Это – хороший способ делать то, что рискованно или неэкономично делать в одиночку. Они удобны, когда объединение ресурсов двух или более независимых организаций создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами. Иногда совместные предприятия с иностранными партнерами являются единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные политические интересы и культурные барьеры. СП – это одна из форм международных стратегических альянсов.

Диверсификация в родственные отрасли (связанная диверсификация)основана на использовании преимуществ стратегического соответствия новых видов деятельности.

Рыночное соответствиевозникает, когда продукция используется одними и теми же потребителями, распределяется через общие дилерские и розничные сети или ее маркетинг и продвижение на рынок осуществляются аналогичными методами. Производственное соответствиепредполагает использование производственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или в сфере делового администрирования. Управленческое соответствие возникает, когда различные производственные звенья имеют схожие проблемы в организации производства, управлении персоналом или в области технологии, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому.

Конкурентное преимущество, достигнутое при учете стратегического соответствия в близких сферах бизнеса, дает дополнительный потенциал по сравнению с индивидуальным производством. Дополнительный источник конкурентного преимущества разрешает при родственной диверсификации иметь эффект 2+2=5 по доходности акций.

Стратегии родственной диверсификации:

§ Концентрическая диверсификация– создание новых производств, совпадающих с профилем предприятия.

§ Горизонтальная диверсификация– освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но представляющих интерес для традиционных потребителей.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются:

  • Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно (хлебопекарня покупает изготовителя крекера и соленых палочек);
  • Использование родственных технологий (производитель сельскохозяйственных семян и удобрений начинает поставлять химикаты против насекомых)
  • Передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой 9производитель гамбургеров покупает сеть мексиканских закусочных);
  • Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту/услуге (производители шин приобретают станцию техобслуживания автомобилей);
  • Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности (канал кабельного телевидения приобретает кинокомпанию для трансляции основной программы).

К числу недостатков связанной диверсификации следует отнести трудности, связанные с выявлением и использованием эффекта синергии и уменьшение стратегической гибкости организации.

Диверсификация в неродственные отраслиоснована на вхождении в несвязанные отрасли с хорошими возможностями для получения прибыли (конгломератная стратегия).При диверсификации в неродственные отрасли компания может распределить финансовые риски по многим направлениям, вложить средства в любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также стабилизировать свои доходы за счет участия в отраслях с различной цикличностью развития; использование отношений стратегического соответствия отходит на второй план. На практике не получено убедительных доказательств того, что широко диверсифицированные компании более устойчивы в периоды экономических спадов, чем менее диверсифицированные фирмы.

Несвязанная диверсификация основывается на финансовом подходе к управлению рыночной стоимостью компании, вопросы стратегического характера отодвигаются на второй план. Часто компании, проводящие непрофильную диверсификацию, ориентируются на возможности получения быстрой финансовой отдачи и осуществляют с целью приобретений поиск таких компаний, чья стоимость занижена (впоследствии возможно продать ее по более высокой цене), компаний, испытывающих финансовые затруднения (их деятельность перестраивается за счет финансовых ресурсов материнской компании и управленческих ноу-хау); компаний, имеющих большие возможности для роста, но лишенные возможностей инвестирования.

Недостатки диверсификации в неродственные отрасли:

· сложность управления широко диверсифицированной корпорацией

Источник: helpiks.org

Стратегия проникновения на рынок

Относится к стратегиям концентрированного роста и рекомендуется Ансоффом в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию проникновения на рынок, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках. Суть стратегии проникновения: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров компании на рынке. При реализации такой стратегии компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.

Стратегия проникновения на рынок относится к высокозатратным стратегиям (так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен).

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял 5 основных условий для успешной реализации стратегии проникновения на рынок:

Условие реализации стратегии Описание
Условие 1 Существующий товар не достиг своего предела покрытия рынка — имеет источники роста с точки зрения дистрибуции и охвата целевой аудитории.
Условие 2 Доля существующих потребителей может быть увеличена.
Условие 3 Есть возможность захвата доли рынка у других игроков за счет наличия конкурентного преимущества товара компании.
Условие 4 Существует экономия от масштаба.
Условие 5 Компания имеет возможности к высокому уровня инвестиций.

Тактические решения стратегии проникновения

Решения, которые активно внедряются специалистами по маркетингу при выборе стратегии проникновения на рынок направлены на быстрый захват рынка и масштабную экспансию. При работе с целевой аудиторией необходимо повышать ее лояльность и мотивировать текущих потребителей покупать товар компании чаще, придумывать новые условия и ситуации использования продукта с целью достичь максимального 100% охвата рынка.

В работе с ценообразованием продукта предприятию рекомендуется внедрять ценовые акции, поддерживающие лояльность потребителей и постепенно повышать цены в рамках ценовой эластичности. А при планировании стратегии дистрибуции и распределения товара ставить цель максимального охвата существующих каналов распределения и активно использовать акции для сбытовых сетей, посредников.

Ассортиментная стратегия при проникновении на рынок может включать следующие решения: промо-спайки, промо-предложения на текущий продукт для сохранения его актуальности на рынке; постоянное совершенствование и улучшение воспринимаемого качества товара.

При продвижении товара компания должна стремиться инвестировать в построение прочной связи с целевой аудиторией; в снижение переключения на товары-конкурентов; в построение лояльности. Таких результатов можно добиться за счет развития рекомендаций и отзывов о продукте, за счет развития значимых отличий на уровне продукта, с помощью промо-акции, направленных на рост лояльности к бренду и частоты использования.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка является стратегией экстенсивного роста и предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом.

Новые рынки – новые географические рынки или новые целевые сегменты потребителей. В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии:

Условие реализации стратегии Описание
Условие 1 Компания очень успешна в существующей деятельности и может распространить свой успешный опыт на новые рынки: у компании существует уникальный товар, уникальная технология, уникальная форма построения и ведения бизнеса и т.п.
Условие 2 Новые рынки не насыщены, имеют низкие входные барьеры; на новых рынках существует неудовлетворенный спрос в области, в которой успешная компания.
Условие 3 Новые рынки имеют высокие темпы роста.
Условие 4 Компания обладает дополнительным капиталом для развития и закрепления компании на новых рынках.

Тактические решения стратегии развития рынка

При работе с целевой аудиторией компания должна стремится увеличивать осведомленность товара и количество пробных покупок, формировать положительное отношение к бренду. А, устанавливая цены, использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ, готовности потребителя платить высокую цену за товара. В случае отсутствия уникальных атрибутов товара компания должна использовать стратегию средней цены.

Усилия дистрибуционной политики в стратегии развития рынка направлены на построение дистрибуции в ключевом канале продаж, а ассортиментная стратегия заключается в адаптации товара под потребности рынка и выпуск продуктов, стимулирующих пробную покупку. Например, компания может предлагать новые условия, дополнительный сервис, использовать более экономичную или дорогую упаковку.

Продвижение при выборе стратегии развития рынка должно быть сосредоточено на росте осведомленности о товаре на новом рынке (среди новой целевой группы). Рекомендуется использоваться высоко охватные медиа с низкой стоимостью размещения. Если товар компании обладает выраженным конкурентным преимуществом, то одновременно с построением знания доносится одно значимое конкурентное преимущество товара. Рекламная компания должна носить информационно-образовательный характер. Промо-акции должны быть направлены на стимулирование пробной покупки. Выгодно проводить акции для каналов распределения, облегчающие построение дистрибуции и уровня заметности на новом рынке.

Стратегия развития товара

Стратегия развития продукта предполагает реализацию новых товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой стратегии интенсивного роста потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании. Основной источник роста доходов и прибыли в стратегии развития товара – расширение товарных линий бренда и выход в новые потребительские сегменты. Например, вкусовое расширение на существующем рынке или выпуск не только стиральных порошков, но и средств для очищения духовок и варочных поверхностей.

Виды новых товаров:

  • усовершенствованные товары или товары нового поколения
  • товары в новой упаковке
  • товары в новом объеме
  • абсолютные новинки от бренда

В стратегии развития товара важно максимально исключить каннибализацию текущего ассортимента, т.е. переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения. Если все же компания понимает, что новый товар полностью заменит существующий товар, то каннибализация должна быть прибыльной и обеспечивать рост продаж, т.е. новый товар должен быть либо более дорогим, либо продаваться в более высоких объемах, либо быть более рентабельным.

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии интенсивного роста с помощью развития товара:

Условие реализации стратегии Описание
Условие 1 Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов.
Условие 2 Существующие товары находятся на стадии зрелости своего жизненного цикла.
Условие 3 Ужесточение конкуренции со стороны ключевых конкурентов.
Условие 4 Компания начинает новые виды деятельности для которых нужен новый товар.

Тактические решения стратегии развития товара

При работе с целевой аудиторией все усилия компании должны быть направлены на знакомство с новым товаром, формирование культуры использования товара, формирование пробных покупок. При установлении цен компании рекомендуется использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ или стратегию низких цен для достижения максимального охвата аудитории новым продуктом.

Стратегия распределения товара должна быть направлена на построение дистрибуции в ключевом канале продаж рынка. А ассортиментная стратегия должа концентрировать свои проекты на промо-предложениях для стимулирования пробных покупок, кросс-промо с текущим ассортиментом.

В продвижении товара компания должна стремиться увеличивать знание по новым вариациям товара, в рекламных сообщениях делать акцент на преимуществах товара, проводить акции для каналов продаж для построения дистрибуции новых продуктов; акции для потребителей с целью совершения пробных покупок.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсифицированного роста предполагает разработку новых товаров для новых рынков. Данная стратегия является самой рискованной из предложенных стратегия роста. Причины выбора стратегии диверсификации — распределить риски компании между разными сферами бизнеса (в случае, если один вид бизнеса будет не успешным, второй обеспечит компании рост) или уйти с существующих рынков, которые имеют отрицательные темпы роста и низкую норму прибыли.

Компания при выборе стратегии диверсификации должна иметь возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для развития нового бизнеса.

Подготовлено с использованием источников:
1.Ansoff, H.I.; «Strategies for Diversification»; Harvard Business Review; September-October 1957.
2.Buskirk, Bruce D. and Popper, Edward D.; «Growth Strategies for High Tech Firms»; The Graziadio Business Report; Spring 1998.

Источник: PowerBranding.ru

Автор: Анатолий Фeдopoвич Kрюкoв, доктор экономических наук, руководитель кафедры организации производства и управления на предприятиях АПК Красноярского государственного университета.

 

Для рассмотрения маркетинговых стратегий роста в данной публикации воспользуемся их классификацией, разработанной профессором Виханским. Им дается более расширенная классификация в сравнении с предложенной П. Диксоном. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями. Диксон кроме стратегий роста выделяет портфельные и конкурентные стратегии.

По классификации Виханского, первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

 

Стратегиями первой группы являются:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

 

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

 

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

 

3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

  • стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. Новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы;
  • стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта;
  • стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

 

4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

 

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

 

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая.

Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей).

В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

 

Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:

  1. выяснение текущей стратегии;
  2. анализ портфеля продукции;
  3. набор стратегий развития организации;
  4. оценка выбранной стратегии.

 

Выяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения о будущем без четкого представления о том, в каком состоянии находится организация. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии.

Один из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикландом. Они считают, что существует пять факторов как внешней, так и внутренней среды, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. К ним относятся следующие.

 

Внешние факторы:

  • размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность продукции;
  • общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;
  • структура и направленность ее деятельности за последний период;
  • возможности, на которые она была ориентирована в последнее время;
  • отношение к внешним угрозам.

 

Внутренние факторы:

  • цели организации;
  • критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
  • отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
  • уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
  • стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР).

 

Источник: www.elitarium.ru


Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock
detector